「지원형 리더에 의한, 고성과형 Career개발」

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1 「지원형 리더에 의한, 고성과형 Career개발」
국제 Mentoring&Coaching Center 회장 本田勝嗣 지원형 리더 “Mentor”란 1.Mentor란 Mentor의 이야기는 그리스신화 시대로 거슬러올라간다. Mentor는 아주오래된 인재육성법에 등장 하는 인물로 불려지고 있다. Mentor 이야기는, BC1200년경 트로이전쟁과 그후 오디세우스왕의 유랑을 노래한 호메로스의 서술시, 오딧세이에 등장하는 「멘터(Mentor)」라고 하는 인물의 이름에 있다. 이 멘터는 오디세우스왕의 친구였다. 왕은 전쟁에 출전할 때 어린 아들 테레마코스 를 걱정했다. 자신이 전사할 가능성이 많았기 때문이다. 그리고 왕은 아들의 양육과 후견을 멘터에게 맡겼다. 그리고, 왕이 전쟁과 긴 유랑의 여행에서 고향에 돌아오면, 그곳에는 훌륭한 청년으로 성장한 테레마코스가 있었다. 그 후 아들 테레마코스는 훌륭한 왕의 후속자가 되어, 성공한 자의 길을 걸어갈 수 있었다. 오딧세이에서 멘터는 왕의 아들에게 좋은 지도자, 좋은 이해자, 좋은 지원자라고 하는 역할을 다한 인물로서 그려지고 있다. 이 유래에 기초해, 앞으로는 멘터라고 하는 말은 인생경험이 풍부한 사람, 지도자, 후견이, 조언자, 교육자 또는 지원자라고 하는 인물상이며, 개인의 Career발달, 성공을 지원하는 역할을 다하는 사람을 포괄적으로 의미 하는 말로서 사용되어 지고 있는 것이다. 또한 멘터에 대한 말로서, 지도, 지원자, 후견, 후견 대상 자라는 의미의 멘티(Mentee)라고 하는 말이 사용되어지고 있다. 더욱이 최근에는 이에 입각해 멘터는 「지원형 리더」로서 주목받고 있다. 2.“멘터”에 상응하는 말 유럽에서 전해져 멘터(지원자) ← → 프로테져(피지원자) 라고하는 프랑스어의 “프로테저”라는 말도 사용하고 있따. 학문의 세계에서는 지금도 프로테져 라는 말을 사용하고 있다. 최근, 미국에 전해져, 멘터의 지원에 의해 많은 성공자가 조기에 탄생한다고 하나, 실리콘벨리 에서도 알려져, “멘티”라는 말이 사용되게 되었다. 비즈니스 사회에서는 멘티가 많이 사용되고 있다. 멘터(지원자) ← → 멘티(피지원자) B2-1-1

2 Mentor의 중요성 Mentor의 존재효과
지고 있는 것일까. 그 대답은 차세대 리더의 교육에 있다. 유럽의 왕가나 메디치가등의 유지들은 무엇을 걱정하고 있었던 것일까. 그것은 자신들이 죽은후 다음 왕위계승자, 가문의 후대에 영지나 재산을 잃고 집안이 붕괴되는 것은 아닐까하는 두려움이였다. 그를 위해서 특히 후계자(차세대 리더)에게는 Mentor 라는 것을 부여한 것이다. 오래전부터 Mentor는 후계자의 산파역할, 즉 후계자를 낳는 지원자의 역할을 다했던 것이다. 지금까지 매니지먼트 이론에서 Mentor가 등장하지 않았던 것은 부유층의 자식 엘리 트 교육이라고 하는 특수한 인재육성법, 이른바 인재육성의 비법이였기 때문이 아닐까 생각한다. 이런 점에서 현대 구미에서는 차세대 리더 육성법의 대명사로서 사욛되어지고있다. 그 중 Mentor의 역할은, 멘티라고 하는 장래를 위탁하는 인재에 대해 실무적인 면을 코치하고 정신적인 면에서 상담 상대가 되어 남자/여자가 바라는 Career, 업무상의 성공을 단기간에 달성할 수 있도록 지원 하는 것이다. 그리고, 왜 젊고 유망한 사람들에게 Mentor의 역할을 부여했는가하면, 멘티의 육성ㆍ지원을 통해 장래의 비즈니스 리더로서 필요한 리더쉽이나 매니지먼트를 무리없이 상황에 맞게 처리하게해, 리더 로서 조기의 성장을 지원하고자 한 것이다. 멘터는 매우 높은 효과성, 인재육성상의 의도적인 활동의 중심적인 인물상인 것이다. 일본의 교육단체의 예로서 사단법인 일본능률협회에서는 10개월간의 차세대 리더 육성 프로그램중에서, 차세대 리더를 지원하는 멘터가 중요한 역할로 규정되어져 있다. Mentor의 존재효과 Mentor란, 멘티만이 아니라, 서클, 그룹이나 직장전체에 여러가지 좋은 영향을 주고 있다. Mentor의 존재는 멘티의 육성, 고성과 달성의 면뿐만아니라, 직장의 조직퐁토 개선, 업적 향상의 면에서 큰 공헌할 수 있다. ■ 직장전체의 업적향상 지원시스템을 확립할 수 있다. ■ 직장전체의 업적향상에 대한 참여의식과 의욕을 높인다. ■ 직장에서 일하는 만족도와 성과의 연쇄효과가 생긴다. ■ 「상담할 수 있는 사람」에 의한 MentalㆍCare 시스템이 가능하다. ■ 고성과형 인재를 조기에 육성하는 것에 의해, 직장에서 고업적과 활력을 낳는다. ■ Top 의지가 직장에 침투해, 직장 정보를 조기에 손에 넣을 수 있다. ■ 직장의 좋은 문화, 기술등을 차세대에 전승해 간다. B2-1-2

3 5. Mentor가 익힐 수 있는 스킬 멘티를 육성,지원하는 과정에서, 멘터는 여러가지 일을 지도, 지원할 수 있다. 그것에 의해, 멘터는 다음과 같은 스킬을 익힐 수 있다. ■ 방향을 제시 협동하여 성공하기 위해 필요한 방향성을 발견하고 직장, 회사의 장래성의 밝음을 인식하게되어 일할 의욕을 자극한다. ■ 우선과제 발견을 지원한다. Goal을 달성하기 위해 무엇이 우선과제인가하는 발견을 지원한다. Must과제(필수과제) : 이것만은 반드시 달성한다. Want과제(노력과제) : 여기까지는 노력한다. ■ 과제영역, 문제점을 인식하는 것을 지원한다. 무엇이 문제일까, 인식하게해 주체적으로 개선활동을 시킨다. ■ 문제해결을 지원한다. 구체적인 문제해결을 행동으로 일으킨다. ■ 코치한다. 실무적인 면에서 필요한 것을 코치, 지도한다. ■ 카운셀링한다. 안고있는 문제등에 좀더 가까워져 상담에 임한다. ■ 질문한다. 대화내용이나 심적변화등을 듣고, 잘 이해할 수 있다. ■ 전달한다. 상대를 존중하고 있다고하는 생각, 정숙한 자세를 전달한다. 자신의 생각을 잘 이해한후 전달한다. ■ 공감한다. 멤버의 입장이 되어, 상대의 기쁨이나 슬픔을 느끼므로, 상대의 생각이나 행동을 이해 할 수 있다. B2-1-3

4 왜 지금 “Mentor”가 주목받고 있는가! B2-1-4 ■ 수용한다.
멤버를 평가하지 않고, 고정관념이 아닌 멤버의 있는 그대로를 받아들인다. 그것으로써 신뢰관계를 구축해간다. ■ 피드백한다. 지금, 여기에서 일어나고 있는 것을 이대로 멤버에 전달하는 것에 의해, 멤버가 자신의 자세, 행동에 인식하여, 빨리 주체적인 행동을 할 수 있도록하는 지원이 가능하다. ■ 지켜본다. 직접적인 지원형태를 취하지 말고, 지켜봄으로서 멤버의 자주성을 재촉한다. ■ 협동적으로 성과를 달성한다. 서로 협력하여, 가지고 있는 힘을 최대한 끌어내어 주체적으로 성과를 달성한다. 왜 지금 “Mentor”가 주목받고 있는가! 최근, “지시ㆍ명령형의 리더”에서 “지원형 리더”로의 전환이 필요하다고 한다. 모든 상황에 있어서 “지원형”이 될 필요는 없다고 생각하나, 구미에서는 빠르게 흡수되고 있다. 고성과형 인재(High Performance Individual)를 조기에 육성할 목적으로 “지원형 리더”를 육성하고자 하는 경우이나, 최근 매우 많아졌다. 또한 종신고용제가 붕괴된 지금, CareerㆍDesign, Career발달의 지원 필요성이 대두되고 있다. Mentorj에는 Career상의 지원활동 개념이 적용되어 있다. 【 Mentor가 주목받는 시대배경 】 1. 과거 경험을 살릴 수 없는 시대 지시를 중심으로한 조직운영이 통용되지않게 되었다. 지시를 기다리는 정신이 폐단이 되어 기업의 생산성 향상을 저해하고 있다. 2. 대답이 있는 장소가 변한 시대 정보기술의 진보에 의해, 고객 니즈의 다양화, 분산화가 생겼다. 고객 니즈에 맞는 기업전략, 조직 전망이 급선무가 되고, 부하 한사람 한사람의 자발적인 행동이 요구되게 되었다. 3. 상사의 역할이 변한 시대 “대답”를 기다리고 있는 상사가 부하를 지시하고, 부하는 그 지시에 근거해 일을 한다고 하는 “지시형 리더”에서는 “의존형 인재”가 생기기 쉽고, 과거의 경험을 살릴 수 업어, 대답이 있는 장소가 변한 시대에서는 “대답”을 하는 것 자체가 어려워지고 있다. 또한 고용의 다양화에 의해 개인에게 주력한 육성법이 요구되게 되었다. B2-1-4

5 “Mentor”의 역할 핵심 인재를 조기에 육성할 “멘터링”이란
4. IT기술과 멘터링 기술이 융합한 시대 가까운 미래에 미국의 산업교육의 70%는, e-learning에 의한 인재육성이 된다고 한다. 미국에서는 e-learning상의 교사를 “Mentor”로 칭하고 있다. “지시형”의 트레이너가 아니고, “지원형”의 Mentor로서 칭하고 있는 것으로 산업교육의 조류를 예감하게 하고 있다. ◆ 고성과형 인재란 - High Speed(단기ㆍ시간) - High 퍼포먼스(고ㆍ업적) - High Satisfaction(고ㆍ고객만족)으로 성과를 달성하는 High Performer인 것이다. “Mentor”의 역할 Mentor란 현시점에서, 아직 미숙한 사람들에 대한, Career형성 측면과 심리ㆍ사회적 측면에서 일정기간 계속해서 지원을 할 지식이나 경험이 풍부한 사람을 의미 한다. 핵심 인재를 조기에 육성할 “멘터링”이란 1. 멘터링이란 1980년대, 미국에서 성공자의 연구가 활발히 진행되었다. 보스톤대학 매니지먼트 스쿨교수이며, 심리학자인 Kram(클람: Kram, Kathy, E)의 조사에서는, 조사대상자인 성공자 80%가 현재 혹은 과거에 Mentor적 의존에서 지원을 했었다고 하는 결과가 나왔다. 그리고 그 멘터들의 행동을 분석 해보면, ①Career적 지원(주로, 업무달성상의 지원) ②심리ㆍ사회적지원(주로, Mental상의 지원) B2-1-5

6 B2-1-6 라고하는 두가지의 영력을 지원하고 있는 것이 판명되었다.
멘터링이란 지식이나 경험이 풍부한 사람(=Mentor)이 아직 미숙한 사람(=멘티)에 대해 Career형성이나 심리ㆍ사회적인 측면에서 일정 기간 계속해서 실시하는 지원행동 전체를 의미한다. 2. 두가지 지원영역이란 ① Career적 지원행동 ◆ Sponsorship ◆ 육성과 코칭(Training/Coaching) ◆ 추천과 확인(Exposure/Visibility) ◆ 보호(Protection) ◆ Challenging assignment ② 심리ㆍ사회적 지원행동 ◆ 역할모델(Role model) ◆ 내용과 확인(Acceptance &confirmation) ◆ 카운셀링(Counseling) ◆ 우호(Friendship) 3. 멘터 지원행동(멘터링)과 코칭과의 차이 멘터링 지식ㆍ경험이 풍부한 사람이 자신의 경험이나 지식, 인맥등을 활용해, 협종해서 정한 비젼을 향해 Career, 심리ㆍ사회적인 측면에서 종합적이고 구체적으로 지원하는 “지원행동”. 코칭은 멘터링 Career지원기능의 일부로서 매우 효과적이다. 코칭 자신이 지식ㆍ경험을 가지지 않는 영역에서도, 효과적인 질문등에 의해, 상대의 가능성을 받아들여 성과를 높여간다. 일반적으로 커뮤니케이션ㆍ스킬의 행동례로 불려지고 있다. 4. Mentor의 5가지 스킬(「멘터링 기술」 本田勝嗣 저 오에스출판에서) 「Career적 지원행동」, 「심리ㆍ사회적 지원행동」을 하는 것에 대해서 다음 5가지의 스킬을 사용할 필요가 있다. 이들 스킬은 높은 에너지가 되어, 고성과를 낳는 촉진력이 된다. B2-1-6

7 Mentor링의 기본은, 멘티가 Mentor를 찾는다고하는 Informal Mentor링이다.
◆ Visioning ◆ Performance ◆ Feedback ◆ Counseling ◆ Reviewing 기업전체에서 Mentor링ㆍ프로그램 Mentor링의 기본은, 멘티가 Mentor를 찾는다고하는 Informal Mentor링이다. 단, 멘티에 의해서, Mentor를 찾는 행동자체가 불필요하다고 하는 사람도 있어, 결과적으로 불평등이 될 가능성도 있다. 따라서, 기업에서는 Mentor와 멘티를 의도적으로 매칭시켜 Formal Mentor링의 형식이 도입되고 있는 것이다. 1. 젊은 리더에 의한 Mentor링 Mentor로 말하면, 성숙한 인물이라고 하는 이미지도 있으나, 젊은 리더에 Mentor경험을 시켜, Management기능의 조기학습을 시키는 방법도 있다. 예를 들면 신입사원을 Mentor링 하는 신인Mentor등이다. ◆ Mentor링ㆍ프로그램의 사례 Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 Step 5 Step 6 Step 7 프로그램의 준비 프로그램 담당자부문(통상 인사.교육부문)이 프로그램의 전개방법이나 Mentor와 멘티의 교육등에 대해서 경영 Top 라든지 사업부장의 승인과 지원을 얻는다. 프로그램의 인지 Mentor와 멘티의 결정 오리엔테이션 교육 매칭 실시와 모니터링 평가와 수정 프로그램의 존재를 사업부나 사내의 관리자, 사원에게 설 명하고 인식하게 한다. 프로그램의 내용에 대해서는 공모 한다. Mentor 및 멘티의 후보자 리스트를 작성하여 사업부장, 인사 부간 책임자의 승인을 얻는다. Mentor 및 멘티에 대해서, 프로그램의 목적이나 구체적인 Mentor링의 기술에 대해서 교육을 실시한다. 진단검사 등을 활용하여, 최적이라고 생각되어지는 매칭 을 한다. 가능한한, 본인의 의지를 존중한다. 시행기간을 설명한다. Mentor링을 실시함과 함께, 담당부분은 개인면접, 앙케이트 등을 통해 모니터링을 실시한다. 또한 필요에 대해, 효과 적인 Mentor링 관계를 추진하도록 지원을 한다. Mentor링.프로그램 전체의 평가를 당사자에 대한 히어링. 앙케이트조사, 전체 미팅등을 통해 실시한다. 그 결과를 보면서 프로그램에 수정을 추가해간다. B2-1-7

8 2. 핵심인재의 육성 예를들면, 40세에서, 매상 50억~100억엔의 사업부를 경영할 수 있는 차세대 리더를 육성하는 프로그램이다. 이것에 대한 예로 일본Mentor협회가 개발지원한 (사)일본능률협회의 젊은 리더 조기 육성프로그램이 있다. 이것은 MBA타입의 프로그램에 Mentor로부터의 지원을 조합한 것으로, 종래 의 비즈니스 코스를 고성과형 차세대 리더 조기육성에 개발시킨 것이다. 3. 관리자의 역할 앞으로의 관리자에는, 세가지의 기능이 필요하다고 한다. 미국에서는 3가지의 모자를 상황에 맞게 쓸줄아는 요령이 필요하다. ◆리더 서로 이야기하여, 비젼, Goal를 설정하고, 도입해 간다. 스스로 자기위치를 명확히한다. ◆매니저 Plan-Do-Check-Action의 관리 프로세스를 Spiral Up시킨다. ◆Mentor Career의 성공에 대해, 주로 코치ㆍ스킬을 이용해 부하의 주체성을 끌어내게 한다. Coaching에 대하여 Coaching은 Mentor 행동의 한가지이나, 매우 효과가 있는 지원행동이다. Coach의 어원은 사륜마차를 의미 각각의 말은 1. 질문하다. 2.듣다 3. 관찰다. 4. 전하다를 의미하며, 마부인 Coach는 이 4가지의 Coaching 스킬을 활용하여 목표, 성과를 달성해간다. (1) 질문하다 상황에 맞게 끌어내는 식의 질문을 한다. (2) 듣다 ①이야기의 내용을 듣는다 ②기분, 마음의 움직임을 듣는다. (3) 관찰하다 ①표정, 태도를 관찰하다 ②행동을 관찰하다. ③상대의 이야기에서 상황을 이미지한다. (4) 전한다 ①인간존중의 말과 태도를 전한다. ②피드백(자신을 거울로 삼아, 상대를 생각한다.) B2-1-8

9 조언능력 이 Coaching에 관해서도, 변화의 조짐이 보여지고 있다. 예를 들면, 중소기업 지원법의 실행에 의해, 중소기업 진단사의 컨설팅, 코칭, 카운셀링 능력은 “조언능력”으로서, 통합되는 방향으로 나아가고 있다. 이와 더불어, 앞으로 일본에서는 조언이론, 조언기술의 분야에서, 이들이 더욱 학문적으로도 심화될 것을 생각되어진다. 소집단 리더로서의 Mentor 현재, 소집단 활동은 업무개선을 중심으로, 팀이 편성되어 활약하고 있다. 일본이 축적해 온 소집단 활동의 커다란 지식재산으로 구미에서 성공하고 있는 Mentor(지원형 리더)라고 하는 리더 모델과, 사람의 가능성을 최대한으로 끌어내는 코칭 스킬을 효과적으로 상승시키는 데 앞장서, 고성과형의 인재를 조기에 육성하고, 고업적을 조기에 올리려고 하는 것이 새로운 물결로서 등장하고 있다. 【 소집단 리더로의 10가지 질문 】 1. 서클, 그룹이 성과를 중시하고, 주체성을 발휘할 수 있게 되어 있는가? 2. 서클, 그룹이 단기간에 업적, 개선실적이나 서비스의 추가가치를 올릴 수 있게 되어 있는가? 3. 서클, 그룹이 상담할 수 있는 환경이며, 상담가능한 인재가 육성되고 있는가? 4. 서클, 그룹이 함께 배울 수 있는 「학습하는 조직」이 되어 있는가? 5. 멤버의 의식과 행동의 변혁(의존형에서 주체형으로)할 수 있는가? 6. 멤버의 의욕과 잠재능력을 끌어내어, 가진 능력을 최대한으로 발휘할 수 있게 하는가? 7. 멤버가 의욕적으로 일하고, 직장을 밝고, 활기있게 하는가? 8. 멤버의 뛰어난점, 좋은 점을 특히 피드백하고 있는가? 9. 멤버와 신뢰에 기초한 협동적 관계(파트너쉽)을 쌓고 있는가? 10. 리더로서 멤버의 주체의식(행동모델)이 정해져 있는가? B2-1-9

10 Mentor의 앞으로에 대해서 직장, 기업전체, 지역, 사회로의 “지원형 리더”, “친근한 지원자”로서 침투해 갈 것을 기대하고 있다. 이하가 그 예이다. 1. 관리자의 역할 2. 젊은 리더(후계자 후보)육성의 역할 3. 여성사원육성의 역할 4. 신입사원육성의 역할 5. 소집단 리더의 역할 6. e-learning교사의 역할 7. 벤처, 중소기업지원자의 역할 8. 학교에서의 지원자(스쿨.Mentor)의 역할 9.지역에서의 지원자의 역할 10. 중고생의 재활성화의 역할 【 참고도서 】 〔Mentor링 기술〕 혼다카쯔지著 오에스출판사 【 강사소개 】 혼다카쯔지 국제 Mentor링 & Coaching 센터 회장 Franklin Japan (Kobe)주식회사(7가지 습관의 저자)대표이사를 역임 일본에서 최초로, 기업형 Mentor링. 프로그램, Mentor링의 기술을 소개. 사단법인 일본능률협회 의 Mentor링 & 코칭의 기술을 교육. NHK BS1의 해설자로서, 최초로 Mentor링을 해설. NHK 오하요우 닛폰에서도 Mentor링의 연수풍경이 방영되고 있다. 통산성에 대해서도 Mentor링의 강연을하여, 그 결과, 지방공통 단체로서, 벤처.중소기업 지원인재도입 사업으로서, Mentor 육성강좌를 전개하고있다. Who’s sho international등, 세계의 저명인연감, 경영교육자연감에 그 업적이 소개되고 있는 인재교육의 전문가. Mentor링 보급의 제 일인자. 세계적인 기업의 Executive.Coach로서도 활약하고 있다. 【 문의처 】 혼다카쯔지 Address : B2-1-10

11 호텔 Okura의 신입사원 멘터링 ㈜호텔 Okura 인사부 인재개발부과장 아키야마 淸文 인사부 과장대리 金井 岳弘 회사개요
◇ 회사명 ◇ 소재지 ◇ 설립 ◇ 개업 ◇ 자본금 ◇ 매상ㆍ이익 ◇ 사원수 ◇ 사업내용 ◇ 시설내용 ◇ 사업소 ◇ 기업이념 주식회사 호텔Okura 동경도 요코하마시 토라노몬 1958년 12월 11일 1962년 5월 20일 30억엔 284억엔/경상이익 9억엔(2006년 3월) 1142명(2006년 12월) 국제관광호텔 정비법에의한 호텔경영 해외 8, 국내12개의 판매제휴 호텔 그룹을 전개 관련회사에 의해 레스토랑 운영, 식품판매 호텔오쿠라(동경) 객실 857실, 레스토랑 8곳, 칵테일바 4곳, 연회장 33실 암스테르담ㆍ괌ㆍ상해ㆍ코베ㆍ후쿠오카 외 「Best AㆍCㆍS」최고의 설비ㆍ요리ㆍ서비스를 제공한다. 「I love Okura」손님과 직원 모두에게 사랑받는 호텔이 된다. B2-1-11

12 1. 당사 멘터링의 개요 - 신입사원에 대한 멘터링 - 심리적인 지원에 중점을 둔다. - 멘터는 다른 직장의 선배사원 - 2000년 7월부터 개시 2. 도입 배경(목적) (1)현상(문제) ○전사적인 현상 - 신입사원이 의욕이 없는 것이 발견된다. - 이직도 눈에 띄게 된다. - 갑자기 이직한다. - 전망을 상사가 파악하기 어렵다. ○개인 레벨의 현상 - 독립하기 쉽다. - 작은 정보라도 성급하게 판단한다. - 인간관계에 의한 스트레스를 강하게 느낀다. - 일에 관한 불만이 많다. (2)원인분석 ○회사측의 원인 - 상사 ㆍ선배가 부하ㆍ후배의 이야기를 듣기않는다.(의식이 낮다ㆍ기회부족) - 이야기를 듣는 방식ㆍ상담에 응하는 방식등이 서툴다.(스킬부족) - 현재 젊은사람들이 정신력이 약하다는 것에대한 안일한 인식 ○개인 레벨의 원인 - 정신적으로 약하고 어림(의존적ㆍ자기중심적) - 인간관계의 폭이 적다.(상담 상대가 적다) - 쉽게 믿어버린다.(소문이나 불확실한 2차정보로 판단한다.) - 회사사회의 인간관계에 친숙해져 있지 않다. - 일에 대한 요구와 기대만 크다.(의무나 책임의식은 낮다) (3) 대책 - 신입사원의 현상(사고방식ㆍ사상)을 확인하기 위해 열린 기회를 설계한다. - 일이나 장래에 대한 적절한 정보를 준다. - 심리적인 스트레스를 경감시킨다. - 현실적인 어려움을 논의해가면서 납득시킨다. ● 따라서, 심리적인 지원에 중점을 둔 멘터링 제도를 도입하게 되었다. B2-1-12

13 ☆ Career지원의 측면에 대해서는 - Career지원의 측면은, OJT 트레이너 제도로 대응하고 있다. - 기술적인면(서비스기술)에 대해서, 당사에서는 선배가 후배를 교육하는 조직문화가 생겨나고 있고, 순조롭게 기능을 해오고 있다. - 그러나, 최근 조금씩 틈이 생기있어, 업무적인면(지도)에서 OJT 트레이너의 제도를 1년전 부터 도입하고 있다. ※OJT트레이너제도에선, 적절하게 후배를 지도하는 자를 양성하기 위해, 바른 접대기술과 OJT의 추진방법에 대해서 16시간 연수를 실시하고 수료자를 Instructor로서 설정하고 있다. 현재 80명의 Instructor가 재적하고 있고, 금년도말까지 150명까지 증원할 예정이다. 3. 당사의 멘터링 제도 (1) 대상 - 멘티는 신입사원(50명) - 멘터는 OJT트레이너(기존에 설정한 제도)에서 선발 - 멘터 1명당 1명내지 2명의 멘티 (2) 형식 - 멘터와 멘티의 매칭은 인사에서 결정한다. - 멘터는 타직장의 선배사원 - 장소는 사내로 시간은 업무시간(전후)가 일반적이다. - 최저 월1회를 목표로 한다. - 기간은 1년간 - 인사에서 멘터링의 시간ㆍ장소를 정한다.(처음에는 멘터에게 맡김) - 면담내용은 멘터가 레포트(형식규정)에 의해 보고시킨다. - 인재개발과에서 확인하고, 필요한 대처를 한다. (3) 특징 - 멘터는 같은 직장의 선배로 하지 않는다. - 직장의 문제를 솔직히 말할 수 있게 하기 위함이다. 또한 다른 직장이라만이 여유를 가지고 접할 수 있다. (업무지도에 한결같이 될수없다) - 단, Career의 측면도 감안해, 멘티가 종래에 희망하는 직종에 종사하고 있는자, 또는 이전에 종사하고 있던 자를 선택한다. - OJT트레이너에서 선발(기존제도를 이용) (4) 도입 - 멘터연수(Instructor양성연수 6월중으로) - 케이오기쥬쿠대학 와타나베 直登 교수에 의한 강연(반나절) - 신입사원의 Follow Up연수(7월)중에 대면 - 멘터링의 회수가 각각이다.(10월) - 조사 결과, 시간을 내기 어려운 점이 원인 - 따라서 스케쥴을 인사에서 강제적으로 정한다(12월) B2-1-13

14 4. 「멘터링ㆍ레포트」의 포인트 (1)좋은점 <멘티> - 고민 ㆍ생각등을 이야기 할 기회를 가져, 스트레스를 쌓아두지 않는다. - 쓸데없는 믿음에 의한 오해나, 잘 알지 못하는 것에 의한 착각등을 바로잡을 수 있다. - 적절한 어드바이스를 받을 수 있다. - 모티베이션의 회복을 발견할 수 있다.(이직을 방지 할 수 있다.) 멘터링 레포트에서 얻은 문제에 대해, 인사(人事)가 소속장에게 현황을 설명하고, 적절한 대응을 취한 결과, 멘티의 번거로움이 해결되고 모티베이션이 회복된 사례가 있다. <멘터> - 멘터링을 실시하는 것이 이야기를 듣는 훈련이 되어, 리더쉽의 양성에 반영된다. - 멘티 이하의 후배에 대해서도 멘터링효과가 파급된다. (2) 나쁜점 - 충분히 자기개시할 수 없다. 본음을 이야기하고 있지 않다. - 멘터링의 구조자체에 대해 불신감을 갖고 있다. - 해결할 수 없는 경우, 일단 기대치가 높아지나, 괜히 의기소침해지기 쉽다. - 성격 문제로 멘터를 신뢰할 수 없으면, 멘터링이 기능할 수 없다. - 해당 직장으로의 피드백이, 멘티에게 거꾸로 악영향을 주는 경우가 있다. < 멘터> - 충분히 인식하고 있지않다. - 멘터의 입장을 고려하면, 멘터를 즉시 교체할 수 없다. - 멘터가 문제해결에 직접관여할 수 없는 경우, 멘터에게 감정이 남는다. 5. 제도운영상의 문제점 (1) 멘터링 기회를 설계하기 어렵다. - 바빠서 직장을 빠져나올 수 없다. 시프트가 맞지않는등의 이유로 멘터링의 기회를 잡기가 어렵고, 또한 충분한 면담의 시간을 낼 수 없다. ○ 이 건에 대해서는 인사에 있어서 쌍방향의 스케쥴을 확인해, 일정을 결정하고, 지시하는 형식으로 교체한다. (2) 멘터링의 지식ㆍ스킬이 불충분 - 멘터링의 구조나 의미의 이해도가 아직 낮다. 또한 질문이나 경청등의 스킬이 아직 충분하지않다. ○ 이들은 설명회나 연수를 하는 것으로 보충한다. B2-1-14

15 (3) 피드백과 守秘 - 멘터링 결과에서 얻은 정보를 멘티의 직장(직장상사)에게 피드백하는 것으로 판단이 어렵다. - 적절한 피드백보다, 상황이 개선된 경우가 있다. 그러나 피드백했다고 해서 멘티의 직장에서의 입장이 거꾸로 나쁘게 되는 경우도 있을 수 있다. - 멘티에게 있어서 守秘의 이야기의 경우가 있고, 신뢰관계를 유지한 후에는 다른사람에게 이야기하지 않는 경우도 있다. 멘티는 本音을 이야기하지 않는 경우가 있다. (4) 남성 멘터와 여성 멘터 - 신입사원에는 여성이 많고, 멘터의 연령층에서는 여성이 적다. 그 결과 멘티가 여성으로 멘터가 남성의 경우가 있고, 이 경우 진행되는 이야기가 어려움이 있다는 보고가 있다. 또한, 멘티에 대해서는 여성특유의 문제에 관해서는 상담할 수 없다. 6, 현재까지의 결과 - 이직자 6명(50명중) - 그러나, 멘터링을 도입하지 않으면 배로 늘어날 가능성이 있다. - 어느정도 기능을 다하고 있으나, 충분하다고 할 수 없다. - 처리해야 할 과제는 많이 있다. 7. 앞으로의 과제 (1) 멘터의 능력향상 - 경청ㆍ질문의 스킬을 향상시키기위해, 적절한 연수를 실시한다. (2) 매칭 - 충분히 조사검토하고 적절한 매칭을 한다. - 비교적 젊은 여성멘터의 양성이 급선무이다. (3) 공개인사ㆍ대응의 방법 - 멘터링에 의해 얻은 정보에 의해 해당 부서로의 피드백을 할때에 충분한 주의가 필요하다. (4) 질문/1년으로 종료해도 좋은가 - 멘티에게 보다 연장할 필요가 있을 것으로 되어진다. B2-1-15

16 Competency를 기초로한 인재개발 회사개요 *창 업: 1781년 6월 다케다약품공업(주)에 대한 타게라 약품공업주식회사
연수소장 鈴木延勇 2006년 2월 8일 회사개요 *창 업: 1781년 6월 *자본금: 635억엔 *매 출: 7084억엔 *사업내용: 의학품, 화학품, 농약, 동물약, 생활환경제품등의 제조, 판매 *본 사: 오사카시 중앙구 道修町 4-1-1 *종업원수: 8841명 ( 남자: 7364명, 여자 :1477명 ) <2006년3월현재> B2-2-1

17 * 1997년 4월 급여, 승진, 퇴직금 제도의 전면개정(전사원)
인사제도 개정의 경위 * 1993년 4월 간부사원 목표관리제도 * 1994년 4월 경영관리의 목표관리 * 1994년 5월 기업풍토조사 * 1995년10월 APS.행동평가 (간부사원) * 1996년 7월 상여지급 기준 방법의 개정 * 1997년 4월 급여, 승진, 퇴직금 제도의 전면개정(전사원) 제도개혁의 기본방침 * 평가제도 투명도 납득감을 중시 1.평가항목, 평가기준의 공개 2.상사가 부하와의 대화를 통해 평가를 피드백 * 보수제도 성과중시 1. 일한자가 보상받는 보수제도 2. 연공적,직무레벨을 반영한 보수체계구축 요소를 없애고 B2-2-2

18 인사제도의 정착촉진 조합원에 대한 직무평가의 구조 * 간부사원 평가자 훈련 실시 * 조합원
비디오,Best Practice 작성과 배포 Assessmen + 연수실시 계층별 연수실시 과장대리,주임연구원 연수 스텝 Up 연수 조합원에 대한 직무평가의 구조 * 성과책임의 개념에 이동특성 개념을 추가한 ACE 시트를 작성해 상사와 부하 쌍방향에 공개했다. * ACE 시트에 기초한 평가면담 실시에 의해 상사는 부하에게 구체적인 행동 레벨의 과제를 피드백한다. B2-2-3

19 ACE시트영업직의 예 ACE시트의 포인트 * [할수있다]가 아니라, [하고 있다]
ㆍㆍㆍ Q 레벨 K 레벨 A 레벨 일의내용,담당자 ㆍㆍㆍ ㆍㆍㆍ ㆍㆍㆍ ㆍㆍㆍ 직무지식 ㆍㆍㆍ ㆍㆍㆍ ㆍㆍㆍ ㆍㆍㆍ 문제해결 ㆍㆍㆍ ㆍㆍㆍ ㆍㆍㆍ ㆍㆍㆍ 회사를 대표해서 각 담당자의 룰에 맞게 순서를 밟아 어프로치하고 있다. 상대의 필요를 파악 할 수 있는 관계를 구축해 파악한 Needs를 정확하게 이해 하고 전달해야만 하는 것을 논리 정연 하게 전달한다. 어떻게 설명해야지만 효과적일까를 생각해 면밀하게 사전에 준비한다. 절충 내용ㆍ정도 ㆍㆍㆍ ㆍㆍㆍ 일에 대한 열정 ㆍㆍㆍ ㆍㆍㆍ ㆍㆍㆍ ㆍㆍㆍ 팀웍, 지도육성 ㆍㆍㆍ ㆍㆍㆍ ㆍㆍㆍ ㆍㆍㆍ ACE시트의 포인트 * [할수있다]가 아니라, [하고 있다] 할수있다 에는 긍정적인 의미뿐만 아니라, 부정적인 의미도 포함하고 있다. 과거의 평가를 왠지 모르게 질질끄는 일이나 장래의 행동 을 앞서 평가하지 않는다. B2-2-4

20 연수효과 향상의 3요소 평가기준의 공개 인사제도에 호응하는 연수 연수효과 인사제도 개정 이전의 연수 연수효과 향상의 요인
뛰어난 강사의 확보 자기과제의 발표와 토의 평가기준의 공개 인사제도 개정 이전의 연수 연수효과 향상의 요인 1996년 1997년 2000년 평가기준의 공개 인사제도에 호응하는 연수 연수효과 뛰어난 강사의 확보 자기과제의 발표와 토의 평가기준의 공개 인사제도 개정 이전의 연수 연수효과 향상의 요인 1996년 1997년 2000년 B2-2-5

21 평가기준의 공개가 연수성과 향상에 기여한 이유 자기과제의 발표와 토의 * 구체적인 행동 변용을 요구하고 있다.
* 직무별로 요구되는 행동을 명시함으로써 진급하기 위한 과제를 발견하기 쉽다. * 직무레벨이 올라감에 따라 요구되는 행동 레벨도 높아진다. 최고 레벨에게 요구되는 행동은 난이도가 매우 높다. * 행동 변용을 발견 할 수 없으면 승급되지 않는다. 자기과제의 발표와 토의 인사제도에 호응하는 연수 연수효과 뛰어난 강사의 확보 자기과제의 발표와 토의 평가기준의 공개 인사제도 개정 이전의 연수 연수효과 향상의 요인 1996년 1997년 2000년 B2-2-6

22 연수기획에 관한 고려사항 자기과제의 발표와 토의(1) * 기초 연수는 모두 폐지 또는 중지.
* 반년에 걸쳐 새로운 연수를 기획. * 새로운 연수의 목적 1. 신인사제도의 사고를 전달한다. 2. 수강자의 행동적인 면의 과제에 눈뜨게 한다. * [목적] 1.의 실현 테마는 모두 제도와 관련지어 해설 * [목적] 2.의 실현 자기 과제의 발표와 토의를 중심으로 자기과제의 발표와 토의(1) * 최근1년간 열중한 과제중에서 이런거라고 생각하는 수강자에게 선택하게 한다. * 과제 달성을 위해 취한 행동을 순차적으로 기술시켜 사전에 제출하도록 한다. * 강사 및 다른 멤버 잎에서 발표시킨다. * 발표후, 멤버끼리 토의 시킨다. B2-2-7

23 자기과제의 발표와 토의(2) 자기과제의 발표와 토의(3) * 수강자 5몀에 대해 강사 1명. 연구직등 전문성이
높은 직종의 경우에는 어드바이저를 출석하게 한다. * 수강자의 직종은 가능한한 일치시키거나 연령이나 성별은 각기 다르다. * 강사나 어드바이저는 토론의 중점이 행동에서 벗어나지 않도록 교통정리 한다. * Assessmen + 기법을 사용한다. 자기과제의 발표와 토의(3) * 성과가 아닌 성과를 추구하는 과정에서 본인의 행동에 중점을 둔다. * 본인의 행동을 평가하는 기준과 서로 조명해간다면, 극복해야 할 과제는 스스로 해결한다. * 표면에 나타난 행동만으로 판단하는 것이 아니라, 행동의 배후에 있는 의도를 파악한다. * 본인의 행동특성 프로파일을 레포트로 작성해, 본인 및 상사에게 피드백 할 수 있게 한다. B2-2-8

24 뛰어난 강사의 확보 뛰어난 강사의 확보 * 라인 책임자로서 실적을 올리며 부하의 지도, 육성에 열심인 사람을 초청한다.
인사제도에 호응하는 연수 연수효과 뛰어난 강사의 확보 자기과제의 발표와 토의 평가기준의 공개 인사제도 개정 이전의 연수 연수효과 향상의 요인 1996년 1997년 2000년 뛰어난 강사의 확보 * 라인 책임자로서 실적을 올리며 부하의 지도, 육성에 열심인 사람을 초청한다. * 강사에게 요구되는 행동특성 - 달성 지향성 - 조직 공헌성 - 전문성 - 분석적 사고력 - 구인 impact B2-2-9

25 [자기 과제의 발표와 토의] 방식의 득실(1) [자기 과제의 발표와 토의] 방식의 득실(2)
* 본인 행동을 제재로 함으로써, 직접 피드백 할 수 있다. 본인의 이해도도 높다. * 제도 운영상 과제나 철저하지 못했던 부분에 신경쓰는 찬스로 혜택을 받게 된다. * 수강자에게 공통된 과제를 공동 관리해 나가면 자연적 으로 연수 needs를 파악 할 수 있다. * 전문성이 높은 직종에서도, 사례연구 등의 제재를 손쉽게 개발 할 수 있다. [자기 과제의 발표와 토의] 방식의 득실(2) * 수강자의 역량에의해 이해도나 만족도가 크게 변등된다 * 사전에 제출된 자료만으로는 수강자의 행동 레벨을 알 수 없다. 이야기를 듣고 처음으로 행동 레벨을 아는 때가 많다. * 한정된 시간내에 수강자의 프로 파일을 파악해야만 하므로, 강사의 부담이 크다. B2-2-10

26 Career 형성과 Competency 언바란스의 예 * Competency를 기초로한 연수로 전반에 알 수 있는 것.
눈에 띈다. - 잘못된 방향으로 노력하고 있는 사람이 많다. 언바란스의 예 * 전문성이 돌출해내는 사고력이 약하다. * 철저한 확인 능력만이 돌출되어있다. * 조직 공헌력만이 돌출되어 있다. * 사고력과 대인 행동력의 언바란스 * 달성 지향성과 팀워크의 언바란스 * 리더쉽과 경제력의 언바란스 * 육성 능력과 강제력의 언바란스 B2-2-11

27 Competency 개발 강화는 가능한가 앞으로의 과제 * 일부의 컨피덴시는 개발 가능하나, 개발 강화가 어려운 것도 있다.
* 일이 필요로 하지 않았기 때문에 활용되지 않은 상태의 것도 있는 것이 아닐까. * 연령이 높아질수록 개발은 어려워진다. * 무리한 노력을 거듭하는 것 보다는, 나아지는 일을 찾아내 그 쪽으로 전환해가는 것이 현실적. 앞으로의 과제 * 신인사제도에 호응한 연수에 대해서도 당초 목적을 달성한다. * 앞으로는 수강자의 Career형성에 연수를 바꾸어 나간다. B2-2-12