전략적 보상설계 및 활용 사례.

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1 전략적 보상설계 및 활용 사례

2 목 차 Ⅰ. 임금관리의 문제점과 임금체계에 대한 이해 Ⅱ. 보상제도의 개요와 보상전략의 수립 Ⅲ. 기본급 설계와 운영
목 차 Ⅰ. 임금관리의 문제점과 임금체계에 대한 이해 Ⅱ. 보상제도의 개요와 보상전략의 수립 Ⅲ. 기본급 설계와 운영 Ⅳ. 인센티브제 설계와 운영 Ⅴ. 복리후생제도의 설계와 운영

3 I. 임금관리의 문제점과 임금체계에 대한 이해

4 Ⅰ-1. 임금결정의 원칙 내부적 형평성 외부적 경쟁력 관리의 용이성 & 이해의 용이성
직무에 따른 회사 기여도, 복잡성, 난이도 등을 반영하여 각 직무별 적절한 보상수준을 결정함으로써 직무간 공정성을 기함 “임금 수준은 투명하고 공정하게 결정되어야 한다.” 외부적 경쟁력 직무별 외부 노동시장 임금수준을 비교하여 보상구조를 수립함으로써 우수인재의 유지와 확보가 용이토록 함 “최고의 유능한 인재를 유지·확보 할 수 있어야 한다.” 관리의 용이성 & 이해의 용이성 보상범위와 보상수준 조정이 시스템적으로 운영될 수 있도록 함으로써 관리가 용이하고 직원들이 이해하기 쉽도록 설계 “직원들이 신뢰하고 가치를 느낄 수 있어야 한다.”  노동의 질과 양에 상응한 임금원칙( Equal pay for equal work )  노력과 성과에 상응한 임금지급 원칙 ( 내부적 공정성 )  임금의 사회적 균형원칙( 외부적 공정성 )  생계비 보장의 원칙  임금의 안정성의 원칙  임금의 지불능력 범위의 원칙 임금결정의 원칙

5 Ⅰ-2. 임금관리의 목표와 내용 임금관리의 목표 임금관리의 내용 1. 양질의 노동력 확보, 유지 및 향상
2. 건전한 노동력의 재생산 확보 3. 경영사회관계의 안정과 원활화 1) 경영에의 신뢰감 형성 2) 종업원간의 원활화 4. 노사관계의 조정/원활화 초임금 및 임금수준의 대사회적인 균형내지 우위(임금액) 능력향상에 대한 자극( 승급제도, 상여금 제도 ) 표준 생계비 확보( 임금액 ) 노후의 생활유지( 퇴직금 ) 임금수준의 對사회적 균형( 임금액 ) 수입의 안정( 임금체계 ) 경영 사회질서에 적합한 임금제도 임금격차의 균형( 기본급의 공정 ) 임률 내지 단가와 표준 작업량의 균형( 능률급의 공정 ) 승급/상여 등의 사정의 공정 임금 베이스의 사회적 균형 부가가치 배분의 공정( 이윤배분 등 )

6 Ⅰ-3. 임금관리의 중요성 임금관리의 중요성 임금은 개별근로자의 입장에서 볼 때 승진(정신적 만족)과 함께 조직에서 일을 하는 가장 중요한 이유가 됨 따라서 임금관리는 근로자들의 동기부여를 위해 회사가 가질 수 있는 가장 강력한 관리 수단의 하나임 임금관리는 근로자들이 자신이 받는 임금에 대해 충분하게 수긍할 수 있도록 하는 것이 무엇보다도 중요함. 다시 말해 임금수준보다 임금만족도에 촛점을 두는 임금관리가 이루어져야 함 장기경영전략 - 인적자원관리 전략 - 인사관리시스템 - 임금관리(임금제도 및 운영)의 흐름 속에서 전략적인 임금관리가 이루어지도록 해야 함 최근 국내기업들이 신인사제도에서 개별 성과급제도(이를 연봉제로 부르고 있으나 잘못된 표현임)의 도입을 서두르고 있는 것을 이해할 수 있음

7 Ⅰ-5. 임금수준의 결정요인 임 금 수 준 환경적 요인 노동적 요인 경영적 요인 시장임율 생 계 비 물 가 단체교섭
물 가 단체교섭 노동 생산성 지급능력 임금수준의 결정요인 ㅇ 기업의 임금수준을 결정하는데 영향을 주는 요소는 헤아릴 수 없을 정도로 많다. 그러나 이들 중 중요한 의미를 가지는 요소들만 고려해도 구성원들의 임금만족도를 상당히 높일 수 있다.( 중앙대 정연앙 교수 ) 기업외부요인(External equity ) 기업내부요인(Internal equity) 개별적 요인(Individual equity) ㅇ경제적 환경(제품시장) 요인 ㅇ노동시장 요인 ㅇ동종경쟁사의 임금수준 ㅇ노동조합 ㅇ법적 요인 등 ㅇ기업의 규모 ㅇ생산성과 지불능력 ㅇ경영정책과 임금정책 ㅇ직무의 내용 등 ㅇ개인의 직무수행능력 ㅇ개인의 직무성과 ㅇ학력,근속 등 인적자본 수준 임 금 수 준

8 업종별 격차, 동종사 비교임금 , 그룹사 체계, 학력별 격차, 기업 규모별 격차 등등
Ⅰ-6. 임금수준의 결정 노동력 수급관계 노사 교섭력 시장임율 물 가 하한선 ( 생계비 ) 상한선 ( 생산성 = 지급능력 ) 지급수준의 허용 범위 업종별 격차, 동종사 비교임금 , 그룹사 체계, 학력별 격차, 기업 규모별 격차 등등

9 Ⅰ-7. 임금정책선의 결정 PPL 4 PPL 6 PPL 1 PPL 3 시장임금수준
미국:직무평가점수(직무등급) 한국:직급체계상의 직급(근속년수) PPL 1 PPL 2 PPL 3 PPL 4 PPL 5 PPL 6 ㅇ임금 정책선(pay policy line)은 임금의 수준과 인력수급정책을 함께 포괄하는 중요한 의미 가지며, 임금체계 를 설계하기 전에 미리 결정되어야 있어야 함 PPL 1: 시장의 임금수준 평균과 일치하는 임금정책선 PPL 2: 낮은 직급에서는 시장의 임금수준보다 높게 설정하고 높은 직급에서는 시장의 임금수준보다 낮게 설정. 인력수급이 비교적 어렵고 근속에 따라 직무성과가 향상되기 어려운 단순직무로 구성되어 있을 때 활용. 어느 지점을 지난 후 자발적 이직을 유도할 수 있슴. PPL 3: PPL 2와 반대의 경우로서 낮은 직급에서 인력수급이 쉬우나 근속과 함께 Know-how가 축적되는 직무로 구성되어 장기근속을 유도하고자 할 때 사용됨 PPL 4:낮은 출발직급에서는 시장임금수준을 지급하지만 장기근속을 유도하기 위해 근속에 따른 Incentive를 주는 임금정책 PPL 5:모든 직급에서 시장임금보다 낮은 임금수준을 설정. 인력수급상 문제가 전연 없는 기업이 활용. PPL 6:모든 직급에서 시장임금보다 높은 임금수준을 설정. 인력수급이 어렵거나 최우수인력을 채용하기 위한 전략으로 활용: Efficiency wage theory

10 Ⅰ-8. 임금체계의 이해 임금체계는 연봉, 수당, 상여금, 경영성과급으로 구성되어 있으며, 연공급, 직무급, 성과급, 후생급
의 특성이 복합적으로 나타나고 있으나, 전반적으로는 연공급(생활급 상승) 임금체계의 성격이 큼 임금구성항목 지급대상 특성 경영성과급 성과급 전직원 기 본 급 생활급 능력급 전사원 연공급 직책수당 J급 이상 직무급 수 당 법정 수당 제 시간외근무수당 연차수당 중식대 직무수당 출납수당 기술수당 특별근무수당 면허수당 가족수당 전문직사원 미사용자 해당자 출납당당자 기술직 운전, 전산 면허소지자 복리후생급 자격수당 자격 사용자 기타수당 차량유지비 관리직 정기상여금 상여금

11 Ⅰ-9. 임금체계의 이해(계속) ㅇ 한국기업의 임금제도를 보면 임금의 구성이 복잡하고 기본급, 각종수당, 그리고 상여금간에
ㅇ 한국기업의 임금제도를 보면 임금의 구성이 복잡하고 기본급, 각종수당, 그리고 상여금간에 hierarchy가 존재하고 있어서 인건비 관리나 임금교섭(포괄 역산제)을 어렵게 하고 있음. ㅇ 임금구성이 산업별, 기업별로 큰 차이를 보여 시장임금 조사를 통해 임금수준 비교 어려움. 기본급(본봉) 각종수당 상여금 기본 취지 현실 ㅇ고용관계를 지속하는데 필요한 최소한의 임금수준 ㅇ최저생계비보다 높은 수준이 바람 직함 ㅇ생계비를 보조하는 수당:가족수당, 김장수당,학자금수당,중식수당 등 ㅇ직무관련수당:직무수당,직책수당, 위험수당,벽지수당 등 ㅇ회사의 성과에 따라 지급 하는 성과배분적 임금 ㅇ사후적 변동급의 성격 ㅇ일부의 수당과 상여금의 산출기준 이 되어 인건비 관리와 연계됨 ㅇ전체임금의 약 55% 정도이며, 계속 낮아지는 추세임 ㅇ능률제고수당,체력단련수당 등 의미를 파악하기 어려운 각종 수당 이 계속 생겨 어떤 기업은 50종류 내외에 이름 ㅇ정률제로 hierarchy의 원인 이 됨 ㅇ고정급으로 지급률이 계속 높아짐: 년 800% 내외

12 Ⅰ-10. 임금체계의 이해(계속) 직급간의 임금밴드 차이가 너무 커서, 승진이 가장 중요한 기준이 될 수 밖에 없는 임금구조임
부장 차장 과장 대리 사원 사원 대리 과장 차장 부장 직급간의 임금 밴드의 차이가 너무 크게 나타남으로 직급간의 이동을 위한 승진이 중요한 기준이 되고 있어 직급간 임금 차 줄일 수 있는 임금 밴드 설정 필요.

13 Ⅰ-11. 임금제도의 이해 임금수준 임금체계 임금형태
임금제도란 임금에 대한 전반적 관리를 의미하며 임금수준, 임금체계, 임금형태의 3대 지주로 구성됨 효율적 임금제도는 임금수준이 적정선에서 결정되고, 임금체계가 공정하게 이루어지며, 임금형태가 합리적이어야 함 임금수준 적정성의 원리 임금체계 임금형태 공정성의 원리 (어떤 기준에 의하여 배분하는가) ① 연공급 ② 직능급 ③ 직무급 ④ 성과급 합리성의 원리 (임금계산, 지불방식의 문제) ① 시간급제 ② 일급제 ③ 월급제 ④ 연봉제

14 Ⅰ-12. 임금체계의 발전방향 발전 방향 누적 승급 미국식 base-up 연봉제 폐지 비누적 제수당 승급 폐지 임금항목 누적
통폐합 (연봉제) 누적 승급 base-up 유지 일본식 연봉제 제수당 유지 비누적 승급 비호봉제 비호봉 고과승급제 능력급강화 임금항목 유지 (병존형체계) 누적 승급 호봉제 능력가급제 비누적 승급 발전 방향 P.I 집단상여 고과상여제 강화 individual incentive pay 개별상여

15 Ⅰ-13. 임금체계와 기본급 인상 방법 기본임금과 임금인상방법 임금체계의 이해
-. 임금체계는 사용하는 사람에 따라 의미가 다르게 사용되는 경우가 많으나 일반적으로 기본급을 결정하는 논리에 따라 구분된다. 즉 기본급이 어떤 요소에 따라 다르게 차별화되어 있는가를 의미. -. 임금체계뿐만 아니라 인사관리시스템의 성격을 이해할 때 크게 직무중심이냐 아니면 사람중심이냐로 구분. 직무중심 (미국,영국 등) 절충형 (일본) 사람중심 (한국) 직무급 직능 자격급 연공급(학력급) 인적자원관리의 혁신 방향(미국) 신인사제도의 방향(한국) 기본임금과 임금인상방법 ㅇ 임금인상방법을 포함하면 한국기업은 학력근속급, 미국은 직무성과급의 임금체계를 가진다 기본임금(초임)의 결정방법 임금인상방법 한국 학력(직급체계 참고) 근속(호봉체계 참고) 미국 직무(직무등급체계 참고) 직무성과(인사고과 참고)

16 Ⅰ-14. 직능급과 직무급 직능급 / 직무급, Broad-bending 사람 중심 직무 중심
동일노동  동일임금 개별 직무급 단일 직무급 범위 직무급 직능급 / 직무급, Broad-bending 사람 중심 동일능력  동일임금 직능자격제 직능포인트제 직무 중심 < 직능급 > < Original 직무급 > < 최근 경향 > Broad-banding 1 급 부장 2 급 2 차장 4 5 3 급 일의 가치 Manager( Senior ) 갑 과장 4 4 급 10 8 Manager( Junior ) 을 과장 5급 analyst 대리 15 20 8 6 급 주임 25 Specialist 28 7급 30 Office or Assistant 사원(대졸) 영업 재무 공통업무 기획 직무군 역할 8급 회사 전체 직무 사원(전문졸) 9급 사원(고졸)  Broad-bending : 모토롤라 101개  5개, GE 14개  4개, 미국연방정부 15개  5단계, LG 9직급  4개,

17 Ⅰ-15. 직무급 임금체계의 틀 : 성과급 제도(연봉제)
ㅇ 모든 임금체계는 직무급 임금체계의 틀을 기본으로 하여 이해할 수 있다. ㅇ 합리적인 임금체계의 설계는 직무간 형평성(internal equity), 기업간 비교성(external equity), 그리고 개인간 공정성(individual equity)를 고려하여 이루어져야 근로자들이 수긍할 수 있다. 직무간 형평성 기업간 비교성 개인간 공정성 직무분석 직무기술서/ 직무명세서 직무평가 직무등급표 노동시장의 결정 시장임금 조사 임금정책선 결정 시장임금체계의 구성 기본 직무급의 결정 개인의 최종임금 결정 인사고과로 나타난 개인의 직무성과/ 근속년수 등 : 성과급 제도(연봉제)

18 Ⅰ-16. 임금구성의 유형 구 분 직급별호봉 기본급 제수당 고정상여 base-up 교섭수당 상여인상 호봉승급 (비고과자동)
구 분 직급별호봉 기본급 제수당 고정상여 base-up 교섭수당 상여인상 호봉승급 (비고과자동) 병존형 능력급 공통급 고과승급 (merit pay) 미국식 연봉 일본식 연봉 연 봉 (base-pay) by job rewards values merit pay by performance appraisal 기본연봉 (=월봉×지급개월수) 속인적 최저임금 인상율 minimum base-up merit pay (연봉사정) 고과 상여 임 금 항 목 구 성 임 금 인 상 incentive pay pay(상여)

19 merit pay Ⅰ-17. Merit Pay / Incentive Pay 직접적 간접적 미 래 성 과 과 거 성 보상과 성과
혼합형 (최근 ) 보상과 성과 관계(기여도) 장기 직접적 간접적 단기 방법 현금 주식 individual incentive pay group incentive pay 미 래 성 과 성과 배분 수단 니가 얼마하면 얼마준다 라는 사전적 개념 (비누적적으로 사용) ● Cost saving plan - Scanlon plan - Rucker plan ● Profit sharing plan - 종업원지주제 - Stock option plan 등 ● 차별적성과급 ● Rowan plan ● Gantt plan 성과의 대상 merit pay 과 거 성 연봉 조정 수단 작년의 성과를 가지고 올해의 임금을 결정 (Base pay와 관련 누적적으로 사용)

20 I-18. Merit Increase 개인에 대한 평가결과와 Pay Band 내 위치에 따라 인상률 결정
: 급여 구간내의 위치에 따라 각기 다른 인상률을 적용함으로써 직원의 급여수준을 급여구간 내에서 관리 용이 : Pay Band내 위치에 따라 임금 인상액이 차이가 나는 것을 방지할 수 있음 : Band내 위치를 고려하지 않을 경우 Pay Band내 상하간 임금격차가 가속적으로 벌어질 수 있음 전사공통의 Merit Increase Table (가정) Pay Band 구간내 위치 (상/중/하) 평가 결과 S A B C D High @+6% @+4% @+2% @+0% @+0% Middle @+8% @+6% @+4% @+2% @+0% Low @+10% @+8% @+6% @+4% @+2% @ = 조정계수

21 (Short-Term Incentive)
Base Fixed Variable Pay Quantified Benefits Allowance Salary Bonus (Short-Term Incentive) Car Transportation Meal Other Fixed Allowances Performance bonus Sales Incentive / Commission Profit sharing Other Variable Pay (Spot Bonus, Signing Bonus) Club Membership Car Provision Group Term Life Insurance Medical Check-up Housing Loan National Holiday Bonus etc Total Cash Analysis Basic Guaranteed Total Guaranteed Cash Total Cash Total Remuneration

22 II. 보상제도의 개요와 보상전략 수립

23 II-1. 보상구조(Pay Mix)의 변화추이
변화(비중) 급여의 종류 설명 차이점 현재/ 미래 과거 BEFORE AFTER 최근동향 두자리 인상률 한자리 인상률 두자리 인상 요구, 또는 삭감 한자리 인상률 12-15% % % 임금 철학 : Market 중위값 (median) 이상으로 설정 내부적 형평성과 외부적 경쟁력 고려 기본급여 (고정급) 월별 기본급여 고정 지급 수당 고정 상여 IMF CRISIS High Low PMP (Performance Management Program) 제도의 일반화 목표 선정  지속적 피드백  개선에 대한 지도/ 교육  평가  직원 개발 개인 목표와 회사 목표의 연계 결과 중심 단기 인센티브 (변동급) Performance Bonus Profit Sharing Sales Incentive Low High Stock Option Stock Award 장기 인센티브 컴피턴시, 중요 직무가치, 사업전략과의 연계성에 초점 Low High

24 II-2. 보상제도의 원칙과 특성 보상제도의 원칙 보상제도의 특성 동기유발 강화 단순화 지향 정율식 평가급제(누적방식)
  성과급 비중의 강화 (차등율 확대 등) - 평가가 반영된 개별 임금체계 - 연공서열형 급여 및 획일적 급여의 최소화   임금체계의 단순화 - 임금 구성의 합리화 - 법정 임금과의 조화로운 연계 보상제도의 특성 정율식 평가급제(누적방식) 차등 성과급제(업적평가 점수 연동 방식) - 종합평가(업적+능력) 등급 결과에 따라 기본급 인상시 차등 인상율 적용 - 올해 기본급이 내년도 기본급 책정의 Base로 작용 - 집단 성과급과 개인 성과급 통합 방식 개인업적점수 산출시 집단 (부서/팀) 평가결과 반영한 점수에 성과급 공식 적용 지급 - 전사성과급은 별도 운영 : 경영평가 연동

25 II-3. 급여제도 체계 년간 총 급여 기본연봉 (고정급) 성과급 (변동급) 기타급여 개인성과급 집단성과급 제수당 법정임금
(급여성 복리포함) 법정임금 기타급여 기본연봉 (고정급)

26 II-4. 복리후생제도의 체계 복리후생 제도 순수 기타 복리후생 제도 경조지원제도 주택자금 대부 학자금 지원 의료비 보조
건강진단 동호회 지원 기념품 지급 복리휴가제도 법정휴가제도 격주 토요휴무제도 후생시설 업무 경비 지원 기타 복리후생 제도 경조지원제도 주택자금 대부 학자금 지원 의료비 보조 재해보상 지원 순수

27 금년 기본급= 전년 기본급 × (1+차등 인상율)
II-5. 연봉체계의 예 특별상여금 성과급 : 년3회지급 (년/반기별) 차등 상여율 지급율 관리 (당해년도만 반영) 개인성과급은 3.0기준 제로섬 전사성과급은 플러스섬 성과급 = 기본급14할× 결정지급율 개인성과급(70) 전사성과급(30) 최대 200% 한도로 결정 (업적평가-1)/2 ×100%+50% 기본연봉 부분은 누적방식, 성과급 부분은 비누적 방식 적용 평가결과에 따라 차등 인상율을 적용 차년도 적용시 기본연봉은 전년도에 받던 기본연봉을 베이스 금액으로 적용 차년도 적용시 성과급은 다시 원점에서 재책정 누적 + 비누적 혼합방식 기본급 (직급별 호봉제) 기본상여금 기본 연봉 (누적) : 14할지급 (추석/설) 별도의 테이블 없이, 평가결과에 따른 차등인상율만 관리 (차년도 급여책정의 기준급으로 적용) 직급별 급여 Band 운영 평균 승호인상율 3%를 재원으로 활용 금년 기본급= 전년 기본급 × (1+차등 인상율) 기본연봉 = 결정기본급×1.13×14 기본연봉 차등 인상율 S A+ A B+ B (α+6)% (α+5)% (α+4)% (α+3)% (α+2)% C (α+1)% D (α)% 기존 유지 별도 운영 법정수당 기타복리 퇴직금 기준 = 개인성과급 중 평균율 고정 (근로조건 저하방지) 조직평가 연계된 최종평가 점수 직책수당 직무급

28 II-6. 보상구조 진단 성과와 보상의 연계성 미흡 개인성과에 따른 차별적 보상 미흡 현 보상제도의 개선 포인트 상위 직급의
우수성과자에 대한 보상 미흡 (동기부여 효과 반감) 연공 및 획일적 보상결정요소 잔존 개인성과에 따른 차별적 보상 미흡 개인 성과와 역량에 따른 차별적 Incentive 부재 Free Rider 발생 소지 현 보상제도의 개선 포인트 상위 직급의 시장 임금 경쟁력 취약 상위 직급자의 직무동기 저하 가능성 하위 직원에 대한 경력비전으로서의 효과 감소 직무가치에 대한 고려가 부족한 임금제도 고 부가가치 직무 수행자의 업무 동기 저하 기능중심의 경력개발 필요성 반감 인재 유인과 확보를 위한 임금경쟁력 저하

29 II-7. 임금수준 분석 1~3 4~6 7~9 10~14 15~19 20~24 25~29 Median 75%ile 당사
벤치마킹 대상 회사의 시장 중위값 (Market Median) 및 75% 대비 직급별 고정/변동 급여에 대한 년차별 임금수준 비교 Total Fixed/Variable Cash(Co. Wtd) 67,238 62,271 59,601 41,223 52,109 59,049 34,212 31,140 70,182 51,031 63,131 39,795 31,422 35,648 40,972 50,755 54,660 56,069 20,000 30,000 40,000 50,000 60,000 70,000 80,000 1~3 4~6 7~9 10~14 15~19 20~24 25~29 Median 75%ile 당사

30 II-8. 전략적 보상의 개요 개인과 회사의 성과 사업환경 보상원칙 직원들의 참여 및 만족 보상 전략 내부환경
경쟁력 갖춘 전략적 보상 우수인재 유치와 유지 개별&조직 성과 사업환경 보상원칙 Human Capital 개인과 회사의 성과 생산성 우수인재 유지 직원 만족도 업무수행의 효과 회사의 명성 조직의 시너지 직원들의 참여 및 만족 보상 전략 내부환경 Right People Right Amount Right Reasons Best Impact It makes a difference!

31 Implementation (보상관리)
II-9. 전략적 보상의 도출과정 Micro 외부 임금수준 Benchmarking 직무분석 + 직무평가 = Grade Structure External Internal Macro 외부 환경 분석 조직전략 외부노동시장 분석 HR 전략 Pay for position Pay for performance Pay for person On-going Compensation Decisions 전략적 보상구조 설계 External Competitiveness Internal Equity 보상전략 Strategic Tactical 성과관리 임금 예산 보상정책 및 절차 Implementation (보상관리) <고려요소> 종업원의 욕구 바람직한 문화 지불 능력 운영 용이성

32 II-10. 선진 보상 시스템 환경분석 조직 전략 인사 전략 형평성 경쟁력 역량개발 선진 보상 시스템 경기 침체 내수 위축
수출 부진 수익성 저하 전략적 제휴 및 경쟁 심화 실업률 증가 임금 상승률 둔화 보상구조의 변화 핵심역량 구축 경쟁체질로의 개선 국제적 시각 개인의 생산성 향상 조직의 안정화 및 활성화 추구 효율적 시스템 구축 전문가 집단 지향 인적자원의 경쟁력 제고 인사시스템의 글로벌 기준 적용 기능별 핵심역량의 차별화 및 개발 환경변화에 대처할 수 있는 인사시스템 및 인적자원 육성 공정하고 설득력 있는 선진 인사 시스템 도입 형평성 경쟁력 역량개발 을 중시하는 선진 보상 시스템

33 Performance Management
II-11. 전략적 보상의 원칙 내부적 형평성 직무에 따른 회사 기여도, 복잡성, 난이도 등을 반영하여 각 직무별 적절한 보상수준을 결정함으로써 직무간 공정성을 기함 “임금 수준은 투명하고 공정하게 결정되어야 한다.” 외부적 경쟁력 직무별 외부 노동시장 임금수준을 비교하여 보상구조를 수립함으로써 우수인재의 유지와 확보가 용이토록 함 “최고의 유능한 인재를 유지·확보 할 수 있어야 한다.” 관리의 용이성 & 이해의 용이성 보상범위와 보상수준 조정이 시스템적으로 운영될 수 있도록 함으로써 관리가 용이하고 직원들이 이해하기 쉽도록 설계 “직원들이 신뢰하고 가치를 느낄 수 있어야 한다.” 임금 시장조사 및 분석 직무분석 Internal Equity External Competitiveness 직무등급 및 보상구조 Performance Management 직무평가

34 II-12. 전략적 보상의 형태 보 상 내재적 보상 외재적 보상 간접적 보상 직접적 보상 연금 및 보험 휴가 복리후생 고정급
보 상 내재적 보상 외재적 보상 사회적 지위 직무 안정성 Brand Image(자부심) 인정 / 시상 경력확대 보람 간접적 보상 직접적 보상 연금 및 보험 휴가 복리후생 고정급 변동급 국민연금 의료보험 탁아시설 학비 보조금 차량 유지비 콘도 이용권 기본급 수당 성과급 인센티브 Profit Sharing

35 Short-Term Incentives
II-13. 전략적 보상구조 설계 포인트 REWARD SCHEME ATTRACT RETAIN MOTIVATE IMPACT Base Salary Benefits Short-Term Incentives Long-Term Incentives HIGH LOW MEDIUM 채용시에는 기본급여가 가장 결정적으로 작용 장기적으로 인재를 유지하기 위해서는 스톡옵션 등과 같은 장기적 인센티브가 효과적 소속 산업이 성숙기에 접어 든 경우 직원들에 대한 동기부여가 중요(단기 인센티브가 더욱 효과적)

36 II-14. 전략적 보상구조 설계 과정 보상철학 및 보상전략의 명확화 임금 벤치마킹 대상 선정 직무 매칭 임금조사자료 분석
보상 경쟁력 분석 일관된 보상수준 설정 보상구조 설계

37 II-15. 전략적 보상구조 설계 방향 임금수준 결정요소를 성과와 역량으로 규정하고,
이와 연동되지 않는 연공 또는 은혜적 성격의 임금 결정 지양 회사·조직성과 및 개인 성과와 연계한 보상체계(기본급여, 인센티브)의 구축으로 우수 성과자는 높은 임금수준을, 보통 성과자는 시장임금 수준을, 저성과자는 낮은 보상수준을 유지토록 함으로써 성과에 대한 동기부여 기능 강화 내부적 형평성과 외부적 경쟁력을 고려한 보상제도 수립 1. 기본기본급여 결정에 있어 직무평가에 근거한 직무별 시장가치 반영 2. 임금수준은 Market 75 Percentile 지향 3. 수혜의 형평성과 직원 Needs 반영이 가능한 복리후생제도

38 II-16. 전략적 보상제도 운영방향 동기부여 성과향상 급여 복리후생 인정 능력, 성과주의 급여체계로의 이행
동기 부여 기능 강화 최고의 인재를 유인, 보유토록 함 성과향상 복리후생 인정 사원의 다양한 Needs 수용 수혜의 공평성 확보 효율적인 비용 관리 - 선택형 복리후생제도(Flexible Benefit) 추천 비금전적 보상 프로그램의 적극 개발 적용 - 즉각적으로 인정, Vision/가치관과 연계, 오랫동안 남을 이야기 거리로 만들 것 - 최고 경영자의 공식적 감사 표시 (방문, 전화, 서신 등), 「칭찬하기」프로그램(게시판, 상품권, 책자), 가족 참가 프로그램 등 동기부여 성과와 보상의 연계 일부직급(특히 상위직급)과 일부기능의 보상제도는 성과 및 능력 향상에 대한 동기 유발 효과가 미흡 합니다. ⇒ 전략과 사업성격을 고려한 보상제도 수립 ⇒ 최고의 인재에 대한 유인/확보, 대내적 형평성, 대외적 경쟁력을 위한 직무별 기본급의 시장 임금 수준 반영 차등 적용(적절한 Salary Range 적용) ⇒ 동기 부여 기능 강화, 비용 대비 효과 측면을 고려한 변동급여 체계 운영(인건비의 변동비화)

39 III. 기본급 설계와 운영

40 III-1. 기본급 설계 방향 1. 2. 3. Pay for Position Pay for Person 기본급여
노동시장에 대한 직무가치 벤치마킹을 통한 급여 1. 개인의 경험, 능력, 컴피턴시에 의한 급여 범위 The Reference Salary Salary Range Limit Range spread of 134% (Mid-point 기준 ±40%) Pay for Person + 40% - 40% 2. 기본급여 (Base Salary) Salary Range는 적정 수준에서 조정 가능 Pay for Performance 3. 성과에 의한 급여로서 명확히 정의된 목표를 근거로 한 성과관리시스템을 개발하여야 하며, 개인 또는 집단에 대한 실적 기준의 변동급여 지급기준을 개발하여야 함(Variable Bonuses) 인센티브 (Incentive)

41 III-2. 기본급 설계 컨셉 보상제도 설계 기본 Concept Benefit Base Pay Incentive
종업원 욕구 반영 형평성 부여 결정요소 MBO 평가 결과 Competency 평가 결과 시장 직무가치 Incentive 결정요소 업적달성 (세전이익) 인건비

42 III-3. 기본급 설계 구조① Table 1. Pay for Position Pay for 1. Position
① 직무등급의 직무별 Market Salary를 조사하여 각 75%ile의 Average를 산정(Market Value) (Unit: 1000KRW) Notes: * Represents the midpoint to midpoint increment (percentage difference between two successive midpoints). Table 1. Pay for Position ② Market Value를 반영하여 임금편차에 대해 완만화 하는 작업 ③ Market Value는 임금편차를 완만화 하는 작업 (Smoothing out)에 기초하여 새로운 직무등급 별로 설정

43 Note) Spread는 Market Value 기준 급여폭을 의미하며, Midpoint기준 ± 40(130%)로 설계
III-4. 기본급 설계 구조② Pay for person Pay for performance 2. 3. Table 2. Pay for Person Max Look-up Box Mid Min Average Salary by Grade ④ Salary Range(Pay for Person)는 직무등급별 임금 상하한을 정의한 것으로 다음과 같은 수식에 의해 설정 Min = Mid point / (1+(Range Spread/2)) Max = Min × (1+Range Spread) Range Spread = (Max - Min) / Min 27,613 64,065 42,060 34,080 51,909 (Unit: KRW1,000) Note) Spread는 Market Value 기준 급여폭을 의미하며, Midpoint기준 ± 40(130%)로 설계

44 III-5. 기본급 설계 구조③ New Base Salary Range — Grade 4 Grade 3 Grade 2
New Salary Range Current Actual Salary (Unit : average salary on position) Max Mid Min — (Unit : KRW 1,000) (Unit: KRW1,000)

45 POSITION IN RANGE / COMPA-RATIO
III-6. 기본급 조정① 평가와 보상과의 관계 MBO Competency “What” Achieved “How” Achieved S 6.0% A B C PERFORMANCE RATING 1st Q 2nd Q 3rd Q D 4th Q 5.5% 5.0% 4.5% 4.0% 3.5% 2.5% POSITION IN RANGE / COMPA-RATIO Minimum Midpoint Maximum Pay 1st Quartile 2nd Quartile 3rd Quartile 4th Quartile. Merit Grid 직무 급여범위내 개인의 급여수준을 고려하고 MBO와 Competency 결과 반영 인상률 결정  MBO와 Competency 결과를 활용하여 보상 이외에도 교육, 경력개발, 승진 등의 자료로서 활용 성과 교육, 경력개발, 승진, 커뮤니케이션 Grade Min Max Salary AN EXAMPLE

46 POSITION IN RANGE / COMPA-RATIO
III-7. 기본급 조정② Minimum Midpoint Maximum Pay 1st Quartile 2nd Quartile 3rd Quartile 4th Quartile. ① 효율적인 임금관리를 위해 직무등급별 Salary Range 내 개인 급여수준을 관리 (Compa-Ratio) ② 임금인상재원에 기초하여 평가등급 및 현급여 수준의 분포를 고려하여 상하 인상 차등폭 결정 MBO Competency + ③ 직무 급여범위 내 개인의 급여수준을 고려하고, Competency와 MBO결과를 반영하여 인상률 결정 (전년도 년간급여 기준 누적) = Increase Rate (%) S 6.0% A B C PERFORMANCE RATING 1st Q 2nd Q 3rd Q D 4th Q 5.5% 5.0% 4.5% 4.0% 3.5% 2.5% POSITION IN RANGE / COMPA-RATIO AN EXAMPLE

47 III-8. 기본급 조정③ 급여 범위 밖의 임금을 받고 있는 직원의 조정 X Pay Maximum Midpoint
“Red Circle” Rate: 이 직원은 급여 범위의 최고한도 보다 더 많은 급여를 받고 있는데, 이는 직원의 직무가치 보다 필요 이상으로 많은 급여를 주고 있는 경우. 이 경우 실제 자신의 급여수준과 직무수준을 일치시키는 것이 중요. 우선 상위직무로의 승진 여부를 판단하여 승진시키거나, 승진 시킬 수 없는 직원이라면 향후 급여인상을 억제하고 Lump-sum방식의 성과급을 통한 비누적식 급여 인상방안을 적용. Pay Maximum Midpoint “Green Circle” Rate: 이 직원은 급여 범위의 최저한도 보다 더 적은 급여를 받고 있는 경우. 이 경우 급여인상폭을 크게 잡아서 점차적으로 인상. 또한 점차적 인상 적용은 6개월동안 적어도 기대치 이상의 성과 달성했을 경우 적용원칙(단, 필요시 급여 범위의 최저한도로 일시에 올린 후 일정기간 동안 급여 인상을 적게 가져감) Minimum X

48 III-9. 기본급 관리 기본급 관리시 고려사항 기본급 조정시 고려사항 기본급 구조와 수준 결정시 고려사항 기본급 조정
기본급의 수준과 구조 기본급 조정 방법 (예, 승진 조정과 정규조정) 기본급 조정시 고려사항 예상되는 시장 변화 또는 생활 비용/인플레이션 인력에 대한 수요 책임을 야기하는 역할상의 주요한 변화 예산과 수용성/인재유지 이슈 사업목적과 연계하는 개인성과와 기업가치의 실현 적절한 역량/지식 및 기술의 개발과 실현 기본급 조정 기본급 구조와 수준 결정시 고려사항 기본급 구조 유연성 요구 조직 내에서의 Position별 상대적 가치(직무평가에 의해 정의)- 내부적 형평성 시장 가치/종업원 유지 합법적 틀/생계비 수준 개인의 역량/지식 및 기술 경험/수용성

49 성과와 역량/ 지식 및 기술에 기반한 밴드간의 이동 성과와 역량/지식 및 기술에 기반한 밴드내의 이동
III-10. 기본급 인상모델 I 급여 인상의 적절한 관리를 명확하게 하기 위해 많은 기본급 인상기준이 있습니다. 이러한 기준들은 다음과 같이 분류 될 수 있습니다. I. 밴드간의 이동 II. 밴드내의 이동 성과와 역량/ 지식 및 기술에 기반한 밴드간의 이동 (인상) II I. 밴드간의 이동 특정 밴드에서 다음 밴드로의 이동은 중요 역량/지식, 기술의 획득 및 현저한 역할의 변화와 더불어 높은 성과의 시현을 요구합니다. 이러한 요구 수준은 객관적이고 명확한 측정이 가능해야 합니다. III 성과와 역량/지식 및 기술에 기반한 밴드내의 이동 (인상) II. 밴드내의 이동 한 수준에서 다음 수준으로의 급여 밴드 내 이동은 직무등급 내에서 수용할 수 있는 정도의 이동으로 개발목표의 달성과 성과 시현에 달려있습니다. 개발목표는 지식/기술과 행동양식에 의하여 정해집니다. IV 밴드

50 III-11. 기본급 경쟁력 평가 AN EXAMPLE 실급여 평가시 목표치 접근방식에 따라 다른 결과를 가져올 수 있습니다.
실제 급여 수준 (예) IT Manager ₩42,000 Finance Manager ₩38,000 HR Manager ₩31,000 산출 IT Manager vs. 시장 비교수준 실급여/목표치 ₩42,000/ ₩39,000 = 108% 가정 <90% 시 “목표치 미만” 90%-110% 시 “목표치” >110% 시 “목표치 상회” 실급여 평가시 목표치 접근방식에 따라 다른 결과를 가져올 수 있습니다. AN EXAMPLE 시장비교수준 % 시장 비교 X ₩39,000, 목표치 O ₩42,000, 실급여 X ₩36,000 목표치 X ₩34,000 목표치 O ₩38,000, 실급여 O ₩31,000, 실급여 HR Manager 목표치의 91% Finance Mgr 목표치의 106% IT Manager 목표치의 108% 중간 값 비교 ₩36,750 전체 범위의 중간값 중간값 수준 % IT Manager 114%, 목표치 상회 Finance Mgr 103%, 목표치 HR Manager 84%, 목표치 미만 개별직무 시장 비교 직무등급별 시장 비교

51 III-12. 승진에 따른 기본급 변동 Promotion(승진) Grade 3 Grade 2
Max Promotion(승진) Max Midpoint 승진은 옮겨진 급여 범위 내에서 최소 급여 수준은 보장하지만 Midpoint를 넘지 않는 것이 일반적임. Midpoint Min Min Grade 3 Grade 2 승진에 의해 급여를 인상할 경우 다음과 같은 항목들을 고려해야 합니다. - 급여인상이 수반되는 승진의 중요성 인식 - 향후 승진 이후 성과에 대한 기대 - 승진자의 현 급여수준 - 승진 이후 직원의 급여수준과 승진 후 같은 직급에 있는 직원 급여수준과의 관계 - 새로운 급여 범위에서 승진 이후 급여의 위치

52 IV. 인센티브제 설계와 운영

53 IV-1. 인센티브의 개념 인센티브란 기본급(연봉) 이외에 추가적으로 사전에 정의한 목표 대비 성과를 일정한 공식에 따라 측정하고 그 결과에 대한 보상으로 동기유발을 강화하여 생산성 향상과 가치를 창조하도록 하기 위한 보상의 한 유형입니다. 기본급(연봉)과 인센티브의 차이 기본급(연봉)이 직무수행에 따른 고정적 보상 성격이 강한 것에 비해 인센티브는 성과에 따른 유동적 보상 성격이 강한 제도입니다. 즉, 기본급은 인력 유지적 성격이 강하고, 인센티브는 동기 유발적 성격이 강합니다 (단, 장기 인센티브는 인력 유지적 성격도 강함). Base Pay (Fixed) Incentive (Variable) 직무수행에 대한 대가로서 생계비 지원적 성격이 강합니다. 직무가 요구하는 기본적 요구 수준에 부합되면 지급됩니다. 평가등급과 현임금 수준에 따라 임금 인상률이 결정되지만 등급간 인상률 폭이 작은 경우 인플레이션과 연동되기 때문에 실질적으로는 성과에 대한 보상적 성격이 약합니다. 성과에 대한 대가로서 전적으로 개인 또는 조직의 성과에 따라 보상 지급/수준이 결정됩니다. 결국 직원의 노력과 능력에 따라 보상이 이루어지기 때문에 동기를 유발하는 효과가 강합니다.

54 IV-2. 인센티브의 목적 개념 경영성과와 보상 연계 변화관리의 수단 경영성과에 대한 주인의식 부여 회사의 주요 가치 제시
인센티브 제도는 일차적으로 경영성과에 따른 보상을 목적으로 합니다. 변화관리의 수단 인센티브 제도는 변화를 이끌어 내기 위한 수단으로 설계될 수 있습니다. 보상의 본질적 의미 각인 인센티브는 본질적으로 개인과 조직의 노력의 결과를 의미하기 때문에 보상을 당연시 하는 생각을 불식 시킬 수 있습니다. 경영성과에 대한 주인의식 부여 경영성과에 따라 인센티브가 주어지면 직원들은 좀더 성과에 대해 주인의식을 가지고 적극적 직무수행을 하게 됩니다. 회사의 주요 가치 제시 인센티브 제도는 조직이 무엇을 중요시 하는지 직원들이 알 수 있게 합니다. 예를 들어 팀 인센티브 제도는 조직이 팀웍에 가치를 두고 있다는 것을, 영업 인센티브제도는 영업 우선 정책을 반영한 것입니다. 경영목표에 초점을 둔 행동 인센티브 제도는 직원의 행동을 경영목표에 부합되도록 합니다. 성과 창출을 위한 결과 중시적 행동 유발 조직이 원하는 결과지향적인 행동은 인센티브 제도를 통해 만들어 낼 수 있습니다. 즉, 잘 설계된 인센티브 제도는 직원들이 효율적인(entrepreneurial) 행동을 할 수 있는 토대를 구축해 줍니다. (고정급에만 바탕을 둔 보상제도는 직원의 행동을 수동적으로 만들 가능성이 있습니다.) 합리적 인건비 관리 전체 보상에서 인센티브의 비율이 차지하는 비중이 크면 경영성과에 따라 인건비가 조정될 수 있습니다.

55 Classic Incentive Plan Reverse Incentive Plan
Commission Sales Plan 개인/조직 판매량에 비례한 보상입니다. Bonus Plan 계획에 없던 높은 성과 달성시 부가적으로 주는 보상입니다. Classic Incentive Plan 목표를 설정하고 그 목표를 달성 정도에 따라 추가적으로 주는 보상입니다. Referral Plan 우수성과자 추천에 따른 보상입니다. Cost Reduction Plan/ Gainsharing Plan 새로운 아이디어 제공 등을 통해 조직의 프로세스 비용을 줄이거나 생산성 향상을 가져올 경우에 주는 보상입니다. 일반적으로 비용 절감액 대비 몇 % 형식으로 지급됩니다. Production Plan 계량화 될 수 있는 성과(양, 투입시간, 산출물의 질 등)지표 결과에 따른 보상입니다. Quota Sales Plan 분기별 개인/조직의 판매 할당량 성과에 따른 보상입니다. Reverse Incentive Plan 낮은 성과에 대해서 패널티(penalty)를 주어 직원의 동기를 자극하는 방법입니다. 인센티브 종류 개 념

56 IV-4. 인센티브 유형에 따른 효과 Strong Long-Term Plans 경영성과와의 연계 정도 Gainsharing
Profitsharing Group Incentive Individual Incentive Spot Awards Weak 예측가능성(Employee ‘Line of Sight’) Strong Profitsharing - 경영목표 이상의 성과를 달성했을 경우 전체 직원이 그 이익을 나누는 보상입니다. Individual Incentives - 개인의 성과를 MBO로 평가하여 그 성과의 정도에 따라 개인에게 주어지는 보상입니다. Group Incentives - 그룹 또는 팀 단위의 목표를 설정하고 성과의 정도에 따라 그룹/팀 단위로 주는 보상입니다. Gainsharing - 사전에 주어진 공식에 따라 생산성 향상 또는 비용절감이 이루어졌을 경우 개인/그룹/팀 단위로 주어지는 보상입니다. Spot Awards - 개인 또는 그룹이 기대 이상의 성과나 하나의 프로젝트 등을 마쳤을 경우 주어지는 계획에 없던 일회성 보상입니다. Long-term Plans - 성과가 일년 이상에 걸쳐 나타나는 경우 지속적인 동기유발을 위한 보상으로서 스톡옵션이 대표적인 예입니다.

57 IV-5. 인센티브 초점에 따른 효과 인센티브 초점 효과 Individual Group Gainsharing
Profitsharing 개인의 성과에 대한 보상 효과 ○ 경영목표 전달 효과 ○ ○ ○ 전략적 목표달성 효과 ○ ○ ○ 개별 조직의 재무적 목표달성에 대한 보상 효과 ○ ○ ○ 생산성 향상 효과 ○ ○ 팀웍 향상 효과 ○ ○ 고객만족 향상 효과 ○ ○ ○ 우수인력 유지 효과 ○ ○ ○ ○

58 Individual Incentives
적절한 상황 요구되는 결과가 명확하고 객관적이거나 상대적으로 안정적인 경우 관리자를 교육/훈련할 수 있는 충분한 시간이 있는 경우 조직 전체의 성과를 측정하고 지급되는 다른 인센티브 제도와 연계되는 경우 조직 성과의 많은 부분이 개인적 성과 공헌자로 구성되어 있는 경우 조직이 개인의 성과에 따라 차등적용을 원하고 경영성과가 좋지 않은 해에도 우수 성과자에게 인센티브 지급을 원하는 경우 성과가 개인적 수준에서 측정이 가능하고 개인적 성과의 차이가 조직에 큰 영향을 미치는 경우 Group Incentives 적절한 상황 조직이 통합보다는 독립적인 경우 그룹 성과 목표가 명확한 경우 그룹 관리진의 지속적인 커뮤니케이션으로 직원들이 어떻게 그룹 성과에 공헌하는지 이해할 수 있는 경우 그룹수준에서의 상황이 상대적으로 안정적인 경우 그룹간의 이동(왕래) 수준이 낮은 경우 그룹간의 전략, 재무적 목표, 운영 동인이 다른 경우

59 IV-7. 개별 인센티브의 장단점 장점 단점 직원 개인의 업무수행 결과와 직접적으로 연계되기 때문에 직원이 성과에 대한 통제가
가능함 조직 목표 달성에 필요한 직원의 개인적 목표에 초점을 두게 할 수 있슴 목표 설정에 직원 참여의 기회를 제공하여 직원의 적극적 직무수행을 가능하게 함 성과를 낼 수 있는 역량에 직접적인 영향을 줄 수 있슴 단점 개인의 성과를 설정하고 평가하는데 많은 시간과 노력이 필요합니다. 특히 직원들간의 목표가 매우 다른 경우 성과관리 비용이 많이 듦 개인 성과에 대한 강조가 팀웍을 저해할 수 있어 협력을 요하는 목표에 방해가 될 소지가 있슴 목표설정과 평가에 있어 상사의 자의적 판단에 많이 의존해야 함 조직의 문화가 개인적 능력보다는 팀웍을 강조하고 개별적 보상에 대해 거부 반응이 있는 경우에는 개별인센티브제도가 성공하기 어려움

60 IV-8. 집단 인센티브의 장단점 장점 단점 그룹이나 팀 상황에 적합한 목표설정이 가능함
그룹이 설정한 목표는 개인 목표에 비해 상대적으로 통제가 용이함 그룹 구성원이 공동의 목표를 갖고 일하기 때문에 팀웍이 향상될 수 있슴 그룹 성과달성에 필요한 역량을 직원들이 발휘하도록 유도할 수 있슴 단점 그룹 간의 목표 난이도가 형평성을 유지하지 못하면 전체 조직의 분위기를 저해할 수 있음 그룹 간의 목표를 설정하고 조정하는데 많은 시간이 소요될 수 있음 그룹 구성원에 대한 뛰어난 리더십이 필요함 그룹장이 전체 조직의 이익에 부합되는 목표 보다는 자신의 그룹의 이익에 부합되는 목표를 설정할 수 있음 개인의 노력이 그룹의 성과에 어떻게 영향을 미치는지 측정하기가 어려움 개별적으로 개인을 평가하는 것보다 그룹 단위를 평가하기가 쉬움 그룹 성과에 기여를 가장 많이 하는 직원들이 기여를 적게하는 직원들과 동등하게 보상을 받게 되어 불만을 가질 수 있음

61 IV-9. Gain Sharing /Profit Sharing 적용 상황
적절한 상황 생산라인에 적용되는 경우 생산성 표준지표가 명확하거나 측정이 용이한 경우 생산성 측정지표 시스템이 이미 존재하는 경우 환경(시장상황)이 상대적으로 안정적인 경우 직원들이 자신의 직무에 적극적으로 몰입할 수 있는 프로그램과 연결되어 실행할 수 있는 경우 지속적인 커뮤니케이션 프로그램과 함께 실행이 되어 직원들이 계획을 이해하고 성과에 대한 지속적인 피드백을 받을 수 있는 경우 Profitsharing 적절한 상황 기업의 규모가 작거나 조직의 계층 수가 적은 경우 조직내 팀워크가 중요한 경우 지속적인 커뮤니케이션으로 직원들이 성과 측정에 영향을 미칠 수 있는 그들의 역할을 이해할 수 있는 경우 인센티브 도입이 초기인 경우 인센티브 제도의 시급한 정착을 요하는 경우 기업의 성과가 상대적으로 안정적이고 합리적이고 정확한 예측이 가능한 경우

62 IV-10. Gain Sharing의 장단점 장점 단점 산업공학적 접근방법을 통해 좀 더 과학적
이고 체계적으로 접근할 수 있슴 생산성 향상을 가져올 수 있는 방법에 대한 직원들의 공동 노력과 관심을 가져옴 성과에 대해 직원들이 통제할 수 있는 부분이 많음 Profit조직과 cost조직 모두에 사용될 수 있슴 단점 적용하기 위해서는 많은 시간과 비용이 필요 Gainsharing 인센티브 지급을 위한 기준에 대한 논란의 소지가 많음 직원의 창의적 노력에 의한 생산성 향상이 아니고 자본 투입에 의한 생산성 향상이 이루어진 경우에는 Gainsharing 인센티브 본래의 효과를 얻지 못함 많은 커뮤니케이션과 측정을 위한 비용이 소요됨 업무 프로세스 향상에 직원들의 적극적 참여를 가져올 수 있슴 그 다음 년도의 성과기준을 설정하기 어려움. 혁신적 업무개선이 이루어진 후 일정기간 내 또 다른 혁신적 업무개선을 이루어내기 어려 움에 따라 인센티브 제도의 효과성이 떨어짐 직원들이 Gainsharing이 생산성 혁신을 가져와 이것이 인원 삭감으로 연결될 것을 두려워 할 수 있음 Profitsharing은 경영진의 역량에 많은 영향을 받는다고 직원들이 생각하지만, Gainsharing은 직원들의 노력에 의해 영향을 받는다고 생각함

63 IV-11. Profit Sharing의 장단점
장점 동일한 지향점을 향해 여러 사업부, 부서, 팀들을 하나로 묶는 역할을 함 성과 측정 방법을 이해하기가 쉬움 조직전체의 손익 결과(재무 성과)에 대한 직원들의 관심을 유도할 수 있슴 직원들이 단순히 목표달성에 관심만 갖는 것이 아니라 목표의 손익 구조에도 관심을 갖도록 함 단점 직원들의 노력과 회사 전체의 노력이 시장경제 여건과 같은 환경적 변수에 의해 성과가 좌우되어 profitsharing 인센티브 효과가 역작용 할 수 있슴 성과측정이 큰 단위에서 이루어지기 때문에 직원들이 자신의 노력이 얼마나 어떻게 영향을 주는지 체감효과가 적어 동기 유발 효과를 감소시킬 수 있슴 매년 조직의 성과가 좋으면 Profitsharing 인센티브를 당연하게 받아들여(고정적 인식) 보상으로서의 인센티브 효과성이 저하될 수 있슴 성과결과에 대한 예측을 위해 비교적 정교한 방법이 필요함 조직의 성과와 보상을 연계하기 용이함 장기적 이익보다는 단기적 이익에 관심을 집중할 수 있슴

64 IV-12. 인센티브 비중 AN EXAMPLE H.H L.H H.L L.L L.L(G5) H.H(G1) Grade Result
High Low Result of Appraisal L.L(G5) H.H(G1) Target Incentive Base Pay 93% 7% 85% 15% AN EXAMPLE

65 IV-13. 인센티브 차별화 AN EXAMPLE H.H L.H H.L L.L L.L(G5) H.H(G1) Grade
High Low Result of Appraisal L.L(G5) H.H(G1) Incentive Opportunity Base Pay 90% 10% 75% 25% AN EXAMPLE

66 V. 복리후생제도 설계와 운영

67 V-1. 복리후생제도의 패러다임 과 거 패러다임 변화 신 트렌드 최소한의 복지 수준, 사회 여건 변화
노동활동에 직접 필요항목 위주 사회 여건 변화 풍요로운 삶에 대한 욕구 증대 (근로시간 단축 요구, 노후생계 관심) 비효율적 경영체질, 임금보전/하사품 이라는 인식 기업 여건 변화 능력/성과주의 인사제도로 이행 (고용가치 제고를 위한 인재 확보/유지책) 수혜 불균형, 복리비용 관리의 어려움 운영 여건 변화 수혜의 형평성, 안정적 운영 요구 (형평있는 수혜, 안정적 예산관리)

68 V-2. 복리후생제도의 재검토 Flexible Benefit 패러다임 변화 특징 해결과제 사회 여건 변화 기업 여건 변화
선진국형 사회구조로의 진입 삶에 대한 가치관, 소비패턴 변화 기업 차원에서의 주도적 수용 -삶의 질 제고 -복리후생 Needs의 다양성 수용 -복리후생에 대한 Life Plan 고려 기업 여건 변화 하부조직 대상의 경영혁신 추진 전 직원의 적극 참여가 전제 능력/성과주의 신인사제도 경영 혁신과의 정합성 확보 -성과주의 반영 가능성 -최고 인재 확보/유지를 위한 매력 있는 복리후생 시스템 운영 여건 변화 수혜 불균형 성과와 무관한 복리비용의 증가 多多益善의 인식 기존 방식의 한계 극복 -복리후생 수혜의 형평성 확보 -복리후생 비용의 안정적 관리 -노사 공동의 복리후생 설계 부분적 제도 보완이나 복리항목의 추가가 아닌 Zero-base관점에서 새로운 복리제도의 도입 검토 Flexible Benefit

69 V-3. 복리후생제도 구조 분석 및 문제점 복리후생 구조 Key Finding 법정 법정 外
급 식 비 차량유지비 학자금 지원 주택자금 대부 경조사 지원 의료비 보조 포상 기타 복리후생 퇴 직 금 국민연금 건강보험 산재보험 고용보험 법정 법정 外 복리후생 구조 종업원의 복리후생 관련 욕구는 다양해지고 있는데 반해서 회사의 복리후생 정책이나 구성항목은 이를 뒷받침하고 있지 못합니다. Key Finding 복리제도 설계가 획일적으로 이루어짐으로 인해서 종업원의 다양한 가치관이나 삶의 패턴 반영이 미흡합니다. 복리후생 수혜의 형평성 문제가 발생할 소지가 있습니다. 종업원의 니즈를 반영한 보다 다양한 복리제도 항목의 개발이 필요합니다.

70 V-4. 유연 복리후생제도 기존 복리후생제도 Flexible Benefit
수준을 선택할 수 있도록 한 제도”입니다.(Tailored Benefit Plan, Cafeteria Benefit Plan) 직원들이 자신의 생활 패턴을 고려, 스스로 자신의 복리후생을 설계하여 이를 토대로 자신이 회사로부터 제공 받을 복리후생 항목을 스스로 결정 회사의 지불 능력 범위 내에서 일방적으로 제공하는 방식 기존 복리후생제도 Flexible Benefit 복리후생에 대한 직원 Needs 조사를 실시하여 제공 가능한 복리후생 지원 항목을 종합적으로 사전 결정, 제공하는 방식 -복리후생 항목의 추가가 복리후생비의 증가가 아님 경쟁사 벤치마킹, 노조 요구, 경영층의 하사 등에 따라 제공할 복리후생 항목을 추가하는 방식 -복리후생제도 추가가 비용의 증가 회사 내 비슷한 수준에 있는 직원들이 주어진 균등 금액을 적절히 활용, 다양한 복리후생 항목과 수준을 스스로 선택하는 방식 -금전적으로 균등한 수혜 혜택 가능 결정된 복리후생 항목 및 확정된 지원 금액에 따라 자격 조건을 갖춘 직원이 사유 발생시 요청할 경우에 자동적으로 제공되는 방식 -복리후생 수혜상 불균형 초래

71 Flexible Spending Account
V-5. 유연 복리후생제도의 유형 Type 1 Core Benefit Plan Type 2 Package Plan Type 3 Flexible Spending Account Core 항목 선택항목 A B 선택 항목 C D E F 계정 A B C D 패키지 A 패키지 B 패키지 C 패키지 D Core 항목은 전 직원들에게 공통적으로 제공되며, 선택 항목은 직원들의 기호에 따라 다르게 선택할 수 있습니다. 기업측에서 제공하는 다양한 복리항목을 Package화하여 그 중에서 직원들의 기호에 따라 선택할 수 있습니다. Package별 특성이 있지만 현금가치는 동일합니다. 직원이 필요로 하는 복리 항목을 계정으로 설정하고 개인에게 부여된 점수(Credit)를 각 계정별로 나누어 할당할 수 있게 됩니다. 직원들은 할당된 점수에 따라 복리항목을 구매 또는 이용하게 됩니다.

72 Flexible Benefit System의 형태
V-6. 유연 복리후생제도의 형태 Flexible Benefit은 Type 1(Core benefit Plan)과 Type 3(Flexible Spending Account)의 장점을 반영한 형태로써, 핵심 복리후생항목은 전사 공통으로 적용되며, 추가적으로 자신의 기호와 관심에 따라 주어진 포인트 한도 내에서 다양하게 비용처리 혜택을 받을 수 있는 형태로 설계됩니다. Flexible Benefit System의 형태 의료보험 국민연금 고용보험 산재보험 퇴직금 법정 복리후생 Core Benefit 휴가, 휴일 경조사 건강유지 (건강검진, 각종 보험 등) 식비, 교통비 Item A Item B Item C Item D … Flexible Benefit을 제외한 Core Benefit과 법정 복리후생은 전사공통으로 적용됩니다. Flexible Spending Account

73 V-7. 유연 복리후생제도 설계의 예① 포인트 적립 Core Benefit Item A Item B Item C Item D
Flexible Benefit의 포인트는 전 직원에게 Grade, 회사 근속년수, 포상에 따라 차별적으로 부여되며 보유 Point범위 내에서 복리후생항목을 개인이 자율적으로 선택하여 이용할 수 있도록 하고 있습니다. 또한 매월 급여명세서에 잔여 포인트가 공지되도록 합니다. 포인트 적립 Grade별 포인트 회사근속 포인트 포상 포인트 Core Benefit Item A Item B Item C Item D Item E Item F 직원들은 자신에게 부여된 총 포인트를 항목별로 희망에 따라 배분하게 되고, 그 포인트 한도 내에서 다양하게 비용처리 혜택을 받을 수 있게 됩니다. 의료비 생명보험 상해보험 치과보험 퇴직연금 리프레쉬 휴가 … Item

74 V-8. 유연 복리후생제도 설계의 예② AN EXAMPLE 포인트 적립 Grade 포인트 경력연수 포인트 포상 포인트
회사근속 포인트 포상 포인트 회사근속 포인트를 부여함으로써 근속을 유도할 수 있으며 포상포인트를 지급함으로써 조직 및 개인의 성과를 반영할 수 있습니다. Grade 포인트 경력연수 포인트 포상 포인트 Grade별로 일정량의 포인트를 직원들에게 지급합니다. 지급량은 다음과 같습니다. 직원들의 경력년수에 따라서 포인트가 가산됩니다. 포상의 정도에 따라 100에서 300포인트 사이에서 spot reward방식으로 지급됩니다. Grade 1 : 1000 포인트 Grade 2 : 800 포인트 Grade 3 : 500 포인트 Grade 4 : 300 포인트 Grade 5 : 100 포인트 1년 당 50 포인트 AN EXAMPLE

75 V-9. 생애 복지의 특징 신입사원~ 20대 후반 ~ 30대 초반 30대 초반 ~ 30대 후반 30대 후반 ~ 50대
5,60대 이후 퇴사 성장기 활동기 성숙기 노년기 N세대적 사고 사회/직장 생활 시작 가족의 형성(결혼) 입사초년 생활기반 구축 자녀 출산 및 성장 왕성한 직장생활 자녀의 성장 및 교육 노후 생활 대비 건강문제(성인병) 건강, 의료비 지원 자녀교육비 지원 보험 및 노후연금 지원 퇴직생활 자녀의 사회진출 (대학,취직,결혼) 건강 악화, 사망 삶의 특징 다양한 취미, 문화활동 직업교육 중심의 자기개발(어학, 컴퓨터 등) 결혼준비 자금, 혼수품 지원 주택, 재형 자금 직무관련보조 (차량관련 보조, 교육 등) 육아 및 가족 레져 시설 건강, 의료비 지원 및 시설 자녀 교육비 지원 보험 및 노후 연금 지원 실버 타운 노후생활 및 문화 프로그램 및 시설 강조 복리 대상

76 V-10. 유연 복리후생제도 도입시 유의사항 첫째, 복리후생제도 운영 원칙을 정해야 합니다.
즉, “직원 회사생활 안정에 대한 보장 개념으로 운영할 것인가?” 아니면 “급여의 일부로서 편의보조의 수단으로 운영할 것인가?”를 결정해야 합니다. 둘째, 복리후생 항목의 우선순위를 결정해야 합니다. 현행 복리후생 항목에 대한 직원 인식과 효과성을 검증하여 회사에서 제공할 복리후생 항목의 우선순위를 결정 합니다. 이때 반드시 현행 제도로 수혜 받고 있는 부분에 대한 금전적 인식이 필요 합니다. 셋째, 기존 수혜자에 대한 고려를 해야 합니다. 복리후생 재원을 고려한 항목의 선정과 기존 수혜자에 대한 수혜폭을 감안하여 수혜범위를 결정해야 합니다. 넷째, Flexible Benefit 제도의 도입과 함께 e-HR 체제가 구축되어야 합니다. 직원들이 제공되는 다양한 Benefit Item을 쉽게 확인하고 자신의 포인트 범위 내에서 최적 구성을 할 수 있도록 지원해주는 프로그램이 웹상으로 구축되어야 합니다.