※ 안내 사항 - 본 자료는, ’14년 인재개발원이 개발한 조직 개발 솔루션 프로파일입니다.

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1 ※ 안내 사항 - 본 자료는, ’14년 인재개발원이 개발한 조직 개발 솔루션 프로파일입니다.
(Organization Development Solution Profile) - ’15년 조직별 CVES 결과 보고서 內 핵심가치 내재화 수준 개선을 위한 영향 요인(카테고리) 및 소속 조직의 특성 및 사업장 환경을 고려하여 활용 부탁드립니다. - 또한, 본 자료는 내부적으로만 활용하시고, 수정/배포는 지양 부탁드립니다. - 프로그램 관련 문의사항은 경영세미나팀 이상민 대리 / 김정환 대리에게 연락 부탁드립니다. ( ) ( )

2 창의적 조직문화 개발을 위한 OD Solution Profile
대외비 RESTRICTED 창의적 조직문화 개발을 위한 OD Solution Profile Feb, 2014

3 #1. 칭찬 프로그램 Program Profile
고성과자에 대한 시상 행사, 금전적/비금전적 혜택 부여, 칭찬 메모 제도 등의 이벤트를 진행하여 성과 달성을 독려함 13. 칭찬 프로그램 프로그램 분류 1 개인 구성원 관심/배려 2 집단 3 환경 4 개인-집단 5 개인-환경 인정/칭찬 6 집단-환경 7 개인-집단-환경 목적 Key Activity 팀/실 단위 조직 전체에 성과 달성에 대한 동기부여 고성과자의 자부심 및 유능감 증대하여 업무 사기와 업무 몰입도 고양 직접적인 보상 외에 새로운 직원 동기 부여 수단 마련 칭찬을 통해 구체적이고 긍정적인 내용의 피드백 가능 칭찬 행사 : 구성원들이 모인 자리에서 월/분기 단위로 고성과를 낸 인원의 이름을 붙인 시상 행사 진행 칭찬 쿠폰/포인트 제도 : 칭찬받을 만한 행동을 한 사람에게 쿠폰/포인트 부여 칭찬 메시지 제도 : 주위 동료나 칭찬받을 만한 행동을 했을 때 그 내용을 구성원들과 공유 방법 및 구성 주요 제원 실/팀의 특성에 따라 칭찬 대상자 기준을 명확화하여 조직 구성원들에게 미리 공표 칭찬 포인트를 포인트 크기에 따라 정해진 상품이나 쿠폰으로 교환 가능 칭찬 시 칭찬하는 이유를 구체적이고 명확하게 기술하고 이를 실 전체적으로 공유 1 Level Basic - 특기사항 제반 행사와 혜택 부여에 대한 팀/실 조직의 제도적/재정적 지원 필요 2 CM 주도 N/A 3 추천 부문 생산, R&D 3

4 칭찬 프로그램의 대상 및 유형 칭찬 프로그램은 다양한 유형으로 진행될 수 있음 칭찬의 대상 칭찬 프로그램의 유형 개요 예시
전체 구성원들에게 귀감과 자극이 될 만한 성취 및 성과에 대한 칭찬 개인의 성과 달성 및 초과 (KPI 달성, 연/분기/월 단위로 설정한 성과 목표 기준 달성/초과) 조직의 우수한 성과 달성 팀/실에서 추진하고 있는 조직문화 조성 프로그램 성실 이수 개인의 대내외적 우수한 성취 (회사 내외에서 수상) 칭찬 프로그램의 유형 항목 분류 개요 예시 칭찬 행사 개최 칭찬의 대상이 되는 직원들을 위해 실 단위의 행사를 개최하여 전 구성원들 앞에서 인정/칭찬함 칭찬 대상자의 이름을 넣은 “~의 날 행사” 칭찬 쿠폰/포인트 제도 쿠폰제 – 칭찬 대상자에게 다양한 테마의 쿠폰을 지급 포인트제 - 개인에게 칭찬 포인트를 부여하여 칭찬하고 싶은 사람에게 그 이유를 적어 포인트를 부여하고 추후에 합산 하여 혜택 부여 칭찬 메시지 제도 칭찬받을 만한 행동을 한 실 내 구성원에게 모든 구성원들이 볼 수 있도록 게시판, 인트라넷, 이메일 등을 이용하여 칭찬함 칭찬 게시판, 노트, 메모 등 운영 4

5 각각의 유형별 세부적 운영 방안은 다음과 같음 (계속)
유형 별 운영 시 고려사항 (1/2) 칭찬 행사 대상자 선정에 대한 기준 설정 대상자 선정의 혼선을 줄이기 위해 사전에 기준을 설정하고, 기준에 합치되는 인원들을 대상으로 팀 별로 1~2명을 추천 받아 월/.분기 단위로 행사를 개최 칭찬 포인트 제도를 함께 운영할 경우, 포인트 고득자도 대상자에 포함시킴 혜택 혜택은 실별 상황에 맞게 설정하되, 금전적 혜택 뿐만 아니라 내재적 동기를 유발할 수 있도록 인정감을 자극하는 혜택과 혼합하여 부여 예시 : 대상자에 대한 새로운 칭호 붙임, 대상자 전용 주차 공간 지급, 각종 상품권 지급, 휴가일 추가 지급 등 행사 진행 프로세스 칭찬 대상자 선정 칭찬 행사 준비 칭찬 행사 개최 칭찬 대상자와 팀 구성원들의 만찬 팀 별 추천인원을 바탕으로 하여 리더의 판단 하에 대상자를 선정 상장 및 상품 준비, 장소 섭외, 행사 사전 홍보 등의 제반 사항을 준비 간단한 행사이기 때문에 OD Solution의 다른 팀/실 단위 프로그램과 함께 진행 가능 칭찬 대상자와 팀/실 구성원들 식사를 함께 하면서 담소를 나누고 다른 칭찬 케이스 공유

6 유형 별 운영 시 고려사항 (2/2) 각각의 유형별 세부적 운영 방안은 다음과 같음 칭찬 쿠폰/포인트 제도 칭찬 메시지 제도
칭찬 쿠폰 제도 칭찬 쿠폰은 팀장에게 관리권한을 주어 칭찬 대상에 부합하는 인원에게 부여하도록 함 칭찬 쿠폰은 조기퇴근 쿠폰/휴가 1일 추가 쿠폰/식사 쿠폰 등 다양한 테마로 구성 칭찬 포인트 제도 월 또는 분기 단위로 개인별 칭찬 포인트를 지급하여, 그 한도 내에서 선물할 수 있도록 함 포인트 별 상품을 설정하여, 선물받은 포인트를 상품(식사권, 영화예매권 등)으로 교환할 수 있도록 함. 연단위로 가장 많은 칭찬 포인트를 부여 받은 인원을 포상함 포인트 선물이 남발되지 않도록, 포인트 선물 시 직접 당사자에게 주지 않고 칭찬 사유와 함께 운영팀에 제출함. 칭찬 사유 판정을 받아 점수 합산을 한 후 대상자에게 전달되도록 함 운영 시 고려사항 구성원들 서로 간의 칭찬을 독려하기 위해, 가장 칭찬을 많이 받은 사람과 더불어 가장 칭찬을 많이 한 사람도 매월/분기에 선정하여 포상 지속적인 칭찬 문화 조성을 위해 “칭찬합시다”와 같은 릴레이 칭찬 제도 운영도 가능 칭찬 메시지 제도

7 본 프로그램 수행에 참고할만한 타사의 Case는 다음과 같음
운영사례 비고 칭찬 명예의 전당 구성원 간의 칭찬활성화를 위해 칭찬 실적을 공유하고 칭찬왕을 선정 칭찬 사례 동영상 및 칭찬의 기술 내용 공유 및 학습, 칭찬 실적 및 칭찬 명예의 전당 대상자 선정, 칭찬왕 시상 등의 프로그램으로 이루어짐 칭찬행사 꼬꼬무 칭찬 (꼬리에 꼬리를 무는 칭찬) 한 팀원이 다른 팀원을 칭찬할 메시지를 구체적으로 로 작성하여 전체 공유함 칭찬을 받은 팀원이 또 다른 팀원에게 relay로 칭찬을 하게 됨 칭찬 메시지 제도 을 통한 공유 쾌지나 칭칭 조직 별로 매달 칭찬 대상자를 정하면, 동료들이 대상자를 칭찬하는 내용의 쪽지를 비치된 ‘칭찬박스’에 넣고 정해진 날 개봉하여 그 내용을 전달하는 방식 칭찬/격려 쿠폰 팀 내에서 사용할 수 있는 칭찬 쿠폰을 발행하여, 정기적 혹은 수시로 대상자를 선정하여 쿠폰 지급 쿠폰 발행으로 인한 비용 발생 시 팀비에서 지급 쿠폰 예 : 칼 퇴근 쿠폰, 묻지마 연차 1일 사용 쿠폰, 매점 5000원 권 쿠폰, 파트 회식권 칭찬 쿠폰(포인트) 제도

8 본 프로그램 수행에 참고할만한 타사의 Case는 다음과 같음
운영사례 비고 칭찬 포인트 제도 임직원들에게 칭찬 쿠폰을 나눠주고 칭찬할 만한 직원을 만나면 30~120점 사이에서 점수를 매겨 쿠폰을 수여 포인트가 300점이 넘을 때마다 백화점 상품권 지급 칭찬 쿠폰(포인트) 제도 묻지마 선배쿠폰 선배들이 칭찬할 만한 신입사원의 소원을 들어주는 쿠폰을 주는 방식 쿠폰 예시 : 흑기사 1회, 소개팅, 야자타임, 도시락 싸주기 등 신입사원 대상 공로인정 프로그램 정시에 출근했을 때, 고객에게 좋은 서비스를 제공했을 때, 호텔 운영에 질적 개선을 이뤘을 때, 부서가 이익목표와 생산목표를 달성했을 때, 신규직원을 소개했을 때 점수를 부여 점수는 관리자가 감독관에 의한 분기별 평가와 고객의견카드를 합산하여 부여 관리자들의 경우 이직률 감소, 원가 절감, 고객의견카드 회수의 증가, 제안 실천 등이 실현되었을 때 포상 받음 TV, 골프채 등의 상품을 통해 포상하며, 상품이 마음에 들지 않으면 버스카드, 주간보호센터의 탁아시설 무료 사용권 등으로 교환 가능 칭찬 쿠폰(포인트)제도 Team Recognition Cards 고객이나 직원들이 특정팀이 기대이상의 만족스런 서비스를 제공하는 경우 팀인정카드(Team Recognition Cards)를 작성해 추천함에 투입하게 하고 선정된 팀에 대해서는 Best Practice를 공유하며, 500달러의 상금이 주어지고 그 상금은 팀원의 결정에 따라 자선단체나 시민단체에 기부 팀 단위의 칭찬

9 #2. Open Celebration Program Profile
사무실/공장 내 기념할 일이 생긴 직원이나, 우수한 성과를 낸 직원에 대해 조직장(실장/공장장)이 직접 카트나 자동차를 운전하여 사무실/공장 내 퍼레이드를 실시함 Open Celebration 프로그램 분류 1 개인 2 집단 3 환경 4 개인-집단 일반-현장 유대감 5 개인-환경 인정/칭찬 6 집단-환경 7 개인-집단-환경 목적 Key Activity 직원들의 자부심, 자신감, 소속감을 고양하여 사기와 업무 몰입도를 높임 조직 구성원들이 함께 모이는 계기를 만들어 커뮤니케이션을 활성화하고 유대감을 높임 구성원들과 리더의 거리를 줄여 상하 간의 관계를 개선 Open Committee : 실 내 리더들이 모여 Open Celebration이 대상이 될 직원을 선정 Open Parade : 조직장이 업무 시간 중 해당 직원을 카트나 자동차에 태워 사무실 또는 공장을 한 바퀴 돌면서 직원들의 환호를 받도록 해줌 Open Dinner : Open Parade를 진행한 당일 조직 구성원 모두가 한자리에 모여서 저녁 식사를 함께 하면서 해당 직원을 축하하고 다같이 어울리는 시간을 가짐 방법 및 구성 주요 제원 조직의 성격에 맞춰 Open Celebration의 대상 선정 기준을 사전에 정의하여, 대상 선정 상의 혼란이 없도록 함 팀 별로 선정 대상을 추천하여 그 중에서 1~3명 정도를 Open Committee에서 선정 1 Level Basic - 특기사항 충분히 인정할만한 성과에 대한 인정이 핵심 2 CM 주도 N/A 3 추천 부문 생산, R&D 9

10 Open Celebration은 조직 전체 구성원들의 축하할 만한 성취 및 성과를 거둔 집단 및 개인을 공개적으로 축하/격려하는 것이 핵심임
What 해당 조직 전체 구성원들이 축하할 만한 성취 및 성과 조직의 우수성과 (연간 생산 목표달성, KPI 지표 달성, 고객만족지표 1위 달성) 조직 내 의미있는 성취 (K9 생산량 1천대 돌파 기념) 조직 내 개인의 대내외적 우수한 성취 (올해 판매왕, 기능경진대회 금메달 등) 개인적인 경조사에 대한 축하는 가급적 지양 How 성취 및 성과에 대한 판단/선정 실별 Facilitator에 의한 축하 후보 사례 수집 조직장 및 팀장의 월간 회의 안건으로 적용, 후보에 대한 심사 및 선정 축하 현수막, Parade Car/Cart Decoration Open Dinner 준비 일일 Boom 조성, 조직장 주도의 성취/성과에 대한 공개적인 축하 해당 행사일 오전 현수막을 활용한 홍보 / Boom-up 점심시간 또는 업무시간을 활용한 해당 성취의 주요 담당자에 대한 공식적 축하 (공식적 축하는 반드시 Car/Cart Parade일 필요는 없음, 공개적으로 축하하는 것에 의미) Open Dinner 운동장 및 주차장, 직원식당 등을 활용한 장터 형식의 Open Dinner 수행 사무실의 경우 회의실 등을 활용한 다과회 수행 내부 공간의 여의치 않을 경우 일반적인 회식으로 대체가능

11 본 프로그램 수행에 참고할만한 타사의 Case는 다음과 같음
운영사례 비고 Grand Opening Victory Lab 새로운 점포의 개점을 축하하는 Private Preview Party 행사 성공적인 개점을 축하하기 위해 회장이 지점의 책임자를 카트에 싣고 점포를 한 바퀴 돌고 지점의 판매원들은 카트를 따라 같이 점포를 돌면서 지점의 성공적인 개점을 환호하며 축하하는 행사 마트라는 특성을 활용한 Cart Parade 신규 점포 Open 이라는 주요한 행사에 대해서 실시 BBQ Party 회사 및 부문의 커다란 성취/성과가 발생할 경우 구성원들과 공유하면서 함께 축하함 공장 입구에 해당 성취에 따른 현수막 부착, 해당 담당자에 대한 축하행사 진행 회사 운동장 및 구내 식당을 활용한 바비큐 / 파전 / 막걸리 등을 제공하여 구성원들의 노고를 치하함 구성원이 대부분 한 사무실에 근무하여 별도의 Parade 미 실시 (공개 축하로 대체) 공개 장터 형태의 축하연 실시 Champagne Celebration 하루 업무가 끝나는 시간에 맞춰 샴페인을 준비해 두었다가 팀원 모두가 한 병씩 터트리면서 팀의 성과를 축하하고, 팀원들 서로 격려하는 시간을 가짐 축하파티를 마친 후 팀원들이 함께 간단한 회식 자리를 가질 수 있도록 소량의 회식비를 지급 축하 대상의 팀에 대한 공식적인 샴페인 Celebration 회사차원의 회식비 지원

12 #3. 3+1 Feedback Program Program Profile 8. 3+1 Feedback Program
프로그램 분류 1 개인 개인의 지식/경험/역량 구성원 관심/배려 2 집단 3 환경 4 개인-집단 리더십 5 개인-환경 인정/칭찬 6 집단-환경 7 개인-집단-환경 목적 Key Activity 제시된 피드백 방법론을 정확히 이해하고 공개적인 논의를 통해 발전적 피드백 방향성 모색 피드백 방법론을 수행함으로써 관리자-구성원 상호 간 업무적/비업무적 의사소통 증진 도모 소속 직원들의 역량 제고와 성장을 지원하는 관리자로서의 역량 개발 기회 제공 사전 설명회 시행 : 3+1 Feedback / Feedback Diary 에 대한 개념 및 사용법 이해 리더 3+1 Feedback 수행 구성원 Feedback Diary 작성 리더-구성원 Feedback Session 진행 주기적 모니터링 Survey 실시 방법 및 구성 주요 제원 피드백 수행 전 팀 내 사전 협의를 통해 세션 진행 요일 지정 피드백 주기는 일주일 혹은 한 달로 팀 내 자율적 의사결정(매월 1회 추천) 주기적으로 모니터링을 실시해 프로그램의 효과성을 높이고 리더의 피드백 역량 제고 지원 프로그램 각 과정에 사용되는 템플릿은 Facilitator를 통해 배포 1 Level Advanced - 특기사항 주기적인 피드백 세션 진행 필요 2 CM 주도 O 3 추천 부문 생산, R&D 12

13 3+1 Feedback Program 개요 3+1 Feedback Program의 개요는 다음과 같음 목적 운영 세부사항
리더: 소속 구성원들의 역량 제고와 성장을 지원하는 관리자로서의 역량 개발 기회 제공 구성원: 리더의 Feedback을 통해 스스로의 행동과 성장 가능성을 되짚어 보고 자기 개발에 활용 → 기존에 없었던 Feedback 문화 도입 및 구성원에 대한 리더의 역할/책임 명확화 목적 기본전제: 3+1 Feedback Program에 대한 사전 설명을 듣고, 리더와 구성원 모두 동의 혹은 반드시 규칙대로 시행할 것이라는 약속(pressure) 과정을 거쳐야 함 리더의 3+1 Feedback Program과 구성원의 Feedback Diary가 동시에 진행되며, 구성원이 작성한 Feedback Diary는 정기적으로 수행 될 리더의 Feedback 역량 평가의 기초자료로 활용 Feedback Diary는 따로 수집하지 않고 각 구성원이 보관한 후 분기(또는 반기)마다 무기명으로 취합 3+1 Feedback에 대한 리더-구성원 간 정기적 세션 수행 운영 프로그램 실행 주기: 3+1 Feedback Program은 한 달 단위로 진행. 전월 마지막 주 월/화_익월 MPR 작성 후 리더에게 제출 → 익월 한 달_각 MPR 바탕으로 리더가 구성원 관찰 → 마지막 주 이틀~닷새_잘한 점 3개, 잘 할 수 있는 점 1개 정리(각 구성원 별) → 해당 월의 업무일 중 마지막 일_리더-구성원 Feedback Session, 각 구성원 당 30~40분 배정, 구성원은 Session에서 받은 피드백을 바탕으로 Feedback Diary 작성 매 달 상황에 따라 MPR 작성/제출일과 Feedback Session일이 겹칠 수 있음. 업무 특성 상 스케줄 조정이 필요한 팀의 경우, 자체 협의 하에 일정 조정 가능. 단, 주어진 단계는 그대로 포함되어야 함 세부사항 프로그램을 수행하는 팀이 각 단계를 수행하고 있는지 모니터링 반기(또는 연) 단위로 이루어질 리더에 대한 Upward Feedback Survey 실시 (Upward Feedback Survey는 팀 단위르 수행할 경우, Confidentiality Issue가 발생할 수 있으므로, 반드시 실/공장 단위로 주관하고 취합하여야 함) 팀 내 1명의 담당자를 지정해 구성원이 작성한 MPR과 리더가 작성한 3+1 Feedback 자료 보관 지도 Facilitator 역할

14 3+1 Feedback Program 전체 진행 과정
2. 리더-구성원 Activity 3. 리더-구성원 Feedback Session 4. 리더의 F/B 역량 모니터링 목표 주요 내용 Output CA 주요 활동 프로그램 내에서 사용되는 세부 사항들에 대한 이해와 학습 리더/구성원이 각각 Activity를 수행하여 Feedback Session 준비 Feedback Session을 통해 리더-구성원 의사소통 활성화/긍정적 피드백 문화 정착 리더의 Feedback 역량과 프로그램 효과성 여부를 점검해 개선 기초 자료 확보/활용 프로그램 개념 설명 프로그램 전체 실행 스케줄 설명(및 조정) MPR 작성방법 설명 3+1/Feedback Diary 작성방법 설명 리더-구성원: MPR 작성 리더: 3+1 Feedback Program 수행 구성원: Feedback Diary 작성(수시작성) 정해진 날짜에 리더와 각 구성원 간 Feedback Session 수행 구성원은 Session을 마친 후 Feedback Diary 작성 Upward Feedback Survey 실시 반기(또는 연 1회) 리더를 제외한 모든 구성원 대상 무기명 설문 실시 프로그램 이해 MPR, 3+1 Feedback내용 Feedback Diary는 구성원 각자 보관 (가시적으로 도출되는 산출물 無) Survey 결과 분석 자료 사전 설명회 진행 설명회 진행 전 제반 사항 숙지 각 Activity에 사용되는 템플릿 제공 Activity 실행 지원: Q&A(수시적) Feedback Session 실행 지원: Q&A(수시적) Survey 전반 실시/관리 분석 후 공유 단계까지 담당

15 Case) 우리 팀에서 8월부터 3+1 Feedback Program을 실시 할 경우
본 프로그램은 일반적으로 1달 주기의 피드백 Process로 진행됨. 아래는 프로그램 실행주기에 따른 세부지침을 나타낸 것으로 프로그램 사전 설명 단계에 활용 프로그램 스케줄 Case) 우리 팀에서 8월부터 3+1 Feedback Program을 실시 할 경우 프로그램 실행주기 및 세부지침 1 7월 마지막 주 월/화요일인 30, 31일에 걸쳐 8월에 대한 Monthly Progress Report(이하 MPR)를 작성/제출 월요일에 MPR을 작성해 리더에게 제출하고, 리더는 화요일까지 리뷰 후 확정 1 2 리더는 8월 한 달에 걸쳐 구성원을 관찰. 각 구성원의 MPR을 바탕으로 관찰하는 것을 기본으로 하며, MPR에 따른 목표 달성 보다는 목표 달성에 이르기까지의 과정을 우선적으로 관찰. 관찰 내용은 수시 작성하고, 관찰/Feedback의 목적에 맞게 단점보다는 구성원의 장점과 발전 가능성을 찾음 3 8월 마지막 주 기간을 활용하여 리더는 한 달에 걸쳐 관찰한 내용 중 각 구성원 당 잘한 점 3개, 잘 할 수 있는 점을 1개를 선정해 리스트로 작성 2 4 8월의 업무일 중 마지막 날인 31일 금요일에는 리더-구성원 Feedback Session 수행. 리더는 3단계에서 작성한 리스트와 전월 말일에 받은 구성원 MPR을 지참하고 세션에 참여 모든 구성원에 대한 세션을 소화해야 하기 때문에 팀의 특성에 따라 이틀 이상 여유 있게 세션을 진행하는 것도 가능, 각 구성원 당 세션 진행 시간은 10~30분 세션에 참여하는 구성원은 세션에서 받은 리더의 피드백을 세션이 끝난 후 Feedback Diary에 기록 3 4

16 Activity1. 월간 업무 목표(Monthly Progress Report, MPR) 작성
Activity1. 월간 업무 목표(Monthly Progress Report, MPR) 작성. 구성원은 Template의 양식에 맞춰 월간 업무 목표를 간단하게 정리함 MPR 작성 MPR Template 기간/일련번호/작성자/관리자/제출일 작성 1 기간: MPR이 적용되는 기간. MPR이 적용되는 기간을 [2012년 OO월 OO일 ~ 2012년 OO월 OO일]로 기록 일련번호: 각 구성원의 MPR에 부여되는 코드. 각 구성원에게 고유의 번호를 부여하고, 여기에 해당연도-해당월을 연결. 예) 홍길동 사원에게 부여된 고유 번호 1. 홍길동 사원이 8월 목표를 작성한 MPR 일련번호는 작성자: MPR을 작성하는 구성원 관리자: 구성원에게 Feedback을 해 주는 상위 직급자 제출일: MPR을 관리자에게 제출하는 연도/월/일을 기록 1 2 월간 목표 업무(과업) 작성 2 업무명-내용-예정달성일-실제달성일 작성 최소 세 가지 이상의 목표를 세우는 것을 원칙으로 함 ‘실제 달성일’의 경우, MPR을 이미 제출한 상태에서 구성원이 각자 보관하고 있던 자신의 MPR에 그때그때 작성해야 함. 월말 Feedback Session에서 실제 달성일 결과를 리더와 공유하게 되며, 만약 목표 업무를 달성하지 못했다면 ‘미달성’으로 기입 비업무적 의사소통을 활발히 하고자 하는 경우, 업무가 아닌 개인적 목표를 작성해 리더와 소통하는 창구를 마련

17 3+1 Feedback Program 수행 – 구성원 관찰
Activity 2. 리더는 각 구성원이 제출한 MPR을 바탕으로 구성원에 대해 선입견 없이 실질적으로 관찰, 발견된 내용은 수시로 기록 (계속) 3+1 Feedback Program 수행 – 구성원 관찰 관찰 작성된 MPR을 바탕으로 구성원 관찰. 이 관찰 내용을 종합해 구성원에 대한 3+1 Feedback Form을 작성하게 되므로 관찰 Tip을 활용해 효과적/효율적 관찰 독려 본격적으로 Feedback Form을 작성하기 전에 ‘관찰’의 중요성을 숙지. 많은 평가자들은 구성원이 어떤 행동을 하고 있는지 평소에는 무관심하다가 Feedback(또는 평가) 시기가 다 되어서야 어떤 행동을 했는지를 기억 해내려 노력, 이러한 상황을 방지하기 위해 Facilitator는 아래의 내용을 관리자들에게 공지 관찰은 Feedback의 가장 바탕이 되는 활동으로, 지속적으로 실시/정리하는 것이 중요 Tip 관찰(O) 추론(X) 관찰 : 주관적 판단을 동반하지 않고 행동을 객관적으로 확인하는 것 예) “오늘까지 제출하기로 한 보고서 를 안 내고 퇴근하는 군.” / “OOO씨가 미팅 때 팀원에게 커피를 돌렸다.” 추론 : 관찰된 행동의 배경에 있는 것을 짐작하여 헤아리는 것 예) “오늘까지 제출하기로 한 보고서도 안 내고 퇴근하는 걸 보니 아주 무책임한 사람이구만.” / “OOO씨는 사람이 참 친절해.” 관찰 내용 기록 잊기 전에 가능한 빨리 기록 나중에 봐도 다시 이해할 수 있도록 정확히 묘사 언제, 어디서, 어떤 행동을 했는지 등의 정보를 포함 구성원의 언행뿐만 아니라, 상대방의 언행이나 그로 인한 결과도 함께 기록 개인적인 의견은 배제하고 객관적으로 기술 관찰과 기록을 습관화 관찰 받는 구성원 구성원에게도 관찰 받는 것을 습관화 시킴 구성원을 관찰하고 그 내용을 기록하는 것은 구성원에게 건설적인 피드백과 코칭을 제공하고 객관적인 평가를 내리기 위한 것임을 알림 관찰 내용을 기록한 자료를 묻어두지 않고 코칭과 평가를 위한 자료로 지속적으로 활용할 때 구성원은 관찰을 자신의 성장을 견인하고 공정한 피드백을 주기 위한 고마운 행동으로 받아들이게 됨 17

18 3+1 Feedback Program 수행 – 3+1 Feedback Form 작성
Activity 2. 리더는 구성원 관찰 내용을 바탕으로 3+1 Feedback Form에 작성하여 보관 3+1 Feedback Program 수행 – 3+1 Feedback Form 작성 3+1 Feedback Form 작성 이제 본격적으로 3+1 Feedback Form 작성 방법을 숙지할 차례. 이 Form은 관리자만 작성/보관할 수 있고, 이곳에 쓴 관찰/피드백 내용을 바탕으로 구성원과 피드백 세션을 진행해야 함 관찰 내용을 기록하는 것에는 제한이 없으나 세션을 진행할 때에는 아래의 방법에 따라 잘한 점과 잘 할 수 있는 점(발전 가능성이 있는 점) 각각 3개, 1개를 선택 1 2 MPR과 행동관찰을 바탕으로 구성원이 지난 한 주 동안 ‘잘한 점’을 기록 MPR과 행동관찰 을 바탕으로 구성원이 앞으로 ‘잘 할 수 있다고 여겨지는 점’을 기록 Tip 1 2 관리자는 먼저 구성원이 작성/제출한 MPR 중 [업무명-내용]을 리뷰 피드백 세션을 진행하기 전, 해당 구성원이 한 달 동안 잘 한 점을 모두 이곳에 기록 Feedback Session에서 구성원과 공유할 세 가지를 선택 선택한 세 가지를 구성원의 [목표 업무]와 연계 해당 구성원이 성과를 향상시키는 데 도움이 될만한 모든 것들을 목록으로 정리하여 이곳에 기록. 이 때, ‘사람’이 아닌 ‘행동’에 초점을 두어야 함 작성한 목록 중 구성원과 공유할 한 가지를 선택. 이 한 가지는 관리자가 생각하기에 구성원의 강점을 더욱 극대화 시켜줄 그 ‘무엇’에 해당 18

19 Feedback Diary 작성 – 5단계 작성법
Activity 3. Feedback Diary는 5단계 작성법을 토대로 수시로 작성하고, 작성 내용은 구성원 각자가 보관. 추후 Facilitator의 취합 지시가 있을 경우, 무기명으로 Diary 내용만 취합되도록 함 Feedback Diary 작성 – 5단계 작성법 기본적으로 Feedback Diary는 구성원이 리더와의 Feedback Session 중 받은 피드백을 작성하는 것이지만, 이를 확대해 리더에게 받은 모든 피드백을 수시로 작성하는 것도 가능함 모든 Feedback의 내용과 날짜 기록 1 리더에게 A라는 피드백을 받았을 때 들었던 솔직한 감정을 기록. 감정을 정의하는 용어는 자율적으로 사용할 수 있음 항목의 특성상 피드백을 받은 후 즉시 작성할 것을 권함 피드백을 받았을 때의 감정 기록 2 피드백을 받은 후 스스로에게 질문을 던짐. ‘만약 나였다면, 같은 방법으로 피드백을 했을까?’ 이 질문은 리더의 피드백 역량과 나아가 구성원 본인의 피드백 역량 제고에도 목적이 있음 ‘만약 나였다면…?’ 3 받은 피드백에 대한 액션을 취할 것인지 여부 체크 부정적인 피드백을 받았다면, 이를 개선하기 위한 행동을 취할지에 대한 여부를 체크한 후 ‘어떻게’에 대한 구체적인 사항 기술 피드백에 대한 개선활동 수행 여부 4 1 2 3 4 5 받은 피드백을 어떻게 사용했는지(혹은 왜 활용하지 않았는지), 피드백을 준 리더와 follow-up한 후 날짜 기록 이 항목은 필수사항이 아니므로 각 팀의 상황에 따라 선택적 적용 Follow-up Date 5 19

20 Feedback Session. 리더와 구성원간의 간단한 면담으로, 긍정의 피드백을 전제로 면담을 수행함 (계속)
피드백 세션 관리자-구성원 간 간단한 면담 이 프로그램의 기본 전제는 ‘긍정의 피드백’. 이 점을 염두에 두고 세션에 임해야 함 매 월 마지막 업무일, 30~40분을 피드백 세션을 위한 시간으로 고정, MPR/3+1Form을 준비 리더: A 구성원(피드백 대상자): B Starting the Conversation During the Conversation After the Conversation 리더→구성원: 진행하게 될 피드백 세션의 목적은 잘한 점과 잘할 수 있는 점에 대해 대화하는, 긍정의 피드백을 통한 상호 발전이라는 점을 주지시킴 A가 B에게 지난 한 달 동안 무엇을 잘 했다고 생각하는지 질문. B가 질문에 대한 대답을 하면 A는 3+1 Feedback Form에 작성한 DW 리스트를 훑어봄 B에게 무엇을 개선시킬 수 있는지 질문하고 B가 생각하는 것 중 한 가지만 서로 공유. B가 대답을 하면 A는 본인이 작성한 DB 리스트를 훑어봄 A는 이제 자신이 쓴 3+1 을 B와 공유→대화 발전적인 피드백 세션을 위해 B의 의견을 받음 (피드백의 내용, 세션 절차 등 제반 사항 포함) B의 지속적인 자기개발을 독려 B에게 3+1 Feedback Program이 어떠했는지 묻고 개선 사항을 논의 다음 달 피드백 세션 시간을 지정 프로그램의 성과와 개선 사항을 지속적으로 모니터링 20

21 [참고] 효과적 피드백 세션 진행 방법 Feedback Session. 효과적 피드백을 위한 피드백 순서와 방법은 다음과 같음
효과적인 피드백 순서 5단계 피드백 방법 1. 피드백 전달 시점을 결정한다. -감정이 차분히 가라앉았을 때, -부정적 피드백은 둘이 있을 때, 긍정적 피드백은 즉각/공개적으로 2. 객관적인 용어로 구체적 행동을 설명한다. -’태도가 나쁘다’는 식의 표현은 이해가 안 될 뿐더러 피드백이 아닌 판정으로 받아들이게 된다 3. 행동이 관리자/팀/목표/고객에게 미치는 영향을 설명한다. -피드백을 받는 입장에서 보다 변화에 대한 의무감을 갖거나 적어도 이유를 이해할 수 있다 4. 제안 또는 요청을 하는 형태로 말한다. 5. 이해가 되었는지 확인하고 대안의 가능성은 열어 놓는다. -혹시 관리자로서 알지 못하는 점이 있을 수 있으므로 직원에게 일방적 강요를 하여 관계를 망치지 말 것 Ask 피드백을 시작하기 전 부하직원에게 허락을 구한다. 억지로 피드백이 이루어지지 않도록 하는 것이 중요하며 허락을 구하면 피드백이 자연스럽게 받아들여 지도록 해 준다. 관찰 및 결과 부하직원이 보인 행동에 대한 관찰내용을 사실 위주로 이야기 한다. 그 행동에 대한 결과 또는 영향을 설명한다. Q 만약 부하직원이 관리자의 부정적인 피드백 내용에 대하여 회피하거나 변명을 하면서 정당화하고, 이로 인해 갈등의 조짐이 보인다면 어떻게 대처하는 것이 좋을까? A 이 경우 부하직원을 억지로 설득시킬 필요는 없다. 변명을 오래도록 듣고 설득하다 보면 과거의 행동에 초점이 맞춰지기 때문에 미래의 행동에 집중하는 피드백의 목적에 부합하지 않는다. 따라서 이 경우엔 부하직원에게, “그렇다면 제 실수군요.”라고 말하며 돌아서는 것이 좋다. 피드백 전달의 전체 과정은 가볍고 스스럼 없이 진행되어야 한다. Thank You or Ask 긍정적인 피드백의 경우 반드시 감사의 인사를 한다. 부정적인 피드백의 경우 좋지 않은 결과에 대한 대안을 스스로 찾을 수 있도록 다시 질문을 한다. -”이 일을 다음에는 어떻게 다르게 할 수 있죠?” 21

22 Upward Feedback Survey Template
Monitoring. 효과적인 리더의 피드백 역량 강화를 위해 구성원 대상 정기적 Survey를 통해 모니터링을 할 수 있음 모니터링 – Upward Feedback Survey 리더의 Feedback 역량 모니터링 Upward Feedback Survey Template 시기 반기(또는 연 1회) 실시 (도입 초기에는 반기 1회 실시가 바람직) 대상 팀(실) 단위 모든 구성원 (리더 제외) 방법 도구: 간단한 무기명 설문(소속팀만 기입) 목적: 3+1 Feedback Program이 효과적으로 실시되었는지 여부와 리더의 Feedback 역량 측정 활용: Survey 결과는 리더와 구성원 모두에게 공유되며 리더는 이 결과를 바탕으로 피드백 역량 점검 및 제고 노력 Facilitator Upward Feedback Survey 전반을 실시/관리하며 분석 후 공유 단계까지 실행 (Upward Feedback Survey는 팀 단위로 수행할 경우, Confidentiality Issue가 발생할 수 있으므로, 반드시 실/공장 단위로 주관하고 취합하여야 함) Facilitator는 각 단계에서 팀 담당자와 협력할 수 있음 문항 1 2 3 4 5 ① 나의 리더는 부득이한 경우가 아니라면 3+1 Feedback을 미루거나 건너뛰지 않고 예정된 일정을 준수한다. ② 나의 리더는 내가 잘 한 점을 구체적으로 이야기하고 이를 충분히 칭찬한다. ③ 나의 리더는 내가 개선해야 할 점을 구체적인 행동에 근거하여 정확하게 지적해준다. ④ 나의 리더는 개인적 호불호나 편견에 치우치지 않고 공정한 피드백을 제공한다. ⑤ 나의 리더는 피드백 시 감정적이거나 공격적으로 발언하지 않고, 차분히 피드백 내용과 이유를 설명한다. ⑥ 나의 리더는 내가 무엇을 어떻게 개선해야 할 지 스스로 판단할 수 있도록 도와준다. ⑦ 나의 리더는 내가 업무상에서 겪고 있는 어려움을 경청하고 이를 지원하기 위한 구체적인 행동을 취한다. ⑧ 나의 리더는 Feedback Session시 나의 발전을 위한 학습, 교육, 경력개발 등에 대해 구체적으로 조언한다. ⑨ 나의 리더는 피드백 시 일방적으로 자신의 얘기만 전달하지 않고 나의 이야기를 경청한다. ⑩ 나의 리더는 피드백 시 업무 외적인 개인사에 대해서도 관심을 보인다. 기타 의견 : 전혀 아니다▶1 아니다▶2 보통이다▶3 그렇다▶4 매우 그렇다▶5 22

23 Template – 1) Monthly Progress Report Template
기간 일련번호 작성자 관리자 제출일 월간 목표 업무 No. 업무명 내용 예정 달성일 실제 달성일 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

24 Template – 2) 3+1 Feedback Form Template
(날짜) Date (F/B 대상 직원 이름) To (F/B 작성자 이름) From 10. 9. 8. 7. 6. 5. 4. 3. 2. 1. Do Betters (DB) Did Wells (DW) 3+1 Feedback Form 24

25 Template – 3) Feedback Diary Template
날짜 피드백을 받았을 때의 감정은? 만약 나라면, 이런 방법으로 피드백을 했을 것이다 피드백에 대한 액션 Follow-up Date 1 ㅁYes ㅁNo ㅁYes ㅁNo How? 2 3 4 5 6 7 8 9 10 25

26 Upward Feedback Survey Template
Template – 4) Upward Feedback Survey Template Upward Feedback Survey Template 소속팀 문항 1 2 3 4 5 ① 나의 리더는 부득이한 경우가 아니라면 3+1 Feedback을 미루거나 건너뛰지 않고 예정된 일정을 준수한다. ② 나의 리더는 내가 잘 한 점을 구체적으로 이야기하고 이를 충분히 칭찬한다. ③ 나의 리더는 내가 개선해야 할 점을 구체적인 행동에 근거하여 정확하게 지적해준다. ④ 나의 리더는 개인적 호불호나 편견에 치우치지 않고 공정한 피드백을 제공한다. ⑤ 나의 리더는 피드백 시 감정적이거나 공격적으로 발언하지 않고, 차분히 피드백 내용과 이유를 설명한다. ⑥ 나의 리더는 내가 무엇을 어떻게 개선해야 할 지 스스로 판단할 수 있도록 도와준다. ⑦ 나의 리더는 내가 업무상에서 겪고 있는 어려움을 경청하고 이를 지원하기 위한 구체적인 행동을 취한다. ⑧ 나의 리더는 Feedback Session시 나의 발전을 위한 학습, 교육, 경력개발 등에 대해 구체적으로 조언한다. ⑨ 나의 리더는 피드백 시 일방적으로 자신의 얘기만 전달하지 않고 나의 이야기를 경청한다. ⑩ 나의 리더는 피드백 시 업무 외적인 개인사에 대해서도 관심을 보인다. 기타 의견 : 1:전혀 아니다 2:아니다 3:보통이다 4:그렇다 5:매우 그렇다 26

27 #4. 직원육성 지원 프로그램 프로그램 Profile
직원이 자신의 경력 개발 계획을 적절하게 수립하기 위해 필요한 자기 개발 노력 및 실행을 지원하는 프로그램 직원육성 지원 프로그램 프로그램 분류 1 개인 2 집단 3 환경 제도, 정책, 사업전략, 비전 4 개인-집단 리더십 5 개인-환경 6 집단-환경 7 개인-집단-환경 목적 Key Activity 역량 개발 주체인 구성원 개인의 자기주도적인 노력을 상사 차원에서 체계적으로 지원 직원들의 니즈, 특성 등을 확인하는 과정에서 상사-부하 직원간의 의사소통 활성화 및 신뢰구축 구성원의 경력 개발 계획 및 Action Plan을 논의함으로써, 직원 만족도 및 몰입도 향상 직원 개인의 성향 및 희망 경력 경로 파악 후, 개별 면담 진행 성향 및 희망 경로를 고려한 직무 요건 재 설계 주기적인 모니터링 및 코칭 실시 직무 수행 기간 종료 후 수행 결과에 대한 최종 피드백 제공 차기 직무 요건 및 새로운 개발 목표 합의 방법 및 구성 주요 제원 사전에 리더가 직원 개인의 성향과 희망 경력을 구체적으로 파악한 후, 직원과의 1:1 면담 진행 주기적인 코칭 및 피드백 진행 시, 제공된 가이드를 참고하여 직원의 경력 개발에 대해 객관적으로 평가하도록 함 개인 상담 결과는 비밀을 준수하도록 하며, 타 부서의 협조가 필요한 개발 지원의 경우 CM주도로 지원함 1 Level Advanced - 특기사항 CM 대상의 코칭 및 피드백 교육과 병행 시 효과적 2 CM 주도 O 3 추천 부문 B/O, R&D 27

28 직원육성 지원 프로그램 운영 프로세스는 다음과 같음
직원육성 지원 프로그램 운영 방식 운영 프로세스 직원 성향 및 희망 경력에 대한 탐색 적합한 역할 재 설계 모니터링 및 코칭 자기 계발 결과 평가 직원 성향에 대한 탐색 희망 경력 경로에 대한 탐색 리더-직원 간의 1:1미팅 직원 성향 및 경력 경로를 고려한 직무 요건 재 설계 직무 요건 재 설계 내용에 대한 합의 역할 수행 과정에 대한 모니터링 및 인정 직접/간접적 육성 지원 지속적 코칭 제공 합의 된 기간 (혹은 직무) 종료 후 결과에 대한 면담 및 최종 피드백 차기 직무 요건 설정 및 개발 목표 합의 (반복)

29 리더는 자신의 팀원을 다음과 같은 3가지 성향에 맞춰 분류함
직원 성향 및 희망 경력에 대한 탐색 – 직원 성향에 대한 탐색 (1/2) 성향 주요 특징 반응적은 선제적인 도전적인 업무 앞에서 개인이 보여주는 동기, 인내 및 유연성을 나타냄 반응적인 사람들은 지시를 기다리고 그 지시가 자신에게 제공하는 것을 기회로 받아들임 적극적인 사람들은 적극적으로 새로운 도전을 찾고 높은 수준의 동기와 자기 주도적인 에너지를 보임 외부적인 내부적인 결과에 중대하게 영향을 미치는 개인의 힘에 대한 믿음의 정도와 결과에 대해 오너십을 갖는 정도를 나타냄 외부자의 시각 은 환경을 외부에서 부여되는 것으로 간주함. 따라서 이벤트나 작업 환경을 통해 개인에게 영향을 미칠 수 있는 기회가 적다고 생각함 내부자의 시각은 환경에 영향을 미칠 수 있다고 생각하고 활동 등에 대한 오너십을 보다 편안하게 받아들임 단기간에 기간을 둠 짧은 주기 선호자들은 성과와 보상 사이의 연계보다 시간 순서상의 연계를 필요로 함. 직무와 조직에 대한 몰입은 자주 보상되고 인정되는지 여부에 의존함 긴 주기 선호자들은 그들 개인적인 공헌 및 조직의 인정을 장기간에 걸쳐 공헌도를 분배하여 인정받는 것에 대해 기꺼이 동의함. 그들은 장기적으로 공정성에 대한 믿음이 있음

30 직원 성향 및 희망 경력에 대한 탐색 – 직원 성향에 대한 탐색 (2/2)
각 성향은 잠재적으로 긍정적인 면과 부정적인 면이 있음 직원 성향 및 희망 경력에 대한 탐색 – 직원 성향에 대한 탐색 (2/2) 부정적인 면 인내 활동/에너지 자각능력 자신감 거래지향 헌신적 소극적 충동적 희생 이기적 성향 인내심이 없는 / 금전적 동기부여 관심을 끌지 못하는 반응하는 (변화) 선제적인 (변화) 외부적인 (통제) 내부적인 (통제) 단기간에 (강화) 기간을 둠 (강화) 성향 긍정적인 면

31 직원 성향 및 희망 경력에 대한 탐색 – 희망 경력 경로에 대한 탐색
리더는 다음과 같은 방법을 활용하여 직원들의 성향과 희망하는 경력을 파악하기 위해 추가적인 조사를 실시할 필요성이 있음 직원 성향 및 희망 경력에 대한 탐색 – 희망 경력 경로에 대한 탐색 방법 사례 관찰 – 무엇을 볼 것인가 어떤 종류의 업무가 직원들을 활기차게 하는가? 어떤 종류의 업무가 직원들을 지치게 하는가? 더 심각한 고민: 지나치게 통제되고 있거나 어떠한 지원도 없이 방치되고 있지는 않은가? 시도 – 무엇을 시도할 것인가 기간, 난이도, 중요도, 그리고 경영진과의 접촉 수준에 있어서 다양성을 보이는 과업 수행에 대한 합의 다양한 자율성 수준의 과업을 함께 정의해 봄 논의 – 무엇에 대해 얘기할 것인가 직원들이 언제 가장 업무에 몰입하는가? 무엇이 그들을 몰입하지 못하게 하거나, 지치게 하는가? 직원들이 직무와 커리어에 대한 자신의 영향력에 대하여 어떻게 바라보는가? – 높다 (스스로 본인의 운명을 통제) 혹은 낮다 (본인의 성공은 대부분 조직이나 외부 요인에 의해 통제됨)

32 직원 성향 및 희망 경력에 대한 탐색 – 리더-직원 간의 1:1미팅
리더는 직원과 1:1 미팅 전, 사전에 탐색한 내용을 바탕으로 아래 Template을 작성하고, 직원과의 미팅을 통해 작성 내용을 검토하고 확인하는 작업을 진행함 직원 성향 및 희망 경력에 대한 탐색 – 리더-직원 간의 1:1미팅 이름 성향 현 직무 희망 경력 반응하는 선제적인 외부적인 내부적인 단기간에 기간을둠

33 직원 성향 및 희망 경력을 고려하여 직무 요건을 재 설계하고, 직원과의 면담을 통해 최종 합의함
적합한 역할 재 설계 – 운영 방안 운영 방안 직무 요건 재 설계 리더-직원 간 1:1 미팅 결과를 바탕으로, 직원 성향 및 경력 경로를 고려하여 직무 요건을 재 설계함 고려 사항 직원은 제각기 다른 성향을 가지고 있을 뿐만 아니라, 수행 업무, 보상 등에 대한 다양한 니즈가 존재하는 것을 인지해야 함 가능한 범위 내에서 대응하는 것이 관리자 역할의 중심임 직무 요건 재 설계 내용에 대한 합의 직무 요건 재 설계 후, 직원과의 면담을 통해 재 설계 내용을 다시 한 번 논의하여 최종 합의함 직원의 개인적인 욕구와 성격 특성이 반영되고, 면담을 통해 논의된 사항을 최대한 반영하여 직원들의 수용성을 높임

34 적합한 역할 재 설계 – 고성과 직원과 미래관리자 후보
고성과 직원 또는 미래관리자 후보의 경우 다음과 같은 사항을 고려하여 이에 적합한 역할을 재 설계 하도록 함 적합한 역할 재 설계 – 고성과 직원과 미래관리자 후보 요소 고성과 직원 미래관리자 후보 업무 설계 흥미롭고 자극적인 프로젝트들 책임 권한 확장 성장 기술관련 경력 개발 계획 선임 전문가들과의 네트워크 리더 승진을 위한 경력 개발 계획 리더십 발휘 인정 기술적인 공헌에 대한 인정 프로젝트 성공에 대한 인정 인센티브 기술적인 공헌을 위한 목표와 인센티브 프로젝트 성공을 위한 목표와 인센티브 업무 환경 유연한 스케쥴 및 작업 환경 독립된 사무공간 육성 강화 시점 강화에 대한 개인적인 요구에 달려있음

35 직원 성향 및 희망 경력 탐색 단계에서 작성한 내용
직원 성향과 희망 경력 단계에 맞춰 재 설계된 역할은 아래의 Template에 작성하여 직원과의 면담 시 공유하고 논의하여 최종 합의 함 적합한 역할 재 설계 – Template 이름 성향 현 직무 희망 경력 직무 요건 재설계 방안 직원 성향 및 희망 경력 탐색 단계에서 작성한 내용

36 Mindfulness 주의깊음 Reflection 심사숙고 Insight 통찰 Action 실행
리더는 역할 수행 과정에서 지속적으로 모니터링 해야 하며, 다음과 같은 프로세스를 고려하여 중립적이고 긍정적인 피드백을 제시하여 직원을 자극할 수 있도록 해야 함 모니터링 및 코칭 – 프로세스(MRIA) Mindfulness 주의깊음 자각 고취 무엇이 관련된 사 실인가 – 객관적이 며, 현상에만 집중되지 않은? 무엇이 나타났는 가 – 단정하지 않고 관찰했는가? Reflection 심사숙고 이슈 명확화 진짜 이슈는 무엇 인가 (vs. 현상적 징 후)? 문제의 근본적 원 인들은 무엇인가? Insight 통찰 솔루션 파악 어떠한 솔루션이 가장 실현 가능한 가? 솔루션들은 명확 한가, 또는 다른 창의적 대응방안 이 있는가? Action 실행 계획 및 실행 어떠한 행동들이 필요한가? 어떻게 하면 빨리 실행할 수 있는가? 어떠한 지원이 필 요한가?

37 리더는 올바른 코칭 방법을 습득하여 직원 스스로에게서 나오는 내재적인 것을 유도해 낼 수 있도록 해야 함
모니터링 및 코칭 – 코칭에서의 관리자의 역할 Don’t Do 답변을 제공함 개방형 질문 사용 문제에만 집중, 교정을 위한 피드백 강조 사실(주의깊음)과 솔루션(심사숙고, 통찰력)에 집중 중립적이고 긍정적인 피드백을 제공할 것 (긍정적인 면을 강조) 적절한 부분은 재조명 불안 및 걱정에 대한 무시 불안 및 걱정에 대한 인정을 하면서도 해결 방법에 집중토록 독려 명확한 솔루션에서 완료 (중단) 통찰력있고, 혁신적인 방안을 찾기 위해 지속적으로 브레인스토밍 실패 시 금전적 보상에 이슈가 발생함을 강조 성공을 통한 내재적 보상 강조 관리자가 솔루션을 소유 직원으로 하여금 솔루션을 갖도록 요구 다음 단계에 대해서는 언급하지 않는 것 전념할 것과, 단기적인 실행에 초점 “누군가에 조언을 하는 것은 기쁜 일이지만, 이를 필요로 하는 것은 창피한 일이며, 이를 무시하는 것은 일반적인 일이다.” (어느 관리자)

38 역할 수행 과정에서 수시로 지속적으로 직원을 모니터링 하고 코칭하도록 하며, 직원 개인별 코칭을 실시한 시기와 그 내용을 상세하게 기록함
모니터링 및 코칭 – Template 이름 직무 요건 재설계 방안 코칭 실시 결과 시기 코칭 내용

39 리더는 직원 개개인에게 자기 계발 결과 평가를 통해 최종 피드백을 제공하고, 새로운 경력 개발 목표를 함께 논의하여 합의함
자기 계발 결과 평가 – 운영 방안 운영 방안 피드백 직무 수행 기간 종료 후, 결과에 대한 면담 및 최종 피드백을 제공함 이전 프로세스에서 기록한 희망 경력 경로, 직원 성향, 코칭 내용 등 모든 자료를 활용하여, 자기 계발 결과를 객관적으로 평가하도록 함 피드백 제공 시 유의사항 코칭에서 가장 중요한 점은 리더의 피드백 스킬임 리더는 피드백을 제공할 때, 1) 공정하게 결정되고 합의된 목표에 근거하고, 2) 개인의 성과에만 집중하며, 3) 직원의 성격보다 성과에 집중하고, 4) 실수에 관대하며, 5) 실행 중심적인 피드백을, 6) 업무 리듬에 부합한 스케줄에 따라 진행하도록 해야 함 프로세스 반복 활용 프로세스 종료 후, 리더는 직원과 면담을 통해 직원이 희망하는 또 다른 경력 경로에 대한 직무 요건을 설정하고, 개발 목표를 합의함

40 Fairly determined (타당하게 결정될 것)
리더는 성과 목표에 대한 향상 및 육성 전략 조정을 효과적으로 이끌어내기 위해 다음과 같은 사항을 고려하여 피드백을 제공하도록 해야 함 자기 계발 결과 평가 – 성과 목표에 대한 향상 및 육성 전략 조정을 위한 피드백 Fairly determined (타당하게 결정될 것) 명확하고 상호 합의된 목표에 근거함 Individual, not comparative (개별적일 것, 상대적이 아닌) 합의된 목표에 비추어 개인의 성과에 집중하며 다른 직원과 비교하지 않음 Task-focused, not character-focused (과업중심, 성격중심X) 직원 자체가 아니라, 직원이 달성했고 달성이 필요한 부분에 집중함. 다시 말해,성격보다는 성과에 집중함 사람은 작은 실수에서 배운다는 점을 이해하고, 비록 성공적이지 못하다 하더라도 실험정신과 용감함을 격려하고 인정함 Error-tolerant (실수를 용인할 것) Action-oriented (실행에 집중할 것) 직원들이 성과개선을 위해 특별한 아이디어를 수립하는 것을 도움 Matched with the cadence of work (업무리듬에 부합할 것) 업무 흐름에 따라 피드백 세션의 스케쥴을 정함

41 #5. 직원 자부심 강화 프로그램 Program Profile
직원들의 담당 업무와 관련된 대회, 퀴즈 행사와 축하 리셉션 등을 진행하여, 담당자의 자부심을 강화 12. 직원 자부심 강화 프로그램 프로그램 분류 1 개인 2 집단 3 환경 4 개인-집단 5 개인-환경 조직 신뢰/자부심 인정/칭찬 6 집단-환경 7 개인-집단-환경 목적 Key Activity 자신이 담당하고 있는 업무에 대한 자부심 강화 업무 숙련자를 인정 및 보상함으로써, 다른 직원들에게 자기 계발에 대한 동기 부여 자신이 속한 조직과 회사에 대한 자부심을 높임 직무 별 행사 개최 : ‘마케터의 날’, ‘도장인의 날” 등의 이름으로 직무 별 축하행사를 가짐 직무 관련 경연/대회 : 직무별 행사의 프로그램 중 하나로 해당 직무와 관련된 경연이나 대회를 개최. 경연/대회 우승자는 ‘프로’로 선정하여 포상 가족 Care 행사 : 임직원의 가족들을 회사에 초청하여, 회사 투어, 리더와의 대화 등의 프로그램 진행 방법 및 구성 주요 제원 경연/대회의 내용은 해당 직무의 고직급자 및 전문가들이 구성하여 우승자가 직무 전문가로 인정될 수 있도록 구성 행사의 진행은 가능하면 외부 업체를 사용해, 담당 인원들의 부담을 줄이고 전문적인 진행이 되도록 함 가족 초청 행사는 전체 임직원을 대상으로 하는 행사 뿐만 아니라, 개별적으로도 진행 가능 1 Level Basic - 특기사항 참가의 동기부여가 될 정도의 충분한 포상과 혜택이 주어져야 함 2 실시주체 없음 3 추천 부문 생산, R&D 41

42 1) 직무 자부심 강화 직원들의 직무에 대한 자부심 강화를 위한 직무 별 행사 및 직무 관련 경연/대회 등을 수행할 수 있음
프로그램의 목적 직무에 대한 자부심 강화 개인이 자신이 맡고 있는 업무에 대해 자부심을 갖기 힘든 대기업의 업무 특성을 보완하기 위한 프로그램 직무 별 전문가를 선정하여 해당 직원들의 인정감과 유능감을 자극할 수 있으며, 이를 통해 자기 계발을 독려하여, 회사 전체와 개인의 역량을 업그레이드할 수 있음 직무 별 행사 세부 프로그램 축하 리셉션 해당 직무 구성원들이 모두 한 자리에 모여서 식사를 함 직무와 관련된 발표/영상 시청, 해당 직무 구성원들에 대한 실 내/외부 리더의 감사 인사 등의 순서로 진행함 간소화된 형태의 지식 공유 Forum도 함께 시행하여 직무 관련된 전문 지식을 나누는 것도 가능 직무 관련 경연/대회 ‘직무 별 행사’의 일환으로 해당 직무의 전문가를 뽑는 경연/대회를 개최하여, 우승자를 가리고 상금, 상품 등의 혜택을 부여 사전 준비 : 리더와 직급이 부장 이상이며, 해당 직급에서 10년 이상 근속한 구성원을 중심으로 직무 전문가 집단TFT를 구성, 직무 특성에 맞는 대회와 미션 또는 문제들을 구성함 우승자 혜택 : 우승자에게는 상금, 상품 뿐만 아니라, 전문가로서의 호칭 및 공지, 사내/사외 강사 활동 기회 등의 혜택을 부여함으로써 자부심과 유능감을 느낄 수 있도록 함. 이를 통해 다른 직원들도 직무 전문성을 키우는 자극이 됨 42

43 구성원들의 가족을 대상으로 한 프로그램을 통해 구성원들의 조직에 대한 자부심 및 애사심을 강화할 수 있음
2) 조직에 대한 자부심/애사심 강화 프로그램의 목적 가족 초청 행사 구성원들의 가족들이 실/팀에서 준비한 행사에 초대되어 참여함으로써 가족들의 자부심을 느낄 수 있을 뿐만 아니라, 임직원들도 이를 통해 애사심과 자부심을 키우고 가족들과의 관계를 향상시키는 기회를 가질 수 있음 유형 별 운영방법 회사 투어 가족들을 회사로 초청하여 임직원들이 일하는 곳을 직접 보여주고, 어떤 일을 하고 있는지에 대한 설명을 들은 후에 만찬 또는 오찬을 함께 함 배우자 또는 자녀 Care 프로그램 배우자 Care : 임직원의 원활한 회사 생활을 돕고 있는 배우자들에게 실/팀 단위에서 문화 프로그램, 스포츠 관람 등에 초대하고 식사를 대접하거나, 단체 부부동반 여행을 지원하여 그들의 노고를 치하함 자녀 Care : 자녀들을 초청하여 교육 프로그램, 스키 캠프 등의 행사를 기획하거나 비용을 지원함 또는 회사의 지원 하에 임직원들을 일일 선생님으로 갈 수 있도록 하여, 자녀와 임직원의 자부심 강화(예시 : New Kia DOF 활동 중 “아빠는 기아인”) 43

44 본 프로그램 수행에 참고할만한 타사의 Case는 다음과 같음
상세 Profile – 12. 직원 자부심 강화 프로그램 본 프로그램 수행에 참고할만한 타사의 Case는 다음과 같음 운영 Case / 예시 프로그램 운영사례 비고 "Bag-off" 전사 최고의 Bagger를 가리는 연례행사로 승자에게 500달러의 상금과 Best Bagger Champion이라는 영광이 주어짐 콘테스트 이후에는 임직원이 모여 댄스파티를 함께함 해당 직무 전문가를 선정하기 위한 경연 'Superknow' 퀴즈 게임 은행의 제품과 서비스에 관한 문제를 놓고 지점의 행원들이 서로 겨룸. 결승전은 지역 TV방송국에서 중계됨 업무 지식 Quiz 대회 제품지식 마스터상 신입사원들이 30일 내에 자기 부서와 인접 부서의 제품지식에 관한 매뉴얼을 완전히 숙지하면, "제품지식 마스터상" 수여 신입사원을 위한 직무 자부심 강화 종업원 축하주간 운영 매년 1회 종업원 축하주간을 운영, 종업원에게는 축하리셉션, 부페식사, 경영자주관 만남, 대표이사가 종업원에게 보내는 아이스크림 배달 등의 행사를 실시 현장사원의 날 매월 1회 "계산원의 날"을 지정, 운영하며 동료들이 축하꽃다발과 다과 무료식사쿠폰을 제공 우수 서비스상 직원 뿐만 아니라 공원의 사명과 목적에 상당한 공헌을 한 외부협력자까지 포함하여 시상하는 제도 수상자들에게는 감사장과 함께 공원의 예술가가 직접 만든 수공예품을 선물 외부 협력자에 대한 포상도 포함

45 #6. 정보 공유 간담회 Program Profile
분기별로 Town Hall Meeting 형식의 정보 공유 행사를 열어, 리더와 구성원들이 직접 소통하고, 회사 전반에 대한 정보를 공유할 수 있는 기회를 가짐 정보 공유 간담회 프로그램 분류 1 개인 2 집단 3 환경 4 개인-집단 리더십 5 개인-환경 조직 신뢰/자부심 제도이해도/만족도 6 집단-환경 7 개인-집단-환경 목적 Key Activity 리더-구성원 간 수직적 커뮤니케이션 활성화 도모 경영실적/비전/목표 등을 리더가 직접 나서서 공유함으로써 구성원의 조직 소속감 강화 및 응집력 향상 기대 업무는 물론 업무외적 정보 공유 기회를 가짐으로써 리더와의 정서적 유대감 형성 구성원 사기진작 리더-구성원 미팅 : 실의 전체 구성원이 모두 모인 자리에서 실장이 회사 관련 사항을 브리핑하고 이에 대한 Q&A 세션을 진행 리더-구성원 온라인 미팅 : 물리적 한계로 한자리에 모이기 어려운 경우, 인트라넷 등을 이용한 온라인 미팅 형식으로 진행 방법 및 구성 주요 제원 면대면 미팅이 어려울 경우, 사내 인트라넷에 리더-구성원이 질의/응답을 주고받을 수 있는 별도의 메뉴 설치 간단한 다과 마련을 통해 자유롭고 편안한 분위기 조성 간담회 영상을 사내 인트라넷에 게시 1 Level Advanced - 특기사항 리더가 개방적으로 소통하고자 하는 의지가 중요 2 CM 주도 O 3 추천 부문 B/O, R&D 45

46 Solution의 개요 정보 공유 간담회는 실 구성원들에게 실의 현황과 주요 수행 방안에 대해 정보를 공유하는 자리임 개요
정보 공유 간담회를 통해 공유될 주제들 조직의 업무 진행 상황 및 해당 기간의 실적 새로 진행될 업무/사업에 대한 브리핑 향후 성과 목표 및 달성 과제 조직의 향후 전략 방향성 조직 내 진행되고 있는 각종 행사에 대한 논의 리더에 대해 구성원들이 가지고 있는 궁금한 사항 등 운영 프로세스 리더와의 식사 시간 논의 내용 선정 및 행사 준비 1부 Session (1.5h) 2부Session (2h) After party 형식의 식사 리더와 구성원들이 함께 식사하면서 자유롭게 대화 논의 주제 선정 구성원 Needs를 충족할 수 있는 Item 검토 장소/시간 등 리더의 정보 공유 세션 주제로 선정된 내용과 구성원들이 알아야 할 회사 관련 정보(실적, 전략 방향성 등)을 리더가 발표 Q&A + 리더와외 대화 1부 Session 내용에 대한 참여자들의 질문과 응답 시간 리더에게 업무 외적인 질문과 이에 대한 대답 46

47 정보 공유 간담회 수행을 위한 사전 행사 준비와 Follow-up 고려요소는 다음과 같음
Solution 추가 고려요소 행사준비 장소 및 시간 선정 장소 : 실 구성원들이 모두 들어갈 수 있는 크기에, 의사 소통이 자유로운 형태의 회사 내/외 강당, 강의장을 이용 시간 : 월 또는 분기 단위로 시행하는 것을 기본으로 날짜는 팀/실 상황에 맞게 선정하되 가능하면 주말/공휴일 전날 오후로 정하여 참여하는 구성원들에게 부담이 적도록 함 사전 홍보 행사 전 인트라넷, 사무실/회의실 내에 포스터 부착, 팀 미팅 시 광고 등의 형태를 통해 많은 구성원들이 참여할 수 있도록 독려 추가 고려 요소 다양한 방식으로 시행 실 구성원들이 모두 모이는 실 내 행사를 비롯한 다른 OD Solution과 연계하여 하나의 Program으로 구성하여 시간을 절약할 수 있음 행사 명칭은 팀/실에 따라서 교체 가능 발표자는 리더 뿐만 아니라, 각 팀의 주요 업무 담당자도 가능 팀 별 정보 공유 간담회 팀의 규모가 큰 경우에는 팀 별로 정보 공유 간담회를 기획하여 실행 동영상 촬영 및 공유 참여하지 못하는 구성원들도 간담회 내용을 숙지할 수 있도록 행사 중 동영상을 촬영하여 편집 후에 인트라넷/M채널 등을 통해 공유

48 본 프로그램 수행에 참고할만한 타사의 Case는 다음과 같음
운영사례 비고 Town Hall Meeting 리더와 임직원이 만나 회사의 비전부터 개인적인 질문까지 나눌 수 있는 캐주얼한 대화의 장 정해진 주제는 없고, 리더의 정보 전달이 끝난 이후에 Q&A 세션을 진행 리더의 가정서신 리더가 종업원 및 가족을 대상으로 회사의 정책에 대한 이해를 구하고, 나아가 변화되는 환경하에서 회사와 종업원에게 요구되는 변화모습이 무엇인지를 분명히 전달하고 종업원의 노고를 치하함으로써 종업원의 자부심과 긍지를 제고 서신을 이용한 정보 공유 가족까지 대상으로 포함 리더 대화방 사내 인트라넷에 리더의 이름을 딴 게시판을 만들어 신입 사원이 건의를 올리는 소통 채널을 마련함 사내 인트라넷 활용 리더 커뮤니케이션 리더와 직원들이 월 2회 이상 함께 저녁식사를 함께 하며, 조직의 비전을 공유하고 현업 직원들의 의견을 수렴 저녁 식사와 함께 시행 Skip Level Meeting 리더가 매달 1~2회 현장 사무소를 방문, 직원들과 미팅을 갖고 회사 소식을 전달하거나 직원들의 문의사항을 듣고 답해주는 제도

49 #7. Role Negotiation Program Profile
자기 부서의 수정된 역할과 타 부서에 대한 역할 기대를 조사하고, 이를 취합하여 관리자들끼리 합의에 이를 때까지 협상을 지속하여 팀 별 역할을 확정 Role Negotiation 프로그램 분류 1 개인 2 집단 집단간 협업 3 환경 4 개인-집단 5 개인-환경 6 집단-환경 R&R / 프로세스 7 개인-집단-환경 목적 Key Activity 집단 구성원 개개인의 역할과 책임을 명확히 하여 집단 간 관계 향상 및 커뮤니케이션 활성화 도모 W/S 과정에서의 지속적 정보 교류 활동을 통한 관리자 간 업무적 커뮤니케이션 강화 역할협상 Workshop 주요 Activity Contract Setting(계약체결 준비): 업무에 요구되는 모든 기대와 요구는 서면으로 작성 Issue Diagnosis(이슈진단): 문제에 대한 진단 Influence Trade(영향력 거래): 토론 및 협상을 통해 계약 완료 역할협상 W/S 진행은 팀 간/팀 내로 대상을 나눌 수 있으며 각각에 대한 자세한 설명은 첨부 자료 참조 방법 및 구성 주요 제원 작성한 계약서와 도출된 팀 별 역할은 워크샵 참가 팀끼리 공유하며 Facilitator는 회사(인사) 담당자를 통해 온라인 DB화 추진 역할협상 W/S 진행은 팀 간/팀 내로 대상을 나눌 수 있으며 각각에 대한 자세한 설명은 첨부 자료 참조 Facilitator로는 실 담당 Change Agent를 지정: 팀장이 진행할 경우 협상 중재자로서의 중립성 저하 우려 1 Level Advanced - 특기사항 Facilitator의 적극적 개입 필요 2 CM 주도 O 3 추천 부문 B/O, 영업/서비스 49

50 Role Negotiation 운영방식 Role Negotiation 프로그램의 운영 프로세스는 다음과 같음 3 2 A B C
개요 Role Negotiation: 변화에 대한 거부에서 오는 비효율성 개선 행동변화가 권력이나 영향력의 상실을 가져올 수 있다고 보고 사람들이 변화하지 않음으로 인해 팀 전체가 비효과적으로 변질 → 이에 대한 개선을 위해 ‘Role Negotiation’이 필요 역할 협상은, 내가 나의 업무를 효과적으로 수행하기 위해 상대방에게 어떤 행동을 요구하고, 상대방 역시 자신의 업무를 효과적으로 수행하기 위해 나에게 어떤 행동을 바꾸라고 요구하는 형태로 나타남. 여기에서 ‘행동’은 각자가 맡고 있는 ‘업무’와 연관 Facilitator 기존 역할 협상된 역할 운영방법 팀 관리자 대상 Workshop: 팀 간 역할협상 Role Negotiation Workshop의 기본적 수행방식 같은 실 소속 팀 관리자들이 모여 팀 간 As-is 역할을 분석한 후 To-be 역할 협상 최종 결과물은 서면으로 작성(Final Agreement)되며, 내용은 온라인 DB화 과정(Facilitator 역할)을 거친 후 공유 팀 구성원 대상 Workshop: 팀 내 역할협상 Role Negotiation 기본적 수행방식의 범위를 좁혀 팀 단위 Workshop 수행 팀 간 협상된 역할을 바탕으로 하거나 또는 팀 독립적으로 팀 내 구성원들의 역할 재조정 팀 간 역할협상과 비슷한 과정을 거침 역할 협상 3 X Y 2 W Z A B C D E F 1

51 팀 간 Role Negotiation W/S Process
팀 간 Role Negotiation 워크샵을 통해 본인이 속한 부서의 역할과 책임을 명확히 하고 타 부서에 대한 기대 역할을 조사. Facilitator는 역할 협상이 원만히 수행되도록 지원함 팀 간 Role Negotiation W/S Process 참석 대상 인원 해당 조직 내 팀장 Solution 실 담당자 (Facilitator 역할) 사전 준비 사항 템플릿, 필기구 결과물 Final Agreement Workshop Process Introduction (10min) Contract Setting (30min) Issue Diagnosis (60min) Influence Trade (60min) Wrap-up 후 종료 (30min) Activity Workshop 목적 및 진행 순서 소개 참가자들은 현재 자 신이 속한 팀이 맡고 있는 업무와 그에 따 라 요구되는 행동들 을 생각해보고 이를 서면으로 작성 다른 사람의 어떠한 행동 변화에 따라 자 신의 효율성이 향상 될 수 있을 것인지 생 각 타인(타부서)에 기대 하는 역할 작성 서로에게 요구되는 역 할에 대한 협상 기대역할을 ‘주고 받 는’ 협상의 과정을 거 침 협상이 완료된 내용을 서면으로 작성-Final Agreement 역할협상 전체 과정 Wrap-up 및 수정 사항 유 무 논의 How? Facilitator에 의해 진행 참가자들이 작성하 고 있는 동안 Facilitator 는 참가자들을 2인1 조로 매칭, 서면 작 성이 종료된 후 새롭 게 좌석 배치 Issue Diagnosis Form 배부 작성된 진단은 참가 자들이 공유할 수 있 도록 복사하여 배포 역할 협상 과정에서 Facilitator의 적절한 개 입 작성 완료된 내용을 서로가 한 장씩 가질 수 있도록 Facilitator가 복사 후 배포 발표 후 Facilitator가 결과 를 요약·정리하고 폐회 * Workshop 시간은 실별 규모에 따라 조정 가능함 51

52 팀 간 Role Negotiation 세부 운영방식 (1/2)
협상에는 주고 받는 과정이 필요하기 때문에 당사자 간 역할 협상이 원활히 이루어질 수 있도록 Facilitator의 적절한 개입이 요구됨 (계속) 팀 간 Role Negotiation 세부 운영방식 (1/2) Role Negotiation W/S 운영 가이드 1. Contract Setting 자신의 As-is 역할(행동) 작성하기 현재 자신이 속한 팀이 맡고 있는 업무와 그에 따라 요구되는 행동들에 대해서 작성해 보는 과정 별도의 서식이나 제한 없이 자유롭게 작성 2. Issue Diagnosis 상대방에게 기대하는 역할(행동) 작성하기 현재 자신이 속한 팀이 맡고 있는 업무가 더 효과적으로 진행되기 위해서 또는 더욱 개선된 결과물을 얻기 위해서 상대팀이 ‘해줬으면’ 하는 역할(행동) 작성 3. Influence Trade 역할협상 (Role Negotiation) 이제 본격적으로 역할을 협상하는 단계 1, 2 단계에 작성한 내용을 바탕으로 상대팀 관리자와 협상 협상 과정에서 Facilitator가 개입/중재 역할협상 완료/문서작성 협상 완료. 협상 내용은 서면으로 작성해 보관 기존 역할, 협상 완료된 역할을 작성한 후 각 팀 관리자가 서명. 문서는 Facilitator가 보관 1단계가 끝난 후 W/S에 참여한 팀장을 2인1조로 매칭 기준: 협력 업무 수행 빈도가 높은 팀, 같은(비슷한) 성격의 업무를 수행하고 있는 팀, 업무적 네트워킹이 자주 필요한 팀 참여자 수가 홀수이거나 매칭 기준에 부합하는 팀이 세 팀일 경우, 3인1조 구성 가능 좌석을 따로 배치해 Issue Diagnosis 단계 준비 2인1조(혹은 3인1조)로 논의를 진행하게 되며, 각 조의 좌석을 서로 떨어지게 배치해 논의에 지장이 없게 함 좌석 배치가 끝난 후 <Issue Diagnosis Form> 배부 *2인1조라면 참여자 당 1장, 3인1조라면 참여자 당 2장씩 배부(A-B-C 팀장이 한 조일 경우, A팀장은 B/C팀장에 대해 각각 한 장씩 작성하도록 지도) Issue Diagnosis Form 작성 및 공유 개인 별로 Form의 양식에 맞춰 작성한 후 교환/공유 상대방이 작성한 Form을 읽고, 협상 가능한 아이템을 생각해볼 수 있도록 지도 Final Agreement Template 배부 및 작성 지도 각 분임조에 Template을 배부하고 작성법 간단 설명 최종적으로 동의된 역할협상 내용을 작성하도록 함 완료된 Final Agreement는 W/S이 끝난 후 Facilitator가 워드문서로 작성/보관하고, W/S 참여자에게 공유

53 팀 간 Role Negotiation 세부 운영방식 (2/2)
협상에는 주고 받는 과정이 필요하기 때문에 당사자 간 역할 협상이 원활히 이루어질 수 있도록 Facilitator의 적절한 개입이 요구됨 팀 간 Role Negotiation 세부 운영방식 (2/2) Role Negotiation W/S 운영 가이드 4. Wrap-up Role Negotiation W/S 정리 최종적으로 작성된 Final Agreement를 각 분임조 간 공유하고, 문제점/수정사항이 없는지 점검 Final Agreement는 Facilitator에게 제출 5. 팀내 공유 팀 간 Role Negotiation W/S 결과 공유 W/S이 종료 후 빠른 시일 내에 공유를 위한 시간 마련(팀장 주최) W/S에서 논의된 최종 역할에 대해 팀 내 공유→팀 내 역할 재조정 여부 결정 5-1. 팀 내 W/S 팀 내 역할 재조정이 필요할 경우 W/S 결과 새롭게 요구 받거나 기존 수행하던 역할을 더 잘 수행해야 하는 경우, 또는 수행하던 역할을 중지해야 하는 경우 팀 내 Role Negotiation W/S을 열어 구성원 간 역할협상 실시 W/S 종료 전 최종 결과물 공유 W/S에 참여한 모든 팀장들을 한 곳에 모여 앉게 한 후 Role Negotiation Workshop 각 분임조에서 에서 최종적으로 도출된 Final Agreement를 공유 공유와 동시에 Facilitator는 참가자들과 함께 W/S 전체 과정을 요약/정리하며 Final Agreement의 팀 내 공유에 대해 간략히 설명 팀 간 Role Negotiation W/S이 끝난 후 팀장이 결과를 공유하면서 팀 내 W/S 진행 여부(팀 내 역할 재조정 여부) 결정 팀 내 W/S 진행이 결정되면 담당 Facilitator에게 알림

54 해당 업무를 수행하는 데 요구되는 성격/방법 등을 포함해 작성
팀 간 Role Negotiation에 사용되는 Template은 다음과 같음 (계속) 팀 간 Role Negotiation _ Template (1/3) (1) 우리 팀의 As-is 역할 작성 Form 우리 팀의 As-is (현재) 역할 소속 팀 이름(팀장) No. 우리 팀이 맡고 있는 업무 수행하는 업무에 따라 요구되는 행동 1　 현재 수행하고 있는 업무를 우선순위 없이 나열 해당 업무를 수행하는 데 요구되는 성격/방법 등을 포함해 작성 2 3 4 5 6　 7 8 9　 10

55 팀 간 Role Negotiation _ Template (2/3)
(2) Issue Diagnosis Form Issue Diagnosis Form Message from: To: 1. 당신이 만약 다음과 같은 일을 해준다면, 내가 일을 하는 데 있어 더욱 효과적일 것 같습니다. 2. 당신이 만약 다음과 같은 일(행동)을 적게 하거나 멈춰 준다면, 내가 일을 하는 데 있어 더욱 효과적일 것 같습니다. 3. 당신이 지금까지 하고 있는 다음과 같은 행동을 앞으로도 계속 해준다면, 내가 일을 하는 데 있어 더욱 효과적일 것 같습니다.

56 팀 간 Role Negotiation _ Template (3/3)
Final Agreement (3) Final Agreement Final Agreement 이 계약서는 _______________________ 와 _______________________ 사이 에 작성된 최종 동의서입니다. (내용)　 날짜 A 팀/이름　 (서명)　 B 팀/이름 (서명)　

57 팀 내 Role Negotiation W/S Process
참석 대상 인원 팀장 및 팀원 Solution 실 담당자 (Facilitator 역할) 사전 준비 사항 예상되는 기대역할 list up 결과물 Final Agreement Workshop Process Introduction (10min) 역할(행동) 논의(60min) 이슈 진단 및 공유(60min) 질의응답 및 협상 아이템 선정 (60min) 역할 협상(30min) Activity Workshop 목적 및 진행 순서 소개 구성원의 역할과 그 에 따른 영향력에 대 한 팀 내 논의 팀 내 논의 사항을 바탕으로 개인별 정 리 시간 각각의 팀원에 대해 이슈 진단 양식 작성 작성 내용 공유 팀원 각각은 Summary List에 내용 종합 Summary List에 대한 질의 응답 시간 질의응답 종료 후 각 팀원은 ‘협상 가능한 아이템’ 선정 기대역할을 ‘주고 받 는’ 협상의 과정을 거 침 협상이 완료된 내용 을 서면으로 작성-Final Agreement How? Facilitator에 의해 진행 Facilitator는 그라운드 룰 설정 상호 기대 역할에 대 한 논의가 계약체결 로 이루어질 수 있도 록 Facilitating Issue Diagnosis Form /Summary List 배부 Summary List를 벽에 게 시/공유할 수 있도록 지원 질의응답이 규칙에 맞춰 진행될 수 있도 록 Facilitating 완료 후 Facilitator가 결과 를 요약·정리하고 폐회 W/S 후 모든 Final Agreement 공유 * Workshop 시간은 실별 규모에 따라 조정가능함 57

58 팀 내 Role Negotiation 세부 운영방식 (1/3)
협상에는 주고 받는 과정이 필요하기 때문에 당사자 간 역할 협상이 원활히 이루어질 수 있도록 Facilitator의 적절한 개입이 요구됨 (계속) 팀 내 Role Negotiation 세부 운영방식 (1/3) 템플릿 배부 진행 프로세스 (4) 이슈 진단 – Process 3 활용 3 Issue Diagnosis Form Message from: To: 1. 당신이 만약 다음과 같은 일을 해준다면, 내가 일을 하는 데 있어 더욱 효과적일 것 같습니다. 2. 당신이 만약 다음과 같은 일(행동)을 적게 하거나 멈춰 준다면, 내가 일을 하는 데 있어 더욱 효과적일 것 같습니다. 3. 당신이 지금까지 하고 있는 다음과 같은 행동을 앞으로도 계속 해준다면, 내가 일을 하는 데 있어 더욱 효과적일 것 같습니다. 역할(행동) 논의(60min) Warming Up (팀) 1 ‘힘과 영향력’ 논의: 다음과 같은 사항에 대해서 팀원들과 함께 논의 다른 팀원이 가져야 할/내가 가져야 할 /다른 구성원이 나에게 바라는 역할(행동) 의 ‘힘과 영향력’ 힘은 해당 역할의 중요도, 영향력은 그 역할을 수행했을 때의 파급력을 지칭 위 세 기준에 근거한 행동을 힘과 영향력에 근거해 팀장/팀원이 자유롭게 이야기 함 Warming Up (개인) 2 개인 Activity: 다음과 같은 사항에 대해 생각 a)바꿀 수 있다면 본인의 어떤 행동을 바꾸고 싶나? b)’이것’은 계속 해 나가고 싶다. c)상황을 개선 시키기 위해서는 ‘누가’ ‘무엇을’ 바꿔야 할까? 이슈 진단 및 공유(60min) 3 이슈 작성(개인) Issue Diagnosis Form 작성: 본인을 제외한 모든 팀원 각각에 대한 이슈 진단 양식 작성 58

59 팀 내 Role Negotiation 세부 운영방식 (2/3)
협상에는 주고 받는 과정이 필요하기 때문에 당사자 간 역할 협상이 원활히 이루어질 수 있도록 Facilitator의 적절한 개입이 요구됨 (계속) 팀 내 Role Negotiation 세부 운영방식 (2/3) 템플릿 배부 진행 프로세스 (5) Master List – Process 5 활용 5 작성 Form 공유 4 Master List Form Master List 작성자(이름): ___________________ More or Better Less or Stop Continue as Now Issue Diagnosis Form 교환: 팀원 각각에 대해 작성한 Form을 해당 인물에게 전달 Master List 작성(개인) 5 Summary List 작성: 팀원은 타 팀원들로부터 받은 Issue Diagnosis Form을 보고, Master List 작성 Master List 공유(팀) 6 각 팀원이 작성한 Master List를 벽에 게시/공유 질의응답 및 협상 아이템 선정 (60min) 질의응답(팀) 7 상호 질의응답 게시된 Master List를 보며 질문 질문은 “무엇을” “왜” “어떻게”에 대한 것만 가능 질문을 받은 팀원은 질문에 대해 반박할 수 없으며, 질문의 의미를 명확히 할 수 있는 질문만 가능 59

60 팀 내 Role Negotiation 세부 운영방식 (3/3)
협상에는 주고 받는 과정이 필요하기 때문에 당사자 간 역할 협상이 원활히 이루어질 수 있도록 Facilitator의 적절한 개입이 요구됨 팀 내 Role Negotiation 세부 운영방식 (3/3) 진행 프로세스 (6) 최종 계약서 – Process 9 활용 9 Final Agreement 이 계약서는 _______________________ 와 _______________________ 사이에 작성된 최종 동의서입니다. (내용)　 날짜 A 팀/이름　 (서명)　 B 팀/이름 (서명)　 협상 아이템 선정(개인) 8 개인별 협상 아이템 선정 각각의 Master List를 들고 자리에 앉아 다른 팀원들의 바람에 대응해 변화 시킬 수 있는 행동들을 선택 여기에서 선택된 행동들은 ‘협상 가능한 아이템’ 역할 협상 및 공유(60min) 역할협상 9 개인 Activity: 다음과 같은 사항에 대해 생각 a)바꿀 수 있다면 본인의 어떤 행동을 바꾸고 싶나? b)’이것’은 계속 해 나가고 싶다. c)상황을 개선 시키기 위해서는 ‘누가’ ‘무엇을’ 바꿔야 할까? 역할협상 종료 10 종료 및 공유 역할협상을 마치고, Facilitator는 Final Agreement 공유 60

61 #8. RACI 분석 W/S Program Profile
RACI Chart 작성을 통해 조직 내 역할과 책임을 명확화하고, 불필요한 단계를 제거하는 Program RACI 분석 W/S Program 분류 1 개인 2 집단 의사결정 집단간 협업 3 환경 4 개인-집단 5 개인-환경 6 집단-환경 R&R/프로세스 7 개인-집단-환경 목적 Key Activity 팀/실 내 역할과 책임의 명확화를 통해, 책임 소재 관련 마찰을 줄이고 업무 프로세스의 효율화를 도모함 업무 배분 상황에 대해 의사소통하고 이해함으로써 유기적인 협력체계를 구축함 의사 결정 체계를 재설계함으로써 팀/실 내 Empowerment를 강화 RACI 차트 작성 설명회 개최 사전 작업 : 팀/실 단위 주요 업무 List-up 및 단위 업무 별로 RACI 부여 1차 : 팀 단위 RACI 분석 W/S (4~5H) 2차 : 실 단위 RACI 분석 W/S (4~5H) 내용 수정 및 확정 후 종료 방법 및 구성 주요 제원 토의 시 1명의 Facilitator를 투입하여, 이슈 도출을 주도하고 활발한 의견 개진이 가능하도록 함 도출된 결과물은 문서화하여 구성원들과 공유 확정된 RACI 차트를 차후 개인별/직무별 KPI 수립, 업무 관리 등에 활용 1 Level Advanced - 특기사항 업무 프로세스와 배분 상황에 대한 이해가 핵심 2 CM 주도 O 3 추천 부문 B/O, 영업/서비스 61

62 업무에 대한 조언/자문을 주거나 실무적 협조 제공
RACI Chart는 각 Activity를 R/A/C/I로 세분화하여 분석하는 도구임 RACI Chart 개요 RACI Chart 개요 RACI Chart 개념 조직 내 주요 업무 프로세스 별 주요 활동과 관련된 조직/개인의 역할 및 책임을 정의한 책임 권한표 R A I 정의 업무수행 보고, 통보 업무수행의 책임(R/A) 뿐 아니라, 업무 수행에 참여하는 방식(C/I)을 구체적으로 정의 특징 최종 책임 또는 의사결정 사후 결과 통보 받음 실무 담당 업무 수행 결과에 대해 1차적인 책임 을 짐 R에게 업무 방향을 알려주고 결과에 대해 최종 책임을 짐 R이나 A에게서 단순히 보고, 통보 만 받고 사후 조정권한은 없음 기대효과 조직 내에서 수행하고 있는 업무에 대한 역할과 책임의 문서화를 통한 공유 가능 단위 업무의 역할과 책임 명확화로 조직 간, 개인 간 Communication의 효율성 제고 직급 별 요구역할 및 중복 인력 탐색을 통한 팀 내 업무 배분 최적화 협의 C 업무 지원 및 사전 협의 업무에 대한 조언/자문을 주거나 실무적 협조 제공 (의사결정권 없음)

63 RACI Chart 도입사례 및 활용 RACI Chart 도입사례 RACI Chart 활용
다수의 국내·외 기업들 또한 RACI Chart를 도입하여 책임/권한의 명확화와 부서/개인 간 의사소통 활성화, 권한이양, KPI 도출 등의 다양한 용도로 활용하고 있음 RACI Chart 도입사례 및 활용 RACI Chart 도입사례 RACI Chart 활용 타 사 내 용 국외 HP 컴팩 컴퓨터와 합병 시 전사 차원에서 RACI 차트를 도입하여 개인 별 또는 부서 별 역할과 책임권한을 명확하게 정의 쉐브론 E-Foundation Change Control Process의 연착륙을 위하여 RACI 차트로 개인별 책임 및 역할을 정의 듀폰 부서 간 역할과 책임관계를 명확하게 정의하기 위해 RACI 차트 활용 국내 POSCO RAI Chart를 활용하여 조직 내 권한 및 책임을 명확화함 SPC Group ‘Job Card’라는 이름으로 RACI Chart를 도입하여 직무기술서 및 업무분장을 대체함 R&R Clarification 조직 내 주요 업무 별 책임/권한의 문서화를 통한 조직운영의 기초 도구로 활용 Communication 효과적/효율적 업무수행을 위해 요구되는 의사소통 채널 구축 Empowerment 책임/권한의 하위 이양을 통해 실질적 의사결정 단계 축소 KPI Setting 조직/개인 평가지표 도출의 기반자료

64 A/R (Accountable /Responsible)
주요 개념인 R/A/C/I의 세부 정의는 다음과 같음 R/A/C/I 정의 각 역할 별 정의 R (Responsible) 해당 Activity의 담당자(실무자)를 뜻합니다. 복수의 담당자가 존재할 경우 복수의 R을 기재할 수 있습니다. A (Accountable) 해당 Activity의 의사결정권자를 의미합니다. 다른 시각에서 본다면 문제 발생 시 책임 소재가 귀결되는 사람(또는 조직)을 의미하기도 합니다. 하나의 Activity와 관련하여 여러 계층에서 중복된 의사결정이 일어날 경우 복수의 A를 기재할 수 있습니다. A/R (Accountable /Responsible) 담당자가 업무를 수행하고, 결정하여 일을 마무리하는 과정을 뜻합니다. 즉, 모든 권한이 담당자에게 위임되어진 Activity이거나, 팀장 이상급이 직접 실무를 수행하고 결정하는 Activity가 해당됩니다. C (Consulted) 업무가 효율적으로 수행될 수 있도록 조언/자문을 하거나, 해당 Activity 수행 시 실무적인 협조가 필요한 사람(또는 조직)을 의미합니다. 단, 업무적 협조 관계를 넘어 의사결정에 직접적으로 영향을 미칠 경우, C가 아닌 A에 해당합니다. 복수일 경우 복수로 기재가 가능합니다. I (Informed) 해당 직무의 수행결과를 통보 받는 사람(또는 조직)입니다. 사후 조정 권한이 없습니다.

65 RACI 분석 Workshop을 수행하는 목적은 다음과 같으며, 이러한 목적을 염두에 두고 Facilitator가 전체 Workshop의 논의방향을 이끌어가야 함
1. 역할/책임 명확화 단위조직에서 수행하고 있는 업무의 배분 및 각 주체의 책임을 명확히 함으로써, 업무흐름에 대한 구성원 이해도 제고가 가능하며 업무를 보다 체계적으로 수행할 수 있음 2. Empowerment 강화 RACI Chart 상에서 관찰되는 의사결정 주체를 하향조정하여, 구성원들의 의사결정 권한을 강화할 수 있음 RACI 분석 Workshop 수행목적 3. 부서간 협업 활성화 각 업무에 대해서 타 부서의 역할을 명확화함으로써, 부서간 정보공유/협업을 활성화할 수 있음 4. 업무수행 효율성 제고 과도하게 복잡한 업무수행주체, 부서간 불필요한 의사결정 단계 등을 발굴하고 이를 개선하기 위한 기본 Platform을 활용될 수 있음 5. 부서 내 업무배분 효과성 한 사람에게 너무 많은 일이 몰리지는 않는지, 본인의 고유업무가 없이 지원업무만 많은 사람은 없는지 등을 점검하고 업무배분을 개선하는 데 활용될 수 있음 6. 업무별 완결성 특정 업무를 수행하는데 있어 수행주체, 의사결정 주체, 정보공유 활동 등이 완결적으로 Mapping되었는지를 점검할 수 있음

66 RACI 분석 Workshop 전체 Process*
1~2주 4~5시간 1~2주 4~5시간 1. 팀별 RACI Chart 작성 2. 팀별 RACI 분석 Workshop 3. 실 단위 RACI Chart 취합 4. 실 RACI 분석 Workshop 팀별 업무수행체계 문서화 팀내 업무배분 적절성 및 Empowerment 제고 실 Workshop 수행을 위한 기초자료 생성 Empowerment 제고 및 부서간 업무수행방식 개선 목표 주요 내용 RACI Chart 작성 Guide를 참고하여 각 팀별 RACI Chart 작성 (As-is 기준) 팀 As-is RACI Chart 검토 및 이슈 도출/공유 해결방안 논의 To-be RACI Chart 작성 팀별 RACI Chart 취합 실 As-is RACI Chart 검토 및 이슈 도출/공유 해결방안 논의 실 To-be RACI Chart 작성 Output 팀별 RACI Chart 팀별 Issue 및 개선방안 팀 To-be RACI Chart 실 As-is RACI Chart 실 Issue 및 개선방안 실 To-be RACI Chart 팀 담당자 주요 활동 RACI Chart 작성방법 설명 Template 배포 및 취합 논의과정 Facilitating 논의결과 기록 및 공유 팀별 RACI Chart 취합 및 실 RACI Chart 작성 논의과정 Facilitating 논의결과 기록 및 공유 * Workshop 시간은 실별 규모에 따라 조정가능함

67 팀 별로 주어진 양식에 다음과 같은 3가지 요소를 ‘현재 업무가 이루어지고 있는 상황 그대로’ 기입함 (Template 1 참고)
Step 1. 팀별 RACI Chart 작성 현재 해당 팀이 수행하고 있는 업무를 Activity에 기입하고, 유사업무를 Job Group으로 묶습니다. 해당 업무의 조직 내 담당자 (R)와 승인권자(A)를 기입합니다. 해당업무가 타 조직과 직접적으로 연관이 있을 경우, 타 조직의 역할을 ‘RACI’로 기입합니다. 본 부 명 지원본부 팀 명 인사총무팀 Job Group Activity 해당 조직 내 타 조직… A본부… 담당 팀장 담당 임원 본부장 대표 이사 이사회 a팀 b팀 c팀 d팀… 급여관리 급여 기안 및 급여대장 작성 R A/R A 연봉 인상안 수립 / 확정 I 퇴직금 지급 (직원) 퇴직금 지급 (임원) 퇴직연금 가입/상품 변경, 충당금 납부 연차수당 지급안 작성 임금체계 개선 기획안 작성 C　 평가 평가 계획 및 절차 수립 평가 시행 및 결과 보고 복리후생 복리후생 개선 및 증대 기획안 작성 학자금 지원 기안 작성 1 2 3

68 Step 1. 팀별 RACI Chart 작성 - 1) Activity 작성 Guide
Activity는 1건 이상의 의사결정이 일어나는 가장 작은 단위업무를 의미하며, RAPSTA 기준에 의거하여 해당 팀에서 수행하고 있는 업무를 빠짐없이 Listing 해야 함 Step 1. 팀별 RACI Chart 작성 - 1) Activity 작성 Guide Activity란? Activity는 의사결정(A)이 일어나는 가장 작은 단위 업무를 의미합니다. 하나의 Activity가 성립되기 위해서는 ‘RAPSTA’ 기준이 충족되어야 합니다. RAPSTA란? RAPSTA는 Activity 작성 시 해당 Activity의 타당성을 검증하기 위해 활용되는 기준으로, 다음과 같은 의미가 있습니다. Right : 명백성 (해당 Activity가 없다면 Job Group 단위의 업무를 수행할 수 없어야 합니다) Agree : 동의 (1 건 이상의 의사결정이 발생해야 합니다. 의사결정이란, 담당자 또는 그 외의 업무 관련자에게 승인을 받아 업무가 진행되는 것을 의미합니다) Paper : 문서 (Activity 수행 과정이나 결과가 문서 형태로 근거가 남아야 합니다) Somebody : 특정인 (단순한 내규나 규정이어서는 안되며, 특정 Skill이나 Knowledge가 없어도 누구나 할 수 있는 업무 단위는 배제합니다) Time : 시간 (최소한의 시간 단위를 정하여, 그 시간 내에 이루어질 수 있는 수준의 업무는 배제합니다. 예를 들어, 5분~10분 이내에 이루어지는 단위 업무는 Activity에서 제외할 수 있습니다) Action : 동사 (모든 단위업무는 ‘동사’ 형태로 표현되어야 하며, 동사 형태로 표현될 수 없는 업무는 배제합니다)

69 Activity List 작성 Process
Activity의 빠짐없는 List-up과 적정 수준의 Leveling은 RACI Chart 작성 시 가장 중요한 요소로, Raw Data를 먼저 작성 후 RAPSTA 기준에 의거하여 Leveling함 Step 1. 팀별 RACI Chart 작성 - 1) Activity 작성 Guide Activity List 작성 Process 비고 1 팀 내 모든 Activity를 빠짐없이 List-up - 팀 업무분장 및 직무기술서 등을 참고 예) 평가 계획 및 절차 수립, 평가 시행 및 결과 보고, 복리후생 개선 및 증대 기획안 작성, 학자금 지원 기안 작성 등 Raw Data 작성 2 RAPSTA 기준에 의거한 Raw Data Filtering 불필요한 Activity 배제 또는 통합, 누락된 Activity 추가, 상위 Level Activity 분해 등 팀원(실무자)와의 상의를 협의를 통한 Activity Listing 및 Leveling Leveling 3 유사한 성격의 Activity를 동일 Job Group으로 묶음 예) 평가 계획 및 절차 수립, 평가 시행 및 결과 보고는 Job Group 차원에서 “평가”로 묶음 Grouping 4 Activity List를 최종적으로 확정하여 template에 반영함 Activity List는 팀장 최종 승인 후 확정함 Activity List 확정

70 A/R (Accountable /Responsible)
각 Activity와 관련된 팀원 또는 상급자의 역할을 R, A, C, I, A/R로 표시하고, 타 부서와 관련이 있는 업무일 경우 타 부서의 역할을 기입함. 바람직한(To-Be) 모습이 아니라, 현재의 상황(As-Is)을 기입해야 한다는 점에 특히 유의해야 함 Step 1. 팀별 RACI Chart 작성 – 2/3) RACI Mapping 각 역할 별 정의 R (Responsible) 해당 Activity의 담당자(실무자)를 뜻합니다. 복수의 담당자가 존재할 경우 복수의 R을 기재할 수 있습니다. A (Accountable) 해당 Activity의 의사결정권자를 의미합니다. 다른 시각에서 본다면 문제 발생 시 책임 소재가 귀결되는 사람(또는 조직)을 의미하기도 합니다. 하나의 Activity와 관련하여 여러 계층에서 중복된 의사결정이 일어날 경우 복수의 A를 기재할 수 있습니다. A/R (Accountable /Responsible) 담당자가 업무를 수행하고, 결정하여 일을 마무리하는 과정을 뜻합니다. 즉, 모든 권한이 담당자에게 위임되어진 Activity이거나, 팀장 이상급이 직접 실무를 수행하고 결정하는 Activity가 해당됩니다. C (Consulted) 업무가 효율적으로 수행될 수 있도록 조언/자문을 하거나, 해당 Activity 수행 시 실무적인 협조가 필요한 사람(또는 조직)을 의미합니다. 단, 업무적 협조 관계를 넘어 의사결정에 직접적으로 영향을 미칠 경우, C가 아닌 A에 해당합니다. 복수일 경우 복수로 기재가 가능합니다. I (Informed) 해당 직무의 수행결과를 통보 받는 사람(또는 조직)입니다. 사후 조정 권한이 없습니다.

71 1차 Workshop Process(팀 단위)
팀별로 작성된 RACI Chart를 기준으로 팀장과 팀원이 Workshop을 통해 현재 팀 내 업무배분 상의 Issue를 분석하고 개선방안을 도출하여 RACI Chart를 수정 작성함 Step 2. RACI 분석 팀별 Workshop - Process 참석 대상 인원 해당 팀의 팀장 및 全 팀원 (팀원 중 서기 1명 선발) 사전 준비 사항 팀 내 주요업무 List-Up 팀 As-is RACI Chart 결과물 팀 To-be RACI Chart 개선방안 및 Action Plan 1차 Workshop Process(팀 단위) Introduction (5min) 수평적 관점 분석 (50min) 수직적 관점 분석 (50min) Issue 공유/확정 (50min) 개선방안 논의 (50min) Action Plan 도출 (20min) Activity Workshop 목적 및 진 행 순서 소개 분임토의 조 배 분 (3~5명 1조) 수평적 관점에서 업무별 완결성 및 효율성 중심 Issue 도출 수직적 관점에서 팀내 업무배분 적 절성 Issue 도출 각 조별로 도출된 Issue에 대해 공유 하고, Issue 여부를 확정 추가 Issue 의견 수 렴 도출된 이슈를 바 탕으로 RACI 차트 수정 및 개선방안 논의 To-be 업무배분체 계 이행을 위한 Action Plan 도출 과제 배분 후 Wrap- up How? Facilitator에 의해 진 행(팀 담당자) 팀 RACI Chart 배포 수평적 관점 Check Point 활용 조별토 의 이슈 도출 시 Facilitator가 RACI 차 트를 바탕으로 질 문을 던져 논의를 활성화 수직적 분석 Check Point 활용 조별토 의 이슈 도출 시 Facilitator가 RACI 차 트를 바탕으로 질 문을 던져 논의를 활성화 조별 Issue 발표 (조별 10~15분) 서기 1명이 팀 Issue 취합 Facilitator 주도로 팀 전체 토론 실시 Issue별로 개선방안 논의 발표 후 Facilitator가 결과를 요약·정리 하고 폐회 * Workshop 시간은 실별 규모에 따라 조정가능함 71

72 Step 2. RACI 분석 팀별 Workshop - 진행방식
참석대상 팀 구성원 전원 참석 분임토의 방식 3~5명이 1조로 구성 조 구성 시 가급적 W/G별로 구분하지 않고 W/G, 직급 등을 골고루 섞어서 논의 (W/G별 논의 시 Issue를 솔직히 얘기하기 어려울 가능성 존재) 논의 순서 RACI Chart 작성의 완결성 확인 수직적 분석 : 개인별 업무배분 상의 Issue 논의 수평적 분석 : 업무별 완결성 및 효율성 관점의 Issue 논의 논의결과 정리 및 개선방안 토의 To-be RACI Chart 초안 작성 및 Action Plan 도출 Facilitator 역할 RACI 분석 W/S의 목적에 적합한 토의 및 개선방안 논의 주도 논의 시 발생하는 계층간/WG간 갈등 조정 조별 논의 시 조별 논의 활성화 유도 목적지향적 이슈 논의 및 개선방안 토론 유도 Workshop 결과정리 및 팀장/구성원 공유

73 Step 2. RACI 분석 팀별 Workshop – 수평적 분석
또한, 팀별 Workshop 시 수평적 관점의 분석을 통해 개별 Activity 단위의 이슈를 발굴하고 개선방안을 논의하여야 함 Step 2. RACI 분석 팀별 Workshop – 수평적 분석 Activity 팀원 A 팀원 B 팀원 C 팀원 D 팀원 E 팀장 급여 기안 및 급여대장 작성 R A C I 연봉 인상안 수립 / 확정 R/A 퇴직금 지급 (직원) S 퇴직금 지급 (임원) 퇴직연금 가입/상품 변경, 충당금 납부 Horizontal analysis 시사점이 발견되는 경우 R이 없는 경우(R 설정이 어려운 경우) → 업무의 담당자가 없어 업무 공백이 일어나거나, 방치되어진 업무 너무 많은 R이 존재하는 경우 → 한 업무에 너무 많은 담당자가 설정되어져 있어 역할이 모호한 업무 너무 많은 A가 존재하는 경우 → 의사결정권자가 많아 책임이 모호한 업무이거나, 권한위임이 되지 않아 의사결정으로 인한 업무가 지연되는 경우 A와 R의 간격이 넓은 경우 → 담당자와 의사결정권자의 직급 차가 많아 원활한 Communication이 어렵거나, 권한위임이 필요한 업무 C나 S가 많은 경우 → 업무 참여자가 많아 업무 효율성이 떨어지거나, 업무분류 단위가 커서 개인별 책임/역할을 구분하기 어려운 경우 I가 많은 경우 → 업무관련자가 많은 업무이거나, 지나치게 간섭이 많이 이루어지는 업무

74 Step 2. RACI 분석 팀별 Workshop – 수평적 분석 Check Point
수평적 분석은 통해 업무의 완결성 관점 및 효율성 관점의 Issue를 도출하는 단계로, 다음의 Check Point를 하나하나 논의하면서 Issue 및 개선방향을 도출함 Step 2. RACI 분석 팀별 Workshop – 수평적 분석 Check Point 수평적 분석시 Check Point RACI Chart 검토 Focus 개선방향 1 특정 업무의 수행책임 공백 특정 업무에 R이 없어 업무공백이 발생하거나 방 치되어 있는 업무는 없는가? 업무 책임자 명확화 불명확한 업무수행 주체 2 한 업무에 너무 많은 R이 존재하여 역할과 책임 이 모호한 경우는 없는가? 업무수행주체 간소화 3 의사결정 단계 과다 특정 업무에 너무 많은 A가 존재하여 책임이 모 호하거나 의사결정으로 업무가 지연되는 경우 는 없는가? 의사결정 단계 간소화 의사결정 주체의 하향조정 (상위 직급자에게는 통보만) 권한위임 미흡 4 A와 R의 간격이 너무 넓지는 않은가? 실질적으로 A(승인)이 아닌 I(통보)에 가까운 경우 에도 불필요한 보고부담이 있지는 않은가? 의사결정 주체의 하향조정 승인(A)을 통보(I)로 조정 5 업무 이해관계자 과다 특정 업무에 자문/조언 역할(C)이 많아 업무 효율 성이 저하되지는 않은가? 불필요하게 통보(I)해야 하는 대상이 과다하지는 않은가? 업무참여자 명확화 및 참여자별 역할 구체화 타 부서와의 업무협조 미흡 6 타 부서의 협조(C)를 받아야 하나 실제로는 받지 못하는 경우는 없는가? 타 부서에 결과를 통보해야 하나(I) 실제로는 잘 이루어지지 않는 경우는 없는가? 부서간 역할 명확화 및 협조사항 구체화

75 Step 2. RACI 분석 팀별 Workshop – 수직적 분석
팀별 RACI Chart Workshop 시 현재 수직적 관점의 분석을 통해 개개인의 업무배분 상의 이슈를 도출하고 개선방안을 논의하여야 함 Step 2. RACI 분석 팀별 Workshop – 수직적 분석 Activity 팀원 A 팀원 B 팀원 C 팀원 D 팀원 E 팀장 급여 기안 및 급여대장 작성 R A C I 연봉 인상안 수립 / 확정 R/A 퇴직금 지급 (직원) S 퇴직금 지급 (임원) 퇴직연금 가입/상품 변경, 충당금 납부 Vertical analysis 시사점이 발견되는 경우 R이 너무 많은 경우 → 한 사람에 너무 많은 업무가 편중되어 있음 / 모든 팀원에게 R이 너무 많은 경우는 팀원 충원이나 프로세스 개선이 필요함 빈 칸이 없는 경우 → 불필요하게 관여하고 있는 업무가 있는 지 파악할 필요가 있음 R이나 A가 없는 경우 → 신입사원에게 많이 나타나는 현상으로 업무 조율이 필요함 A가 너무 많은 경우 → 고유 수행업무가 없이 의사결정 업무에만 치중되어 있음 R이나 A에 비하여 S나 C가 많은 경우 → 주도적으로 주인의식을 가지고 수행하는 업무가 적어 업무 수행의 사기에 문제가 생김 / 담당 업무 조율이 필요함

76 Step 2. RACI 분석 팀별 Workshop – 수직적 분석 Check Point
수직적 분석은 개개인의 업무배분에 대한 Issue를 도출하는 단계로, 다음의 Check Point를 하나하나 논의하면서 Issue 및 개선방향을 도출함 Step 2. RACI 분석 팀별 Workshop – 수직적 분석 Check Point 수직적 분석시 Check Point RACI Chart 검토 Focus 개선방향 1 특정 개인에 대한 과중한 업무/책임부여 한 개인에게 너무 많은 R이 몰려있지는 않은가? 한 개인에게 너무 많은 A나 C가 몰려있지는 않은 가? 개인의 업무량을 고려한 업무배 분 보조업무 중심의 업무수행 2 특정 개인(특히 사원/대리급) 중 고유의 R이 없이 타 팀원과 같이 R이 Mapping되어 있는 경우는 없는 가? 특정 업무에 대한 책임 부여를 통 한 동기부여 3 팀장의 고유업무 부재 팀장이 직접 수행(R)하는 업무 없이 승인 업무(A) 만 하고 있지는 않은가? 중요도가 높은 업무에 대한 팀장 의 고유업무 수행 W/G간 업무연계 미흡 4 Working Group간 정보공유(I) 및 업무협업(C)이 필요한 업무는 없는가? W/G간 정보공유 및 협업 활성화 5 특정 개인의 수행업무간 연관성 미흡 특정 개인이 R 또는 R/A하고 있는 업무들이 일관 성/체계 없이 마구잡이 식으로 부여되어 있지는 않은가? 수행업무의 연관성을 고려한 업 무 재부여 직급/전문성을 고려하지 않은 업무배분 6 개인이 수행하는 업무가 직급에 비해 너무 높거 나 낮은 경우는 없는가? 더 전문성이 있는 팀원이 있음에도 불구하고, 다 른 팀원이 수행하고 있는 경우는 없는가? 직급별 요구역할 및 전문성을 고 려한 업무재분배

77 Step 2. RACI 분석 팀별 Workshop – Issue/개선방안 정리 양식
팀별 Facilitator는 RACI 분석 팀별 Workshop 결과를 다음과 같은 양식에 정리하셔서 실 Facilitator와 공유함 Step 2. RACI 분석 팀별 Workshop – Issue/개선방안 정리 양식 1 2 3 4 5 6 분석관점 범위 (팀/실) 대상 Activity Issue 개선방안 Action Plan 수평적 분석 실 리스크 관리 리스크 대응안 수립 업무가 전사에 미치는 파급효과가 크나, 재무팀의 적시 협조 및 정보제공이 미흡하여 효과적 대응에 한계가 존재함 재무팀과 정기적/부정기적 정보공유 채널을 구성하여, 전사 리스크 관리 상의 위협요소 Sensing 역량을 강화해야 함 경영기획팀-재무팀 월 1회 리스크 관리 회의 신설 위협요소 발생 시 정보공유 Process 구체화 (Step, 담당자별 Activity 등) 수직적 분석 팀 대외이미지 제고활동 김기아 차장이 전사 경영회의체 운영 뿐만 아니라 대외이미지 제고를 위한 사회공헌 활동을 병행하고 있어, 업무의 범위가 과도하게 넓음 사회공헌 활동 중 외부 진행/참석이 필요한 업무는 홍길동 대리가 수행 N/A 분석관점 : 해당 Issue가 수평적/수직적 분석 중 어떤 분석에서 도출된 Issue인지를 기입하십시오. 범위 : 해당 Issue가 팀단위에만 해당되는지, 아니면 타 팀이나 실장 등 실 단위의 Issue인지를 기입하십시오. 대상 Activity : Issue가 되는 특정 업무를 기입하십시오. Issue : 현재 어떤 방식으로 업무가 진행되고 있으며, 무엇이 Issue인지를 기입하십시오. 개선방안 : W/S을 통해 도출된 개선방안 및 To-be 업무수행 방식을 간략히 기입하십시오. Action Plan : 해당 개선방안 적용 Time line 및 관련 담당자를 기입하시고, 수반되어야 할 변화사항이 있다면 같이 기입하십시오. (해당 개선방안을 적용하기 위해 별도의 Action이 필요없다면 기입하지 않으셔도 됩니다) 1 2 3 4 5 6

78 팀별로 작성된 RACI Chart를 실 단위로 취합하며, 이 때, 팀별 팀원은 개개인의 이름을 넣지 마시고 ‘담당’으로 통합함
Step 3. 실 단위 RACI Chart 취합 해당팀 Job Group Activity 의사결정 단계 실내 타 팀 담당 팀장 담당 임원 본부장 대표 이사 a팀 b팀 c팀 d팀… 인사팀 급여관리 급여 기안 및 급여대장 작성 R A/R A 연봉 인상안 수립 / 확정 I 퇴직금 지급 (직원) 퇴직금 지급 (임원) 퇴직연금 가입/상품 변경, 충당금 납부 연차수당 지급안 작성 임금체계 개선 기획안 작성 C　 평가 평가 계획 및 절차 수립 평가 시행 및 결과 보고 포상 우수사원 표창 및 포상금 지급 C 복리후생 중장기 / 연간 복리후생 계획 수립 복리후생 개선 및 증대 기획안 작성 학자금 지원 기안 작성

79 Step 3. 실 단위 RACI Chart 취합 – 실 Level Issue List 취합
Facilitator는 팀별 Workshop 결과 중 실 단위의 논의가 필요한 Agenda(실장의 권한위임, 팀간 업무협업 등)를 실 Workshop 시 논의할 수 있도록 재정리함 Step 3. 실 단위 RACI Chart 취합 – 실 Level Issue List 취합 1 2 3 4 5 6 No. Issue 관점 관련팀 대상 Activity Issue 개선방안 Action Plan 1 팀간 경영기획팀 재무팀 리스크 관리 리스크 대응안 수립 업무가 전사에 미치는 파급효과가 크나, 재무팀의 적시 협조 및 정보제공이 미흡하여 효과적 대응에 한계가 존재함 재무팀과 정기적/부정기적 정보공유 채널을 구성하여, 전사 리스크 관리 상의 위협요소 Sensing 역량을 강화해야 함 경영기획팀-재무팀 월 1회 리스크 관리 회의 신설 위협요소 발생 시 정보공유 Process 구체화 (Step, 담당자별 Activity 등) 2 상하간 비전/핵심가치 관련 제작물 제작 비전 교육자료를 작성 후 실장에게 승인(A)받고 있으나, 업무의 중요성을 고려할 때 실장 승인까지 필요한 업무는 아님 비전 교육자료 작성 후 팀장이 승인(A)하고, 실장에게는 결재 없이 결과만 보고(I) Issue 관점 : 해당 Issue가 팀간 업무협조/정보공유와 관련된 사항인지, 상하간 의사결정과 관련된 사항인지 구분하십시오. 관련팀 : 해당 Issue와 관련있는 팀을 모두 기입하십시오. 대상 Activity : Issue가 되는 특정 업무를 기입하십시오. Issue : 현재 어떤 방식으로 업무가 진행되고 있으며, 무엇이 Issue인지를 기입하십시오. 개선방안 : W/S을 통해 도출된 개선방안 및 To-be 업무수행 방식을 간략히 기입하십시오. Action Plan : 해당 개선방안 적용 Time line 및 관련 담당자를 기입하시고, 수반되어야 할 변화사항이 있다면 같이 기입하십시오. (팀 단위 Workshop에서 도출되지 않았다면 별도로 기입하지 않아도 좋습니다) 1 2 3 4 5 6

80 2차 Workshop Process(실 단위)
실 단위 Workshop을 통해 각 팀별 W/S 결과를 공유하고, 실 내 업무수행 상의 상하/부서간 Issue를 논의하고 개선방안을 토론함 Step 4. RACI 분석 실 단위 Workshop – Process Program명 RACI 분석 W/S 참석 대상 인원 실장 및 팀장, 팀 담당자 팀 별 중간관리자 참석 가능 사전 준비 사항 실 As-is RACI Chart 실 논의 Agenda List 결과물 실 To-be RACI Chart 개선방안 및 Action Plan 2차 Workshop Process(실 단위) Introduction (5min) 팀별 W/S 결과 공유 (30min) 실 논의 Agenda 공유 (20min) 조별 토의 및 개선방안 도출 (50min) 조별 토의결과 발표 (50min) 개선방안 토론 (60min) Action Plan 도출 (20min) Activity Workshop 목적 및 진행 순서 소개 조 구성(3~5명, 팀/직급 배분) 각 팀별로 팀 W/S 결과를 공유 도출된 Issue 및 개선방안 공유 팀별 W/S 결과 도 출된 실 단위 논 의 Agenda 공유 각 조별로 실 논 의 Agenda에 대한 Issue 여부 파악 및 개선방안 논 의 추가 Issue 의견 수렴 각 조별로 논의 결과 발표 Agenda별 개선방 안 논의 및 의사 결정 To-be 업무배분체 계 이행을 위한 Action Plan 도출 과제 배분 후 Wrap-up How? 실 담당자 (실 Facilitator)에 의해 진행 실장이 W/S의 목 적을 설명하고 적극적인 토론 을 요구 팀별 Presentation (팀장) 실 담당자 (실 Facilitator) 발표 조별 토론 실시 (3~5명, 팀 및 직급 배분) 조별 서기 1명이 조별 논의결과 정리 (Template 2번 Issue list 정리) 조별 Issue 발표 (조별 10~15분) 서기 1명이 조별 논의결과를 Agenda 별로 정렬 (Template 2번 개선 방향 정리) 조별 토론결과를 Agenda별로 정렬한 결과를 기반으로 참석자 전체가 논의 각 Agenda별 즉각 적 의사결정 실 시(실장 주도) 발표 후 Facilitator가 결과를 요약·정 리하고 실장이 폐회 선언 * Workshop 시간은 실별 규모에 따라 조정가능함 80

81 Step 4. RACI 분석 실 단위 Workshop – 진행방식
참석대상 실장 및 팀장 전원 Facilitator 및 팀별 W/G장 등 중간관리자도 필요 시 참석 가능 ※ 실 내 팀 개수가 작은 경우, 참석대상을 확대하는 것이 바람직함 ※ 실 내 팀간 Issue가 적은 조직은 논의 Agenda를 간소화하여 운영 가능(상하간 분석 중 심) ※ 논의 활성화를 위해서 실장은 조별 토의 Session에는 참여하지 않는 것이 바람직함 분임토의 방식 3~5명이 1조로 구성 조 구성 시 조직 내 문화 특성 및 인력 특성에 맞추어 논의가 활발하게 진행될 수 있 도록 조를 구성함 (팀, 직급 골고루 배분, 팀, 직급별 조 설정 등) 논의 순서 실 RACI Chart 공유 팀별 RACI W/S 결과 공유(팀장 발표) 조별 토의 및 결과 발표 개선방안 토론 (전체 참석자) Action Plan 도출 Facilitator 역할 RACI 분석 W/S의 목적에 적합한 토의 및 개선방안 논의 주도 조별 논의 시 조별 논의 활성화 유도 Workshop 결과정리 및 실 단위 공유

82 Step 4. RACI 분석 실 단위 Workshop – 논의 Point
Facilitator는 실 단위에서 이루어지고 있는 업무의 수직/수평적 관점의 이슈 및 개선방안을 수립에 초점을 맞춰 Facilitation을 수행함 Step 4. RACI 분석 실 단위 Workshop – 논의 Point Point Question 팀간 분석 팀간 정보공유 미흡 팀별 업무수행 결과에 대해 통보(I)가 이루어져야 하나, 실질적으로 이루어지고 있지 않은 경우는 없는가? 팀간 불필요한 논의 여부 팀단위 업무수행 후 사후에 통보(I)만 하면 되는 일을 불필요하게 논의과정을 거치고 있지는 않은가? 팀간 지원역할 미흡 여부 특정 팀의 업무수행 시 타 팀이 자문/협조(C)해야 하나, 실질적으로 협조가 이루어지고 있지 않은 업무는 없는가? 상하간 분석 Empowerment 현재 실장의 A(승인)하는 업무 중 팀장에게 위임할 수 있는 업무가 있는가? 의사결정 주체 상향 필요 실 단위의 성과에 매우 중요한 업무인데도 불구하고, 담당자가 의사결정하고 있는 업무는 없는가?

83 팀별/실별 Workshop 종료 후 Workshop 결과를 반영하여 To-be RACI Chart를 작성하고, 구성원들에게 배포하여 새로운 업무수행체계를 공유함
구 분 As-Is 차트 To-Be 차트 김기아 박현대 이현차 조기차 팀장 급여 기안 및 급여대장 작성 R/A R A 연봉 인상안 수립 / 확정 I 퇴직금 지급 (직원) 퇴직금 지급 (임원) 퇴직연금 가입/상품 변경, 충당금 납부 연차수당 지급안 작성 임금체계 개선 기획안 작성 평가 계획 및 절차 수립

84 Template – 1) 팀 RACI Chart 작성 Template
팀 명 Job Group Activity 의사결정단계 유관팀 팀원 팀장 실장 본부장 대표 이사 a팀 b팀 c팀 d팀

85 Template – 2) 팀 RACI 분석 Workshop 결과정리 Template
분석 관점 범위 (팀/실) 대상 Activity Issue 개선방향 Action Plan

86 Template – 3) 실 RACI Chart 작성 Template
실 Workshop 수행 전에 팀별 RACI Chart 작성결과를 수령하여 다음과 같은 양식으로 실 단위 RACI Chart를 통합함 Template – 3) 실 RACI Chart 작성 Template 팀명 Job Group Activity 의사결정단계 유관팀 담당 팀장 실장 본부장 대표 이사 a팀 b팀 c팀 d팀

87 Template – 4) 실 RACI 분석 Workshop 결과정리 Template
실 Workshop 결과는 다음과 같은 Template에 작성하며, Workshop 결과를 반영하여 팀/실 RACI Chart를 수정/공유함 Template – 4) 실 RACI 분석 Workshop 결과정리 Template No. Issue 관점 관련팀 대상 Activity Issue 개선방안 Action Plan

88 #9. 회의 문화 개선 W/S Program Profile
Fish Bowl 등의 OD기법을 이용하여 회의 시 문제점을 알아보고 이에 대한 개선 방법을 논의하는 워크샵 회의 문화 개선 W/S Program 분류 1 개인 2 집단 의사결정 3 환경 4 개인-집단 5 개인-환경 조직 분위기 6 집단-환경 회의/보고 7 개인-집단-환경 목적 Key Activity 일방적/소모적 회의 문화를 지양하고 단위조직 특색에 맞는 회의 문화를 도입함으로 써 창의적 업무환경 기반 조성 다양한 기법 모니터링을 통해 단위조직이 필요로 하는 회의 기법 정착 회의 문화 개선 절차에 구성원 모두가 능동적으로 참여함으로써 빠른 정착 제고 회의 문화 개선을 통한 구성원 커뮤니케이션 강화 Fish Bowl 기법(또는 Listen-up 기법) : 이슈 도출 회의 디자인 : 다양한 회의 기법을 이해/체험해 봄으로써 단위조직에 알맞은 회의 방식 선정 공통 원칙/체계 선정 활동 : 장기적 회의 문화 개선을 위해 실 단위 조직에 적용될 원칙/체계를 선정하고 타 단위조직과 공유 방법 및 구성 주요 제원 업무 연관성이 높거나 커뮤니케이션 빈도가 높은 두 팀을 선정 Fish Bowl 기법을 통해 상대 팀의 회의 방식을 모니터링하고 피드백 진행 회의 문화 개선에 활용될 수 있는 회의 기법 설명, 미니회의 진행(Facilitator의 모니터링) 통해 적용 가능 여부 판단 Facilitator는 사전 설명, 회의 진행 및 개입 W/S을 통해 도출된 회의 방식은 표어/포스터로 제작해 각 팀 내 회의실에 부착 1 Level Advanced - 특기사항 구성원의 적극적 개진 필요 2 CM 주도 N/A 3 추천 부문 B/O, 영업/서비스 88

89 Workshop – Process Workshop Process
회의 문화 개선 W/S은 새로운 회의 방식을 디자인하고 회의 원칙을 도출하기 위한 프로세스로 구성됨 Workshop – Process 참석 대상 인원 팀 단위 구성원(최소 2팀) 사전 준비 사항 원형 회의가 진행 가능한 공간 결과물 새로운 회의 방식(디자인) Workshop Process Introduction (10min) 이슈 도출 기법 진행 (120min) 회의 디자인 (100min) 회의 원칙 도출 (50min) 정리/공유 (40min) Workshop 목적 및 진행 순서 소개 Fishbowl 개념 이해 활용법 질의응답 A팀 회의 진행, B팀 관찰(30min) B팀 회의 진행, A팀 관찰(30min) 상대 팀 피드백 결과물 공유(60min) 트집쟁이 기법, 6 Thinking Hats 응용 기법, 벤팅미팅 등 회의 기법, 타사사례 소개/설명(40min) 구성원 자체 회의 디자인 구성원 협의 DO/DO NOT 리스트 작성 리스트는 앞서 도출된 이슈에 대응하도록 방향 설정 각 팀 회의 디자인 발표 회의원칙(표어) 공유 질의응답 Activity Change Agent에 의해 진행 선택된 이슈 도출 기법에 대해 Facilitator가 설명하고 진행 Facilitator가 여러 가지 회의 기법 소개 참가자들이 창의적 회의 디자인을 할 수 있도록 Facilitator가 개입 Facilitator가 적절히 개입해 논의를 활성화 각 팀에서 도출된 회의 디자인, 회의원칙 공유 Facilitator가 결과를 요약·정리하고 간단한 질의응답을 가진 후 폐회 How? 89 89

90 이슈도출 - Fishbowl 기법을 통해 조직 내 회의문화상 이슈를 도출할 수 있음
참가자를 2개 그룹으로 나누고 토론그룹과 관찰그룹으로 지정 1 토론그룹은 가운데, 관찰그룹은 바깥쪽 원으로 자리배치 2 토론그룹이 회의를 진행(30min)할 동안 관찰그룹은 관찰/자료작성 3 회의가 끝난 후 관찰그룹-토론그룹 피드백 4 토론그룹, 관찰그룹 역할 교대 5 5단계 프로세스 성공 TIP 응용 Facilitator의 역할 : 토론그룹의 토의를 독려 / 평상시의 회의 분위기가 드러나도록 유도 / 토의 정리 및 의견 종합 / Fish Bowl 종료 후 상대 그룹 간의 피드백 정리 Open Fishbowl : 토론그룹의 의자 1~2개를 비워두고 관찰그룹 중 누구나/ 언제든지 빈 의자에 앉아 토론그룹의 일원으로 토의에 참여하게 하는 방식 Open Fishbowl 조건 : 관찰그룹의 일원이 토론그룹으로 들어가 토론에 참여할 수 있는 시간은 1~5분 / 코멘트 기회는 단 한 번 / 빈 의자가 있을 때에만 토론그룹 참여 가능(토론그룹에 참여하고자 하는 관찰그룹 구성원들의 자리 순환 유도) Feedback Fishbowl : 토론그룹은 정해진 주제 또는 문제점에 대해서 토의(15~20분) → 의자에 앉은 상태로 몸을 뒤로 돌려 관찰그룹의 구성원들의 피드백 경청 → 원래 자세로 돌아와 피드백을 바탕으로 새롭게 토의 진행(10~15분) → 토론그룹/관찰그룹 자리 교체 90

91 Fishbowl 기법 _ Template (2/2)
평 가 항 목 Yes No　 의 견 현재 회의에서 진행을 맡고 있는 구성원에 대해 평가해 주십시오. 1 회의 시작 직후 회의의 목적을 분명히 하고 참가자들과 공유하였다. 2 다른 참가자의 의견을 경청하였다. 3 진행자가 발언권을 독점하였다. 4 진행자는 회의 참가자가 발언할 수 있도록 분위기를 조성해 주었다. 5 토의 순서 및 시간 관리를 적절히 했다. 6 결정사항은 충분한 논의를 거쳐 합의를 통해 결정하였다. 7 회의 마무리 단계에 발언자의 회의 평가를 유도하였다. 현재 회의에 참여한 (진행자를 제외한 나머지) 구성원에 대해 평가해 주십시오. 8　 9　 소수의 참가자가 발언권을 독점하였다. 10　 적극적으로 논의에 참여하고 합리적 대안을 제시하였다. 11　 한 번도 발언하지 않은 참가자가 있다. 12　 구성원 위계서열이 회의 내 발언에 잠재적인 영향력을 행사했다. 13　 소수의 의견에 다수가 따라가는 형태였다. 14　 긍정적 의견과 비판적 의견이 어우러져 합리적 결과가 도출되었다. 기타의견 91

92 Six Thinking Hats 기법 (STH 기법)1) _ 운영 방식
문제의 사실들을 제시 (하얀 모자) 1 문제가 어떻게 다루어질 지에 관한 아이디어 창출 (초록 모자) 2 아이디어 장단점 평가. 혜택 나열(노란 모자), 삭제항목 나열(검정모자) 3 대안에 대하여 참가자들의 모든 감정/의견을 취합 (빨간 모자) 4 요약 및 차기 회의 일정 지정 (파란 모자) 5 INFORMATION 관찰자, 중립적, 활용 가능한 정보/객관적인 사실/필요한 것/획득 방법에 초점을 둠 EMOTIONS 정서, 감정, 직관, 육감. 설명이나 정당화 없이 관점 제시 OPTIMISTIC 낙천주의, 논리적/ 긍정적 견해 DISCERNMENT 도덕적 판단, 비판적, 논리적/부정적 견해 Thinking and Control 냉정함, 객관적, 프로세스/단계/다른 색깔의 모자에 대한 통제 CREATIVITY 창조적인 생각, 가능성과 가설, 새로운 아이디어 5단계 프로세스 실행 세부사항 장점 두려움 없이 의견을 말할 수 있도록 유도 현재 이슈에 다양한 관점의 존재 인식 변화를 위한 편리한 메커니즘 사고 게임의 rule로 활용 가능 창의적 사고 발현 유도 커뮤니케이션/의사결정 개선 여섯 색깔 카드 또는 명찰로 회의 참석자에게 캐릭터 부여 각 색깔당 반드시 한 명일 필요는 없지만 분산된 형태로 모든 참석자가 참여할 수 있도록 분배 회의 참석자는 부여 받은 색깔의 캐릭터에 맞춰 발언할 수 있으며 그것을 무시할 경우 Facilitator(또는 Blue Hat)가 통제 1) Edward de Bono 여섯 색깔 모자 기법 92

93 다양한 회의 기법 회의 디자인 - 그 외 회의 문화 개선을 위해 적용할 수 있는 기법들은 다음과 같음 기법 내용 활용(응용)
트집쟁이 (The Blocker) 기법 트집쟁이 기법이 적용된 회의에서는 팀원 한 사람이 트집쟁이 역할을 맡아 다른 이들이 하는 모든 말에 족족 비판을 가함. 이로써 회의 참가자들의 맹목적인 동의를 막고 자신은 물론 팀원 모두가 안건을 색다른 관점에서 살펴보게 함. 회의 시작 전 리더를 제외한 구성원 중 1명을 트집쟁이(The Blocker)로 지정. (지정 방식이 어려울 경우 자원을 받거나 뽑기 형식으로 선발) ‘The Blocker’ 명찰 혹은 기타 방식으로 해당 인물 표시 The Blocker는 회의가 진행될 동안 발표되는 의견들에 대해 비판 회의 종료 전 의견-비판 정리 및 피드백(5~10분) 불만제로 회의 (벤팅미팅) 분노, 불안, 문제의식, 개선책 등을 발산하고, 모든 문제점과 불만사항을 형식 없이 토로 이러한 것들을 개선을 위해 버려야 할 것, 개선되어야 할 목표, 조직이 맡아주어야 할 역할, 개인이 맡아 주어야 할 역할까지를 토론에 의해 확정하고 곧바로 추진으로 연결 정기적으로 ‘불만 제로 회의’ 소집(분기당 1회) TDWR(생각-낙서-기록-반복) 기법을 이용, 본인이 생각하는 문제점/불만사항/개선책 등을 포스트잇에 적어 벽 혹은 책상 위에 부착 회의 참석자는 다른 이들이 써 놓은 포스트잇을 보며 추가 사항 또는 해결 방법 기록 다 함께 주요 이슈 10개를 선정 추진할 수 있는 것/추진해야 하는 것/추진하지 못하는 것 목록 작성 후 공유 및 추후 피드백 GR미팅 회의 시간을 긍정적 사고 타임(G,그린)과 비판적 사고 타임(R,레드)으로 나누는 것 녹색 시간에는 어떤 의견이든지 자유롭게 말하도록 해 상상력을 최대한 허용. 적색 시간이 되면 모두가 비판적 시각으로 아이디어의 타당성 검토 녹색 시간 발언 때는 실현 가능성을 염두에 둘 필요가 없음. 그러나 적색 시간에는 설사 제안자라고 하더라도 처지를 바꾸어 신중한 자세를 취함. 참석자 전원이 같은 방향으로 사고 93

94 회의 원칙 도출을 위한 DO/DO NOT 리스트 개발을 위한 프로세스는 다음과 같음 (계속)
회의의 주요 단계와 각 단계별 사례 검토 1 Best Buy의 ROWE(Result-Only Work Environment)제도 회의 내용에 대해 사전 검토 후 개인의 업무 필요도에 따라 참석 여부를 스스로 결정하게 해 불필요하게 참석하는 회의를 최소화 함 4 일본 IBM ‘대체로/대략/거의 /아마/~라 생각한다/어느 정도 완료되었다/열심히하겠다/조속히 추진하겠다’ 등의 용어 사용 금지 회의 종료 시에는 “언제까지 누가 무엇을 수행” 멘트로 마무리 참석자 선정 명확한 결론 도출/지시 2 IBM 현란한 프레젠테이션 과 이를 바라보고만 있는 회의 모습을 ‘오페라의 관중’ 이라 비판, 회의 개선의 첫 번째 단계로 회의에서 프로젝터를 배제시킴. ⇒ 불필요한 회의 시간 축소, 토론에 집중 5 삼성 3차원 회의 문화 조성 논의(Work)된 회의 결과가 전파(Window)되고 실행(Work)될 수 있도록 강조 EP인 Single을 통해 회의결과/회의록이 공유될 수 있도록 노력 회의 몰입도 강화 피드백 강화 3 GE “퍼실리테이션 회의가 아니면 회의하지 마라” GE의 리더 채용 조건에는 높은 프로젝트 매니지먼트 능력과 함께 퍼실리테이션 및 프레젠테이션 능력을 강조하는 항목이 포함되어 있음 회의 중 커뮤니케이션을 적극적으로 활성화 시키는 리더의 중요성 인식 6 아모레퍼시픽 회의소집/진행/완료/결과공유/평가 등 회의에 대한 전 프로세스를 하나의 온라인 프로그램에서 관리하는 시스템 개발 참석자들은 회의 종료 후 72시간 이내에 회의를 평가 커뮤니케이션 활성화 회의 평가 94

95 회의 원칙 도출을 위한 DO/DO NOT 리스트 개발을 위한 프로세스는 다음과 같음 (계속)
단계별 사례 검토 후 응용/적용 단계 _ 예시 1 2 3 No. 단계 미흡 구체적 개선 내용 1　 참석자 선정 V 희망자 중심으로 대상자 선정, 불필요한 참석자 및 낭비 시간 최소화 -사전 자료 공유를 통해 회의 참석 희망자를 모집, 회의 진행하는 방식 도입 검토 2 회의 몰입도 강화 토론 중심의 회의 문화 조성을 위해 사전에 발표 자료를 충분히 숙지하고 회의 순서를 의사결정 중심으로 배치 -회의에서 프로젝터를 배제하는 방안을 검토하고, 참석자는 발표 자료를 사전에 충 분히 숙지함으로써 이슈 토론에 보다 집중 3 커뮤니케이션 활성화 4 명확한 결론 도출/지시 회의 내 의사결정의 완결성을 높이기 위해 추측성 표현이나 정확하지 않은 발언을 자제 시킴 5 피드백 강화 온라인 회의 관리 프로그램을 도입해 회의 소집부터 회의록 관리, 회의 평가까지 모든 회의에 대한 기록과 사후 관리가 가능한 프로세스 구축 -회의록 및 회의 결과에 대한 진행 상황 관리가 용이해 회의 결과 공유 및 실행력 제고 효과 유발 -모든 회의에 대한 평가가 이루어짐에 따라 정확한 문제점 파악 및 개선이 가능 6　 회의 평가 7 기타 2 3 1 회의의 주요 단계: [참석자 선정]에서 [회의 평가]에 이르는 각 단계. 앞서 제시된 6단계를 기준으로 삼고, 필요 시 기타 항목을 템플릿 말미에 추가할 수 있음 회의의 각 단계와 단계별 타사 사례를 보며 자신이 속한 조직의 회의 문화에서 부족하다고 생각되는 항목을 체크 [미흡]이 체크된 항목에 대해 구체적 개선 방안 작성 [미흡] 체크 항목과 [구체적 개선 내용]은 일대일 작성을 기본으로 하되 여러 항목에 대해 통합적인 개선 방안을 제시할 수도 있음 95

96 개선 내용 기반 DO/DO NOT 리스트 도출 _ 예시
상향식 Feedback Survey는 다음과 같은 양식으로 실시함 개선 내용 기반 DO/DO NOT 리스트 도출 _ 예시 3 4 5 No. 구체적 개선 내용 DO DO NOT 1 희망자 중심으로 대상자 선정, 불필요한 참석자 및 낭비 시간 최소화 회의 주제 최소 하루 전 공유 → 의사결정을 위해 반드시 참석해야 하는 사람 선정 불필요한 인원까지 모두 동원하는 회의는 지양 2 토론 중심의 회의 문화 조성을 위해 사전에 발표 자료를 충분히 숙지하고 회의 순서를 의사결정 중심으로 배치 정보 전달은 회의 전/후 자료 공유로, 이슈사항에 대한 논의/의사결정은 회의 초반에 집중해서 발표자: 회의 시간에 프로젝터 사용 금지 참석자: 발표 중 회의 자료 오래 보기 금지 (발표에 집중) 3 4 회의 내 의사결정의 완결성을 높이기 위해 추측성 표현이나 정확하지 않은 발언을 자제 시킴 회의를 끝낼 때는 이런 말로! [“언제까지 누가 무엇을 수행합시다”] 회의 중 이런 말은 No! [대체로/대략/거의 /아마/~라 생각한다/어느 정도 완료되었다/열심히하겠다/조속히 추진하겠다] 5 온라인 회의 관리 프로그램을 도입해 회의 소집부터 회의록 관리, 회의 평가까지 모든 회의에 대한 기록과 사후 관리가 가능한 프로세스 구축 6 3 앞서 작성한 [구체적 개선 내용]에 따라 DO/DO NOT 리스트 작성 [미흡-구체적 개선 내용]이 체크/작성되지 않은 항목은 작성하지 않아도 됨 4 DO/DO NOT: 구체적 개선 내용을 바탕으로 팀 논의를 통해 ‘이 회의 단계를 개선시키기 위해서 반드시 해야 할 일’과 ‘절대 하지 말아야 할 일’ 작성 작성 형식은 표어, 단어 등 자유롭게 하되 내용에 있어서 실현가능성과 팀 내 회의에 적용했을 때의 효과성이 동시에 고려되어야 함 5 96

97 DO/DO NOT 리스트 도출 _ Template
단계 미흡 구체적 개선 내용 DO DO NOT 1　 2 3 4 5 6　 7 97

98 #10. 역지사지 Program Profile 서로를 바라보는 솔직한 시선을 정리해 공유함으로써 집단(팀) 간 발생하고 있는 갈등 요소를 파악하고, 이를 통해 해결 방법을 모색하는 프로그램 역지사지 Program 분류 1 개인 2 집단 집단간 협업 3 환경 4 개인-집단 5 개인-환경 6 집단-환경 7 개인-집단-환경 목적 Key Activity 집단 간 갈등 해소 및 커뮤니케이션 증진 집단 구성원들이 상호관계를 분석해 명확화하고, 집단 간 과정(Process)을 개선하는 기회를 제공 집단 간 불만/오해 해소를 위해 프로그램을 진행하는 과정에서 상호 커뮤니케이션 증진 도모 및 (갈등) 이슈 해소 Open Session 실시: 현재 상황에 대한 팀내 인지 개인별 List up 활동: 타 팀이 우리 팀에 대해 갖는 불만에 대한 요소 List up 타 팀 구성원과의 인터뷰 실시: 인터뷰를 통해 우리 팀의 문제점 발굴 월별/분기별 회의 실시: 이슈 논의, 공감대 형성, 개선을 위한 실천 방안 모색 방법 및 구성 주요 제원 타 팀과의 관계가 원활하지 못한 팀 우선 시행 Facilitator의 간접적 개입: 프로그램에 직접적으로 개입하지 않고 팀장(혹은 팀 내 담당자)이 프로그램을 원활히 수행할 수 있도록 지원 월례회의(또는 분기회의) 정기적 시행: 첫 번째 프로그램 시행 후 일정을 지정해 정기적으로 역지사지 프로그램을 진행함로써 갈등 요소 사전 파악/예방 1 Level Basic - 특기사항 팀장의 물리적/정서적 지원 필요 접점에 있는 팀과의 적극적인 커뮤니케이션이 핵심 2 CM 주도 N/A 3 추천 부문 98

99 구체적 운영방식 역지사지 프로그램의 운영방식은 다음과 같음 역지사지 프로그램의 구체적 진행과정 1 2 3 4
역지사지 프로그램 수행 대상 선정 Open Session : 현재 상황을 인지하는 세션 진행 월례회의 개최: 이슈를 해결하기 위한 방안 모색 역지사지 프로그램의 구체적 진행과정 개인이 생각하는 우리 팀에 대한 불만 요소/이유 List Up 타 팀원 인터뷰: 우리 팀에 대한 불만 원인 1 2 3 4 운영 process 개요 역지사지 업무 연관성이 높은 팀 간(혹은 연관성이 낮은 팀끼리라고 하더라도) 잠재적 불협화음이 발생할 때 활용할 수 있는 프로그램 상대팀과의 업무적/비업무적 협조가 원활히 이루어지지 않거나 우리 팀이 비난 받는 상황을 인지/개선하기 위해 역지사지 프로그램 활용 정기적/반복적 프로그램 수행을 통해 타 팀과의 원만한 관계 형성 도모

100 구체적 운영방식 역지사지 프로그램의 운영방식은 다음과 같음 1 세부 운영방식 2 3 4
팀장/팀원이 자발적으로 신청한 팀 또는 타 팀의 건의에 의해 지정된 팀 팀장/팀원이 프로그램 수행 필요성을 느끼고 자발적으로 Facilitator에 신청 Facilitator는 프로그램을 신청한 팀과 수행 스케줄을 조정하고 해당 팀이 프로그램을 수행하는 동안 단계별 지원 및 모니터링 타 팀의 건의에 의해 지정된 팀 A팀에 대한 B, C팀의 불만이 많은 상황에서 B, C팀이 Facilitator에 건의→Facilitator가 판단 후 A팀에 프로그램 수행 권유 2 [현상인지] 현재 ‘우리 팀’의 상황을 인지하는 세션 진행 이슈를 공유하는 간단한 회의로 진행 현재 우리 팀이 처한 상황을 인지하는 간단 세션(회의) 우리 팀에 대한 타 팀의 불만제기/비난에는 어떤 것들이 있는지 목록으로 작성해 공유 첫 Open Session에서는 ‘역지사지 프로그램’의 핵심인 해결방안 모색 회의 주기 결정: 월/분기 단위 3 [원인파악] 개인 별 Activity: Template 사용 개인(팀 구성원)이 생각하는 우리 팀에 대한 타 팀의 불만 요소/이유 List Up 타 팀원 인터뷰: 타 팀원이 생각하는 우리 팀에 대한 불만 원인을 직접적 소통을 통해 청취 두 활동은 정기 회의가 진행되기 전까지 상시적으로 수행 개인별 원인 파악 활동이 진행되는 동안 팀장의 지원 필요 4 [해결방안 모색] 팀장 주최로 월례회의 개최: Open Session에서 제기된 이슈, 개인 별 Activity를 통해 밝힌 원인을 공유하고 이에 대한 해결(실천) 방안 도출 문제 개선을 위한 실천방안 도출→’우리의 반성’, ‘실천사항’ 리스트 작성 작성한 Template은 워드문서로 작성해 팀 내에서 다시 공유하거나 큰 종이에 작성해 팀 내 게시판 게재

101 프로그램에 사용되는 Template은 다음과 같음 (계속)
팀 이름 원인파악 - 개인 Activity 우리 팀에 불만을 갖거나 우리 팀을 비난하는 이유는? 타 팀원 인터뷰: 우리 팀에 갖는 불만의 원인은? No 내용 No. 소속팀

102 프로그램에 사용되는 Template은 다음과 같음
팀 해결방안 모색 – 팀 Activity 우리 팀에 불만/비난의 원인 List up 해결방안 모색 No 원인 우리의 반성 해결을 위한 실천방안

103 #11. 창의 환경 조성 Program Profile
휴식을 취하면서 창의력을 증진시키는 활동을 할 수 있는 공간을 회사 내에 조성 창의 환경 조성 프로그램 분류 1 개인 2 집단 3 환경 업무환경 4 개인-집단 5 개인-환경 조직 신뢰/자부심 조직 분위기 6 집단-환경 7 개인-집단-환경 목적 Key Activity 회사 내 자유로운 공간을 제공함으로써 구성원 창의 역량 발현 유도 구성원 간 업무외적 접촉을 장려해 조직 내 커뮤니케이션 활성화/스킨십 강화 기회 제공 창의적/개방적 기업문화 조성 창의공간 조성 : 본사/공장/사업소 내 별도의 창의공간 마련 인식 개선 활동 : 별도로 마련된 ‘창의공간’을 구성원의 잠재된 창의 역량 발현을 돕는 공간으로 인식할 수 있도록 사내 홍보/캠페인 실시 공간 관리 및 운영 방법 및 구성 주요 제원 창의공간 조성 과정은 외부업체와의 계약 또는 (공간이 작을 경우) 팀 내 자율적 활동을 통해 진행 공간구성 : 정원, 북카페, 멀티룸(놀이공간), 사랑방 등 인식 수준 평가 : 자체 평가를 통해 창의공간/창의공간 이용에 대한 인식 수준 평가 창의 공간 조성 관련 비용은 회사가 지원함 별도 이용 시간 부여 : 업무 시간 내 창의공간을 이용할 수 있는 시간 지정 1 Level Basic - 특기사항 창의 공간 조성을 위한 외부 전문가의 지원 필요 창의 공간 이용 활성화가 핵심 2 CM 주도 O 3 추천 부문 R&D 103

104 창의환경 조성은 실 내 환경을 다양한 방식으로 자유롭게 개선하는 프로그램임
창의 환경 조성 운영방식 개요 직원들의 창의력을 자극할 수 있는 물리적 환경 “공간이 직원들의 창의성, 일하는 방식에 영향을 미친다.” –Pixar 창립자, 존 래세터 회사는 일만 하는 곳이라는 고정관념에서 탈피해 놀이와 일이 공존하는 새로운 공간으로 진화 공간을 중시하는 문화가 확산되면서 국내 기업도 ‘창의적 공간’ 조성에 적극적 운영 방법 창의 환경 조성 팀(실) 내 공간 확보 → 공간 디자인 구상 → 예산 확보 → 창의 환경 조성 창의 환경 조성 방식 전사 지원 필요한 경우: 대규모 공간이 필요하거나 예산이 요구되는 경우→실 단위 실행 가능성 낮음 구성원의 아이디어를 토대로 조성하는 경우: 기존 공간의 재구성 또는 시설 설치로 창의 환경 조성 가능 예1) 회의실 재구성: 회의실 renaming, 회의실 채색 등 예2) 기존 공간 변경 또는 시설/전시물 설치: 계단을 활용한 창의 공간 조성, 미술작품 전시 등 프로세스: 구성원 아이디어 수렴(주제 제한 없음)→담당부서 의사결정→실 내 예산확보→창의 환경 조성

105 다양한 기업들이 전사의 지원과 조직단위의 자율적 아이디어를 토대로 다양한 방식의 창의 환경을 조성하고 있음 (계속)
운영 Case / 예시 (1/3) 프로그램 운영사례 비고 포레카 임직원들의 창의력 향상과 창의문화 조성을 위해 만든 사내 놀이공간 눈치보지 않고 이용하도록 별도 이용시간을 부여. 주말에는 임직원뿐만 아니라 가족도 이용 가능 재미(Fun),재충전(Refresh),학습(Study)의 사내 휴식,재충전 공간 재미마당 - 두뇌의 창의성을 자극하는 퀴즈, 게임, 음악, 명화 등 다양한 콘텐츠 제공 초록정원 - 실제 나무와 풀이 있는 휴게장소, 산소가 나오는 사랑방, 다락방 등 구성 예감창룸 - 예술을 감상하고 창작하는 곳, 전문가들과 함께 인문 예술 체험 가능 브레인 샤워룸 - 내적 영감을 자극하는 '프렘트 워크숍' 진행 및 '자기브랜드 만들기', '관찰게임‘ 등 진행 주어진 공간에 구성원의 아이디어를 수렴해 테마공간으로 구성할 수 있음 Googleplex California에 위치한 11만 평방미터의 Googleplex는 구글의 대표 건물 구글플렉스의 분위기는 전반적으로 회사라기 보다는 대학 캠퍼스처럼 편안하고 기발한 인테리어로 꾸며져 있어 창조적이고 기발한 새로운 아이디어를 매일같이 생각해내야 하는 구성원들이 업무에 집중할 수 있는 완벽한 환경요건을 제공하고 있음 Google은 마치 대학원의 연구실처럼 같은 일을 하는 동료 2~3명이서 사무실을 함께 사용하며, 따로 떨어져 있더라도 바로 몇 걸음 만에 만날 수 있을 정도로 근접성을 유지하여 언제라도 서로 토론하고 대화할 수 있음 사무공간을 관통하는 메인 복도를 포함하여 구성원이 이동하는 어느 곳에라도 크고 활용도가 높은 화이트보드를 비치하여, 구성원들은 언제라도 번뜩이는 아이디어가 생각나면 화이트보드에 낙서하고, 그림 그리고, 동료와 토론할 수 있음 건물 내부에는 무료 세탁시설, 수영장, volleyball courts, 8개의 카페테리아 등의 다양한 편의시설이 갖추어져 있어 밖에 나가지 않고도 거의 모든 활동이 가능함 실 단위 구현 가능성이 희박한 점을 고려해 활용되는 아이디어만 참고/응용

106 다양한 기업들이 전사의 지원과 조직단위의 자율적 아이디어를 토대로 다양한 방식의 창의 환경을 조성하고 있음 (계속)
운영 Case / 예시 (2/3) 프로그램 운영사례 비고 창의공간 직원들의 창의력과 문화적 감수성 발전을 위한 ‘창의 공간’ 조성 창의 공간에는 직원들의 지적 능력을 키울 수 있는 다양한 도서와 함께 최신 영화와 음악을 감상할 수 있는 DVD플레이어 비치, 휴식 중 웹 서핑이 가능하도록 넷북 구비, 직원들의 활력 충전을 위한 게임기 설치 카페포유(Café4u) 회의실과 카페를 결합한 새로운 개념의 창의소통 공간 80석의 좌석이 갖춰진 공간을 중심으로 의무실, 휴게실, 수면실, 사내 도서관 등이 배치되어 있음 안랩계단 로마의 스페인 계단을 연상시키는 복합적 문화공간 직원들은 이 계단에서 자유롭게 간식을 먹거나 대화를 나누고 간단한 미팅도 할 수 있음 층마다 디자인과 구성이 조금씩 다르고 각 층 옆에는 미니오락기 등을 배치 존재하던 공간의 재구성 창의적 영감을 주는 사내 시설 건물 옥상에 놀이기구 설치 사옥 곳곳에 미술 작품을 비치하여 구성원들이 휴식 시간에 예술 감상을 즐길 수 있도록 배려 간단한 시설 설치 또는 각종 전시 활동

107 다양한 기업들이 전사의 지원과 조직단위의 자율적 아이디어를 토대로 다양한 방식의 창의 환경을 조성하고 있음
운영 Case / 예시 (3/3) 프로그램 운영사례 비고 OST룸 Open Space & Talk의 약자, 열린 공간에서의 자유로운 대화/토론 장려 직원들의 창의력을 자극할 수 있도록 노란색 페인트칠이 돼 있는 이 회의실에서는 창의적 아이디어와 관련된 모든 다양한 활동이 가능. 브레인 스토밍이나 회의 중 아이디어가 생길 때마다 화이트 보드가 부착된 벽면에 자유롭게 메모/낙서 가능 별도의 창의 공간 조성이 어려울 경우, 구성원의 아이디어를 수렴해 회의실을 창의적 공간으로 변화시킬 수 있음 오아시스 캠프 사용 목적에 따라 ‘캠프파크’와 ‘캠프 1&2’, ‘필드갤러리’ 등 3개 구역으로 구분 캠프파크: 소파와 테이블, 커피머신, 냉장고 등을 구비 필드갤러리: 회의 결과물을 구체화할 수 있는 공간 캠프 1&2: 회의실 칸막이를 원하는 대로 바꿀 수 있게 하는 등 회의 때 좋은 아이디어를 얻도록 환경 조성 창의적인 회의실 Naming 사옥 25층에는 발리, 세부, 푸껫, 몰디브, 피지, 하와이라는 이름의 회의실이 일렬로 배치되어 있음 이름뿐 아니라 휴게실 명패, 집기, 유리창 타일까지 모두 열대 휴양지 분위기가 물씬 풍기도록 꾸며놓음 사용 후기, “회의실에서 만나자는 얘기를 전달할 때 ‘푸껫에서 3시 반에 만나요’라고 하면 왠지 딱딱하고 지루한 회의의 압박이 덜해진다” 창의적인 회의실 분위기 조성 회의실 : 다양한 음료로 가득한 미니바를 모든 회의실에 설치, 위계질서에 얽매이지 않는 자유로운 분위기를 연출해 직원들의 창의성을 극대화하기 위함

108 #12. Ideation Team Program Profile
실 내 단기적 TFT 형태로 아이디어를 제안/실현 조직을 구성하여, 신사업/조직 및 업무 효율화 관련 아이디어를 제안하게 하고 구성원들로부터 수렴한 아이디어 중 선정된 것들을 실제로 구현 Ideation Team Program 분류 1 개인 자극/변화/도전 2 집단 3 환경 4 개인-집단 5 개인-환경 조직 분위기 6 집단-환경 7 개인-집단-환경 변화 확신/의지 목적 Key Activity 아이디어의 현실화를 강력하게 지원해줌으로써 조직 전반에 아이디어 제안 활성화 문화 조성 TFT에 조직 내 다양한 구성원이 참여함으로써 구성원 간 업무적/정서적 커뮤니케이션 활성화 및 정보 교류 증대 제안-실현에 이르는 일련의 완전한 과정을 담당하게 함으로써 구성원 개개인에게 책임감 강화 및 업무 몰입도 향상 기회 제공 창의적/개방적 기업문화 조성 아이디어 제안/실현 TFT 활동 태스크포스팀 구성 : 아이디어 실현에 연계된 구성원 선택 및 팀 구성(역량확보) 아이디어 제안 : 신사업 및 조직/업무 효율화 관련 아이디어 직접 제안 (또는 제안된 아이디어 정제) 사업계획 수립 및 실현 과정 돌입 성과물 창출 방법 및 구성 주요 제원 아이디어 제안/실현 조직에게는 회사의 활동비, 기자재 등 전폭적인 지원이 뒷받침 됨 아이디어 제안부터 성과물 창출(또는 실패)에 이르기까지 전 과정은 문서로 작성해 DB화 TFT 활동 기간은 리더와의 협의 하에 자율적으로 결정 성과물 창출 성공/실패 여부에 관계 없이 마지막 단계가 지나면 TFT는 해체. 연장 여부는 리더와의 협의 하에 결정 1 Level Advanced - 특기사항 아이디어 제안/실현이 상대적으로 용이한 팀 우선 시행 2 CM 주도 N/A 3 추천 부문 108

109 Ideation Team 프로그램의 운영방식은 다음과 같음
운영 프로세스 새로운 아이디어 Think Time 아이디어 T/T에서 제안된 아이디어 채택 아이디어 Event 수상작 주제 선정 Ideation Team 구성 TFT 구성 각 부서별 차출 또는 희망자 접수 Ideation 활동 Idea 제안 및 제안된 Idea 정제/연구 Idea 제안 실패 심사 후 개발 모니터링 Idea 적용/ 업무개선 Idea 최적화 실패 실패 이유 검토 개발 단계 돌입 미션 수행 완료 TEAM 인원/기간 Ideation Team 인원 및 기간은 자율적 산정을 원칙으로 하되 Facilitator는 다음과 같은 기준을 장려할 수 있음 인원: 5명 이내 Team 운영 기간: 2~3개월 내외 결과물 창출 독려 Idea 제안/실현이 상대적으로 용이한 팀 우선 선정 (ex. R&D 부서) 실 내에서 자율적으로 선정하되 자발적 신청자(희망자) 우선 고려 Ideation Team 구성원 조건 수립: 신사업, 업무/조직 효율화 등과 관련된 아이디어 제안에 적극적인 직원, 아이디어를 사업화(현실화) 시키는 프로세스에 경험이 있는 직원 등 Ideation Team에 참여하는 직원에 대해서는 해당 기간 동안 TFT에만 전념할 수 있는 자격 부여 조직 내 Ideation Team 선정 방식 구성원 참여 활성화 본 제도의 정착을 위한 초기 직원 참여가 필수적임 제도 시행 초기에는 팀 별 의무 참석 인원 배정을 통한 강제적 참여 유도 검토 타 실 및 사업부로의 참여 범위 확대

110 타사에서 활용하고 있는 Ideation Team 관련 Case는 다음과 같음
프로그램 운영사례 비고 Imagineering Center Imagination와 Engineering의 합성어로 구성원들이 제안한 아이디어를 실제 현장에 적용/반영하는 조직 이매지니어로 불리는 아티스트와 엔지니어가 함께 상상을 현실화 하는 방안 연구 온라인/오프라인 아카이브에 당장 현실화되기 어려운 각종 아이디어를 저장해놓고 찾아볼 수 있도록 함 아이디어 이벤트, Think Time 등 아이디어 제안제도에서 도출된 구성원의 아이디어 D/B화 후 활용 CCC(Creative Convergence Center) CCC에 선발된 직원들은 활동비 및 기자재 등의 전폭적인 지원과 함께 출퇴근 시간, 복장 등에 자율성을 보장받으며, 신사업 분야로 발굴된 아이디어에 대한 태스크포스를 구성해 역량확보와 사업계획을 수립 Value Innovation Center 신사업 아이디어를 제안하고 이를 상품화할 때까지 전 단계를 지휘하는 핵심 부서 내/외부 아이디어를 체계적으로 수집/관리할 뿐만 아니라, 고객 니즈 및 트렌드를 탐색하고 창출하는 기능을 담당 휴먼센터드이노베이션(HCI)팀 회사 내의 창의성 별동 조직 신규사업을 위한 각종 아이디어를 다른 사업팀에서 의뢰 받아 지원하는 역할 수행 창의적인 성과물을 만들기 위해 5단계의 아이디어 발굴제도 도입 TFT에서 꾸준한 성과를 얻는다면 ‘별동조직’ 으로 독립 가능성 有 제네시스 프로그램 사업부의 전략계획에 맞지 않아 통상적인 예산을 배정받지 못하는 아이디어를 가지고 있는 경우 지원자금을 후원하는 프로그램 제출한 아이디어가 위원회의 인정을 받은 경우에는 본사 예산으로 지원을 받음

111 #13. 창의적 실패에 대한 Recognition
Program Profile 창의적인 시도나 제안에 대해 성패에 상관없이 독창성을 기준으로 칭찬하고 인정하여, 창의적인 시도를 장려하고 실패를 용인하는 문화를 형성 창의적 실패에 대한 Recognition 프로그램 분류 1 개인 자극/변화/도전 2 집단 3 환경 4 개인-집단 5 개인-환경 조직 신뢰/자부심 인정/칭찬 6 집단-환경 7 개인-집단-환경 변화확신/의지 실패용인 목적 Key Activity 실험/도전정신 장려를 통해 구성원의 사기진작 조직을 위한 지속적 아이디어 제안 환경 구축 다양성을 인정하고 포용하는 리더십 강화 창의적/개방적 업무환경 및 기업문화 조성 실패를 용인하는 문화 조성을 통해 구성원의 창의적 역량 발현 분위기 유도 모든 구성원의 아이디어가 회사의 재산이라는 인식을 심어줌으로써 조직에 대한 신뢰감/소속감 강화 ‘창의적인 실수상’ 선정 : 구성원 아이디어 제안 제도와의 연계를 통해 올해의(또는 이달의) 가장 창의적인 실수상 선정 실패 아이디어 보관 : 아이디어의 내용/제안자/적용 사례/실패이유/활용가능방안 등을 기록 방법 및 구성 주요 제원 실수상 선정 : 전담 조직의 1차 선발 이후 사내 게시판을 통해 2차 온라인 투표 포상 : 마일리지(포인트)를 지급하고 일정 한도를 넘어서면 상품권 교환 또는 사회단체 기부가 가능한 시스템 구축 사보/사내인트라넷과 연계해 ‘창의적인 실수상’ 홍보 및 선정 사례 게재 실수 아이디어 : 전담 부서에서 별도의 DB 보관 공간을 확보해 실패 아이디어 축적 1 Level Advanced - 특기사항 도전/실헌정신을 지지하는 조직문화 형성이 핵심 2 CM 주도 N/A 3 추천 부문 생산, R&D 111

112 창의적 실패에 대한 Recognition은 창의적이며 도전적인 시도에 대한 인정을 통한 제안/개선활동의 활성화를 목적으로 함
Program 개념 개념 도전적이고 창의적 시도에 대한 인정과 활성화를 위한 칭찬 프로그램 적용에 실패한 제안 및 성과를 올리지 못한 아이디어라도 도전적이고 창의적인 시도 자체로 의미가 있는 경우 다양한 시도에 대한 구성원 공유 체계 구축을 통한 아이디어 발굴 환경 조성 구성원들의 다양한 아이디어를 축적하고 공유하여 업무적으로 참고할 수 있도록 시스템 구축 실패한 제안/개선 활동에 대한 활용 적용 실패의 원인을 검토하여 향후 개선을 위한 시사점을 도출함 성과에 대한 포상 Idea 제안/개선활동 DB 적용 가능성 / 효과성 창의적 / 도전적 시도 성과 창출 Recognition Pool

113 프로그램의 원활한 수행을 위해서는 1. 개선/제안 내용에 대한 Data가 필요하며, 2
Program 수행을 위한 핵심요소 핵심요소 1. DB 체계 개선 Idea 및 제안 내용에 대한 축적 실 내 구성원들이 제안 내용들에 대한 DB화 DB를 바탕으로 창의/도전적인 실패 제안을 선발 DB에 대한 구성원 접근성 확보를 통해 향후 조직 내 개선/제안 과제의 질적 상승 효과 기대 2. 평가 기준 창의적이고 도전적인 Idea에 대한 선별 기준 수립 비록 성공한 아이디어가 아닐지라도 창의적이고 도전적인 시도에 대해서 선발하여 조직적인 인정과 칭찬을 시행하기 위한 기준 정립 제안 결과를 평가 기준에 의거하여 체크하여, 가장 창의적이고 도전적인 실패를 선정함 창의적 Idea 효과성 / 적용가능성 도전적 시도

114 연단위 평가를 위해서는 연간 개선 사례 및 제안 접수 내용에 대한 사례 발굴 내용의 DB화가 필요하며, 주기적 DB 공유를 통해 개선/제안 과제의 질적 상승 효과를 기대할 수 있음
DB에는 제안/개선시도의 내용과 현재 진행상황, Keyword 등을 포함함 DB는 주기적으로 Update를 실시함 (제안접수 시, 분기별 사례 발굴) 기존 제안 DB가 있을 경우, 활용가능 No. 제안/개선 명 주요 내용 소속팀 제안자 Date 수행결과 Keyword 비고 1 작업 환경 개선 방안 노후화된 설비에서 누수되는 오일을 통해 더럽혀지는 작업장 바닥에… 도장팀 홍길동 1차검토 통과 진행중 적용실패 진행완료 영역 대상 방법 2012 Award 후보 2 … DB 축적 프로세스 제안 접수 (수시) 공식 제안제도를 활용한 case에 대한 접수 사례 발굴 (분기별) 양식화 되지 않은 비공식적 개선활동 및 Idea에 대한 사례 조사 제안 접수 /사례 발굴 DB등록 DB 배포 DB 등록 공식적 제안제도를 통해 접수된 Idea 등록 발굴 사례의 경우 DB 관리자가 양식에 맞춰 별도로 등록함 실 내 구성원 배포 IT시스템 형태의 제안 DB의 경우 상시 공개 엑셀 형태로 관리할 경우 분기별 사례 발굴 update 이후 구성원 공유

115 창의적 실패는 개선 활동 및 제안 내용의 창의적 Idea 및 도전적 시도로 평가하며, Facilitator의 1차 Pool을 기준으로 평가위원회를 통해 확정함
평가 방법 평가 요소 효과성 / 적용가능성 기존 제안제도 평가 및 등록 기준 실시곤란, 구체성부족, 효과미흡, 기실시, 기제출 등 1차 Filtering 창의적 Idea 개선 활동 및 제안 내용의 참신성 개선 활동의 창의적 접근, 내용의 참신성에 대한 정성 평가 창의적 실패 평가 요소 (5점 척도) 도전적 시도 개선을 위한 노력 및 의지 개선을 위한 구성원들의 노력 및 참여도에 대한 정성 평가 개선 성과 개선을 통한 효과 제안 내용을 통해 개선된 방안의 금전적/비금전적 효과성 평가기준 미적용 평가 프로세스 후보 Pool 선정 (Facilitator) 평가 위원회 확정 (실장, 팀장) 인정 방안 논의 (실장, 팀장, Facilitator) 1차 Filtering Pool 기존 제안제도 평가 및 등록 기준을 활용한 1차 Filtering 창의/도전적 평가요소 적용 조직 내 Facilitator 들의 평가 요소 기준 후보자 선발 (3배수 수준) 올해의 창의적 실패상 선발 Facilitator 들이 선정한 후보 Pool을 대상으로 실장과 팀장들의 논의를 통한 올해의 창의적 실패상 선발 축하/인정 및 후속활동 시행 창의적 실패 Award 시행 (상금 증정) 창의적 실패 사례에 대한 시사점 도출

116 창의적 실패 사례는 창의적 실패 Award를 통해 금전적 보상을 실시하며, 세미나를 통해 실패 원인을 분석하고 성공적 개선을 위한 방안을 모색함
활용 방안 창의적 실패에 대한 인정/보상 창의적 실패 Award를 통한 금전적 보상 시행 (조직 상황에 따른 현금성 / 현물성 선택) 현금성 보상 (예시) 창의적 실패 Award 포상금 지급 최다 후보 배출 부서에 대한 회식비 지원 등 현물성 보상 (예시) 개인 : 가족 동반 외식 상품권 최다 후보 배출 부서에 대한 도서 상품권 증정 등 시사점 도출 창의적 실패 Award 수상 사례에 대한 실패 원인 검토 및 성공을 위한 아이디어 도출을 위한 세미나 실시 참석자는 Facilitator, 해당 활동 추진 담당자 외 참석을 원하는 모든 구성원 (초기 참석이 미진할 경우 팀별 1명 이상 의무 참석 권고) 창의적 실패 Award를 수상한 개선활동 공유 개선활동 및 실패 원인에 대한 이해 개선활동 실패 사례에 대한 조별 검토 및 실패 원인 분석 (조별 토의) 원인 분석결과를 바탕으로 해당 개선활동의 성공적 수행을 위한 Idea 도출 (조별 토의) Idea 공유 및 정리 실패 사례 분석 /원인 도출 (30min) 창의적 실패 사례 공유 (10min) 성공적 개선을 위한 Idea 도출

117 #14. 아이디어 제안 Event 아이디어 제안 Event 운영방식 (1/3) 온/오프라인 아이디어 수집
우수 아이디어 선정(5편)/발표 최우수 아이디어 선정 포상 및 타 프로그램 연계 1 2 3 4 운영 Process 사전 준비 사항 주제: 업무개선, 혁신이라는 큰 주제 하에서 각 실이 자유롭게 선정 예) 에너지 절감 방안에 대한 아이디어 제안 Event, 업무 프로세스 개선에 대한 아이디어 제안 Event 주제를 선정할 때에는 제출될 아이디어의 실현가능성/이용가능성 보다는 구성원의 창의적 사고 독려에 초점을 맞추도록 함 주기: 구성원의 아이디어 제안을 독려하는 Event 주기는 반기 또는 연 1회 꼴로 설정 주기를 짧게 설정할 경우 Event의 의미가 퇴색될 우려 Think Time 등 아이디어 도출 관련 프로그램과 함께 활용 시 중복 및 구성원이 느낄 수 있는 피로감(아이디어 제안이 업무의 연장선으로 이해되는 경우 발생)을 고려해 주기를 길게 설정 프로세스 사이클: Event 주요 4단계의 전체 주기는 최소 2개월에서 최대 6개월로 정함 - Event 주요 4단계의 전체 주기는 최소 2개월에서 최대 6개월로 정함

118 아이디어 제안 Event의 운영방식은 다음과 같음 (계속)
온/오프라인 아이디어 수집 1 방법: 온라인/오프라인 아이디어 제안 Event 프로그램을 시행하는 실의 업무적/환경적 특성에 따라 온라인/오프라인 방법을 달리 할 수 있음, 온/오프라인 동시 활용도 가능→실 리더와 담당 Facilitator의 의사결정 온라인(인트라넷)을 이용한 아이디어 제출/수집 인트라넷에 ‘아이디어 제안 Event’를 위한 전용 게시판 설치→아이디어 제출 기간 동안 구성원들이 언제든지 아이디어를 제출할 수 있도록 함→마감과 동시에 전용 게시판을 닫고 우수 아이디어 심사 오프라인을 이용한 아이디어 제출/수집 실에서 공동으로 사용하는 공간에 Idea Board 설치(기존 게시판 활용 가능)→포스트잇, 메모지 등을 구비→구성원들이 게시판을 오가며 간단한 아이디어라도 언제든지 제출할 수 있도록 함 우수 아이디어 선정(5편)/발표 2 우수 아이디어 선정 방안 구성원들이 제출한 아이디어 중 우수한 아이디어 5편 선정 기준 설정: 심사 기준은 실 자율적으로 설정하되, ‘실행가능성’, ‘창의성’ 두 항목은 반드시 포함 심사: 별도의 심사위원 선정/실 내 각 직급 구성원을 혼합해 심사위원단 구성/구성원의 직접투표 등 기간: 1~2주에 걸쳐 우수 아이디어 선정 후 전체 공지 선정된 우수 아이디어 발표회 우수 아이디어에 선정된 다섯 편의 아이디어 제출자들은 각자가 낸 아이디어에 대한 구체적인 설명을 덧붙인 발표회를 가지게 됨 날짜를 지정해 공개된 공간에서 직접 발표회를 진행하거나 동영상 촬영 후 인트라넷에 게재 나머지 구성원들은 이 발표회를 본 후 ‘최우수 아이디어’를 직접 투표함 직접 투표 방식: 인트라넷을 이용해 1인당 1 투표권을 행사하도록 함

119 아이디어 제안 Event의 운영방식은 다음과 같음
최우수 아이디어 선정 3 선정방식 선정 기준은 앞선 ‘우수 아이디어 선정 기준’과 같게 가져감 구성원의 직접 투표 방식을 사용한 경우, 최우수 아이디어 선정 기준을 구성원 직접 투표 100% 비중으로 가져갈 것인지, 별도로 꾸려진 심사위원단의 평가를 혼합할 것인지 의사결정이 요구됨 우수 아이디어 제안자들의 아이디어 종합 발표 후 1~2주 동안 심사 후 최우수작 발표 포상 및 타 프로그램 연계 4 포상방식 최우수 아이디어/우수 아이디어로 선정된 제안자들에게 포상 마일리지(포인트)를 지급하고 일정 한도를 넘어서면 상품권 교환 또는 사회단체 기부가 가능하도록 함 마일리지 제도 구축이 어려울 경우 ‘아이디어 장인’ 등 오픈된 Recognition으로 대체. 모든 구성원이 모인 자리를 이용해 실 리더가 직접 인정/칭찬 타 프로그램 연계: Ideation Team 최우수 아이디어로 선정된 아이디어를 현실에 구현/적용하기 위한 TFT 구성 해당 TFT는 아이디어 제안자를 포함해 제안자가 추천하는 인물들로 구성됨 이후 이 TFT는 Ideation Team 프로그램에 따라 운영 아이디어 보관 제안된 아이디어 보관 아이디어 제안 Event가 진행되면서 수집된 구성원들의 아이디어는 DB 과정을 거쳐 보관 타 프로그램과 연계 가능성 고려해 활용

120 본 프로그램 수행에 참고할만한 타사의 Case는 다음과 같음
운영사례 비고 아이디어 올림피아드 과장급 이하 젊은 직원들이 자발적으로 팀을 구성해 신사업 및 프로세스 개선 방안을 자유롭게 개진할 수 있는 경쟁 프로그램 본선을 통과한 팀은 멘토 그룹의 자문을 받을 수 있으며 소정의 활동비도 지원 받음 사업화와 자연스럽게 연계되는 아이디어 제안 Event 사례 에스젠(sGen) 공모전 sGen: Smart Idea Generation 다양한 신규 사업 아이디어 및 사업화 아이디어 공모전 평가: 임직원 평가단 + 심의위원 평가 최우수상(1팀) 상금 1천만원, 우수상(2팀) 상금 5백만원씩, 장려상(3팀) 상금 100만원씩 혁신제안대전 직원들의 혁신의지를 고취시키고 창의적인 기업문화를 조성하기 위해 도입 업무효율화를 통한 원가절감, 서비스 개선을 통한 고객만족 최대화, 조직문화 개선 등 주제 제한 없이 자유롭게 아이디어 개진 대상 수상자에 상패와 상금 7백만원 포상 대상/금상/은상/동상 등 우수 아이디어는 관련 부서와 제안자를 포함한 태스크포스팀을 구성해 회사 경영 및 사업 추진에 적극 반영 아이디어 사내 공모 수시 공모 이벤트 기존 사내 온라인 커뮤니티에 설치된 아이디어 제안방 이용 실행 가능한 우수 아이디어를 선정해 최우수/우수/장려상을 받은 직원들에 각각 지식 마일리지 제공 지식 마일리지는 사내 포털 시스템을 통해 현금으로 보상 받을 수 있으며 사회 단체에 기부하는 것도 가능 지식 마일리지를 이용한 포상

121 #15. 팀 화합 한마당 Program Profile
단위 조직 구성원들이 함께 참여할 수 있는 스포츠, 체험 행사를 진행하여, 팀원 간 유대를 강화함 팀 화합 한마당 프로그램 분류 1 개인 2 집단 팀웍 3 환경 4 개인-집단 직급/세대갈등 5 개인-환경 6 집단-환경 7 개인-집단-환경 목적 Key Activity 팀원 간 커뮤니케이션을 활성화하고 유대감을 형성 팀에 대한 소속감과 조직 몰입도를 높임 일상적인 업무에서 벗어나 재충전할 수 있는 기회를 가짐 장기자랑 : 팀원들이 자신이 가진 장기를 뽐내고 이에 대해 포상하는 행사 대회 참여 : 하프 마라톤 대회 등의 팀원들이 함께 할 수 잇는 대회 참가 스포츠 행사 : 탁구, 볼링, 배드민턴 등의 스포츠를 선택하여 진행 문화 활동 : 공연/전시회 중 연령에 상관없이 관심을 가질만한 것을 선택하여 함께 관람 방법 및 구성 주요 제원 팀원들이 지속적으로 함께 할 수 있는 프로그램 위주로 구성 Team Activity 활동 중 호응도가 좋은 것들은 사내 동호회로 발전할 수 있도록 지원 프로그램 개발 및 운영 시, 담당자 뿐만 아니라 팀원 중 몇 명을 선정하여 함께 참여 1 Level Basic - 특기사항 팀에 알맞은 프로그램이 되도록 Customizing 필요 2 CM 주도 N/A 3 추천 부문 B/O 121

122 팀 화합 한마당은 팀 구성원들의 의견을 통한 다양한 프로그램을 진행할 수 있으며, Junior 직원들의 주도로 구성함
프로그램 유형 및 운영방법 프로그램 유형 아래의 프로그램 유형을 참고하고, 팀원들의 의견을 수렴하여, 다수의 팀원들이 참여할 수 있는 프로그램을 구성 장기자랑 대회참여 스포츠 행사 문화 활동 개요 구성원들이 자신이 가진 장기를 표현할 수 있는 행사 팀 구성원들이 모두 참여할 수 있는 외부 대회를 함께 준비해서 참가 팀 구성원들이 함께 즐길 수 있는 스포츠를 정해서 함께 즐김 일상에 자극이 될만한 문화활동을 다같이 참여하고 감상을 공유 예시 술 마시는 기존의 회식을 돌아가면서 장기를 보여주는 형태로 변화시킴 하프 마라톤 대회 자전거 대회 나이키/뉴발란스 레이스 배트민턴 볼링 스크린 골프 영화 단체 관람 전시회 관람 뮤직 페스티벌 운영 방법 Junior 직원들이 주도적으로 구성 Junior 직원들이 팀 화합 한마당의 프로그램을 구성하고 운영하는 전 과정을 담당하도록 하여, 자율적 업무수행을 경험하도록 함 운영 주기 팀 화합 한마당은 분기에 1회를 시행하는 것을 기본으로 하며, 팀이 큰 프로젝트를 마무리했을 때, 팀에 신입 사원이 전입했을 때 등의 상황에는 특별히 시행 가능 122

123 #16. 상호 이해 W/S Program Profile
심리검사를 통해 서로를 이해하고, 결과물 해석과 행동변화 방향 작성을 통해 더 나은 관계 형성을 하기 위한 워크샵 상호 이해 W/S 프로그램 분류 1 개인 구성원 관심/ 배려 2 집단 팀웍 3 환경 4 개인-집단 직급/ 세대갈등 5 개인-환경 6 집단-환경 7 개인-집단-환경 목적 Key Activity 팀원 서로에게 대한 이해를 높임 심리검사 결과를 바탕으로 서로 의사소통, 협력하는 방법 등에 대한 implication을 얻음 워크샵 참가 전에 심리 검사(애니어그램, DISC, MBTI) 진행 심리 검사 결과에 대한 분석 및 각 유형에 대한 설명 공유 검사 결과 공유를 통한 사호 이해와 및 Cross Introduction(서로 소개해 주기) 발표 개인의 행동 변화 방향과 느낀점 공유 후 정리 방법 및 구성 주요 제원 심리검사에 대한 설명회를 사전에 개최하여 참가자들의 이해도를 높임 조별 활동 시, 팀원 간 대화와 관심을 높일 수 있는 과제를 부여 조별 활동 시 Facilitator의 개입으로 토의가 활발하게 진행되도록 함 1 Level Basic - 특기사항 지식과 경험이 풍부한 심리검사 전문가의 참여 필요 2 CM 주도 N/A 3 추천 부문 123

124 W/S Process 상호 이해 W/S 전체 Process 비고
상호 이해 W/S Solution은 총 4단계의 프로세스로 진행됨 W/S Process 상호 이해 W/S 전체 Process 비고 구성원 심리 검사 수행 1 애니어그램, DISC, MBTI 중 팀/실의 상황에 맞는 것을 선택하여 내부에서 혹은 외부 전문가의 도움을 받아 수행 담당자가 외부 교육을 받고 수행하는 것도 가능 심리 검사 결과 도출 2 애니어그램, DISC는 전문가의 도움없이 결과 내는 것 가능(검사 별 설명 자료 참고) MBTI의 경우는 외부 기관의 도움을 받아 결과를 도출 W/S Session 3 준비된 심리검사 결과를 바탕으로 W/S에 참여 외부 전문가를 참여시켜 결과지를 다양하게 활용할 수 있도록 도움을 받음 담당자가 외부 교육을 받고 수행하는 것도 가능 팀빌딩 활동 연계 4 팀원 간의 결속을 강화할 수 있는 Soft한 팀빌딩 활동을 도입하여 구성원들이 모두 참여 124

125 Step 1. 심리 검사 Tool 소개 – 애니어그램 (1/4)
1. 애니어그램 (Enneagram) 희랍어의 수 9(Ennea)와 gram의 복합어로써, 회교도들에 약 2500년 전에 시작되어, 1960년대 미국으로 전파되어 스탠포드 대학 심리학자들에 의해 검증된 심리 유형 검사 개요 단어의 정의에서 알 수 있듯이 검사 결과 인간을 아홉 가지 성격 유형(개혁가, 조력가, 성취가, 예술가, 사색가, 충성가, 열정가, 도전자) 중 하나로 나눔 성격 유형에 따른 기본 성향, 핵심 동기, 강/약점을 파악할 수 있음 항목 내용 장점 Anylover( 홈페이지를 통해 무료로 검사를 받고 해석을 얻을 수 있으며, 지속적인 연구가 이루어져 신뢰도가 높음 단점 회사에서 활용하기 위해서는 전문가의 도움을 받을 필요가 있음 검사 기관 및 참고 사이트 Anylover( : 무료 검사 및 각 유형에 대한 자세한 해석결과를 볼 수 있으며, 검사 관련 Q&A도 할 수 있음 애니어그램 파워( : 유료 검사와 유형별 설명 125

126 관계된 사람, 영향 받는 사람이 누구냐에 따라 결정
구성원 심리 검사를 위한 Tool별 주요 특징은 다음과 같음 (계속) Step 1. 심리 검사 Tool 소개 – 애니어그램 (2/4) 애니어그램의 힘의 중심 3가지 애니어그램에서는 성격을 일종의 방향성을 가진 에너지로 보고, 이 에너지의 원천을 3가지 힘으로 정의함 9가지 성격 유형을 3가지 힘의 중심에 따라 장형(본능중심), 가슴형(감정중심), 머리형(사고중심)으로 분류함 구분 장형 (1, 8, 9) 가슴형 (2, 3, 4) 머리형 (5, 6, 7) 주요관심사 자신의 힘과 존재 타인과의 관계 전반적인 상황 관심시제 현재 과거 미래 말투 단도직입적, 명령적 주변상황 설명이 길다 논리적, 간단명료 내면의 욕구 지배하려는 욕구 인정 받으려는 욕구 안정에 대한 욕구 의사결정 스타일 원칙과 주관, 당연과 의무에 따른 결정 관계된 사람, 영향 받는 사람이 누구냐에 따라 결정 논리와 이성, 타당성 유무에 따라 결정 장형 9 8 1 7 2 6 3 머리형 가슴형 5 4 126

127 Step 1. 심리 검사 Tool 소개 – 애니어그램 (3/4)
2) 애니어그램의 9 가지 유형 애니어그램의 검사 결과는 다음과 같이 9가지 유형에 따라 분류됨 화살표는 각 유형이 가진 부족한 점을 특징으로 가진 유형으로 향해 있음(예 : 9번 유형의 추구방향 : 3번) 1 완벽형 완벽을 추구하며 개혁을 하는 사람 2 베품형 타인에게 도움을 주려는 사람 3 성취형 성공을 효율적으로 추구하는 사람 9 8 1 2 4 낭만형 특별한 존재를 지향하는 독특한 사람 5 관찰형 관찰하고 연구하여 지식을 추구하는 사람 6 회의형 안전을 추구하고 충성하는 사람 7 6 3 7 공상형 즐거움을 추구하고 계획하는 사람 8 보스형 강함을 추구하고 주장이 강한 사람 9 조절형 조화와 평화를 바라는 사람 5 4 127

128 Step 1. 심리 검사 Tool 소개 – 애니어그램 (4/4)
3) 활용 범위 애니어그램 결과는 상호 이해 W/S의 도구로써 뿐만 아니라, 개인의 자기개발, 각종 상담, 업무 관련 활용이 가능 상담에의 활용 스트레스의 원인을 규명하고 스트레스 상태를 해소하는 방법을 제시 커리어 개발 상담의 기초 자료로 이용 업무 관련 활용 조직 내 내부 갈등 원인 분석 및 제거 각 유형에 따른 커뮤니케이션 스타일 파악 및 올바른 방법 제시 조직 구성 시 기초 자료가 됨 Enneagram 개인의 자기개발 애니어그램이 제시하는 성장 방향에 따라 개인의 부족한 점을 보완 성격 별로 집착하는 요소에 대해 이해 하고 제거 128

129 Step 1. 심리 검사 Tool 소개 – DISC (1/3)
행동 유형 검사 1928년 콜럼비아 대학교 심리학과 교수인 William Mouston Marston 박사에 의해 개발된 인간 행동 유형 검사 검사 결과에 따라 인간 행동 유형(성격)을 주도형(Dominance), 사교형(Influence), 안정형(Steadiness), 신중형(Conscientiousness) 으로 나누는 검사로 각 유형의 일반적인 행동 유형적 특징 뿐만 아니라, 강/약점, 업무상의 행동 전략, 다른 유형과의 관계 형성 등의 다양한 해석 결과 존재 개요 항목 내용 장점 자신에게 어울리는 형용사를 선택하는 자기 보고형식의 간단한 검사 이고, 각 유형에 대한 행동 특징이 모두 정의 되어 있기 때문에 시행이 간편함 단점 인간을 오직 4가지 유형의 행동 패턴으로 나눈 다는 점 검사의 신뢰성과 유효성이 떨어질 수 있음 검사 기관 및 참고 사이트 : DISC 검사에 대한 설명과 교육/워크샵 안내 간단한 인터넷 검색을 통해 검사지와 해석을 구할 수 있음 129

130 D I S C Step 1. 심리 검사 Tool 소개 – DISC (2/3) 1) DISC의 4가지 행동 유형 DISC
Dominance(주도형) 결과를 성취하기 위해 장애를 극복함으로써 스스로 환경 조성 Influenc(사교형) 다른 사람을 설득하거나 영향을 미침으로써 스스로 환경을 조성 빠르게 결과를 얻는다 다른 사람의 행동을 유발시킨다 도전을 받아들인다 의사결정을 빠르게 내린다 기존의 상태에 문제를 제기한다 지도력을 발휘한다 어려운 문제를 처리한다 문제를 해결한다 사람들과 접촉한다 호의적인 인상을 준다 말솜씨가 있다 다른사람의 동기를 유발시킨다 열정적이다 사람들을 즐겁게 한다 사람과 상황에 대해 낙관적이다 그룹활동을 좋아한다 D I DISC 예측 가능하고 일관성있게 일을 수행한다 참을성을 보인다 전문적인 기술을 개발한다 다른 사람을 돕고 지원한다 충성심을 보인다 남의 말을 잘 듣는다 흥분한 사람을 진정시킨다 안정되고, 조화로운 업무 환경을 만든다 중요한 지시나 기준에 관심을 둔다 세부사항에 신경을 쓴다 외교적 수완이 있다 갈등에 대해 간접적 혹은 우회적으로 접근한다 정확성을 점검한다 업무수행에 대해 비평적으로 분석한다 분석적으로 사고하고 찬반/장단점 등을 고려한다 S C Steadiness(안정형) 과업을 수행하기 위해서 다른 사람과 협력 Conscientiousness(신중형) 업무의 질을 높이기 위해 기존의 환경 안에서 신중하게 일함 130

131 Step 1. 심리 검사 Tool 소개 – DISC (3/3)
각 유형에 해당하는 사람이 자신의 부족한 점을 보완하기 위한 행동전략을 제시 유형 Dominance(주도형) Influence(사교형) Steadiness(안정형) Consciousness(신중형) 행동 전략 다른 사람의 도움이 필요하다는 것을 이해한다. 실제 경험에 근거한 기술을 이용한다 어떤 결정을 내린 이유에 대해 먼저 말로써 표현한다. 일하는 속도를 조절하고 여유를 갖는다. D나 S가 중간선 아래에 있다면 시간관리에 신경을 쓴다. 의사결정에서 객관성을 유지한다 타인을 보다 현실적으로 평가한다 우선순위와 마감일을 명확히 한다 주의깊은 계획을 필요한 일을 맡는다 직무기술과 수행목표를 정확히 하는 일을 한다 업적성취만큼이나 사람들이 개인적 가치를 존중한다 갈등상황에 대해 인내심을 기른다 변화를 우선적으로 고려한다 자신의 가치를 자각한다 자신이 전체에 어떤 기여도를 안다 자신과 유사한 능력과 성실함을 보이는 사람과 일한다. 창의적인 면을 격려한다 131

132 Step 1. 심리 검사 Tool 소개 – MBTI (1/4)
성격 유형 검사 C. G. Jung의 심리유형론에 근거하여, Katharine C. Briggs와 Isabel B. Myers에 의해 연구 개발된 성격 유형 검사로, 현재 세계적으로 가장 널리 사용되고 있는 심리검사 개요 MBTI는 4가지 분리된 선호경향(외향E/내향I, 감각S/직관N, 사고T/감정F, 판단J/인식P)으로 구성되며, 피검사자는 4가지 이분 척도 중 하나에 속하게 되어 있음 4가지 선호경향을 조합하여 16가지 유형으로 성격을 구분함(예 : ISTJ, ENFP 등) 항목 내용 장점 가장 널리 쓰이며, 연구가 활발히 진행되고 있기 때문에, 신뢰성과 유효성이 매우 높다고 할 수 있음 단점 검사와 해석, 활용을 하기 위해서는 전문기관의 도움과 비용이 필요함 검사의 신뢰성과 유효성이 떨어질 수 있음 검사 기관 및 참고 사이트 한국 MBTI 연구소( : MBTI 검사, 설명 뿐만 아니라, 전문 자격 교육도 시행함 한국 심리검사 연구소( : 검사, 설명, 전문 교육 실시 132

133 Step 1. 심리 검사 Tool 소개 – MBTI (2/4)
에너지 방향, 주의 초점 인식기능(정보수집) 외향(Extraversion) 폭넓은 대인관계를 유지 사교적 정열적이고 활동적 자기 외부에 집중 내향 (Introversion 깊이있는 대인관계 유지 조용하고 신중함 이해한 다음에 경험함 자기 내부에 주의집중 감각(Sensing) 오감에 의존 실제의 경험을 중시 지금, 현재에 초점 정확, 절처한 일처리 나무를 보려는 경향 직관(iNtuition) 육감 내지 영감에 의존 미래지향적 가능성과 의미를 추구 시속 비약적인 일처리 숲을 보려는 경향 판단기능(판단, 결정) 이행양식/생활양식 사고(Thinking) 진실과 사실에 주관심을 갖음 논리적이고 분석적 객관적으로 판단 규범, 기준 중시 감정(Feeling) 사람과 관계에 주관심을 갖음 상황적 정상을 참작한 설명을 함 나에게 주는 의미 중시 판단(Judging) 분명한 목적과 방향이 있음 기한을 엄수 철저한 사전계획 체계적 인식(Perceiving) 목적과 방향은 변화가능 상황에 따라 일정 달라짐 자율적이고 융통성 있음 133

134 Step 1. 심리 검사 Tool 소개 – MBTI (3/4)
2) 16개의 성격 유형 검사 결과는 4가지 선호 경향을 조합하여, 16가지의 성격 유형으로 구분되며, 각 유형 별 특징이 존재함 ISTJ 소금형 한번 시작한 일은 끝까지 해내는 성격 ISFJ 권력형 성실하고 온화하며 협조를 잘하는 사람 INFJ 예언자형 \사람에 관한 뛰어난 통찰력을 가진 사람 INTJ 과학자형 전체를 조합하여 비전을 제시하는 사람 ISTP 백과사전형 논리적이고 뛰어난 상황 적응력 ISFP 성인군자형 따뜻한 감성을 가지고 있는 겸손한 사람 INFP 잔다르크형 이상적인 세상을 만들어가는 사람들 INTP 아이디어형 비평적인 관점을 가진 뛰어난 전략가 ESTP 활동가형 친구, 운동, 음식 등 다양함을 선호 ESFP 사교형 분위기를 고조시키는 우호적인 성격 ENFP 스파크형 열정적으로 새 관계를 만드는 사람 ENTP 발명가형 풍부한 상상력으로 새로운 것에 도전 ESTJ 사업가형 사무적, 실용적, 현실적인 스타일 ESFJ 친선도모형 친절, 현실감을 바탕으로 타인에게 봉사 ENFJ 언변능숙형 타인의 성장을 도모하고 협동하는 사람 ENTJ 지도자형 비전을 갖고 타인을 활력적으로 인도 134

135 MBTI Step 1. 심리 검사 Tool 소개 – MBTI (4/4) 3) 활용 범위 개인적 측면 조직적 측면
- MBTI의 검사 결과지는 상호이해 W/S의 도구로써 뿐만 아니라, 개인과 조직의 관점에서 다양하게 활용될 수 있음 개인적 측면 조직적 측면 자신에 대한 이해 팀빌딩 및 협력 자신의 능력과 성격 특징 등을 고려한 커리어 설계 자신의 업무 처리 특성 파악 MBTI 팀 구성원의 성격 유형 분석을 통한 팀의 강점과 단점 파악 서로의 업무 처리 특성 파악을 통하여, 협업 시 효율적인 업무 분배 관계 형성 리더십 다른 사람의 성격 유형을 이해함으로써 원만한 관계 유지 가능 자신의 성격 특성에 맞는 의사소통 기술의 발견과 적용을 통한 커뮤니케이션 능력 함양 유형별 리더십 스타일을 파악하여 효과적인 리더십 발휘 유형에 맞는 동기부여 방법을 활용하여 직무능력 향상을 도모 135

136 Step 3. W/S Session 세부 프로세스
참석 대상 인원 팀 원 전체 사전 준비 사항 심리검사 결과지 결과물 구성원 행동변화 방향 Workshop Process Introduction (20min) 심리 검사 분석 및 공유 (30min) 조별 활동(90min) 행동 변화 방향 정리(30min) 논의 결과 및 소감 공유(20min) Workshop 목적 및 진행 순서 소개 어색함을 없애고, 참가자들 간의 벽을 허물기 위한 자기 소개와 레크리에이션 진행 내부 혹은 외부 전문가가 검사 결과에 대한 전반적인 해석을 해줌 해석에 대한 Q&A 조별로 자신의 검사 결과를 공유 두 명씩 Pair-up하여 모두 앞에서 검사 결과를 바탕으로 서로를 소개함(Cross Introduction) 검사 결과를 바탕으로 자신이 속한 조원과 어떤 방식으로 의사소통, 협업, 관계형성을 해야 할지에 대해서 기술 앞에서 작성한 내용을 개인별로 발표 상호 이해 W/S에 참여한 소감을 발표 Activity 주요 해석 내용은 유형별 업무 스타일, 의사소통 스타일, 유형 간 협력 방법 등을 포함 인원에 따라, 조 편성은 유동적으로 조정 조장을 선정하여, 논의와 조 활동이 원활하게 이뤄지도록 독려 소감 발표는 발표 기회가 없었던 구성원들 위주로 무작위로 발표 How? 136

137 [참고] 행동 변화 방향 작성 Template
W/S Session을 통해 구성원들은 서로의 성격유형에 대해 이해하고 행동 변화 방향에 대해 정리함 [참고] 행동 변화 방향 작성 Template 작성자 소속 팀 심리검사 명 조원 이름/직급 성격 유형 행동 변화 방향 의사소통 협업 관계 형성 3 1 2 1 해당 조원의 이름과 직급을 기입 2 선행된 심리검사를 통해 분류된 해당 조원의 성격 유형을 기입 3 성격 유형에 대한 해석을 통한 상호 이해를 바탕으로, 해당 조원과 의사소통, 협업, 관계 형성에 있어서 작성자가 변화해야 할 방향을 자세하게 기입 137

138 팀빌딩 단계는 다양한 팀 Activity를 활용할 수 있음
Step 4. 팀빌딩 활동 예시 프로그램 운영 방법 도미노 쌓기 넓은 실내 공간에서 팀 구성원들이 모두 참여하여 주제를 정하고 그에 맞게 도미노를 쌓는 활동 실 전체 활동으로 확대하여, 팀별로 경쟁을 하면서 팀웍을 강화하고 팀 내 커뮤니케이션을 활성화 할 수 있음 립덥(Lib Dub) 립싱크와 더빙을 합쳐서 만든 조어로 팀원들이 노래를 립싱크처럼 부르고 영상을 촬영 후 나중에 오디오 부분을 덮어써서 만드는 영상을 뜻하는 신조어 카메라가 참가자들을 따라 지속적으로 이동하며 편집없이 한번에 찍는 형태로 구성 동영상을 차후에 편집하여, 인트라넷 등에 올려 다른 팀의 팀원들과 공유함 음식만들기 팀 화합 활동에서 함께 먹을 음식을 팀원들이 모두 참여하여 함께 요리함 메뉴도 팀원들의 회의를 결정하고, 팀을 몇 개의 조로 나눠 각 조에 하나씩의 요리를 배분하여 음식을 만듬 식사를 한 후 각 음식 별로 평점을 매겨, 가장 높은 점수를 받은 조에게는 영화 관람권, 문화 상품권 등의 상품을 지급 퀴즈대회 팀 내에서 조를 편성하여 퀴즈를 맞추는 퀴즈대회를 개최 문제는 팀원과 관련 있는 사항을 위주로 구성하여, 서로에게 관심을 가질 수 있는 기회가 되도록 함 높은 점수를 받은 팀에게는 각종 쿠폰을 포함한 포상과 혜택 부여

139 #17. 구성원 의사결정 참여 프로그램 Program Profile
팀/실 단위로 영향을 미치는 사항에 대해 특정 회의 방식을 도입하여 모든 구성원들이 적극적으로 의사결정에 참여하게 하는 프로그램 구성원 의사결정 참여 프로그램 프로그램 분류 1 개인 2 집단 의사결정 3 환경 4 개인-집단 직급-세대갈등 5 개인-환경 조직 분위기 6 집단-환경 회의/보고 7 개인-집단-환경 목적 Key Activity 팀/실 구성원들의 주인의식 배양 다양한 직급의 구성원들의 의견을 수렴함으로써, 의사 결정 상의 불만을 최소화 및 효과적인 의사결정 참여적 업무 환경 조성 상하 직원 간 커뮤니케이션을 활성화 회의 방법 선택 : Leaderless 회의와 포커칩 회의 중에 선택 회의 운영 방식 선택 : 회의 제안권을 부여하는 방법과 정기적으로 운영하는 방법 중 선택 결정 내용 공유 : 리더를 비롯한 회의에 참여하지 못한 인원 들과 공유 피드백 : 회의 진행 후, 그에 대한 피드백을 수렴하고 차후 회의에 반영 방법 및 구성 주요 제원 회의에는 회의 방법 상 제한된 인원을 제외한 모두가 참여하도록 유도 회의 당 한명의 진행자, Facilitator를 설정하여 원활한 진행을 유도 회의 의제의 성격에 따라서 회의 방법 선택 1 Level Advanced - 특기사항 시의적절하고 논의 가능한 주제의 선정이 중요 2 CM 주도 N/A 3 추천 부문 B/O, 영업/서비스 139

140 구성원 의사결정 참여를 위한 방법은 회의 기법의 변화와 회의 운영 방식의 변화를 선택할 수 있음
의사결정 프로그램 개요 두 회의 방법 중 선택 운영 방식의 택일 또는 모두 선택 Leaderless 회의 의사결정권자가 회의에 참석하지 않고 사후에 보고만 받는 방식의 회의 개요 지시적 회의를 지양하고 모든 참석자의 의견이 골고루 반영될 수 있음 특징 포커칩 회의 회의 참석자가 포커칩을 마음에 드는 의견에 던져서 의사 결정하는 회의 방식 개요 모든 회의 참석자가 같은 크기의 의사결정권을 가지고 의견을 제시할 수 있음 특징 주/월 단위로 두 회의 방식 중 하나를 지속적으로 개최 해당 기간 동안 구성원의 의사결정이 필요한 안건들을 모아서 한번에 처리할 수 있도록 함 회의의 정례적인 운영 구성원 모두에게 두 회의 방식 중 하나를 언제든지 제안할 수 있도록 허용 팀 상황에 따라 제안할 수 있는 Agenda의 범위를 미리 제한하여, 무분별한 회의 제안으로 인한 업무 차질이 빚어지지 않도록 함 회의 제안권 부여 고려사항 거부권 등의 Buffer를 설정하여 다수의 의견이 가진 맹점으로 인한 부적절한 결정이 이루어지지 않도록 함 초기에는 조직 활성화의 개별 프로그램 결정과 같은 Soft한 안건부터 시작함

141 프로그램 적용 방안 Leaderless회의와 포커칩 회의는 각각 회의의 성격에 따라 다르게 적용이 가능함 프로그램 적용
가능 주제 Leaderless 회의 포커칩 회의 범위 관리자가 참석 한 상태에서는 자유롭게 의견을 내기 어려운 종류의 주제 의사 결정 시 팀 내 구성원 모두의 의견 수렴이 필요한 회의 주제 및 이슈 예시 회의/보고 프로세스 개선 회의 업무 환경 개선 아이디어 회의 리더십 평가 회의 조직 내 고충/의견 수렴 회의 조직 활성화 세부 프로그램 결정 회식 디자인 회의 팀 내 칭찬 대상자 선정 회의 업무 재분배 논의 회의 운영 방법 회의 방법과 운영 방식 선택 각 팀/실의 상황을 고려하여, 회의 방법과 운영 방식을 각각 골라 운영 하도록 함. 운영 방식은 2가지 모두 다 선택할 수도 있음 회의 운영 후, 회의 참가자와 리더 모두에게 피드백을 받아, 향후 회의 설계와 운영 때 이를 반영하도록 함 프로그램 수행 시, 가능한 한 팀 내 모든 인원이 참여하여, 의견을 내고 의사결정의 주체가 되어보는 경험을 해봄 141

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