기업성장의 비밀 - 블루오션 외부에서 찾는다-

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1 기업성장의 비밀 - 블루오션 외부에서 찾는다-

2 도요타와 대비되는 일본 자동차의 쌍벽 닛산은 1990년대 후반의 지속적인
시장 점유율 하락과 적자로 심각한 파산 위기에 직면하게 되고 결국 외국인 CEO를 영입하여 활로를 모색하게 된다. 이렇게 될 수밖에 없었던 이유는 환경 변화에 유연하게 대응하지 못했기 때문이다. 한때는 ‘기술의 닛산’으로 알려질 만큼 기술력과 표면적인 인적자원은 우수 했지만 기업에 영향을 주는 고객의 니즈와 시장의변화를 읽지 못했다. 경쟁사와의 기술 격차가 감소하고 있음에도 불구하고 기술력을 강조하였고 고가의 자동차 제작만을 고집하여 시장과 고객으로부터 외면 당하고 말았다. 자력 회생이 불가능했던 닛산은 이런 난관을 타개하기 위해 99년 르노 자동차와 제휴를 맺고 부사장이던 카를로스 곤(Carlos Ghosn)을 데려오게 된다. 곤은 과감한 경영혁신과 개혁을 통해 위기감 부족과 이익 지향성 결여, 고객 경시 등의 잘못된 기업의 조직문화와 관행를 고쳐나갔다. 닛산 자사 관점이 아니라 고객 관점에서 품질과 납기, 비용 수준을 개선하는 등 고객 지향의 혁신 역량을 가다듬었다. 또한‘수익확대’와‘비용 삭감’을 위해 닛산 부활 계획(NRP: Nissan Revival Plan)을 추진하였다. 궁극적으로 닛산이 추구했던 혁신의 목표는 기업의 업의 본질인 고객지향과 수익 창출이었다.

3 강도 높은 경영혁신 결과 닛산은 흑자로 전환되었고 르노와의 제휴 당시 보다 주가는 두 배 이상 상승되었다
강도 높은 경영혁신 결과 닛산은 흑자로 전환되었고 르노와의 제휴 당시 보다 주가는 두 배 이상 상승되었다. 결과적으로 닛산은 다시 도요타와 쌍벽을 이루는 일본 제2위의 자동차 메이커로 복귀하게 되었다. 어려움을 겪는 많은 회사들은 혹독한 구조 조정을 통해 인력을 삭감하고 비용을 줄이는 것에 의해 경영상의 어려움을 극복하고자 노력을 하고 있지만 반드시 그와 같은 노력이 결실을 거두고 있는 것은 아니다. 그러나 닛산의 성공원인은 그러한 뼈를 깍는 노력을 통하여 정성화의 탄력을 얻었다는 것이다. 최근에 닛산에서 출시한 차들은 전과는 달리 고객의 호평에 의해 시장에서 호응을 얻으며 매출 호조를 보이고 있다. 닛산이 성공을 거둘 수 있었던 것은 내부 생산성의 노력도 중요했지만 보다 중요한 것은 시장에서 팔리는’모델을 신속하게 만들어 낼 수 있는 역량을 확보하였기 때문이다. 블루오션에서 강조하는 시장에서의 가치 창조를 외면한 채 기술력과 생산성만을 중시하는 경우 실패할 확률이 크다. 자사 내부의 관점에서 성과를 추구하는 것이 아니라 고객의 관점에서 가치를 창조할 수 있어야 한다. 기업은 시장에서 제대로 평가 받아야 살아 남기 때문이다

4 ■ 기업의 내부생산성을 통한 혁신의 한계 현재 한국기업들은 오랫동안 경영혁신을 통하여 겉으로는 경영 시스템이 상당 수준 선진화되어 경영의 효율성을 통해 경쟁 우위를 확보하는 것이 예전만큼 쉽지는 않게 되었다. 경쟁이 격화되고 글로벌화 됨에 따라 공정 개선을 통한 경쟁 우위를 유지하는 기간도 갈수록 짧아지고 있다. 주요 선진 기업들의 비용 절감 및 생산성 향상 수준은 이미 정점에 달한 것으로 보인다. 따라서 성장이 정체되어 기업들은 신성장 엔진과 동력을 찾기 위한 노력을 강화하고 있는 것이 현실이다. 그러나 이와 같은 노력을 뒷받침하는 이론적인 근거를 찾는 것도 쉽지 않은 현실이다. 이러한 의미에서 최근 각광을 받는 것이 블루오션이다. 신성장 사업 발굴을 위한 전략적 제휴도 확산되며 업종간 컨버전스 현상도 더욱 심화될 것으로 보인다. 국내에서 활로를 찾지 못한 기업들의 해외 진출도 증가 추세에 있다. 이것은 내부만의 생산성 향상노력이 한계에 다다라 외부에서 성장 기회를 발굴해야 할 당위성이 증가하고 있음을 반영하고 있는 것이다. 이런 이유로 혁신의 방향을 외부로 전환하는 일이 시급하다. 운영 효율성 개선을 내부 지향적 혁신이라고 하면 새로운 시장 기회 창출은 외부 지향적 혁신이라 할 수 있다. 외부 지향적 혁신을 통해 경쟁 우위를 확보하고 새로운 성장 동력을 찾는 방안을 강구하지 않으면 안 되는 시점에 와 있는 것이다.

5 ■ 외부 지향적 혁신을 통한 성장의 모색 외부 지향적 혁신은 지금까지 없던 전혀 새로운 시장을 창출하는 것과 기존 시장에서 미처 파악하지 못한 틈새 시장을 발굴하는 두 경우를 생각해 볼 수 있다. 그러나 어떠한 경우든 성장과 혁신의 키는 시장과 고객, 그리고 이를 실천할 수 있는 자사의 역량에서 찾지 않으면 안 된다. 이를 위해서는 다음의 몇 가지 혁신의 방향을 명심하여 노력하면 시장에서 경쟁우위를 유지하고 성장을 할 것이다.

6 ● 종전의 성공경험인 시장의 고정관념에서 탈피하여야 한다.
기업 경영전략의 차별화가 줄어들고 있는 현상이 갈수록 심화되고 있다. 기존 시장의 성공 경험이 공유되고 경쟁사간 벤치마킹을 통해 쉽게 전파됨으로 인해 동업종의 경쟁자들은 대부분 유사한 방식으로 시장 상황을 인식하고 경영전략을 구사하고 있다. 따라서 “너도나도 전략 즉 미투(me too)”전략이 성장전략으로 보편화 되고 있다. 그러나 가장 중요한 경쟁 우위는 경쟁자와의 차별성에서 비롯됨을 명심해야 한다. 기존 경쟁 구도에서 벗어날 때 기업은 진정한 시장에서의 경쟁 우위를 확보할 수가 있는 것이다. 월마트의 창업자인 샘 월튼(Sam Walton)은 자기의 성공경험에 비추어 경쟁 우위를 다음과 같이 강조하고 있다. ‘경영에서 차별화 하기 위해서는 사회적 통념을 무시하라. 만약 모든 사람이 똑같은 방법으로 일하고 있다면 정반대 방향으로 가야 틈새를 찾아낼 기회가 생긴다’고 강조하고 있는 것이다. 그것이 오늘날의 월마트가 탄생한 배경인 것이다.

7 블루오션을 정립한 김위찬, 마보안(Renee Mauborgne) 교수는 90년대 중반부터 가치 혁신(Value Innovation)을 제시하고 있다. 마이클 포터(Michael Porter)와 같은 기존의 전략 이론들은‘주어진 산업 내에서 어떻게 경쟁할 것인가’에 집중하였다. 그러나 가치 혁신은 주어진 경쟁상황을 레드오션이라 하고 이를 벗어나기 위해서는 기존의 틀에서 벗어나 미개척 분야를 발견하여 경쟁이 없는 공생의 관계가 가능한 블루오션을 창조하여야 한다고 주장한다. 경쟁이 치열한 레드오션 시장에서의 경쟁은 경쟁우위의 요소가 인풋삭감이 주요한 것이기 때문에 승산도 작고 경쟁에서 이긴다고 해도 기대 이익이 높지 않기 때문이다. 세계적 경영석학인 톰 피터스(Tom Peters)도 기존의 시장 확보가 아니라 새로운 시장 창출에 역점을 두어야 한다고 주장한다. 이러한 이유로 이와 같은 성장전략이 블루오션이라는 개념으로 소개되고 있는 것이다. 레드오션은 바로 현재의 모든 산업을 의미한다. 기존 산업에서의 시장점유율과 수익,매출에 집착하게 되면 전통적인 전략 논리에서 빠져 나오지 못한다.

8 경쟁이 치열해지면서 시장은 경쟁이라는 붉은 피로 물들게 된다
경쟁이 치열해지면서 시장은 경쟁이라는 붉은 피로 물들게 된다. 이에 반해 블루오션은 존재하지 않는 산업으로 아직 경쟁으로 얼룩지지 않은 곳이다. 블루오션에서의 경쟁이란 현존하는 시장에서의 고정관념을 떨쳐버리고 경쟁자들이 보지 못하는 새로운 시장을 개척하는 것이다. 이는 기존과 전혀 다른 새로운 산업을 창조하여 만들어 낼 수 있지만 대부분의 경우 기존의 산업 영역 안에서 제품이 제공하는 특성이나 비즈니스 모델을 일부 변경함으로써 발굴해 낼 수도 있는 것이다. 기존 시장의 고정관념을 탈피한 사례로 패션으로 유명한 푸마(PUMA)를 들 수 있다. 푸마는 경쟁자인 나이키나 아디다스처럼 업계 1위를 목표로 하지 않는다. 매출이 가장 많거나 인지도가 가장 높은 회사가 아니라 고객으로부터 선호받는 라이프 스타일 브랜드를 추구한다. 다른 경쟁사보다 브랜드나 기능적으로 뛰어날 수 없다는 판단 하에 기능성 운동화 보다는 패션스포츠웨어로 공략하고 있다. 이를 통해 패션에 민감한 여성 고객에게 어필하고 있으며 운동을 즐겨 하지 않는 사람들의 호감까지 얻어내고 있는 것이다. 즉 성장의 동력을 외부의 고객으로부터 찾아내고 있는 것이다. 경쟁사와 같은 시장인 레드오션에서 동일하게 움직이기 보다는 차별화된 라이프 스타일과 패션을 강조하며 고유의 블루오션을 창출하고 있는 것이다.

9 ● 고객에게서 블루오션을 찾아야 한다. 레드오션을 벗어나 수익성 높은 차별화된 시장의 매력이 큰 블루오션을 창출하는 것은 모든 기업들의 소망이지만 그 아이디어를 찾아내는 일은 만만치 않다. 기존 시장을 무조건 부정하고 무조건 새 시장만 찾을 수는 없다. 그것에 대한 키는 바로 고객에게 있는 것이다. 그러나 기존 고객들이 원하는 것에만 집중하게 되면 혁신적인 제품을 개발할 수 없다. 일반적인 시장 조사만으로는 레드오션 범주의 평범한 아이디어만 도출해 낼 뿐 블루오션을 창출하는 위대한 아이디어를 창출하기는 요원하다. 레드오션의 틀 안에서 평균적인 분석 결과를 얻게 되면 점진적인 개선에는 유용하지만 기존 시장의 틀을 깨거나 새로운 시장을 창출하는 데는 한계가 있다. 이유는 경쟁자도 같은 노력을 하고 있기 때문이다. 휴렛팩커드나 마이크로소프트, 인텔 등 첨단 기술 분야의 기업들은 결과가 뻔한 정량적인 조사보다는 여러 각도에서 분석이 가능한 정성 조사를 선호한다고 한다. 정성 조사가 정량 조사에 비해 창의적인 아이디어를 사장시킬 가능성을 상대적으로 줄일 수 있고 고객들의 다양성을 볼 수 있는 심층적인 니즈파악에 도움이 되기 때문이다.

10 또한, 기업과 고객이 새로운 제품과 새로운 시장에 대해 함께 탐색하는
방안도 있다. 이를 위해서는 시장에 영향을 미치는 시장 선도적인 소비자 그룹을 사전에 파악해야 한다. 이들을 통해 실제 사용 환경과 잠재적인 요구 사항 분석을 통해 새로운 시장기회를 탐지할 수 있는 것이다. 지금까지 기업들의 고객 조사 방식을 보면 기업들은 고객의 근본적 요구사항인 ‘What’보다는‘How’에 초점을 맞추는 경향이 있다. 이를 개선하지 않으면 블루오션은 볼 수가 없다. 시장 조사를 통해 블루오션을 찾기 보다는 레드오션에서 고객들이 관행으로 인식하고 있는 경쟁 요소를 확인하는 데 그치는 경우가 많다. 따라서 차별화의 경쟁요소를 발굴하기 보다는 레드오션에서 통용되는 관행적인 레드오션에서 경쟁우위를 점하기 위한 일반적인 경쟁 요소에서 자사의 수준을 보는 것에 노력을 하고 있는 것이 현실이다. 이럴 경우에 경쟁 요소(What)의 획기적인 변화 없이 효율적인 전달(How)에만 치우치게 될 우려가 있고 이것은 경쟁자들간에 전혀 차별화를 찾아낼 수가 없는 것이다. 새로운 경쟁 요소를 도출하기 위한 방안으로 블루오션의 사례에서 등장하는 가치 곡선(Value Curve)을 들 수 있다. 초저가 항공 서비스로 유명한 사우스웨스트는 경쟁 요소를 가치 곡선을 통해 다른 제품들과 비교하며 고객 지향적 혁신을 끌어냈다.

11 이 과정에서 사우스웨스트는 기존 고객의 니즈에 얽매이는 우를 범하지
않았다. 이 회사는 항공기를 사용하지 않는 고객들이 대안으로 무엇을 찾고 있는가와 왜 그들은 항공기를 이용하지 않는 가에 주목하였다. 이를 통해 항공기의 대체재인 자동차가 제공하던‘잦은 교통편과 가격’이라는 경쟁요소를 도출하였다. 사우스웨스트는 더 빈번한 교통편에 역량을 집중하고 나머지 요소들은 최소 수준으로 제공하는 전략을 구사한 반면 경쟁자인 기존의 다른 항공사들은 가격과 음식, 좌석 등 공통적인 경쟁 요소, 즉 레드오션식 경쟁요소의 강화에 경쟁요소를 집중화 하였다. 사우스웨스트가 다른 항공사처럼 기존 고객들의 일반적인 요구 사항에만 귀를 기울였다면 이전의 경쟁 구도에서 크게 벗어나지 못했을 것이다. 또한 이 회사는 레드오션에서 피를 보는 경영에서 헤어나오지도 못했을 것이다. 또한 블루오션에서 의미하는 차별적인 경쟁 요소(What)를 도출하지도 못했을 것이다.

12 ● 네트워크를 통해 협력을 통한 실행력을 강화하라
협력의 궁극적인 목적은 핵심 기술 자체를 확보하는 것이 아니다. 고객이 원하는 제품을 적시에 출시하여 새로운 시장을 창출하기 위한 것이다. 생산성과 품질 향상, 원가 절감에만 치우치면 내부 지향적 혁신으로 그치게 되어 레드오션에서 쉽게 나올 수가 없다. 혁신 활동을 추진할 때 기술이나 내부 성과에만 매몰되지 말고 고객의 소리를 반영하여 시장성이 있는 혁신을 추구해야 한다는 말이다.. 시장의 변화 속도가 빠르고 불확실성이 증대되는 상황에서 내부 역량만으로 혁신을 수행하는 것은 한계가 있다. 혁신의 실행력을 강화하기 위해서는 기업 외부의 자원을 활용할 수 있어야 한다. 기술간, 산업간 융합이 확산됨에 따라 기업간 네트워킹을 통한 협업의 중요성은 더욱 높아지고 있다. 제품 기술이 복잡해지고 경쟁자들도 많아져서 아무리 거대한 기업이라도 필요한 기술을 모두 자체 조달해 제품을 생산할 수 없다. 폐쇄적인 관점에서는 독자적인 특허 기술 자체를 중요시 하지만 개방적인 관점에서는 기술을 시장에서 아웃소싱해 사업에 활용하는 것을 중요하게 여긴다. 개방형 혁신의 목적은 외부 지향적 혁신과 마찬가지로 기술 개발 자체가 아니라 기술의 활용과 새로운 블루오션의 시장창출에 있다.

13 ■ 시장에서 살아 숨쉬는 혁신 활동 추구 기업의 수명이 평균 30년이 안 되는 가장 큰 이유를 보면 상당수의 기업들이 과거에 이룬 성공의 경험을 시장의 변화에도 불구하고 변화하지 않음으로 인해 이것이 실패의 원인이 되어 몰락하는 경우가 대부분이다. 기존의 내부 혁신 성과에 만족한 기업은 외부의 경영환경 변화에 둔감한 경향이 있다. 이로 인해 환경 변화에 뒤처지게 됨으로써 심각한 위기에 빠지곤 한다. 공룡과 같은 경우인 것이다. 내부혁신 역량을 토대로 고객으로부터 얻는 외부 가치 창출 역량으로 눈을 돌려야 한다. 특히 새로운 성장 사업과 엔진을 발굴해야 하는 기업들은 필수적으로 외부 지향적 혁신 활동을 더욱 강화해야 한다. 혁신도 단발적인 이벤트가 아니라 지속적인 경영 시스템, 즉 기업의 혁신문화로 정착되어야 한다. 생물이 변화무쌍한 환경에서 끊임없이 진화해가듯이 기업도 지속적인 혁신 시스템을 갖추고 시장과 고객 속에서 살아 움직여야 한다. 이런 의미에서 상상 프로젝트라 하는 새로운 경영혁신 문화를 전개하는 GE는 경영혁신의 “BEST PRACTICE” 라고 하겠다.