4조 엘리펀트조 경영학부 박연홍 경제통상학부 전보름 아동학부 김나래

Presentation on theme: "4조 엘리펀트조 경영학부 박연홍 경제통상학부 전보름 아동학부 김나래"— Presentation transcript:

1 4조 엘리펀트조 2009034062 경영학부 박연홍 2007033210 경제통상학부 전보름 2009101013 아동학부 김나래
경영조직론 4장 조직설계의 기본요소 4조 엘리펀트조 경영학부 박연홍 경제통상학부 전보름 아동학부 김나래

2 목차 ⅰ. 조직설계의 기초 개념 ⅱ. 분할과 통합, 그리고 권한관계 - 질의응답Q/A 조직설계의 의미와 필요성
조직설계의 두 차원 : 과업구조 설계와 부서의 설계 ⅱ. 분할과 통합, 그리고 권한관계 분업화 통합화 분권화 - 질의응답Q/A

3 조직구조(organizational structure)
ⅰ. 조직설계의 기초 개념 1. 조직설계의 의미와 필요성 조직구조(organizational structure) 과업들이 분리되고 분리된 과업들이 연결되고 과업의 집단들이 모여서 부서를 이루고 부서들끼리 연결된 상태

4 조직구조의 필요성? 조직설계 → 조직의 유효성 (구성원들의 사기부여, 인간관계, 업무성과)이 좌우됨.
조직구조는 조직구성원의 행동을 좌지우지하는 막강한 역할 ▣ 조직구조 역할 분업화(division of labor) 조정과 통합(integration) 구성원 의사결정과 행동의 통제(control) ▣ 조직구조 역할 분업화(division of labor조정과 통합(integration): 나누어진 각 부문들은 역할, 목표, 행동방식 면에서 서로 구별되고, 차이를 갖게 되는데 조직의 구조는 이들을 한 목표를 향해 통합 시키는 도구로 사용된다. 구성원 의사결정과 행동의 통제(decision making and control): 조직이 목표 를 완성하려면 구성원들이 의사결정을 하고 실천해야 하는데 그 결정권한을 지위에 따라 배분해 주고 그들의 결정행동을 통제, 조정하는 역할을 조직구조가 한다.

5

6 2. 조직설계의 두 차원: 과업구조 설계와 부서의 설계
과업의 설계: 기본적 과업구조의 설계 개인별 과업단위의 설계 차원 과업을 분화, 할당, 연결 부서의 설계: 상위조직구조(superstructure)의 설계 과업 단위들의 묶음/분류 보고, 지휘, 관리체계

7 ⅱ. 분할과 통합, 그리고 권한관계 조직의 모양에 따라 조직의 효율성이 좌우 ▣ 조직의 설계요소 업무할당(개인, 부서)
위계(부서간, 개인간) : 의사결정 권한 배분 위계간 지시와 보고체계 개인간, 부서간 정보교환/조정/통합을 위한 장치 ▶ 조직의 목적과 조직규모, 사용기술과 고객시장 등의 환경요소에 적합하도록 결정 해야함

8 ⅱ. 분할과 통합, 그리고 권한관계 1. 분업화 : 과업의 분할 2. 통합화 : 분할된 과업의 통합과 조정 3. 분권화 : 통제와 결정권의 위임

9 1. 분업화 과업의 분할

10 Ⅰ. 수평적 분업과 수직적 분업 분업? 하나의 노동과정을 여러 부분으로 나누어 각 부분을 개인이나 개별집단이 각각 수행하는 것

11 Ⅰ. 수평적 분업과 수직적 분업 ▶ 수평적 분업 ▶ 수직적 분업 일의 성격에 따라 여러 개의 단위로 나누는 것.
분업화 정도가 높을수록 전문화, 반복적 업무 ex) 자동차 조립생산 ▶ 수직적 분업 관리의 수준에 따라 여러 층을 나누는 것. 관리(계획, 감독)와 실천(실무, 실행)을 분리 다양한 관리업무들 자체의 분할 : 구매 감독, 시설설비 감독, 기계수리 감독 ① 계획ㆍ관리ㆍ감독업무와 실행업무의 분리 : 대리, 과장, 차장, 부장 ◉ 대학교수의 강의과업은 수직적 분업화가 거의 없다. 교수 혼자서 강의교재, 강의일정, 강의방법 등을 결정하고 계획할 뿐 아니라 그 실천(강의행동)도 담당하고 스스로 감독까지 ◉ 수직적 분업화는 감소 : 권한위임, 관리층 감소 ② 다양한 관리업무들 자체의 분할 : 구매 감독, 시설설비 감독, 기계수리 감독

12 Ⅰ. 수평적 분업과 수직적 분업 ▶ 수평적 분업과 수직적 분업의 상호관련성 서로 독립적인 관계
대규모 회사는 수평적 분업화, 수직적으로도 분업화

13 Ⅱ. 분업화, 어느 정도? 부서에 따라 지위계층에 따라 기술에 따라 ▶ 손쉬운 반복기술이면 분업화
분업화 영향 요인 부서에 따라 지위계층에 따라 기술에 따라 ▶ 손쉬운 반복기술이면 분업화 ▶ 전문적 기술이면 덜 분업화

14 Ⅱ. 분업화, 어느 정도? 분업화의 한계점 작업방법을 고정화(표준화) 계속 반복
연결비용(경제적 비용, 갈등, 커뮤니케이션, 일의 지연)

15 Ⅱ. 분업화, 어느 정도? 분화의 비용 경제적 비용 연결의 지연 연결의 혼돈 부서간 갈등 소극적 태도

16 Ⅱ. 분업화, 어느 정도? 적정 분업화 수준

17 Adam Smith 국부론 The wealth of nations 분업화

18 Adam Smith 국부론(The wealth of nations)
생산량을 증대해 한 국가를 부유하게 하는 가장 중요한 요인을 분업이라고 강조 분업 전 인 당 10개 분업 후 명이 48,000개 1776년 아담 스미스는 그의 저서 '국부론(The wealth of nations)'에서 분업의 장점을 주장하였다. 그는 핀을 만드는 모든 공정을 혼자서 처음부터 끝까지 하면 하루에 1인당 10개 정도의 핀을 만들 수 있는데 비하여, 10여 명이 핀작업을 분화하고 전문화하여 작업을 하면 하루에 핀을 무려 48,000개나 만들 수 있다고 하면서 최초의 분업의 중요성을 강조하였다.

19 Adam Smith 의 분업화 분업이 생산성을 높이는 이유 제품의 생산 과정이 단순해져 노동자의 숙련도가 향상
이동시간이 단축되어 작업 수행이 빨라짐 작업이 단순해져 기계가 발명되거나 개량되는 가능성이 커짐

20 Adam Smith 의 분업화 무역이론으로의 발전 절대우위론? 생산비가 타국에 비해 절대적으로 적은 상품의 생산에 각각 특화하여 교역하면 양국 모두에게 이익이 발생한다.

21 Adam Smith 의 분업화 절대우위론에 따라 A국은 밀 생산에 특화. B국은 쌀 생산에 특화. 두 나라 모두 무역이익 발생
A국 국민이 7명, B국 국민이 9명이며, A국과 B국이 모두 쌀과 밀을 1단위씩 생산하고 있다고 하자. 쌀 1단위 생산에 필요한 노동자는 A국이 5명, B국은 3명이고, 밀 1단위 생산에 필요한 노동자는 A국이 2명, B국은 6명이라고 한다.    절대우위론에 따르면 A국은 밀 생산에 특화하고, B국은 쌀 생산에 특화한다. A국은 밀 생산에 7명을 전부 투입해 3.5(=7/2)단위의 밀을 생산하고, B국은 쌀 생산에 9명을 투입해 3(=9/3)단위의 쌀을 생산한다. 특화 이후 A국과 B국이 쌀과 밀 1단위를 서로 교환하면 A국은 특화 전에 비해 1.5단위 밀을 더 가지게 되었고, B국은 1단위 쌀을 더 가지게 되었다. 양 국가 모두 이득을 얻은 것이다. 리카도-비교우위론

22 Adam Smith 의 분업화 국내분업의 원리를 국제간에 적용 국제분업의 원리에 의하여 무역이익의 발생 근거를 제시
외국에서 어떤 재화를 자국보다 유리하게 생산할 수 있다면 이를 수입, 자국이 외국에 비하여 저렴하게 생산할 수 있는 상품을 수출한다면 무역상의 이익을 누릴 수 있다고 주장

23 Adam Smith 의 분업화 수직적 국제 분업: 은 기술과 숙련 노동, 자본을 보유한 선진국에서 공산품의 생산을 담당하고, 개발도상국 등에서는 원자재등 1차 상품를 제공하는 방식으로 이루어진 국제 분업 체제를 말한다 수평적 국제분업: 선진공업국간에 동질적이고 동일한 기술수준의 공업제품을 각기 분담 생산해 교환하는 형식의 분업체제를 말한다. 국내에서도 동질·동업종에서의 수평적 분업이 있다.

24 2. 통합화 분할된 과업의 통합과 조정 안녕하십니까? 다음 발표를 맡은 경영학부 09학번 박연홍입니다
2. 통합화 분할된 과업의 통합과 조정 안녕하십니까? 다음 발표를 맡은 경영학부 09학번 박연홍입니다 두번째로 소개드릴 것은 통합화 입니다. 통합화란 분할된 과업의 통합과 조정을 말하는 것입니다. 분업화를 통해 이뤄진 분리된 작업집단의 작업결과가 합해져야 조직목표가 완수됩니다. 이 때문에 이들을 다시 연결시키고 통합해야 할 문제가 대두됬는데 각 기능과 부문간의 협동을 꾀하고 상호 연결시키는 것을 통합화라고 합니다.

25 - 수평적 통합 : 과업들 간의 조정(coordination) - 수직적 통합 : 계획, 실행, 피드백, 지시보고가 원활 ▣ 통합방법 공식화: 공식과 규정을 미리 만들어 그대로 따르게 함 표준화: 공식과 규정의 내용을 동일하게 통일 상호조정: 당사자들이 상호 소통하면서 조정 수평적 통합이 잘 되었다는 말은 조직의 분업화된 과업간의 조정이 잘되며 시너지를 창출하고 역할을 맡은 자들 간에 응집성이 높다는 의미입니다. 수직적 통합이란 수직적으로 분화된 역할 사이에 계획된 대로 실행이 되고 실행결과가 계획을 맡은자에게 피드백이 잘되며 지시보고가 원활하다는 의미입니다. 통합방법으로는 공식화, 표준화, 상호 조정이 있는데 이제 그것에 대해 자세히 알아보겠습니다.

26 Ⅰ.공식화 업무의 방식과 절차를 규정화 공식화(formalization) : 과업의 수행절차, 수행방법
그리고 작업결과 등에 대해 사전에 ‘기준’을 정해놓음 ▶ 문서화ㆍ규정화가 공식화인가? 공식이 얼마나 많은 지와 얼마나 지키는지는 별개의 문제 공식화란 업무의 방식과 절차를 규정화하는 것으로 과업의 수행절차, 수행방법 그리고 작업결과 등에 대해 사전에 ‘기준’을 정해놓는 것을 말합니다 지침과 규정이 많고 절차가 문서화 되었다고 해서 그 조직이 무조건 공식화된 조직이라고 취급해선 안됩니다. 규정과 법적 규제가 많으면서도 실제 업무를 처리할 때 이를 무시한 채 자의적으로 혹은 현실적으로 접근한다면 공식화된 조직이라 말할 수 없습니다. 반대로 공식화가 덜된 조직의 통제가 법과 규제가 철저하게 마련된 조직보다 우수할 때도 많습니다. 공식이 얼마나 많은 지와 얼마나 지키는지는 별개의 문제입니다.

27 Ⅰ.공식화 공식화의 긍정적인 면 조정활동을 촉진시킨다. 조직 행동의 예측 가능성이 증대된다. 평가의 공정성을 확보할 수 있다.
관리비용이 절감된다. 공식화의 긍정적인 면입니다. (슬라이드 읽기)

28 Ⅰ.공식화 지나친 공식화의 한계점 융통성 감소 비인간화, 인간소외 창의성 감소 지나친 공식화의 한계점을 살펴보겠습니다.
첫번째로 상황변화시 융통성 발휘 한계로 『규칙을 위한 규칙』이 되는 문제가 발생할 수 있다. 두번째로 구성원 재량권 한계로 구성원의 행동이 기계적으로 되고, 변화를 피하게 된다. 세번째로 구성원의 창의성 발휘를 제한하여 사기저하, 소외감, 비공식적 의사소통이 줄어들고 작업자끼리의 관계도 비인간화 될 수 있습니다.

29 도요타의 공식화 사례 분석 도요타의 공식화 사례를 한번 살펴보겠습니다.

30 공식화 도요타는 공식화가 매우 발달, 도요타가 세계적인 기업이 될 수 있었던 가장 큰 이유. 문서화된 절차(업무처리 방법의 표준화)의 선순환 업무처리 표준 표준절차 강요 표준보다 나은 방법 개정 절차 도요타는 공식화가 매우 발달하였습니다. 이것이 도요타가 세계적인 기업이 될 수 있었던 가장 큰 이유입니다. 문서화된 절차(업무처리 방법의 표준화)의 선순환구조를 이렇게 볼 수 있습니다. 도요타의 공식화에 대한 상태는 수 만개의 사내규정, 명확한 업무구성표, 체계적인 문서관리를 통해 엿볼 수 있습니다. 도요타의 공식화에 대한 상태는 수 만개의 사내규정, 명확한 업무구성표, 체계적인 문서관리를 통해 엿볼 수 있음

31 ■ 도요타의 사내규정 1948년 ‘문서취급규정’이 마련된 이래 매년 개정을 거쳐 현재는 수 만개의 규정이 존재, 도요타의 관리자는 600쪽 이상의 문서를 읽지 않으면 업무 불가능 도요타의 사내 규정입니다. 1948년 ‘문서취급규정’이 마련된 이래 매년 개정을 거쳐 현재는 수 만개의 규정이 존재하며 도요타의 관리자는 600쪽 이상의 문서를 읽지 않으면 업무 불가능합니다. 그림에도 보시다시피 많은 규정이 존재하고 있습니다. < 도요타 사내규정 중 일부 >

32 ■ 도요타의 업무구성표 업무구성표를 통해 사무관리의 효율화, 데이터 관리의 표준화 등의 효과를 거둠
도요타의 업무구성표 입니다. 업무구성표를 통해 사무관리의 효율화, 데이터 관리의 표준화 등의 효과를 거두고 있으며 이러한 공식화가 있었기에 도요타는 바람직한 경영사상의 연속성을 확보하고, 끊임없는 개선(카이젠)을 통해 세계적인 자동차 제조업체가 될 수 있었습니다. 여기서 카이젠이란 뜻은 제조업 부문에서 쓰이는 개선의 다른 표현으로 공장 작업자들이 중심이 되어 수행하는 소위 아래로부터(bottom-up) 시작되는 활동입니다.  카이젠은 위에서 내린 명령대로 따르는 것이 아니라 작업자 스스로가 지혜를 내어 변화를 이끌어 가는 것이 특징입니다 이러한 공식화가 있었기에 도요타는 바람직한 경영사상의 연속성 확보하고, 끊임없는 개선(카이젠)을 통해 세계적 자동차제조업체가 될 수 있었음.

33 GE의 공식화 사례 분석 다음으로 GE의 공식화 사례도 한번 살펴보겠습니다.

34 공식화 GE는 지나친 공식화를 경계 하였음 80년대 GE사업영역 문서화,절차를 간소화 매우 넓고 관료제 팽배
하기 위해 ‘타운미팅 제도’를 도입 80년대 GE사업영역 매우 넓고 관료제 팽배 지나치게 형식화된 문서양식 대폭축소!! 지나친 공식화 조직을 경직화시키고 변화를 막는 걸림돌로 인식 80년대 GE의 사업영역은 매우 넓고 관료제는 팽배하였으며 지나치게 문서양식이 형식화 되었습니다. 하지만 이러한 지나친 공식화가 조직을 경직화시키고 변화를 막는 걸림돌로 인식하여 문서화,절차를 간소화하기 위해 ‘타운미팅 제도’를 도입하였습니다.

35 ■ GE의 지나친 문서화 ■ GE의 타운미팅 제도
① 전략회의 보고서 : 하나마나 한 질문들과 판매, 수익, 자본지출 등 무수한 숫자들로 채워진 형식적이고 관계적인 보고서 ② 지출승인 결재절차 : 관련 서류는 17단계나 거쳐야만 했음 GE 문서화와 절차화를 간소화하기 위해 타운미팅 제도 도입 !! ■ GE의 타운미팅 제도 GE의 지나친 문서화에 대해 살펴보면 전략회의 보고서의 경우 하나마나 한 질문들과 판매, 수익, 자본지출 등 무수한 숫자들로 채워진 형식적이고 관계적인 보고서 였으며 지출승인 결재절차의 경우 관련 서류는 17단계나 거쳐야만 했습니다. 이를 간소화하기 위해 타운미팅 제도을 도입하였는데 타운미팅 제도란 직원들은 직위에 관계없이 조직과 업무상 과제들에 대해 대화하고 토론하고 해결방안을 모색하도록 하였으며 이 제도의 시행 결과 보고서 없애기, 불필요한 회의 및 승인과정 제거, 업무절차의 재설계 등의 방안이 나왔습니다 직원들은 직위에 관계없이 조직과 업무상 과제들에 대해 대화하고 토론하고 해결방안을 모색 보고서 없애기, 불필요한 회의 및 승인과정 제거, 업무절차의 재설계

36 Ⅱ.표준화 업무방식과 생산과정의 통일 ▶ 공식화와 표준화는 다른 것인가? 공식화 : 작업방식이 미리 정해졌음
표준화 : 작업자들끼리 유사하게 통일되어 있음 두번째로 표준화입니다. 표준화란 업무방식과 생산과정의 통일을 의미합니다. 공식화와 표준화를 많이 헷갈려하시는데 공식화는 작업방식이 미리 정해진 것을 말하고 표준화는 작업자들끼리 유사하게 통일되어 있는 것을 말합니다. 예를 들면 기업의 채용과정에서 응시자들의 이력서 양식을 만들어 그 칸을 채우도록 했으면 이력서 작성이란 절차는 공식화 되었지만. 양식은 회사마다 다르기 때문에 표준화가 안된 것입니다.

37 Ⅱ.표준화 ▶ 투입물의 표준화 원료, 부품, 작업자의 기술과 자격을 표준화 작업자의 행동을 표준화 : 훈련․교육(making)
산출 과정 ▶ 투입물의 표준화 원료, 부품, 작업자의 기술과 자격을 표준화 작업자의 행동을 표준화 : 훈련․교육(making) 자격자 선발(buying) ▶ 과정의 표준화 행동절차를 사전에 통일 ▶ 산출물의 표준화 제품/서비스의 품질, 모양, 수량 등을 미리 정함 표준화는 세가지로 나눌 수 있습니다.(슬라이드)

38 도입사례 – 포드 & GM 다양한 표준화의 승리 포 드 지 엠 배경
교통의 기본 수단이 마차와 자전거에서 자동차로 전환되는 과도기 1920년초 포드에서 티(T)형 자동차의 개발로 자동차의 표준화 경쟁이 시작됨 초기 GM의 경우 다양한 차종을 보유하여 오히려 시장 점유율 면에서 고전함. 포 드 지 엠 티(T)형이라는 1기종1형식으로 제한 부품 표준화 호환성 확보 작업 세분화 포드의 생산 방식-철저한 표준화 포드의 1라인 1기종 원칙에 대항 → 기본적인 시방을 같게 하여 같은 라인에 여러 기종을 흘러가게 함 시장 니즈의 다양화 충족 가격대별 5기종6형식체제 고객이 표준화와 옵션의 조합 선택가능 차종의 다양화 실현 차종의 다양화를 유지하면서 흐름 작업의 장점을 살림 표준화 사례입니다, GM과 포드는 다양한 표준화를 통해 사업에서 성공하였는데요 (슬라이드 읽기) ☞ 지엠은 다양화와 표준화의 모순 해결의 기본적인 방식 제시

39 [사례: 국제항공운송협회(IATA)] 국제항공운송협회(International Air Transport Association)
국제민간항공업체(ICAO)가 국가가 회원으로 되어있는 국제기구 국제항공운송협회는 순수한 항공사들로 구성된 비정부조직(NGO) 무질서를 우려한 민간 항공업체가 상호 협의에 의해 통일적으로 조율할 것을 목적으로 설립 국제항공운송에 있어서 국가간 이해 관계를 조정하고 각종 절차 및 규정을 표준화 하는 역할 표준운송약관, 항공권, 화물운송장, 대리점과의 표준계약 등의 항공사간에 통일적으로 사용되어야 할 각종 표준방식 설정 가장 중요한 역할: 국제항공운임 책정 기능 행사 무역 부문- 기술, 법률, 재정, 교통 서비스, 기관업무 운임부문- 여객운임, 화물운임, 위탁업무 두번째로 국제 항공운송협회(IATA)의 사례입니다.

40 Ⅲ.작업자 간 상호 조정 당사자간 직접대면 연결핀의 사용 조직의 네트워크화 팀으로 운영
마지막으로 작업자간 상호 조정을 살펴보겠습니다. 상호조정(mutual adjustment) 메커니즘을 알아보면 첫번째로 당사자간 직접대면이 있습니다 당사자들끼리 직접 토의, 조정하거나 공식채널보다 비공식채널의 기회를 더 많이 주고 관련부서들을 동일한 사무실에 배치하고 작은 조직이라면 파티션을 없애는 것을 들 수 있습니다. 두번째로 연결핀의 사용입니다. 연결역할(liaison role) 담당 관리자나 심부름꾼을 배치하고 직접 대면을 주선하거나 회의를 주재하고 인사권까지 주어 사람들을 재배치, 순환시키고 그가 직접 중개자, 연결자로서 심부름을 해 주어도 됩니다. 세번째로 조직의 네트워크화입니다. 이것은 공식적이고 계층적인 피라미드 조직도를 무시하고 매개자를 중심으로 각 기능을 연결시켜 놓은 조직입니다. 분담된 기능을 연결시킬때도 사용하며, 전체 구성원의 아이디어와 창의력을 교류하고 서로 도움을 받아야하기 때문에 모티베이션과 아이디어 상승으로 인한 성과수준도 오릅니다. 네번째 팀으로 운영하는것입니다. 하나로 묶어서 팀으로 만들면 팀원끼리 협조가 이루어 지면서 통합화를 꾀할수 있습니다. 팀내에서 의사결정을 위해 직접 대면하는 경우가 훨씬 많아 상호 연결이 쉬워집니다.

41 3. 분권화 통제와 결정권의 위임

42 Ⅰ 조직의 관리와 통제의 문제 ▶ 주 체 : 누가 관리ㆍ통제를 담당하는가? ▶ 대 상 : 무엇을 관리ㆍ통제하는가?
▶ 대 상 : 무엇을 관리ㆍ통제하는가? ▶ 선택 가능한 관리ㆍ통제방식들 ▶ 조직을 관리ㆍ통제하는 대표적인 방식들

43 Ⅰ 조직의 관리와 통제의 문제 ▶ 주 체 : 누가 관리ㆍ통제를 담당하는가? 상급자(경영자, 팀장) 자기통제
전문 감독자(조정팀 혹은 감사, 감독기관) 정보기술(자동적 통제) ▶ 대 상 : 무엇을 관리ㆍ통제하는가? 전략적 통제(strategic control) 운영통제(operational control) ▶ 대 상 : 무엇을 관리ㆍ통제하는가? - 전략적 통제(strategic control): 조직의 전반적 활동과 장기적 방향, 전략적 자원 활용에 관한 의사결정 행동 - 운영통제(operational control): 과업의 실행에 관련된 지시나 의사결정 행동

44 Ⅰ 조직의 관리와 통제의 문제 ▶ 선택 가능한 관리ㆍ통제방식들 부정적 통제(negative control) : 허가, 보고
긍정적 통제(positive control) : 권장, 전파 공식적 통제 : 미리 정한 규정대로 비공식적 통제 : 대면접촉, 대인관계, 설득, 동의 피드백 통제 : 결과를 보고 시정조치 예방적 통제 : 정보에 의한 예측과 예방활동 ▶ 선택 가능한 관리ㆍ통제방식들 - 부정적 통제(negative control)와 긍정적 통제(positive control): 전자는 승인되지 않은 행동을 하지 못하도록 하려고 상사의 허가를 받게 하거나 계획안과 예산을 미리 보고하여 인허가를 받도록 하는 것이다. 그리고 후자는 조직이 필요한 과업을 촉진하기 위해 교육개발을 지시하거나 기업문화를 수립하여 전파하는 장치를 마련하는 것 등이다. - 공식적 통제와 비공식적 통제: 전자는 직책 임명절차와 포상자 평가기준 처럼 미리 공식적으로 정해진 것에 따라서 하는 통제이다. 하지만 후자는 대면접촉과 대인관계를 통해 설득을 하고 동의를 얻으면서 하는 통제이다. - 피드백 통제와 예방적 통제: 전자는 과거에 발생한 일에 대한 결과를 피드백 받아 시정조치를 요구함으로써 통제하는 것이며 후자는 예측적 성격으로서 정보를 이용하는 방식이다.

45 Ⅰ 조직의 관리와 통제의 문제 ▶ 조직을 관리ㆍ통제하는 대표적인 방식들 개인의 집권적 통제
(personal centralized control) 관료제적 통제(bureaucratic control) 결과통제(output control) 전자적 감시(electronic control) 인적자원관리(HRM control) 문화적 통제(cultural control) ▶ 조직을 관리ㆍ통제하는 대표적인 방식들 - 개인의 집권적 통제(personal centralized control): 리더가 권한을 활용하여 구성원의 활동을 직접 감독하고 보상과 처벌로 통제 - 관료제적 통제(bureaucratic control): 공식화된 방법과 규정, 절차와 규칙, 그리고 의사결정 전결권 등을 미리 정하여 이를 바탕으로 예산을 통제하고 과업수행 범위와 절차를 통제하거나 규정에 순응하는 정도에 따라 보상과 처벌을 적용하여 통제 - 결과통제(output control): 산출물이 약속대로 이루어졌는지를 평가하고 이에 대한 보상과 처벌로써 통제 - 전자적 감시(electronic control): 정보통신기술에 의해 원격으로 기록ㆍ평가되는 작업량과 품질을 상호 비교하여 인사고과를 실시하고 보상과 처벌을 함으로써 통제 - 인적자원관리(HRM control): 상급자가 원하는 인재를 선발하고 원하는 교육훈련을 시켜 조직에의 적응여부를 평가하여 보상ㆍ처벌함으로써 통제 - 문화적 통제(cultural control): 조직목표와 개인목표의 조화와 통합을 추구함으로써 개인경력을 개발시키고 자율권을 주면서 집단에의 동조와 조직에의 헌신을 유도함으로써 통제

46 Ⅱ. 통제권과 의사결정권의 하향위임 ▶ 수직적 분권화 의사결정권을 지위계층상 위에서 아래로 위임 ▶ 수평적 분권화
타부서 혹은 다른 전문가에게 위임

47 Ⅱ. 통제권과 의사결정권의 하향위임 ▶ 집권화의 장점과 필요성 분리된 부서 연결․조정 원활한 의사소통과 업무지연 방지
강력한 리더십 일사 분란한 업무처리

48 Ⅱ. 통제권과 의사결정권의 하향위임 ▶ 분권화의 장점과 필요성 관리능력의 한계 외부상황에 적절․신속하게 대처
책임회피, 사기저하 등의 부작용 방지 아이디어나 창의성 발휘 기회

49 Ⅱ. 통제권과 의사결정권의 하향위임 ▶ 분권화ㆍ집권화 결정요인 ▶ 분권화ㆍ집권화의 수준 측정방법 의사결정과정,전결권, 결정권
ㆍ책임자: 최고책임자의 태도 ㆍ사용기술: 기술수준과 복잡성 ㆍ환경변화: 변화속도 ㆍ담당자 능력: 작업자의 능력 ▶ 분권화ㆍ집권화의 수준을 결정하는 요인들 - 책임자의 가치관: 분권화는 지배권력과 직결되는 것이기 때문에 상급자, 또는 부서나 조직의 리더의 태도와 가치관이 가장 큰 결정변수이다. - 사용기술의 복잡성: 조직이 사용하는 기술이 복잡하고 고난도의 첨단기술이라면 상급자의 통제범위를 벗어나는 것이 많기 때문에 결정권은 실무자 가까운 곳으로 위임될 것이다. - 환경변화 정도: 상황(환경)이 가변적이고 급변하면 경력이 많거나 노하우를 많이 가진 상급자도 생소한 경우가 많기 때문에 모두를 관리할 수 없어 현장으로의 위임이 필요하다. - 실무자 능력: 작업이 전문화되었거나 실무자의 훈련․경력이 많아서 잘할 수 있다면 그만큼 결정권은 현장 실무자에게 위임될 것이다. ▶ 분권화ㆍ집권화의 수준 측정방법 의사결정과정 전결권, 결정권

50 Ⅲ. 조직위계의 의미와 역할 위계(位階: hierarchy)란? 조직 구성원 간에 정보와 지식, 권한과 책임,
보상과 혜택 등의 측면에서 서로 차별화된 상태 ▣ 왜 차별화 되어야 하는가? 업무의 많고 적음과 어렵고 쉬움이 존재

51 Ⅲ. 조직위계의 의미와 역할 위계의 의미와 특징 - 권한과 책임의 차별화를 위한 직위의 분할 - 위에서 아래로 리더십이 행사됨
- 상층일수록 불확실하고 복잡한 의사결정 - 명령과 통제와 보고의 주요 경로가 됨 - 규모 증가와 시간 경과에 따라 위계 증가됨

52 Ⅲ. 조직위계의 의미와 역할 위계의 필요성 통합과 조정을 담당 필요한 과업을 지시할 권한의 근거 관리의 한계
▶ 조직에서 위계가 필요한 이유 - 관리의 한계 : 수직적 전문화(실행자는 계획자의 지시에 따라) - 분업에 의해 분리된 개인들의 접촉과 커뮤니케이션이 부족한 상황에서 통합과 조정을 담당하는 신분이 필요한데 각 부서는 이들에게 순종해야 통합이 가능하다. - 조직에 필요한 과업을 시키고 규칙을 만들기 위한 근거를 담당한다.

53 Ⅲ. 조직위계의 의미와 역할 ▶ 전통조직에서의 위계관리 증가추세 권한은 위에서 아래로 차별적 배분이 되고
보고는 아래에서 위로 진행됨 권한 연결고리: chain of authority 지휘통일: unity of command 통제범위: span of control 전통조직에서의 위계관리 증가추세 권한은 위에서 아래로 차별적 배분이 되고 보고는 아래에서 위로 진행됨 권한 연결고리: chain of authority -보고는 한 사람에게만 하고 한 사람으로부터만 지시받도록 함(지휘통일: unity of command) - 한 상사가 책임지는 부하의 수에 제한을 둠(통제범위: span of control)

54 Ⅲ. 조직위계의 의미와 역할 ▶ 현대조직에서의 위계관리 감소추세 권한과 명령의 주체는 개인이 아닌 팀과 부서
급한 과업에 관한 한 권한과 책임의 불일치를 허용 권한의 분산과 분권화 추세 명령적 리더십 아닌 전체적 비전에 의존 개방적 커뮤니케이션과 정보의 배분 감독과 규제가 아닌 목표의 합의와 조화에 의존 위계 계층 수를 줄이려는 노력

55 Ⅳ.부하관리에서의 통제범위 ▣ 통제범위(span of control) 란? 한 사람이 통제해야 할 인원수
한 사람이 가지는 책임의 범위 한 부서에 몇 명? → 계층의 수는 몇 개?

56 Ⅳ.부하관리에서의 통제범위 ▣ 통제범위(span of control

57 Ⅳ.부하관리에서의 통제범위 ▶ 통제범위의 축소와 계층 증가의 원인 연결이 필요한 업무 업무가 서로 이질적이고 다양
예외와 새로운 문제가 빈번하게 발생 업무 장소가 물리적으로 분산 능력수준이 낮은 경우 직접 대면과 직접연결이 필요한 경우

58 Ⅳ.부하관리에서의 통제범위 ▶ 통제범위의 확대와 계층 축소의 원인 관리계층의 단축 관료제 잔재인 규정과 절차 사용 감소
의사결정속도의 증가 경영구조 간소화 Empowerment와 권한 위임 팀제 운영의 증가

59 질의응답(Q&A)

60 감사합니다. 직접 토의하면서 조정해 나가는 방식
(3) 작업자 간 상호 조정에 의한 통합 - 통합화를 위해 상호조정이 필요함 - 상호조정은 서로 다른 기능 간, 부서 간, 계층 간의 계속적인 비공식 커뮤니케이션에 의존 ◆ 당사자 간 직접 대면 직접 토의하면서 조정해 나가는 방식 ◆ 연결핀의 사용 - 서로 다른 기능과 기능, 부서와 부서 사이에 연결 역할을 담당 즉 사람들을 재배치 순환 시키면서 통합화를 추진 ◆ 조직의 네트워크 화 집단 간의 수평적인 커뮤니케이션과 의사결정을 위해 공식적이고 계층적인 피라미드 조직도를 무시하고 본사, 최고경영진, 부서장, 팀장 같은 매개자를 중심으로 각 기능을 연결시켜 놓은 조직 ◆ 팀으로 운영 서로 다른 기능과 부서 간에 긴밀한 협조가 필요한 경우, 하나로 묶어서 팀을 만들어 놓으면 팀원끼리 협조가 이루어지면서 통합화를 꾀할 수 있다.