인사조직 부분 컨설팅성공사례 ㅡ조직혁신(Organization Innovation) 컨설팅 사례연구ㅡ

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1 인사조직 부분 컨설팅성공사례 ㅡ조직혁신(Organization Innovation) 컨설팅 사례연구ㅡ
박 찬 호 네모파트너즈SCG 조직인사그룹 대표 블루포인트그룹 대표 Tel: 011)

2 박찬호 대표는… (chpark@nemopartners.com, 011-9632-6915)
회사 및 강사 소개 네모파트너즈SCG는 … 전략컨설팅그룹, 조직/인사컨설팅 그룹, IT컨설팅그룹 등 3개의 그룹으로 구성되어 있음 (2001년부터 사업 시작, 현재 100여명의 컨설턴트가 활동 중) : 경영의 주요 3부문(Strategy, Organization & People, IT)에 대한 Hybrid 컨설팅 서비스 구현을 통하여 고객에 대한 “Total Solution” 및 “Total Accountability”를 제공함 조직/인사컨설팅 그룹에서 주로 제공하는 서비스 영역은 다음과 같음 - Organization Innovation Master Plan : 조직역량 진단, 조직혁신 Roadmap - Organizational Effectiveness : 조직구조 설계, 프로세스 효율화, 인력합리화, 조직성과관리시스템 등 - Human Capital System : 인적자본전략(Human Capital Portfolio Strategy) 수립, 직무재구축, 평가 및 보상제도, 경력개발제도, 교육시스템 및 연수 프로그램 등 - Human Capital Technology & Reengineering : e-HR, SEM 등 컨설팅 수행 실적 : 전략, 조직 및 인사, 변화관리 등 전 분야에 걸쳐 총 250여 개의 프로젝트를 성공적으로 수행함 (통신/방송/미디어, 금융/공공/종합상사, 건설/유통/물류, 전자/IT/자동차, 화학/에너지/철강/제조, 레저/소비재/제약/Health Care/교육 등 매우 다양한 산업분야에서 수행) 박찬호 대표는… ) 경력 : 現 네모파트너즈SCG 조직인사그룹 대표, 블루포인트그룹 대표 前 휴먼컨설팅그룹(HCG) 부사장, Watson Wyatt 시니어컨설턴트, 삼성투신운용 인사기획/애널리스트 Manager, 삼성물산 인사/교육기획 대리 학력 : 서울대학교 경영학 컨설팅 영역 : 조직 및 HR 혁신 Master Plan 수립, 전략적 조직구조 설계, 조직성과관리체계 수립, 인적자본전략 수립, 직무 성과주의 인사제도 설계, 전략적 인력운영계획, 비전 및 핵심가치 체계 수립, 조직문화 진단 및 개선, CDP제도 및 핵심인재관리체계 수립, 교육체계 설계, 변화관리방안 수립 등 프로젝트 수행 경험 : IBM, 쌍용자동차, 대림그룹, 동양제철화학, 조흥은행, 한국철도공사, 한국관광공사, 대교, 웅진닷컴, 대한투자증권, American Standard Korea, 현대정보기술, 스포츠투데이, 63씨티, 유니드, OCI상사, 금융감독원, 신창건설 등 다수

3 목차 Organization Innovation 정의 Organization Innovation 컨설팅 Case Study
영역별 이슈 및 수행 내용 조직성과관리 임원평가/보상시스템 인사시스템 조직구조 전사 운영효율성

4 21세기 급격한 경영환경 변화에 있어서의 기업 경쟁력은 얼마나 능동적으로 변화관리를 해 나가느냐 하는 능력에 달려 있음
Organization Innovation 정의 21세기 경영환경 변화와 기업 경쟁력 21세기 급격한 경영환경 변화에 있어서의 기업 경쟁력은 얼마나 능동적으로 변화관리를 해 나가느냐 하는 능력에 달려 있음 치열하지 않은 경쟁상황 치열한 경쟁상황 시 장 경 쟁 력 革 新 경쟁우위 계속 변동 기업의 경쟁력은 급격한 경영환경 변화에 얼마나 능동적으로 대응하느냐의 변화 관리 능력에 따라 차별화 됨 경쟁우위지속 경쟁우위 기업 < 예시 > 기린맥주 對 아사히맥주 닛산자동차 對 도요타자동차 경쟁열위 기업 90’s 2000

5 Enterprise Innovation Organization Innovation Organization Innovation
전사경영혁신 영역 비전 달성을 위한 전사 혁신(Enterprise Innovation)은 사업전략 영역(SI), 조직/인력/인적자본관리 영역(OI) 및 업무 수행 프로세스 영역(PI) 등 Enterprise 전 영역에 걸쳐 수행되어야 함 전사 경영 혁신 영역 사업 포트폴리오 재평가 사업부문 재편 전략 수립(매각/인수/확대 등) 비즈니스 포트폴리오 재구성 Corporate 및 Business Level의 전략적 방향성혁신 지속적인 경쟁우위 창출을 위해서 기업의 핵심역량을 재구성하는 변화 Strategy Innovation 단기적 경쟁사 대비 경쟁우위 역량 확보 및 미래 핵심역량 발굴 중장기 핵심역량 확보 및 강화방안 수립 Strategy Innovation 핵심 역량 강화 전략적 아웃소싱/분사 비핵심 역량의 분리/매각 주변 역량의 아웃소싱 확대 Enterprise Innovation 합리적/효율적 조직구조 재편 인사 등 관리운영시스템의 정비 조직문화 재구축 조직 재구축 조직효율성 Organization Innovation Organization Innovation Process Innovation 전략과 연계된 성과측정 지표 재정립 합리적 성과관리 운영 프로세스 재정립 경영 방식 재구축 Organization 및 Human Capital의 효과성/효율성 제고 노력 기업의 전략과 가치를 반영한 Software적인 제도 구축 Value Chain 별 Process Innovation 및 효율화 Hardware적인 투자를 동반한 혁신 Initiatives BPR 전략 구매 ERP E-Business 경영자원의 효율적 통합 관리 R & D, 마케팅, 영업, 생산, 경영지원 등의 업무 프로세스 효율화 전사적 통합 정보시스템 구축 Process Innovation

6 일반적으로 조직 차원의 혁신은 크게 다섯 가지의 방향성을 가지고 이루어진다고 볼 수 있음
Organization Innovation 정의 조직 차원의 혁신 방향성 일반적으로 조직 차원의 혁신은 크게 다섯 가지의 방향성을 가지고 이루어진다고 볼 수 있음 변화와 혁신의 지향점은 무엇이며, 조직 내 바람직한 가치는 어떤 것인가? (Vision 및 핵심가치/Corporate Identity /기업문화 및 인재상 등) 조직 내 비전과 가치 제시 (Vision & Value) 사업 전략 수행을 위한 가장 효율적인 조직 구조와 그 운영 방식은? (조직구조/의사결정구조/조직별 인력운영 등) Organization Innovation 5-Perspectives 전략 지원을 위한 효율적 조직 정립 (Organization Structure) 조직 성장을 주도할 우수 인재 확보 및 육성 (Acquisition & Training) 조직의 영속적 성장을 주도할 인재를 어떻게 확보하고 육성할 것인가? (경력개발체계/교육체계/핵심인재관리체계 등) 성과에 대한 책임과 명확한 보상 (Performance Mgmt & Reward) 직원-회사간 건강한 동반자적 관계 추구 (Healthy Partnership) 성과 창출은 어떻게 관리되며, 이루어진 성과에 대해 어떻게 보상할 것인가? (조직성과관리체계/임원 및 직원 평가보상제도 등) 직원과 회사간 갈등을 최소화하고 함께 성장하기 위한 방안은? (기능직 관리체계/조직 내 의사소통체계/전략적 퇴직관리체계 등)

7 목차 Organization Innovation 정의 Organization Innovation 컨설팅 Case Study
영역별 이슈 및 수행 내용 조직성과관리 임원평가/보상시스템 인사시스템 조직구조 전사 운영효율성

8 Case 개요 및 추진 방향성 Case 개요 – 프로젝트 추진 배경 및 목적 D社는 전반적인 시장환경 및 고객추이, 경쟁상황이 유리하게 전개되지 못하고 있음에 따라 수익성에 기반한 성장을 통한 지속적인 경쟁 우위의 확보를 위한 변화관리 노력이 필요하게 되었음. 우선적으로 수익성 개선 및 합리적 성과관리 토대 마련을 위하여 다음과 같이 5개의 전략적 과제를 수행하는 프로젝트를 진행함 프로젝트 추진 배경 프로젝트 목적 및 수행과제 수익성 개선/ 합리적 성과관리 외부 환경 관련 해당 산업 성숙으로 성장세 둔화 잠재고객 감소세로 장기적 성장에 대한 기대 어려움 시장점유율 하락폭 더욱 확대 등 → 전반적인 시장환경 및 고객추이,경쟁상황이 유리하게 전개되지 못하고 있음 내부역량 및 현황 표준화된 제품 영업조직 내 동기부여 효과 저하 전사 지원조직의 비효율성 증가 인력 고령화로 인한 생산성 저하 → 수익성 극대화를 위한 노력 필요 + 1 SALES 성과 극대화 조직성과관리시스템 구축 + 2 PROFIT 임원 평가/보상시스템 구축 조직구조 최적화 3 인사시스템 구축 COST 프로세스 효율화 - 4 합리적 조직구조 정비 인적자본 최적화 5 전사 운영효율성 확보 비용구조 합리화 수익성에 기반한 성장을 통한 지속적인 경쟁 우위의 확보 본격적인 신규사업 전개를 통한 성장엔진 마련 … 수익성 개선 / 합리적 성과관리 토대 마련

9 Case 개요 및 추진 방향성 전사 통합적인 성과관리 구현의 필요성 일반적으로 기업에 있어서 아래와 같이 임원 및 조직 단위의 성과관리 뿐만 아니라 개인 단위에 있어서의 성과관리가 동시에 구축되어야만 전사적으로 통합적인 성과관리체계를 구현했다고 할 수 있음 전사 통합적인 성과관리 체계 시스템 운영 성과관리 주체 임원 역량 Model/ 임원 보상시스템 역량평가/보상 임원 전사 성과관리의 핵심적인 역할 수행 임원/조직 성과관리 업적평가 전사 통합적인 성과관리 구현 팀장 업적평가 조직성과관리시스템 역량평가/보상 합리적 성과관리 직무 재구축 개인평가 시스템 인적자본전략 개인 성과관리 업적평가/ 역량평가/보상 직원 보상시스템 인사 전략 및 제도

10 목차 Organization Innovation 정의 Organization Innovation 컨설팅 Case Study
영역별 이슈 및 수행 내용 조직성과관리 임원평가/보상시스템 인사시스템 조직구조 전사 운영효율성

11 조직성과관리 제도와 관련된 이슈는 다음과 같으며 이러한 이슈를 해결하기 위하여 진행되었던 수행과제는 다음과 같음
조직성과관리시스템 구축 1 주요 이슈 및 수행 과제 조직성과관리 제도와 관련된 이슈는 다음과 같으며 이러한 이슈를 해결하기 위하여 진행되었던 수행과제는 다음과 같음 주요 이슈 수행 과제 기존 사업 중심의 조직성과관리 각 조직의 특성을 감안한 조직성과관리 Framework 구축 주요 성과지표에 있어서 신규사업 및 지원 업무 특성이 반영되지 못함 지원 부문의 신규사업 사원 지원 강화를 위한 성과지표 부재 사업본부, 신규사업 및 지원부문의 조직특성에 적합한 Framework 적용 및 평가지표 개발 신규사업을 전략적으로 지원할 수 있는 조직성과관리 체계 마련 전략과 연계되지 못한 성과지표 활용 전략과 연계된 성과지표(KPI) 개발 사업전략 및 조직단위별 전략과 연계되지 못한 단순 성장 지향의 지표 적용 합리적인 재무 성과관리를 위한 재무 KPI 적용 미흡 전사 사업전략 및 조직 단위별 전략적 과제와 연계된 성과지표 개발 및 적용 전략명확화  전략 Map 도출  KPI 도출 조직성과관리 프로세스 미흡 조직성과관리 프로세스 재정립 합리적 목표수립 및 성과평가, 성과개선을 위한 체계적인 성과관리 프로세스가 없음 성과관리 진행에 있어서 조직간 Communication 활동 매우 미흡 조직간 지속적인 Communication을 통한 합리적 목표수립이 가능한 목표수립 프로세스 정립 합리적 성과평가 및 성과개선 프로세스 정립

12 조직특성을 감안하여 조직 Group별로 서로 다른 조직성과관리 Framework을 적용하였음
조직성과관리시스템 구축 1 조직 단위별 성과관리 시스템 차별화 조직특성을 감안하여 조직 Group별로 서로 다른 조직성과관리 Framework을 적용하였음 조직단위별 성과관리 Framework 차별화 구분 Contents Weight 성과지표(KPI)평가 관리 지표 평가 지표 % KPI 계 100% 정성 목표 평가 주요사업계획 득점/배점 영향도 평가 정성목표의 평가 시에 영향도 평가가 포함되어 있는 경우 성과의 전사적 파급 효과를 고려한 정성 목표 평가를 실시함 성과 신고 본부/ 실 a c e g i 사업본부 신규사업/ 해외사업/ 지원 Staff 팀 전사 Staff, 연구소 b d f h j 사업본부 신규사업 해외사업 연구소 전사 Staff 지원 Staff 조직 단위별 특성을 감안하여 차별화된 조직성과관리 Framework을 도출하여 적용함

13 전략과 연계된 조직 단위별 성과지표(KPI) 도출 Activity Fit & Framework
조직성과관리시스템 구축 1 전략과 연계된 성과지표(KPI) 도출 전략과 연계된 조직단위별 성과관리지표(KPI)는 아래와 같은 프로세스를 통하여 도출되었으며, 이러한 작업은 성과관리지표에 대한 현업의 공감대 형성 및 실질적 조직성과향상에 매우 중요한 역할을 하였음 전략과 연계된 조직 단위별 성과지표(KPI) 도출 Activity Fit & Framework 전략적 과제 Mapping & KPI 예비 Pool 지표 검증 작업 & KPI Card 작업 조직성과관리지표확정 Contents Strategic Map 유용성 전반 전략연계성 이해도 측정 가능성 Context 후 보 지 표 후 보 지 표 최종결과 달성도 난이도 목표 관리형 시장 가치형 평가 요소 평가 제도 성과 요소 중간결과 영향도 성과 신고형 후 보 지 표 후 보 지 표 후 보 지 표 후 보 지 표 후 보 지 표 후 보 지 표 후 보 지 표 후 보 지 표 후 보 지 표 후 보 지 표 후 보 지 표 후 보 지 표 후 보 지 표 후 보 지 표 후 보 지 표 후 보 지 표 후 보 지 표 후 보 지 표 Draft KPIs 기업의 주요 활동을 전략적 Position에 정렬시킴으로써 주요 전략적 과제 및 핵심 활동들의 정렬 가능 성과요소의 범위 등을 정의 조직 단위의 전략 및 주요 업무 분석을 바탕으로 Strategic Map 작성 Profit Center의 경우 Value Tree Analysis를 통하여 지표 도출 도출된 KPI의 적합성 검증 작업에 따른 최종 결정 최종 결정된 KPI에 대한 세부 사항을 기록하는 KPI Card의 작성 조직성과관리 KPI 확정 이후 조직성과관리 프로세스 작업 수행

14 조직성과관리시스템 구축 1 조직성과관리 Process 구축된 전반적인 조직성과관리 Process는 다음과 같이 요약할 수 있으며, 성공적인 성과관리 프로세스 운영을 위해서는 성과관리 전문조직의 역량강화가 필요함 성과검토 준비 목표 설정 조직성과 관리 Process KPI 수정 성과 평가 성과 검토/개선 전사 목표설정 사업본부 별 목표설정 성과 검토 실행/ 모니터링 전략과 당해 사업년도의 주요 사업 선정에 따른 KPI의 수정 상위 조직과 하위 조직의 적절한 상호작용에 따른 목표 합의 도출 최하위 영업조직까지 목표의 배분으로 성과관리 Process의 시작 평가와 관리가 목적이 아닌 성과 개선에 초점을 둔 성과 검토 프로세스의 진행 KPI의 목표 달성치 점검을 통한 구체적인 성과 개선 계획의 도출과 모니터링 조직 단위의 성격에 따라 정해진 Framework에 따라 성과의 평가 수행 추가 추진 사항 성과관리 조직 구성 및 역량강화 노력 지속 조직성과관리를 담당하는 조직의 정의 및 구성 각 조직성과관리 단계에서 성과관리 담당 조직의 명확한 역할 및 책임을 규정함 성과관리 프로세스의 원활한 운영을 위한 성과관리 조직 조기 정착 및 지속적인 역량강화 노력을 지속함

15 구축된 조직성과관리제도는 다음과 같은 조직 내의 변화를 유도하여 궁극적으로 조직 성과향상에 기여함
조직성과관리시스템 구축 1 프로젝트 수행 후 기대효과 구축된 조직성과관리제도는 다음과 같은 조직 내의 변화를 유도하여 궁극적으로 조직 성과향상에 기여함 “최고경영진이 의도하는 전략과 연계된 KPI로 인하여 집중된 조직역량에 의한 치밀한 성과관리가 가능하게 되었다.” “이해하기 쉬운 평가 제도 및 결과의 활용으로 인하여 내 평가가 하위 조직원들에게 미치는 영향이 가시적으로 드러나므로, 평가에 대한 신중함과 평가 역량 확보의 필요성을 느끼게 되었다.” “MOU 방식의 성과목표 수립을 통해 도전적인 목표 수립이 가능해 졌으며, 이에 따른 성과 책임도 보다 명확해 졌다.” 경영진 기대 효과 전략적 이해도의 증진에 따른 동기부여 효과 평가에 대한 신중함과 평가역량 확보의 필요성 증대 핵심적인 과제에 역량 집중 성과 개선목적의 프로세스 운영을 통한 실질적인 성과 향상 도모 제도와 운영에 대한 신뢰 향상 “우리 팀의 목표가 전사에 기여하는 바를 정확하게 파악함으로써 동기부여는 물론, 핵심적인 과제에 역량을 집중할 수 있다.” “성과의 평가 방법과 평가 결과의 활용에 대한 이해도의 증진으로 인하여 평가 결과에 대한 신뢰가 높아졌다.” “성과 개선을 목적으로 하는 성과관리 프로세스의 충실한 수행을 통하여 부진 분야에 대한 이해를 바탕으로 성과 향상 노력까지 기울일 수 있게 되었다.” 팀 장 팀 원 “전략 Map과 이에 연계된 KPI를 통하여 개인적인 업무가 팀과 조직에 어떻게 기여하고, 그 결과가 어떻게 평가되는가에 대한 이해와 신뢰가 증진되었다.” “성과평가 결과의 보상과의 연계로 목표 달성에 대한 동기 부여가 증진되었다”

16 임원 평가/보상제도와 관련된 이슈는 다음과 같으며 이러한 이슈를 해결하기 위하여 진행되었던 수행과제는 다음과 같음
임원 평가/보상시스템 구축 2 주요 이슈 및 수행 과제 임원 평가/보상제도와 관련된 이슈는 다음과 같으며 이러한 이슈를 해결하기 위하여 진행되었던 수행과제는 다음과 같음 주요 이슈 수행 과제 임원 평가 임원의 필요 역량 규명 미흡 임원의 업적 지표와 조직의 성과 목표 간 연계성 부족 평가 프로세스 부재 평가와 제인사 영역과의 연계 부족 임원의 리더십 역량평가 Model 개발 및 지표 마련 조직 성과관리 지표와 임원 평가지표의 연계성 확보 평가 Process 재정립을 통한 평가의 객관성, 수용성 제고 평가 결과와 제인사 시스템과의 연계구조 명확화 (보상과의 연계, 임원 선임 및 승진 등) 임원 보상 성과에 따른 보상 차등(동기부여) 미약 100% 고정급( 성과에 연계한 보상 없음) 보상 수준의 대외경쟁력 미흡 보상기준 불명확 성과에 대한 암묵적 평가 및 기본급 일부 차별화 장 · 단기 인센티브 제도 도입 검토 성과에 따른 단기 보상(인센티브) 차등폭 확대 Stock Option 도입(중.장기 검토) 시장 임금 조사를 통한 경쟁력 있는 보상수준 제시 직무역할, 성과 (역량+ 업적)에 따른 보상기준 수립 임원 HR 전반 임원 선임 및 승진기준 부재 임원 선임 및 승진에 대한 신뢰성 낮음 임원수가 대체로 많다고 인식 임원의 직급별 역할 및 책임 불명확 일부 본부장(임원)의 역할 및 책임 불명화 실질적 요구 역할 수준에 부합하는 임원 선임 필요 임원 직급체계 재정비 임원에 대한 역할 및 책임(R & R) 재정립 임원 선임/승진 체계 재정비 선임 및 승진 기준 명확화 임원 Position별 역할 수준 명확화 및 일부 Position에 대한 역량 강화 프로그램 개발

17 사업추진 역량 및 성과관리 추진력 확보를 통해 달성할 수 있는 성공적인 미래 기업가치
임원 평가/보상시스템 구축 2 임원평가/보상 지향점 및 전략적 목표 임원 평가/보상의 목표는 회사의 미래 기업가치 극대화를 위해 필요한 임원진의 역량 강화 및 핵심 인력의 유인/유지, 장 ·단기 조직 성과 극대화를 위한 동기부여가 가능하도록 하는 것임 D社의 미래 성과 임원 평가/보상 지향점 및 전략적 목표 전사 성과/기업가치 극대화 전략적 목표 To-Be 기 업 가 치 회사가치와 임원의 이해 일치 지향점 장기적 전사 성과 및 기업가치 극대화를 위해 회사와 임원의 이해를 일치시켜야 함 사업추진 역량 및 성과관리 추진력 확보를 통해 달성할 수 있는 성공적인 미래 기업가치 성과관리 추진력 확보 단기 사업성과 극대화를 위한 동기부여 임원이 관할하는 조직 및 전사의 단기 성과를 달성하도록 유도(동기부여)해야 함 최고의 핵심 임원진 보유 사업추진 역량 확보 회사가 요구하는 역량을 갖춘 핵심 임원을 회사로 유인하고, 유지해야 함 As-Is 전사 임원진 역량 강화 임원들이 전사 성과향상을 위해 회사가 요구하는 역량을 갖추도록 유도해야 함 통상적인 경영활동을 통해 달성할 수 있는 미래 기업가치 시간

18 인사시스템과 관련된 이슈는 다음과 같으며 이러한 이슈를 해결하기 위하여 진행되었던 수행과제는 다음과 같음
인사시스템 구축 3 주요 이슈 및 수행 과제 인사시스템과 관련된 이슈는 다음과 같으며 이러한 이슈를 해결하기 위하여 진행되었던 수행과제는 다음과 같음 주요 이슈 수행 과제 HR 방향성 기업전략과 연계되는 HR 방향성 부재 잦은 인사제도 변경으로 일관성 있는 인사정책 도모 미흡 통합된 New HR 방향성 수립 사업전략과 연계된 HR 방향성 및 인사 영역간 통합된 인사방향성 설정 직무 개념 미정립, 명확한 직무분류체계 부재 직무에 따라 차별화된 인사시스템 구축 필요 직무 분류체계 수립 분야별 전문 역량 확보를 위한 직군관리 체계 확립 직무 전문화 제고를 위한 CDP 기반 구축 직무평가 직무역할을 반영한 새로운 직무등급체계 수립 (직급체계 재정비) 직무 체계 성과관리에 대한 중요성 인식 부족 역량강화 중심의 평가요소 반영 미흡 평가결과에 대한 Feedback 미흡으로 평가/보상의 수용성이 낮음 직무별 차별화 된 평가요소(업적-KPI, 역량-Competency) 개발 평가와 보상의 연계 강화 평가에 따른 보상수준 예측 가능으로 동기부여 확실히 함 성과관리의 Accountability 확립 평가 Leadership 강화, Line Manager 평가자 교육 성과향상을 지원하는 성과관리 Process 수립 피평가자가 평가과정에 적극 참여하는 쌍방향 프로세스 도입 평가 Feedback 절차 및 방법 설계 평가 제도 현행 연봉제는 모양만 연봉제  능력 및 성과 중심 연봉제와는 거리가 있음 성과가 보상과 연계되는 과정이 Invisible함 조직 내 역할 및 수행 직무에 따른 보상차별화 필요성 제기 성과 중심의 보상 체계(  성과에 따른 보상차별화 폭 확대) 직무 역할 중심의 보상체계 수립 직무 특성과 조직 내 역할에 따른 보상전략 차별화 -다양한 Pay Mix 시장 가치를 반영하는 보상체계(실질적 연봉제 정착) Market Salary Survey를 통한 시장 가치를 반영-전략적 보상 가능 핵심 직무에 대한 핵심인력 확보가 가능한 전략적 보상 구현 현업 중심의 보상체계 구축 현업의 특성에 맞는 다양한 보상서비스 구현(인센티브 제도 차별화) 보상 제도

19 합리적 조직구조 정비 4 주요 이슈 및 수행 과제 조직구조와 관련된 이슈는 다음과 같으며 이러한 이슈를 해결하기 위한 기본적인 Guiding Principles 및 수행과제는 다음과 같음 주요 이슈 Guiding Principles 수행 과제 신규 사업을 전략적으로 강화하기 위한 조직구조 필요 신규사업 영역의 사업본부간 Overlap, 부문내 본부간의 연계성 불명확 적정한 조직단계 및 조직형태 재검토 필요 전략적 지향점 반영 BU 단위 명확화 및 신규사업 강화 신규사업 강화 위한 조직구조 재정비 사업영역별 책임/자율성 강화 관련 사업본부 통합을 통한 시너지 창출 신규사업 관련 부문의 실질적 사업본부(BU)화 의사결정 단계 축소를 통한 신규사업 개발 기능 강화 팀 조직 정비 및 단위조직 역할 명확화 사업본부(BU) 단위 구분 기준 명확화 필요 팀 내 유사 업무의 산재, 혹은 지나친 세분화 성과관리가 가능하기 위한 조직단위별 명확한 미션과 책임 부여 신규사업 및 연구개발 프로세스 명확화 합리적 성과관리 지향 합리적 성과관리 가능한 규모로 팀조직 통합 CFO 기능 강화  조직성과관리 인프라 강화 조직단위별 Mission, 역할 및 책임 명확화 명확한 성과측정 및 책임소재가 분명한 조직구현 조직단위별 명확한 R&R 재정의 중복 업무/기능의 통합 및 필요 업무/기능의 신설 지원기능 고도화 및 효율화 도모 Shared Service 조직 도입 전사 Staff 기능 명확화 및 사업본부별 Staff 기능 강화 의사결정 권한 및 책임의 사업본부로의 이양 전사적 비전/목표 추진을 위한 전사 전략기능 강화 전사 전략기능과 각 사업부문에 대한 Shared Service의 역할 규정 필요 전사 기획/지원 기능과 사업별 기획/지원 기능의 역할 구분이 모호 각 사업영역이 독립된 기능을 수행하는데 필요한 부문/본부의 스탭 기능이 취약 지원기능의 고도화/효율화 전략지원 기능의 전문역량 확보 다수 사업에 필요한 공통성 지원업무의 효율화 전사 지원기능과 본부별 지원기능의 적절한 분화 주요 업무 프로세스 재정립 신규사업 및 연구개발 프로세스 재정립 주요 의사결정 관련 위원회 운영방안 재정립

20 이익 책임/상품 책임/시장 책임 등의 3개의 영역에 대한 심화 정도를 분석하여 해당 조직의 BU 단위 명확화 작업을 진행함
합리적 조직구조 정비 4 BU 단위 명확화 이익 책임/상품 책임/시장 책임 등의 3개의 영역에 대한 심화 정도를 분석하여 해당 조직의 BU 단위 명확화 작업을 진행함 High Moderate Low BU 적합 정도 : 구분 이익 책임 단위 상품 책임 단위 시장 책임 단위 주요 필요 기능 독자적인 이익관리 능력 재무관리 기능 자원의 활용에 대한 권한 조직성과관리 기능 중단기적 조직 운영 기능 독자적인 상품 기획 기능 BU에 특화된 상품에 대한 개발 및 상품과 가능 영업 기획/지원 및 영업 기능 BU에 특화된 시장에 대한 조사/ 분석 기능 경쟁자 및 시장 분석을 통한 BU의 중장기 경쟁전략 수립 기능 A 부문 부문 전략 기획 기능이 상위 조직에서 이루어짐으로써 부문 단위에서의 실질적인 BU 단위로서의 기능이매우 취약함 하위 사업본부들에 대한 Coordination 기능이 부족함 B 사업본부 C 사업본부 BU 폐지 BU 폐지 BU 유지

21 기획/관리/지원 Staff들의 영역별 역할 및 Image를 명확히 함
합리적 조직구조 정비 4 지원기능고도화 및 효율화 도모 기획/관리/지원 Staff들의 영역별 역할 및 Image를 명확히 함 참조 영역 주요 역할 주요 기능 Staff Image 전사 Staff 전사 전략기획, 전사 제도기획, 재무기획, 전사 경영관리, 본부별 기획 기능 조정 등 High Value-adding Service 전략(경영) 기획 인사기획 마케팅기획 홍보기획 재무기획 독자적인 실무형 책임자이거나 해당 분야의 Solution Team의 팀원으로서의 역할을 수행하며 장기적으로 해당 분야의 Professional 그룹을 의미 Senior일 경우 해당 분야의 조직내 권위자 본부간 조정역량 보유 경우에 따라 컨설팅 및 전문 Outsourcing 가능 공유 지원센타 전사적 통합운영에 따라 효율성을 높일 수 있는 본부별 공통 업무 지원 고난도의 의사결정이 필요하지 않은 지원 및 Operating 업무 총무일반 구매 급여 및 복리후생 등 교육운영 고객관리 물류 시스템운영 해당 분야의 Solution Team의 팀원 표준화된 원칙이나 기 결정된 주문에 의한 Operating 업무 수행 경우에 따라 Outsourcing 가능 사업본부 Staff 각 본부 장을 보좌하여 본부 기획/관리/지원 Service 관련 사항 의사결정 본부의 특성 및 해당 Service에 대한 전문성 요구됨 본부기획 인력관리 경영관리 사업본부장의 Brain 역할 독자적인 실무형 책임자 본부 특성 및 해당 분야에 해박한 지식 및 경험 보유 고부가가치 업무 핵심역량 지원 업무 기획 Level Management Service 비정형적 업무 전문 능력 필요 업무 일부 Outsourcing 가능 업무 관리 Level 저 부가가치 업무 단순한 사무처리 업무 본부별 공통 업무 Outsourcing 가능 업무 Operating Service 지원 Level

22 지원조직 및 영업인력 운영 효율성과 관련된 주요 이슈는 다음과 같으며 이러한 이슈를 해결하기 위한 수행과제는 다음과 같음
전사 운영효율성 확보 5 주요 이슈 및 수행 과제 지원조직 및 영업인력 운영 효율성과 관련된 주요 이슈는 다음과 같으며 이러한 이슈를 해결하기 위한 수행과제는 다음과 같음 주요 이슈 수행 과제 [지원 조직] 비핵심 지원 기능 Outsourcing 추진 인력 규모 각종 경영혁신 활동 추진에 따른 전사 지원인력 규모 급증 물류 및 개발 등 공통지원 인력이 전체 지원인력에서 차지하는 비중이 상대적으로 높음 공통지원 기능의 단순/비핵심 분야 내부 인력/자원 효율화 및 핵심역량으로의 자원 집중 유도 지원인력 최적화 인력 구조 경쟁사에 비해 고령화되어 있어 고정적 인건비 부담이 큼 지원인력 규모의 최적화/효율화 가능성 모색 전략기획 분야 인력 비중이 경쟁사에 비해 높음 각 기능 간 업무 중복 및 혼재 발생 전반적으로 업무 중요도 대비 업무 투입량 과다 효율성 영업인력 HR Portfolio 수립 영업 Position별 효율적 운영을 위한 적정 규모 및 적정 고용형태, 과업변화 방향 제시 [영업 조직] 인력 규모 영업 인력 대비 관리자 비중이 상대적으로 매우 높은 편임 영업인력 Position별 세밀한 직무분석을 통해 업무 조정 필요 한계인력 효율화 인력구조의 고령화 해소를 위한 저성과/고령화 인력의 효율화 영업 지원인력구조가 상대적으로 고령화  인건비 부담 Position별 Role의 변화에 따른 고용형태의 다변화 검토 필요 인력 구조 영업인력 Pay Mix 재설계 영업인력에 대한 고정적 인건비 상승 부담 완화 및 인센티브와 조직성과와의 연계를 통한 생산성 향상 보상 구조 중장기적으로 고정 인건비 상승에 대한 대응 방안 검토 필요

23 Option 1 (역량개발 Program 포함) Option 2 (역량개발 Program 未포함)
전사 운영효율성 확보 5 한계인력 효율화 추진 방법 한계인력 효율화 추진 방법에는 다음과 같이 2가지 Option을 고려할 수 있음. 한계인력의 특성 및 회사 상황에 따라 적합한 Outplacement 프로그램을 운영하는 것이 효율적임 Option 1 (역량개발 Program 포함) Option 2 (역량개발 Program 未포함) 시행 예고 시행 예고 한계인력 선발 및 관리 프로그램 운영에 대한 시행예고 한계인력 선발 및 관리 프로그램 운영에 대한 시행예고 한계인력 선발 한계인력 선발 영업 및 지원 분야의 고령화/저성과 인력 영업 및 지원 분야의 고령화/저성과 인력 역량개발 Program 운영 한계인력의 보직변경 (현업에서 제외) 역량수준 진단 및 Gap 파악 개인 역량 Gap에 따른 역량개발 Program 운영 한계인력의 보직변경 (퇴직 또는 직무전환 전제) 개인의 잠재역량, 적성 파악을 통한 개인 희망경력 결정 경력면담을 통한 경력별 최종 대상자 선정 6개월 경력 탐색 및 경력별 대상자 분류 개인의 역량 향상도 평가 및 개인 희망경력을 반영한 경력별 최종 대상자 선정 결과 평가 및 경력별 대상자 분류 현업 복귀 대상 타 직무 전환 대상 퇴직 대상 타 직무 전환 대상 퇴직 대상 경력별 경력교육 시행 경력별 경력교육 시행 전환 직무에 대한 직무교육 Outplace-ment 프로그램 운영 전환 직무에 대한 직무교육 Outplace-ment 프로그램 운영 2∼3개월 2∼3개월 개인별 경력 시행 개인별 경력 시행 현업 복귀 타 직무 전환 퇴직 타 직무 전환 퇴직 한계인력에 대한 역량개발 교육 제공을 통한 일부 역량 향상 인력에 대한 재배치를 통해 인력운영의 융통성을 확보할 수 있음 지속적인 Outplacement 프로그램 운영으로 저성과자 역량 강화 및 인력효율화를 항시적으로 운영 가능 단기적으로 적은 비용을 인력효율화 하기에는 적합하지 않음 다양한 직무와 역량수준의 한계인력들에 대한 집합식 역량개발 교육은 효과성 및 효율성이 떨어질 우려가 있음 직무전환이나 퇴직 등 개인의 희망경력에 따라 향후 경력에 도움을 줄 수 있는 교육 및 Outplacement Program을 운영함으로써 효율적, 효과적인 Program 운영이 가능함 단기간에 적은 비용으로 인력효율화가 가능함 특징

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