인재관리 방안 ( Talent Management ).

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1 인재관리 방안 ( Talent Management )

2 인재 유출 현황 Boundless Talent War There is no boundary!!!
최근 국내/외에서 진행되고 있는 e-Business혁명, Venture industry의 확장으로 인하여 산업간 경계가 없는 Talent War가 일어나고 있고, 향후에도 R&D 분야를 중심으로 한 핵심인력의 유출 현상이 보다 가속화될 것으로 예상됨 Boundless Talent War 미국의 경우 미국의 경우 R&D 인력의 평균 이직율 (Turnover Rate)은 약 15~20% 정도임 R&D Position의 10%가 공석인 회사들이 전체의 약 28%를 차지하고 있으며 이직으로 인한 공석을 채우는데 평균적으로 약 3개월 소요되고 있음 국내의 경우 국내의 경우 1999년 하반기 이후 R&D 인력의 이직율이 급속히 증가하여 이전에는 약 2~5%에 머물던 이직율이 10% 이상으로 급속히 증가하였음 Venture 기업의 증가와 E-Business의 확산 추세로 미루어 볼 때 2000년도 연말의 이직율은 20% 이상이 될 것으로 예상됨 Telephone, Cable, Satellite, Radio Comcast • RBOCS • Sprint Rogers • •GTE ABC/NBC/CNN/TBC/BBC• TCI • •AT&T •MCI/BT • Lotus Time Warner • Entertainment, Publishing, Information Providers McGraw-Hill • QVC • Talent War HP • • Novell •Digital •Motorola Computer H/W & S/W Disney • IBM • • Xerox Paramount • Blockbuster • •Intel •Dow Jones Sega • • Nintendo There is no boundary!!! -1-

3 인재 유출의 결과 R&D 인력 유출이 Business에 미치는 영향은 아래와 같으며, 궁극적으로는 사업전략의 수행과 핵심 경쟁력 확보에 심각한 타격을 받게 됨 핵심적인 Know-how의 유출 새로운 R&D인력을 채용하고 교육시키는데 많은 비용 소요 적합한 Skill과 Knowledge를 보유한 R&D인력 발굴의 어려움 남은 R&D인력들의 사기 저하로 인한 생산성 저하 -2-

4 인재 관리방안 개요 인재 관리의 목적 핵심, 필수 인력을 선정하여 본인의 직무경험과 Know-how를 최대한 활용함
획기적인 처우개선을 통해 핵심인적자원의 유출방지 및 동기 부여함으로써 조직의 경쟁력을 높임 인재 관리의 대상 조직 내 모든 분야의 전문성을 확보하고 고객의 다양한 요구에도 효율적인 Solution을 제시하여 조직 활성화에 이바지하는 역량을 지닌 전문가로써 경영의식과 국제감각을 겸비하여 초 일류 기업의 조기실현에 초석이 되는 절대적 핵심인력이 관리의 대상임 인재 관리 원칙 핵심 인력은 개인별로 선발하고 처우함 선발, 중점관리, 처우 등의 전 과정은 비공개관리에 원칙을 둚 대상자는 각 팀장이 추천하고 부문의 장이 결정함 인재 관리 방법 교육 및 재충전 기회 우선 부여 개인별 정보관리 및 매니저/상사의 모니터링(Monitoring) -3-

5 인재 관리 - Process 인재 관리 Process IN 성과관리 보상 신입 채용 선발 및 심사 인재 인재 Pool 형성
기술교육 내부 추천 Mentoring Refresh 경력 채용 OUT -4-

6 인재 관리 – 선발 인재 선발 Process 대상 선발 비율 신입 채용 경력 채용 [R&D] 국내외 유수대학 석·박사 인력
국내외 유수대학 상위 5%인력 대여 장학금 수혜 인력 기타 특이 경력, 수상자 해당년도 신입사원 TO중 일정비율 : 비고-당해 년도 상황에 따라 조정 [Prod, S&S, Sup] 경력 채용 해당분야에서 market의 검증 및 현재기준으로 탁월한 연구성과를 인정 받은 인력 [확보 방안] 핵심인력을 자극할 만한 business 기회 제공 조직의 기대화 역할기대를 명확히 한 작살형 채용 현장 주도형 채용 철저히 market 상황에 근거한 대우와 인정 해당분야에서 발군의 관리능력을 검증 받은 인력 해당 분야에서 탁월한 영업성과 및 독보적인 영업권을 확보한 인력 -5-

7 인재 관리 – 선발 인재 선발 Process 대상 선발 비율 내부 추천 [R&D] 전체 대상 인력 : R&D인력 158명 전원
[선발 비율] 5%(8명, 그룹 당 1명) [선발 기준] 고과 : 최근 3년 고과 성적 평균 A이상 성과달성 : 최근 3년간 누적 성과 달성 60%이상 핵심/직무 역량 수준 기술/지식 수준 최소 근무 년 수 보유 자격증 [Prod, S&S, Sup] 전체 대상 257명 인력 중 각 부서별로 manager, senior, professional급 인력 부서별 1st-2nd-3rd successor -6-

8 인재 Pool구성 현재 OOOO가 속해 있는 Industry가 High-tech Industry임을 고려할 때, 인재 Pool을 구성함에 있어 R&D부서와 Production, Sales & Service, Support부서를 구별하는 것이 바람직함 연구개발 (R&D) 연구소 연구1그룹 전체 대상 인력 : 000명 R&D부서에 속한 인력에 대해서는 본인이 인재 대상 Pool로 관리되고 있음을 notice함 각 개인이 보유하고 있는 핵심 Skill 및 Knowledge에 대해서는 별도로 관리함 연구2그룹 기술기획그룹 개발본부 개발1그룹 개발2그룹 개발3그룹 개발4그룹 개발5그룹 Production Sales & Service Support 1st Successor 전체 대상 인력 :000명 조직의 핵심 역량 및 주요 비즈니스를 수행할 인재를 조기에 확보/육성하는데 초점을 둠 각 부서별로 1st-2nd-3rd successor 제도 운영 Manager Senior 2nd Successor 3rd Successor Professional -7-

9 인재 육성 Pattern - 참고 리더 육성의 4가지 Pattern 구분 Elite 조기 육성 단계별 육성 일정 시점부터 육성
자유 경쟁 내용 입사 시점부터 리더 후보를 선발, 의도적 으로 육성함. • 입사시 Fast Track으로서 육성 Merit 제시 장기간에 걸쳐 서서히 리더를 선발/육성함. • 기존의 육성 방식 : Y. HPI(대리/과장) → L. HPI(차/부장) → CEO 후보 등 주요 Position 보임 등 일 정 시점부터 선발/육성함. • GE 다양한 기회를 활용, 스스로 육성하도록 함. • 2000년 이전의 Sony Image 주요 특징 환경이 급변할 때는 육성되기 어려움. 선발되지 못한 인력의 Morale Down 선발된 인력만의 차별적 육성이 어려워, 다른 인력과 동질적으로 육성 임원으로 육성되는 데에 오랜 시간이 걸림. 운영 기준의 유연성이 없 으면 사업 환경에 적합한 인력을 육성하기 어려움. 선발되지 못한 사람의 Morale down 모두가 인지하는 리더 를 육성하기 어려움. 운 좋은 일부 인재 외 에는 리더로 육성되지 못할 수 있음. -8-

10 인재 관리 - 성과관리 수행해야 할 업무와 평가지표, 달성수준에 Ground Rule 인재 성과관리 R&D 목표설정 성과보상
대한 명확한 합의 정기적인 점검/면담을 통한 동기부여 및 시정 합의된 사항과 기록에 의거한 객관적인 평가 평가결과에 따른 절대보상 R&D 프로젝트의 성격 및 기간에 따라 평가지표/기간을 탄력적으로 설정 ·R&D 부서장 및 CEO가 평가 [평가지표] : 기술적 성과, Project완성도, 사업기여도 Prod & S&S Supp 독자적 업무수행결과만을 평가 ·시장평균성과 대비 성과 달성도를 부서장과 CEO가 평가 : 수익율, 목표 달성도 목표설정 성과보상 코칭/피드백 성과평가 -9-

11 인재 관리 - 보상 인재 보상 전략 Incentive 채용 및 선발 단계 에서는 각 직무의 핵심인력 시장
가치 기준으로 보상을 함 성과의 발휘가 기대되는 시점에서 성과급 및 Incentive의 별도 설계 성과급 기본급 기본급 채용 및 선발 단계 검증 및 능력 발휘 단계 기본급 채용 직무의 시장 가치에 맞게 설계 핵심 인재 별 별도 관리 성과급 Basic range : 0%~200% (기본급 기준) 직무 별 인재 별 별도 range 설계 가능 일시불 지급 range : 500백만 ~1억 Incentive 보상의 즉시 성 강조 Incentive Programs : Project Incentive, Profit Incentive, Stock-Based Incentive 등 -10-

12 인재 관리 – Incentive Programs
Project Incentive 프로그램 개요 정의 제품 개발에 직/간접적으로 기여하는 프로젝트의 수행성과에 따라 즉시 보상하는 인센티브 목적 프로젝트에 대한 단기적 보상을 통한 연구원 동기부여 적용 대상 프로젝트 수행 연구인력 (상품개발, S/W Module화, 신기술개발 프로젝트 등) 운영 Guideline 프로젝트 인센티브 규모의 결정 모든 프로젝트에 대해 전략적/기술적 중요도, 난이도 등을 고려해서 Steering Committee에서 사전 인센티브 규모 결정 (100%목표 달성 시 기준) 프로젝트 평가 및 최종 인센티브량의 결정 프로젝트 목표 합의 때 설정된 평가지표에 대한 달성도를 평가하고 최종적인 프로젝트 평가등급 계산 프로젝트 평가가 B 수준 이상일 때만 인센티브를 지급함 프로젝트에 할당되는 최종 인센티브량은 평가등급에 따라 결정됨 프로젝트 평가 의 미 최종 인센티브량 S A B 목표초과 달성(120%이상) 목표달성 (100% 이상) 목표미달 (95% 이상) 사전 인센티브 규모의 120% 사전 인센티브 규모의 100% Steering Committee의 재량에 따라 지급여부 결정 -11-

13 인재 관리 – Incentive Programs
Profit Incentive 프로그램 개요 정의 제품 개발을 통해 발생한 이익의 일부를 개발과정에 직/간접으로 참여한 모든 인력에 배분하는 제도 목적 이익창출에 대한 강한 동기부여 개발과정에서의 시너지 효과 및 주인의식 강화 적용 대상 개발 프로젝트에 직/간접으로 참여한 인력 (연구소, 영업, 상품기획 등) 기본 전제 프로젝트 단위로 발생한 이익을 종합하여 그룹 단위로 인센티브 계산/지급 이익창출에 직/간접으로 공헌한 모든 인력들에게 균등 분배를 원칙으로 함 운영 Guideline 인센티브 재원의 결정 : 경상이익의 10% * 조정계수 평가시점 월 기준으로 프로젝트별로 실현된 경상이익의 10%를 종합하여 재원으로 활용함 프로젝트 수행 완성도 향상을 위해 조정계수를 반영하여 인센티브 재원을 최종 결정. 조정계수는 프로젝트 평가 결과를 반영한 것으로 0.7 ~ 1사이의 계수이고, 주요 지표는 품질, 인재육성, KM등록건수 등임 -12-

14 인재 관리 – Mentoring Mentoring은 조직의 체계나 인재관리 부문의 전문성(여력)에 따라 다양한 형태의 운용이 가능함 조직 내에서 mentoring을 처음 시행할 때 필요사항을 정확히 파악하기에 적합함 이미 어느 정도 친분이 있는 사람끼리 mentor/mentee가 됨 先 경험자에게 문의하는 형태로 활동이 일어남 유형 1 [Informal /One on One/Intra] 조직 내부에서 1:1로 관계를 맺으면서 비공식적으로 운영됨 유형 2 [Formal /One on One/Intra] 공식적인 가이드라인과 규칙을 가지고 소수에게 시행됨 - 업무관련 사항 뿐만 아니라 개인적인 내용 까지도 교환 가능함 조직 내부에서 1:1로 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨 Formal vs. Informal 유형 3 [Formal /Group/Intra] (a) 조직 내부에서 mentor 1명이 다수의 mentee와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨 조직 구성원 전원에게 mentor를 지정해 줌으로써 대상 범위를 확대함 One on One vs. Group Intra vs. Inter (b) 조직 내부에서 mentee 1명이 다수의 mentor와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨 다수의 mentor로부터 분야별, 특성 별로 다양한 부문에서 조언을 받을 수 있음 유형 4 [Formal /Group/Inter] 외부인이 mentor일 경우 특별한 부담 없이 의견개진이 가능하고 새로운 시각을 갖게 할 수 있음 (a) 조직 외부에서 mentor 1명이 다수의 mentee와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨 (b) 조직 내/외부에서 mentee 1명이 다수의 mentor와 관계를 맺으면서 공식적으로 운영됨 조직 내/외부에 대한 이해를 높이고 타 부문과의 접목을 시도할 수 있음 -13-

15 인재 관리 – 기술교육 체계 R&D부문 예시 기술교육체계 수립의 방향은 연구원들이 필요한 Competency를 규명하고, Competency를 확보하기 위한 교육 Road Map 및 필요 교육과정을 보완 및 개발하는 방향으로 진행되어야 함 기술교육체계 수립 접근 방법 연구소의 R&D 활동 Process별 Competency를 정립함 Competency를 바탕으로 연구원의 조직 내 기술적 성장에 필요한 교육 Road Map을 설정함 교육 Road Map상의 교육과정을 신규개발 또는 정비함 단기적으로는 필요한 교육훈련을 통하여 업무 수행 시 요구되는 역량을 확보 장기적으로는 보유역량의 확대심화를 통하여 자기계발 및 경력개발목표를 실천해 나감. -14-

16 세계 어느 곳이든 방문을 희망하는 나라 왕복 ticket제공(기혼자 2장), 유급 안식 월 제공으로 경비제공
인재 관리 - Refresh Refresh 휴가가 Work/Life Balance 차원에서 효과적으로 활용될 수 있도록 조직차원에서 공식적인 운영이 필요함 Refresh 휴가제도 개요 프로그램 정의 : 1. 프로젝트가 종료되면 해당 팀원들에게 일정 기간의 휴가를 부여하는 제도 2. 입사 후 3년 근무한 직원에게 안식 월 제공 목 적 : 휴식을 통한 재충전 및 반복된 업무로 인한 능률 저하 방지 대 상 : 전 프로젝트 참여 직원, 입사 후 3년 근무자 운영방법 1. 대상자 선정 휴가 명령 P / L Gr. 장 휴가 기간은 일주일 이내에서 Gr.장이 상황을 판단하여 결정토록 함. 상기 휴가는 본인의 연/월차 휴가에는 영향을 끼치지 않음. 휴가 시 별도의 금전적 보상은 없음. 제도가 실질적으로 운영될 수 있도록 하기 위하여 Gr.장이 연구원들에게 공식적으로 Announce 하도록 함. 2. 세계 어느 곳이든 방문을 희망하는 나라 왕복 ticket제공(기혼자 2장), 유급 안식 월 제공으로 경비제공 -15-

17 Appendix – LG 핵심인력 육성 사례

18 LG의 HRSP(HR Strategy Process)의 개요
향후 경영을 책임지고 이끌어나갈 수 있는 역량을 지닌 핵심인재를 조기에 발굴하여 육성함으로써 사업 수행 전략과 인재를 전략적으로 Matching하기 위한 Succession Plan으로써 HR Strategy Process를 운영함 의미 HR Strategy Process 사업 중장기 사업전략 - 사업목표 - 신 사업 전개 단기사업과제 수행 조직/인사 Key Position 재설계 중장기 인재 발굴/육성 Succession Plan 운영 (Key Position별 Successor 발굴 / 육성) 적재적소에 인재 Staffing (사업과 인재의 Matching) 운영 방식 임원 Key Position 일정시점 + 단계별 육성 방식 Succession Plan 위주 Position별 Biz. Leader 육성에 주력 Successor 사원 그룹장 Successor Annual Process 중/장기 사업 전략 수립과 연계하여 Key Position별 Successor 선발 차년도 Position 보임 및 승진 인사와 연계와 연계하여 실시 -17-

19 육성방안 CEO와 HR Manager 그리고 Line Manager의 긴밀한 Networking을 통한 지속적이고 체계적인 Commitment를 이끌어냄 CEO Role : 인재 확보/육성의 최고 책임자 Action Principle 인적자원의 중요성, 전자 CU 인재상에 대한 Clear Message Delivery - 공식/비공식적 Meeting(with Company)時 필수논의사항으로 Successor 관리/육성 Issue 포함 HR Manager Role : Facilitator between CEO & Field Action Principle CEO의 경영철학, 비젼 전파 CEO를 대신하여 Line Manager Challenge Field HR Issue Delivery to CEO HR Consulting : Method, Tool, Guide or Solution 제공 핵심인재 (Successor) Line Manager Role : Mentor of Succeessor (HPI) Action Principle 지속적인 관심 : 애로사항, 육성Need 파악 → Solution 제공 or Feedback to HR -Performance Challenge : 능력개발을 위한 도전적 Job 부여 -18-

20 육성 Frame 리더급 핵심인재 육성은 크게 교육, 경력 개발, 시련 부여라는 세가지 방향으로 정리됨 핵심인재 육성방향
도전적이고 Risky한 직무 부여, 직무 확대 및 주요 Project 수행 등 도전적 목표 부여나 과제 부여 등 일을 통한 육성이 이루어지도록 현업 직속 상사가 책임을 지고 운영 경력개발 Key position별 인재 요건 충족에 필요한 경력 개발 경력 개발 차원에서의 직무 이동은 현 Position의 차 상위자가 주도 - 임원 Successor : CU - 그룹장 후보 Pool : 사업본부 핵심인재 육성방향 교육 경영자로서의 능력개발 및 Leadership 향상을 위한 교육 필수 이수 과정으로 시스템화 추진 -19-

21 시련 부여 유형 내용 개발 분야 Start-Ups Fix-Its Projects & Task Force
System화 되지 않은 신사업 조직 및 신설법인에 파견 초기 사업의 Vision 및 사업계획을 수립함. 팀을 조직화하고 스스로 주도적으로 수행하는 능력 사람을 설득하는 능력 새로운 상황이나 업무를 신속히 파악하는 능력 Start-Ups 어려운 여건을 정상화 시킴. Venture Partner 관계의 정립 / 파산사업 및 법인의 정리 사람을 잘 다루는 능력 (동기부여 시키는 능력) 새로운 해결안에 대한 도전성 Fix-Its 한시 적 업무 공장철수 / M&A 협력회사 제휴관계 수립 등 Tight한 일정 내에서 일을 수행하는 능력 전혀 생소한 사람과 일을 수행하는 능력 다른 사람의 가치나 견해를 존중하는 태도 함양 Projects & Task Force -20-

22 경력개발 Turning Point에서 평가를 하여 다음 단계로의 Move를 결정함. General Management
Manage Self (담당자) Manage Others (실/팀장) Business Manager (본부장/OBU장) CEO Respect of Peers Highest Quality Work Interest in Leading 특정분야 전문가 → Functional Leader Core Requirements for any CEO Outflow Turning Point에서 평가를 하여 다음 단계로의 Move를 결정함. General Management 또는 Functional Leader Bigger 또는 More Risky 한 Job 또는 Lateral Job Leadership Evaluation Continuous Performances -21-

23 Appendix – SAMSUNG 핵심인력 육성 사례

24 핵심인재 정의 및 선발요건 핵심인재 전략적 중요성 고 경영자 프로 (Professional) 기업가 (Entrepreneur)
전문가 (Specialist) 관리자 (Manager) 퍄견 퍄트/AR 작업자 저 용이 대체성 난이 Source : AHA Samsung 2002발표자료 -23-

25 핵심 인재 일반 인재 핵심인재 Pool관리 특별 대우에 상응하는 책임 혹독한 경쟁과 평가를 통한 검증
위화감 극복을 위해 선발과 탈락이 가능한 개방 핵심 인재 특별 대우에 상응하는 책임 혹독한 경쟁과 평가를 통한 검증 일반 인재 업적, 역량에 따라 핵심인재군에 편입기회 제공 Source : AHA Samsung 2002발표자료 -24-

26 인사제도의 재정비 및 파격적인 핵심인력 인사제도 도입
삼성전자 핵심인재 활용체계 핵심인력 확보활동 핵심인력 채용을 변호의 전략적 Tool로 활용 경영층의 책임 하에 핵심인력 확보 추진 핵심인력 확보를 위한 기반 구축 핵심인력 유지, 관리 체계 구축 핵심인력 유지관리 전략의 방향 핵심인력의 인재특성에 따른 유지관리 전략의 차별화 관련 인사제도 정비 핵심인력의 밀착, 심층관리를 위한 별도의 평가체계 확립 철저한 퇴직, 예방관리를 통한 유출방지 과학적이고 종합적인 관리를 위한 핵심인력 관리시스템 구축 핵심인력 유지관리를 위한 종합 방안 인재 특성에 따른 유지관리 전략의 차별화 핵심인력 유지관리 방안의 체계 핵심인력 유지관리 전략의 차별화 방향 전략방안의 차별적 전개 인사제도의 재정비 및 파격적인 핵심인력 인사제도 도입 개인 보상관련 제도 조직차원의 동기부여 관련 안정된 근무 집중을 위한 환경적 여건 제공 양성제도의 적절한 활용을 통한 핵심인력 Pool확대 및 유지 철저한 퇴직 예방관리를 통한 유출방지 추진 핵심인력 관리개인별 책임제 정기적 관찰/면담을 통한 사전 예방관리 퇴직원인의 근원적 규명 관리 및 퇴직 프로세스 강화 Source : AHA Samsung 2002발표자료 -25-

27 핵심인재 관리를 위한 별도의 평가체계 조직적응 중간평가 중간평가 정기 종합평가 (반영) 기존 평가체계 (핵심인재)
핵심인력 평가체계도 조직적응 중간평가 중간평가 정기 종합평가 (반영) 기존 평가체계 (핵심인재) 역량/업적고과 양성평가 (일반인재) 양성평가 연봉평가 (반영) (반영) -26-