성균관대학교 대학원 시스템경영공학부 산업공학전공 오지연

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1 성균관대학교 대학원 시스템경영공학부 산업공학전공 오지연
< 학위논문 Review > 서비스기업에서의 6시그마 성공요인에 관한 연구 A Study on the Success Factors for Six Sigma in Service Industry 성균관대학교 대학원 시스템경영공학부 산업공학전공 오지연 (지도 : 박영택 교수) 경영행정대학원 (6시그마전공) 이윤경

2 contents 1. 서론 2. 6시그마 의 이론과 고찰 3. 서비스기업에서의 6시그마
1.1 연구배경 및 목적 1.2 연구방법과 구성 2. 6시그마 의 이론과 고찰 2.1 6시그마의 개념 시그마의 발전과정 시그마의 핵심적 성공요인과 실패요인 3. 서비스기업에서의 6시그마 3.1 서비스기업에서의 6시그마 경영의 적용 3.2 서비스기업에서의 6시그마 기업의 활용 4. 국내 ·외 서비스기업의 성공사례 고찰 4.1 사례고찰의 개요 4.2 서비스기업의 성공사례 4.3 연구의 분석 5. 결론 5.1 연구결과 요약 5.2 본 연구의 한계와 차후 연구과제

3 1. 서론 : 연구배경 및 목적, 방법 6시그마는 전 세계를 강타하고 있는 경영철학이다.
1980년대 모토롤라에서 처음 소개 된 후 GE 등에 의해 확산 6시그마는 생산성과 이윤의 극대화를 꾀하는 조직 구성원에게 그 가치 입증 제조업 서비스업 기타 국내 산업구성비 국내 6시그마 도입현황 65% 17% 18% 29% 56% 15% 한국능률협회 “한국의 6시그마 현황” 조사 : 3천 개 기업 대상 6시그마는 제조업 중심으로 이루어져 왔으나 서비스업의 비중이 매우 큼 1. 프로세스의 정의가 애매함 2. 프로세스 개선 후에도 개선 전후의 성과측정 비정형화 3. 서비스업 종사인력 통계적 방법론 등에 미숙 4. 과학적 관리기법 도입에 미온점 서비스 기업에서의 6시그마 도입 문제점 <연구방법> 문헌고찰에 의한 사례연구 중심

4 2. 6시그마의 이론적 고찰 가. 6시그마의 개념 ㅇ 1980년대 모토롤라 일본업체에 비해 품질이 낮은 데에 충격 받고 품질향상을 목적으로 프로젝트 시행이 시초 - 빌 스미스 연구 : 제품 A/S (After Sales Support) 데이터 분석 ▷ 대부분 고장 난 제품 제조 시 재 작업이나 수리를 거친 제품이라는 사실 발견 ★ 숨은 공장(Hidden Factory), 전체 수율(Rolled Throughput Yield) 아이디어 제공 ㅇ 6시그마 창시자 마이클 해리와 리처드 슈뢰더의 6시그마 정의 - 6시그마란 회사로 하여금 자원의 낭비를 극소화하면서 동시에 고객만족을 증대시키는 방법으로, 일상적인 기업활동을 설계하고 감독하여 수익성을 엄청나게 향상시키는 비즈니스 프로세스 ○ 통계학적인 척도로서의 6시그마 모집단의 표준편차 , 데이터의 변동이나 산포의 크기를 나타내는 통계적인 측정단위 시그마 수준은 목표치로 부터 규격한계까지의 거리를 표준편차로 나눈 수로 계산 ○ 목표로서의 6시그마 6시그마 수준은 100만개 중 결함이 3.4개에 이르는 것으로, 결함이 거의 존재하지 않아야 한다는 것을 의미 결함은 불량뿐만 아니라 고객을 만족시키지 못하는 모든 요인 ○ 경영시스템으로서의 6시그마 6시그마는 강력한 리더십과 조직저변에 있는 직원들의 에너지와 참여를 모두 결합하는 시스템 금전적만이 아니라 고객을 보다 잘 이해, 프로세스를 명확히 정의, 의미 있는 척도를 만들어 냄 ▷ 일을 보다 효과적이고, 보다 질서정연하고, 보람된 일로 만들기 위한 것임을 알도록 하는 것 시그마 수준 1시그마 2 시그마 3 시그마 4 시그마 5 시그마 6 시그마 100만번의 기회당 결함수 690,000 308,537 66,807 6,210 233 3.4

5 2. 6시그마의 이론적 고찰 나. 6시그마의 척도 ♤ 불량률 = 불량품개수 / 총생산개수
서로 다른 제품이나 프로세스를 객관적으로 비교할 수 있는 척도, 기업 내 혹은 기업간 벤치마킹 수단 ♤ 불량률 = 불량품개수 / 총생산개수 ♤ DPU (Defects Per Unit, 단위당 결함수) = 총결함수 / 총생산개수 ♤ DPO (Defects Per Opportunity, 기회당 결함수) = 총결함수 / 총결함발생 기회의 수 ♤ DPMO (Defects Per Million Opportunity, 백만 기회당 결함수) = DPO의 값 Χ 1,000,000 관 리 도 ○ 측정된 데이터를 시간 순으로 점을 찍어 가면서 이점들의 위치 또는 움직임의 이상을 미리 정해진 기준과 비교하여 프로세스의 이상유무에 대한 판정 ○ 해석용 관리도- 프로세스 특성의 현상이나 산포의 원인을 분석하기 위해 사용 관리용 관리도- 프로세스를 안정된 상태로 유지 하기 위해 사용 ○변동요인 우연요인- 기업이 표준을 사용했음에도 불구하고 제품 품질등의 결과에 산포로 생겨나는 요인 이상요인- 공정에 어떤 이상이 생겨서 제품품질 등의 결과에 비정상적인 값을 초래하는 요인 구 분 데이터의 종류 관리도의 종류 적용이론 계량형 사이클 타임, 길이, 무게 강도 등의 계량치 X-R관리도(평균치와 범위 관리도) X관리도(개별측정치 관리도) 정규분포 계수형 불량률 P관리도(불량률 관리도) 이항분포 불량개수 Pn관리도(불량개수 관리도) 결점수 C관리도(결점수 관리도) Poisson분포 단위당 결점수 U관리도(단위당 결함수 관리도)

6 2. 6시그마의 이론적 고찰 다. 6시그마 로드맵 (Roadmap) 로드맵의 장점 1. 문제점 측정 : 사실로써 증명
2. 고객 중시 : 외부 고객을 언제나 중요하게 고려 3. 근본원인 파악 : 원인과 사실 데이터로 증명 4. 옛 습관 근절 : 새롭고 창의적인 해결방안 마련 5. 위험 관리 : 해결방안 시험 후 완벽하게 다듬음 6. 결과 측정 : 해결방안 사후관리 사실 의존 7. 변화 지속 : 보다 발전적 문제점 해결 접근법

7 2. 6시그마의 이론적 고찰 라. 6시그마 교육활동 교육훈련 한 기업의 전략 수행의 열쇠의 역할
효과적 6시그마 교육 필요사항 실용적인 학습을 강조 현실 세계에 대한 적절한 사례와 연결점 제공 지식 축적 : 일상용어로 주요 원칙과 아이디어에 대한 기반을 구축 다양한 학습 양식 제공 훈련을 계속적인 노력으로 만들어야 함 : 지속적인 교육과 실행 반드시 필요 개인의 창의성이 발휘될 수 있도록 노력 추진사무국 : 규정을 정하여 조직적이고 체계적 교육 실시 교육훈련 한 기업의 전략 수행의 열쇠의 역할 조직에 대한 종업원의 몰입 증대 ▶ 일하기 좋은 곳이라는 지각을 강화 ▶ 낮은 이직율과 결근율 → 생산성 증가

8 2. 6시그마의 이론적 고찰 마. 6시그마의 발전과정 6시그마는 전통적 품질경영을 토대로 해서 오늘날 기업 전반에 뿌리내려진 것이다. (1) 제1기 : 초기발전기 ▷ 산업혁명 이후 가내수공업제도 공장제도로 바뀌면서 생산과 공정 분업화로 새로운 시대 - 통계적 기법 적용 : 슈하르트(W.A. Shewhart) 1924년 관리도 구상 공정관리 중 품질관리를 위한 방법론 적용 - 통계적 샘플링 검사 : 닷지(Dodge)와 로믹(H.G.Romig) 1928년 논문발표 → 검사방법의 획기적 개선 - 1941년 2차 세계대전으로 군수산업 품질문제 해결 필요로 품질관리가 산업에 적용되기 시작함 * 데밍(Deming)과 슈하르트(W.A. Shewhart)가 주축이 되어 활동 - 1950년대 전사적 품질관리(TQM, Total Quality Control) 제창 : 파이겐바움(A.V.Feigenbaum) (2) 제2기 : 품질문제의 재인식기 ▷ 1970년대 일본의 경쟁력 주목 받기 시작한 이후 구미 품질문제 재인식 - 일본의 전사적 품질관리(TQC) 활동에서 그 원인을 찾으려고 노력 : 1980년대 현장에서의 품질개선 활동 주목 - 핵심성공요소(CSF, Critical Success Factor), 고객만족(CS)의 중요성 확산 - 통계적 공정관리(SPC, Statistical Process Control) : 불량품 생산을 원천적으로 줄여나가는 방식 (3) 제3기 : 종합적 품질경영으로의 완성기 - 1980년대 후반 전사적 품질관리의 모든 개념과 기법 등이 종합적으로 인식 ▷ 카이젠 : 전사적 품질관리의 기본정신 전원참여에 의한 지속적인 품질관리 - 종합적 품질경영(TQM, Total Quality Management) 전국적으로 추진 - 말콤볼드리지상(MBNQA, Malcolm Baldrige National Quality Award) : 1987년, 종합적 품질경영 확산 도화선 일본 : 전사적 품질관리 기업실무를 중심으로 발전, 학문적·이론적으로 다소 빈약 미국 : 경영학에 관한 학문적 축적과 연구능력 종합적 품질경영을 미국적 풍토에 맞게 개량, 이론적 체계

9 3M 2. 6시그마의 이론적 고찰 마-1. 6시그마의 발전과정 JACK WELCH의 21세기 ViSION Quality는
우리가 경쟁사로부터 살아 남을 수 있는 마지막 기회이다. 당신이 Six Sigma 2000 목표달성을 위해 개인적으로는 강하고 높은 의지로 엄청난 노력을 해야 할 것이다. J.F. WELCH, 10/15/95

10 2. 6시그마의 이론적 고찰 바. 6시그마와 전통적 품질운동과의 비교 중요한 점 구 분 전 통 적 방 법 6 시 그 마
구 분 전 통 적 방 법 6 시 그 마 불량에 대한 개념 고객에게 인도되는 최종 제품의 불량을 줄이는 것 불량이 발생할 수 있는 근본 원인을 없애는 것 문 제 의 식 겉으로 드러난 문제중시 드러난 문제 및 잠재적 문제 포함 성 공 요 인 감각과 경험 감각과 경험 및 객관적 데이터 분석 중시 대 상 문제점이 발생한 곳 (개선) 모든 프로세스 (경영 전반의 혁신) 활 동 기 간 제한 없음 제약 있음 (일반적으로 6개월 이내) 교 육 자발적 참여중시 체계적이고 의무적 기 본 PDCA DMAIC 적 용 기 법 QC 7가지 도구 및 통계기법 광범위한 기법 및 통계적 분석 평 가 방 법 노력을 중요시 가시화된 이익으로 평가 중요한 점 품질경영은 진화하되 결코 사라지지 않는다. ▷ 지금까지의 품질경영 토대 위에서 “6시그마가 좋으니 다른 것은 버리고 무조건 6시그마를 택해야 한다”고 다그치면 안된다.

11 2. 6시그마의 이론적 고찰 바. 6시그마와 핵심적 성공요인과 실패요인 성 공 요 인 실 패 요 인
6시그마를 해야 하는가에 대한 정확한 이해 리더십 데이터에 기초한 관리 체계적인 교육과 훈련 시스템 구축 최고경영자의 책임 및 이해 부족 적절한 사람을 선택하는데 실패 비즈니스 매트릭스의 불명확 커뮤니케이션 부재 프로젝트 선정 잘못 보상제도 부재

12 3. 서비스기업에서의 6시그마 가. 서비스의 정의와 특성 정 의 특 성
정 의 판매를 목적으로 제공되거나 또는 상품 판매와 연계해서 제공되는 제 활동, 편익, 만족 [ 미국 마케팅학회 *American Marketing Association] 1) 일반적으로 상대방에게 무형적이고, 소유권 이전 없는 행위나 효용을 제공하는 행위 2) 서비스란 제공자가 상대방에게 제공하는 행위(act) 또는 수행(performance) 3) 서비스는 특정 장소와 시간에 고객에 대해 일정한 가치(value)를 창조하거나 편익(benefits)을 제공하는 경제적 활동 ‘덤으로 또는 공짜로 준다’ ? 특 성 무형성 서비스의 기본특성은 형태가 없다 동시성 서비스의 생산과 소비는 따로 나누어 질 수 없다 소멸성 나중을 위하여 보관하거나 다른 곳으로 이동할 수 없다 변동성 서비스는 보통 공급자나 수요자 모두 사람이며 서로 상호 작용을 하게 된다.

13 3. 서비스기업에서의 6시그마 나. 서비스기업에서의 6시그마 적용의 문제점과 가능성 적용이 어려운 점 적용의 가능성
서비스부문은 프로세스의 정의가 애매한 경우가 많다. 프로세스 개선이 이루어진 후에도 개선 전후의 통계적 성과측정이 정형화 되어 있지 못하다. 기존의 혁신 활동들이 제조부문에 치중 되어 혁신기법의 도입이 상대적으로 취약하다. 서비스부문에 종사하는 인력이 통계적 방법론 등에 미숙하며 과학적 관리기법의 도입에 다소 미온적이다. 서비스 업무의 분장을 명확히 하여 프로세스를 정의 한다. 프로세스를 평가하기 위한 통계적 평가 척도를 개발 하여야 할 것이다. 기존이 혁신활동이 제조부문에 치중되어 왔기 때문에 서비스 부문은 혁신활동에 생소하나 혁신활동의 주축을 서비스 부문으로 옮겨야 한다. 서비스부문 종사자에게 교육을 통하여 6시그마를 익숙하게 한다. 프로세스에서 시작하라. 문제를 잘 조정하라 피터 팬드의 『시그마로 가는 길』중 모호함을 줄이기 위해 사실과 데이터를 잘 이용하라. 통계를 지나치게 강조하지 말라.

14 3. 서비스기업에서의 6시그마 다. 서비스기업에서의 6시그마 적용 현황

15 3. 서비스기업에서의 6시그마 라. 서비스기업에서의 6시그마 기법의 활용 제 조 업 서 비 스 업 DMAIC 로드맵 사용
제 조 업 서 비 스 업 DMAIC 로드맵 사용 재디자인의 경우DMADV 공정능력 측정시 MSA 기법 사용 DMAIC로드맵 사용 재디자인일 경우 DMADV를 사용 할 수 있지만 대체로 DMAIC사용 데이터 신뢰성 측면으로 대체 개선단계에서 실험계획법 사용 복잡한 통계개념의 이해 필요 개선단계에서 타기법 사용 기본적인 통계개념의 이해로 충분 품질관리 7가지 도구 품질관리 신7가지 도구 서비스품질 7가지 도구 창조적문제해결7가지도구 파레토 차트 특성요인도 체크시트 히스토그램 산점도 그래프 관리도 친화도 연관도 계통도 매트릭스도 매트릭스데이터해석도 네트워크도 PDPC엧 고객불만목록 MOT차트 MOT사이클차트 서비스청사진 Why-Why도 How-How도 추적차트 브레인스토밍 마인드맵 속성열거법 SCAMPER 5W1H 역장분석 형태분석법

16 4. 국내외 서비스기업의 성공사례 고찰 가. GE Capital
회사개요 “Helping Customers Feel Our Quality” 1932년 GE컨트랙트(Contracts Corporation)라는 이름으로 설립, 초기 30년간 GE의 계열 금융사 형태로 운영 2000년 기준 GE 순이익 127억 달러의 41%인 52억 달러 기여 도입 배경 성과 및 향후 계획 경과 1996년 4월 24일 GE Annual Meeting에서 GE의 6시그마 목표를 구체적 제시 6시그마 도입 5년 후 6시그마 품질수준의 제품, 서비스 및 사무업무를 제공할 것이며, 엄격한 프로세스 관리를 통하여 결함이 없는 제품, 서비스와 사무업무 제공 천명 (잭 웰치 회장) 시간 산포 줄이기, 계량적 평가방법 도입, 기대품질 유지상태 사이클 타임 줄이기, 6시그마 전문가 양성 GAP1 : 고객이 무엇을 기대하지 잘 모름 GAP2 : 잘못된 서비스 품질 표준을 작성 GAP3 : 서비스 실행품질에 차이점 발생 GAP4 : 실행된 서비스 고객 만족스럽지 못함 차이 극복 ▶ DMAIC 활동 1998년 서비스분야 RIT/USA Today Quality Insurance 수상 - 주택담보 금융보험 1998년 6시그마를 통해 3억달러 이상 순이익 1999년 6시그마 고객 회사 포함 선언

17 4. 국내외 서비스기업의 성공사례 고찰 나. CITIBANK 회사개요 도입 배경 경과 성과 및 향후 계획
1812년 6월 16일 미화 2백만불의 자본금으로 ‘City Bank of New York’이라는 이름으로 미국에 설립 2000년 기준 GE 순이익 127억 달러의 41%인 52억 달러 기여 도입 배경 성과 및 향후 계획 경과 1996년 영업실적 양호하였으나 몇 가지 중요한 지수에서 문제점 발생 ▶ 6시그마 경영혁신 운동 도입 - 고객만족도 : 70%의 고객만이 만족 조사, 30% 고객은 다른 은행 선택 가능성 예측 - 시장점유율 : 특히 소매 금융 부문이 감소 - 이익 감소 : 상품 및 서비스 개발 지연이 주요 원인으로 분석 1997년 시작 당시 3시그마 수준 ▶ 1차 목표 : 1998년 4시그마 수준으로 향상 추진목표 - 사이클 타임 단축 : 업무 흐름 정형화, 비부가가치 업무 발견 제거, 업무상 과실 미연 방지 (재작업) - 전 경영진 ‘6시그마 챔피언 과정’ 이수, 90% 종업원 WB교육과정 단계적 실시 - BB, GB 주도 프로젝트 추진, 개선활동에 관심 없는 임원 견디기 어려운 풍토 조성 1차 목표 4시그마 달성 성공, 2001년 5시그마 수준 달성 결정 1999년 이후 추진목표 : 2년 마다 결함을 10배씩 줄이기로 함 ▶ 1,000건 이상 프로젝트 수행키로하고 재무성과를 연계 실질적 겅과 검증키로 함 고객만족지수 현실성 있는 방법으로 개발하여 계속적으로 조사 고객의 변동을 최소화하고 신규 고객 증가, 비용 절감 이루는 방법으로 진행

18 4. 국내외 서비스기업의 성공사례 고찰 다. 삼성에버랜드 회사개요 도입 배경 경과 성과 및 향후 계획
1963년 설립, “시간과 공간의 무한가치를 개발하여 인간의 삶의 질을 향상시킨다” 기업이념으로 한 종합서비스 기업 1997년 월드클래스 리조트로 거듭나기 위해 자연농원에서 에버랜드로 BI 결정, 2001년 입장객 기준 세게 7위 테마파크 도입 배경 성과 및 향후 계획 경과 2000년 8월 고객의 시각에서 불만족(불량)에 대한 근본원인을 찾아내어 밝히고 해결하기 위하여, 과학적이고 데이터 중심적인 문제해결 기법이며, 철저한 고객중심의 경영혁신인 6시그마 시작 TOP의 강력한 의지 : 허택학 사장 - “6시그마는 시대가 요구하는 경영혁신 툴이자 세계초일류기업들의 공통 언어” 철저한 Top-Down식 리더십을 실천 - 도입 초기 제조업 중심의 경영혁신활동이라는 선입관과 서비스업의 사례가 드물다는 이유로 회의적 의견을 표시하는 임직원이 많았으나 CEO의 설득과 강력한 실천의지 표명 전사 전 부문에서 23개 시범프로젝트 선정 수행, 15건이 성과를 창출 2002년부터 팀장 및 간부 승진 대상자는 그린벨트 자격을 취득하여야 만 승진이 가능 2002년 8명의 MBB와 44명의 BB 150명의 GB육성 : 각 분야 고객 만족 프로젝트 리드 270여 개의 프로젝트 완료 : 75억원 이상 절감 향후 2년간 180억 원 이상 절감 예상 모든 임직원 및 비정규직까지 6시그마 그린벨트 과정 이수하고 프로젝트 수행하게 될 것임 프로젝트 발표 후 6, 12개월의 유지기간을 두고 나서 재무부서의 검증을 받음 벨트 승격 시 인사점수 반영, 6시그마 Ci-Weekiy라는 사내 소식지를 통해 6시그마 지속 홍보

19 4. 국내외 서비스기업의 성공사례 고찰 라. 철도청 (현:한국철도공사) 회사개요
1899년 9월 18일 인천-노량진 경인철도가 대통되어 영업 개시, 1963년 9월 1일 철도청 발족 사회간접자본(SOC)인 동시에 수송 서비스를 제공하는 국가사업임으로 공공성과 기업성 조화 필요 도입 배경 성과 및 향후 계획 경과 1994년부터 고객중심경영(CSM) 활동을 전사적으로 추진하여 한국표준협회 주관 품질경영상을 수상 공기업 민영화 방침에 대응코자 보다 과학적이고 계량적인 경영혁신의 기법이 필요 기존의 CS활동이나 TPM활동은 기입의 수익성 창출과 계량화에는 다소 곤란한 점이 있었음 고객의 요구가 날로 다양화되고 고급화되는 추세와 e-비즈니스가 빠르게 확산되고 있었음 2000년도 6시그마 도입을 선포하고 6시그마 사무국 신설 및 각 주관본부 혁신팀에서 6시그마 관장 2002년도 6시그마 성숙기로 전 소속으로 확대 전파 및 프로젝트 관리시스템을 통해 성공사례 공유 교육훈련체계 : 전략과정, 개선전문가과정, 조직문화로 구성 조직문화 조성 및 의식개혁 : 워크숍 및 사내 특강을 실시하여 공감대 형성 및 개선마인드 확산 PMS구축 및 BB자격 인증을 받으면 인사관리 규정에 의거 가점 4점 부여 및 특별승진 추천 등 2000년 개선과제 24건 완료 : 535억원의 재무성과를 거둠 철도회원수 해마다 평균 20% 이상씩 증가, 열차사고와 건널목 사고율 현저히 감소하여 안전도 향상 TPM, CS, CRM, e-비즈니스 등과 6시그마 연계를 더욱 공고히 함 모든 혁신활동이 6시그마 활동 안에 포함될 수 있도록 전략을 수립하고, 사내 컨설턴트 양성 주력 - 2004년 고속철도 시대에 맞추어 자체 컨설팅 능력 확보 예정

20 4. 국내외 서비스기업의 성공사례 고찰 마. 6시그마 성공기업의 공통적인 성공요인 1. 리더십
마. 6시그마 성공기업의 공통적인 성공요인 1. 리더십 예) GE의 잭월치, 씨티코프의 존리드, 삼성 에버랜드의 허태학, 철도청의 정종환 2. 교육 ·훈련 (BB GB양성 6시그마 교육 ) 2.1 실용적인 학습을 강조 2.2 현실세계에 대한 적절한 사례와 연결점을 제공 2.3 지식축적 2.4 다양한 양식을 제공 3. 다양한 평가 및 보상제도 프로세스를 평가하고 평가에 대한 적절한 보상 실시 예) GE캐피탈 : 모든 업무 프로세스 평가할 수 있는 계량적인 평가방법 도입 삼성에버랜드 : 재무성과의 1% 인센티브 지급 철도청 : BB자격 인증 시 가점 4점 부여로 승진 시 혜택 4. 조직문화 조성 예) GE캐피탈 : 6시그마는 유전자이다. 삼성에버랜드 : Ci-Weekiy 소식지를 통해 지속적 홍보 철도청 : 조직문화 조성과 의식개혁을 위한 워크숍 및 사내 특강 공감대 형성

21 5. 결론 서비스부문은 프로세스 정의가 애매한 경우가 많고 프로세스 개선이 이루어진 후에도 개선
전후의 통계적 성과측정이 정형화 되어 있지 못하다. 기존의 혁신활동들이 제조부문에 치중되어 행해 졌기 때문에 서비스 부문에서는 혁신기법의 도입이 상대적으로 취약하다 서비스 부문에 종사하는 인력이 통계적 방법론등에 미숙하여 과학적 관리기법의 도입에 다소 미온적인 경향이다 업무분장을 명확히 하여 프로세스를 정의하고 프로세스를 평가하기 위한 통계적 평가척도를 개발해야 할 것이다. 기존의 혁신활동이 제조부문에 치중되어 왔기 때문에 서비스부문은 혁신활동에 생소한 것도 사실이나 지금은 생산성의 상당부분이 서비스 부문에 달려 있으므로 혁신활동의 주축이 서비스로 옮겨져야 할 것이다. 서비스부문에 종사하는 대부분의 인력이 인문 사회계 출신들로서 과학적 관리기법에 익숙하지 못하다 따라서 6시그마 도입을 교육으로부터 시작되어야 하며 교육 시 통계적 방법 과학적 관리기법 등을 집중적으로 훈련해야 한다

22 5. 결론 본 연구의 한계와 연구과제 문헌고찰에 의한 사례 중심으로 기술되어 최신의 데이터 자료가 없었다.
설문조사 등을 통한 실증적인 데이터를 수집하여 분석했었으면 하는 아쉬움이 있다. 이미 다 아는 이야기를 풀어 놓은 듯한 느낌이 든다. 성공요인과 실제 성과와의 실증적인 관계 연구 필요 제조업에서의 6시그마 성공요인과 서비스기업에서의 6시그마 성공요인을 상호 비교 필요 현재 한국에서 시행되고 있는 6시그마의 현황에 대한 자세한 조사 필요 서비스기업의 6시그마에 대하여 업종별로 세분화 하여 각각의 특성에 맞는 6시그마 적용 방안 연구 필요

23 참 고 문 헌 고두균 외, (1999), <6시그마 경영 이해와 적용>, 한국생산성본부, 1999
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