Human Performance Solution을

Presentation on theme: "Human Performance Solution을"— Presentation transcript:

1 Human Performance Solution을
The Best People Value Creator Leadership Development 우리는 개인과 조직의 지속성장을 위하여 Human Performance Solution을 제공한다. Empowered, Knowlegeable Workers 2007.6 LG전자 Learning Center

2 1. LG전자 인재상 Right People 인재상과 육성제도

3 (핵심리더 퇴직, 빠른 조직성장, 장기적 인재육성)
2. Leadership Pipeline 급변하는 환경에서 조직목표 달성을 위해, 전략을 성과로 연결하는 Key Leadership Role을 확보할 필요가 있음. Needs Solutions Key Leadership의 공백상태는 심각한 재무적 손실 유발 (핵심리더 퇴직, 빠른 조직성장, 장기적 인재육성) 유능하고 자격을 갖춘 리더 Pool Key Leadership의 연속성 ( 전문성, 조직에 대한 지식 보유) 적합한 후보자 개발, 육성 성공적 리더 프로파일 정의 잠재력 있는 후보 선발 역할 수행 전 육성

4 1등 사업은 1등 리더가 이끌어갈 수 있음. 1등 리더로 육성되려면 각 계층별로 단계적으로 1등 인재가 육성될 수 있는 체계를 구축해야 함.
Leadership Pipeline 운영 프로세스 리더십 단계 구분 각 리더십 단계에서 필요로 하는 역량 및 업무 가치 규정 리더십 Pipeline 모델 개발 CEO 리더십 파이프 라인 진단 구성원 개개인의 역량 평가 각 리더십 단계의 전체적 강점 및 약점 분석 임원 업무성과지표 적용 리더의 역할 명시 성과 측정기준의 명확화 부/차장 Leader HPI Young HPI Performance와 Potential에 대한 평가 평가 결과를 토대로 한 Succession Planning 리더 후보 선발/평가 과장 ↓ Leadership Pipeline Leadership Building Block 리더 후보 육성 강점 및 능력개발 필요점 파악 개인별 능력개발계획에 의한 육성 프로그램 운영 ☞ 각 리더십 단계마다 High Performer로 채우고, 새로운 요구가 발생할 때마다 인재를 손쉽게 활용할 수 있도록 전체 리더십 파이프 라인을 구축 함.

5 성공요소 요건 정의 후보자 선정 성공적인 Succession Planning 성과 측정 리더십 육성 핵심리더들이 선발도구 활용
-조직의 성과와 관련하여 무슨 일을 하며 -어떤 행동을 해야 하는지 정의 선발도구 활용 - 리더십 성공 가능성이 높은 사람 확인, - 후보자 역량개발을 위한 정보 제공 성공적인 Succession Planning 성과 측정 리더십 육성 개인과 조직 차원에서 -Succession Planning Process의 결과를 측정 준비된 리더십 Pool 확보 - 체계적인 개발계획 수립, 실행

6 전사차원의 Key Position을 최소 5년 이내 승계할 수 있는 역량을 지닌 인재가 Successor대상 이며, 이들은 리더십 파이프라인 상의 영역 전담 관리자, 사업 총괄 관리자로의 전환을 준비하게 됨. Key Position & Successor 리더십 파이프라인의 단계 Key Position 기업 관리자 CU 차원 : 본부장/부문장 본부차원 : 사업부장 /기능팀장 6 단계 전환점 그룹 관리자 5 단계 전환점 사업총괄 관리자 4 단계 전환점 영역전담 관리자 Successor 3 단계 전환점 1 st Successor 2 nd Successor 3 rd Successor 초급관리자의 관리자 2 단계 전환점 초급 관리자 1 단계 전환점 스스로의 관리자 Executive Level Manager Level

7 HR전략 Process에 따라 Successor Pool을 확정하고, 개인별 직속상사 중심의 구체적인 육성계획 수립/실시, HRSP Meeting 時 결과를 공유토록 함.
Succession Plan 운영 방향 Biz. Successor Review 및 재선정 중장기 사업전략 사업수행에 필요한 핵심역량 Successor 추가 선정 선정된 Successor Review를 통한 교체 Match Successor 개인별 육성계획 수립 적재적소의 Staffing Successor 발굴/육성 조직경쟁력 향상 직속 상사가 육성의 책임을 짐 교육, 직무이동, 시련부여 등을 조합하여 구체적인 육성 계획 수립 People 중장기 인재 전략 승진 / 이동 / 퇴임 육성 HR전략 Process와 연계 Top Mgt의 지속적인 Commitment 확보

8 20% Key Position 별로 Successor를 선정, 개인별로 체계적 육성 계획을 수립, 운영토록 함. 70% 10%
후보자군 Positioning 운영 Process 20% Key Position별로 Successor 선정을 위한 인재 요건 추출. High Successor 후보자군 선정 Performance 전략적 능력 관리적 능력 인성/자질 Performance 70% Middle 심의 / 등록 인재위원회에서 상기 후보자군 중 Successor를 선정함. 10% Low 육성계획 수립 직속상사가 개인별 육성Plan을 수립함. 개인별 육성카드 작성 (직속상사) Low Middle High 인재위원회 심의 경영능력 / 자질

9 임원 Position에 요구되는 리더십 역량
선발된 Successor의 리더십 역량 평가를 위해서는 리더십 역량 요인을 사전에 명확히 할 필요가 있음. 임원 Position에 요구되는 리더십 역량 (LG 리더십 역량 평가) 미래/변화 “지원/관계 지향적 스타일 (Concerned, Supportive Style)” People(사람) Change(변화) “혁신/모험적 스타일 (Inventive, Risk- taking Style)” 배려 팀웍 혁신 설득 (LG Core Value) 1등 LG 최고 지향 사명감 사람/조직 목표/결과 정도 경영 공정 정직 치밀 체계 결과 주도 “유지/ 안정 지향적 스타일 (Conservative, Cautious Style)” “지시/목표 지향적 스타일 (Directive, Goal-oriented Style)” Organizing (관리) Task(일) 현재/안정

10 회사의 경영을 책임지고 이끌어나갈 수 있는 역량을 지니고 있는 인재를 조기에 발굴하기
위해 고유한 Succession Plan으로써 HR Strategy Process를 운영함. HRSP Meeting 운영 위 원 구 성 위 원 : CU경영회의 멤버, 인사팀장 간 사 : HR Planning 사업환경, 전략과 조직, 인재의 연계를 위한… 논 의 내 용 사업환경 / 사업실적 / 사업전략 조직 구조 및 조직 변화 ,운영Issue 조직 Issue에 따른 Key Position 운영 전략 Successor 선정 및 개별 육성 계획 Key Position별 전략적 Staffing 연 2회 개 최 시 기 Successor 선정 및 육성계획 수립 시 육성실적 Review 및 Key Position별 Staffing Review 시

11 3. Leadership개발 방향 프로그램 선택기준 육성을 위한 Intervention 선호도 조직문화 실현가능성
Assessment Center Job Rotation Career Counseling Special Project Assignment Off-site Training Program Self Study Community of Practice (CoP) Job Enlargement/Enrichment Shadowing Mentoring CBT Apprentice Training On-the-Job Training Coaching 선호도 조직문화 실현가능성 육성을 위한 Intervention 일을 통한 육성 직무순환 Shadowing/Coaching CoP활동 시련부여 교육훈련

12 Successor 육성은 경력개발, 교육, 시련부여의 세가지 축을 기본으로 운용하고, 개인별로
육성계획을 체계적으로 수립하여 실행 함. 전체 Image 개별 육성 방향 시련부여 경력개발 교 육 도전적이고 Risky한 직무부여, 직무확대 및 주요 Project 수행 등 Key position별 인재 요건 충족에 필요한 경영자로서의 능력개발 및 Leadership 향상을 위한 교육 Successor 육성주체 Key Position의 책임자 or 직속상사 기본 방향 1st Successor : 예비경영자로서의 능력 배양 2nd Successor : 사업책임자로서의 자질/능력 배양 국내외 단기 경영자 과정 파견 시련부여를 통한 경영 능력 배양 3rd Successor : 사업책임자로서의 경험 축적을 위한 경력개발 여러 분야의 직무 Rotation 국내외 MBA 과정 파견 Monitoring CU , 본부 Level별 개인별 육성상황 Monitoring 및 Challenge

13 시련이 될 수 있는 부가과제나 Job Enlargement 등을 통해 Potential 향상을 위한 의도적인 기회를 부여 함.
시련부여 Concept과 종류 운영 Point 시련의 수준 120% ~150% ●『평가시스템』의 목표설정 항목에 추가 함. ● 6개월 이내 수행가능 할 것. :수행결과 성과평가가 가능한 것 ● 새로운 직책임명과 직무 확대는 그 자체가 시련임. ● 후보자가 원할 경우 Mentor의 코치를 받을 수 있게 함. 발휘능력 업무목표의 120~150%수준의 부가 업무 현재 능력발휘 수준 100% 도전적이고, Risky한 업무 종류 ①부문내 혁신과제 ②도전목표 (매출,손익,품질 등) ③직무확대 및 직책부여 ④도전적 자기계발 목표 ☞ 소속 부문의 상황을 고려하여 직속상사와 후보자간 합의하여 결정 함.

14 장기적 Career Path를 설정하고 Key Position직무를 정기적인 Rotation을 실시하여
지역/업무간 이동이 활성화 되도록 함. 경력개발 운영방향 경력개발 계획 Key Position 별로 필요한 필수 직무/경험 요건을 설정 함. 1. 후보자의 향후 Key Position 2. 승계 가능 시기 3. 경력개발 필요내용 4. 경력개발 계획 5. 기타 육성 계획 Key Position 직무수행에 필요한 경력개발 개인별로 장기적인 관점에서 체계적이고, 구체적인 Career path를 마련 함. Successor Pool 전체에 대해 정기적으로 Rotation을 실시 함. ☞ Key Position의 Successor 개인별 경력의 강약점을 확인하고 향후 필요한 경력개발 계획을 단계별로 제시 함.

15 Successor를 위한 교육은 Learning by Doing을 원칙으로 하며, 시련지원과 장래 경영자
로서 필요한 Potential 향상에 중점을 두고 있음. 교 육 교육목표 교육 Point 교육방법 Action Learning 사업(본)부장이 과제를 부여하고 팀이 일정기간 내에 해결 함. ● 시련의 효과적인 수행을 위한 문제 해결력 향상 ● HPI육성 코스 ● Leadership개발 코스 ● 자기개발 지원 Leadership Development Leadership 진단결과에 의해 본인의 Traits와 부족한 점을 확인하고 체득 함. ● 경영자로서 Potential 향상 소양과 인격양성 -경영자로서 요구되는 논리성, 합리성 개발 -Global매너 등 Communication 능력

16 4. 주요 Leadership개발 교육 LG 임원 경영능력평가 항목, 글로벌 리더십의 조건 및 리더십 파이프라인 단계상의 요건을 바탕으로 Successor에게 요구되는 Learning Area를 확인 함. HPI의 필요 역량 Learning Area 임원경영능력평가 글로벌리더십 조건 리더십 파이프라인상의 요건 사업적 역량 전략적 경영능력 - 환경변화 인식력 - 비전과 도전 - 결단력 등 관리적 경영능력 - 대외 활동력 - 혁신 주도력 - 목표달성 집념 등 행동/정서의 긍정,부정성 개인적 리터러시 : 자기자신을 이해 하고 평가하기 사회적 리터러시 : 다른 사람을 참여 시키고 도전하기 사업적 리터러시 : 조직을 결집하고 집중시키기 문화적 리터러시 : 문화차이를 이해 하고 이용하기 사업부장 전략적 방향(경쟁우위) 조직적인 능력 : 조직구조/업무기획/문화관리 종합적인 능력 : 경험/직무기술/마음자세 영역전담 팀장 영역을 아우르는 전략 : 장기적 사고/ 목표,정책/ Biz 이해/기능에 대한 이해 영역전반의 관리 타 분야 파악 - Business Acumen - 조직을 결집/집중 - 전략적 방향,사고 관리적 역량 - 조직 관리 - 비전 제시 - 성과 관리(목표설정, Coaching & F/B, 평가/보상) - 인재 육성 개인적 역량 - 자기자신 이해 - Expert Power

17 Successor에게 요구되는 학습내용은 Blended-Learning으로 제공하고, 사업적 역량을
개발하기 위해 Biz Issue와 연계된 도전과제를 Action 중심의 학습방법으로 실시함. Leader HPI Program Goal Content/Method [e-Learning] - Core MBA 전략경영, 인사조직, 마케팅, 재무관리 [c-Learning] - 리더십 진단 및 Feedback : 전략적 리더십 Simulation, Competing Value Model 360˚진단 - Values Based Coaching A.R. Learning Global Basis에서 사업가 육성 -Cross-Function Problem Solving Team CEO/사업본부장의 High Involvement -Big Y Theme -Uncertainty Young HPI 조직의 전략과제 해결을 위한 Solution 개발 도전적인 사업가 기질 및 Leadership 육성 [e-Learning] - Core MBA 인사조직, 마케팅, 회계, 생산관리 [c-Learning] - 리더십 진단 및 Feedback : 수행혁신 리더십 Simulation 자기유형 진단 - 성과 관리 A.O.Learning 사업별 시장, 경쟁환경 및 문화 체험 Multi-Tasking & Creative Solving -After Action Leaning Competition & Collaboration -Beyond Classroom

18 ↔ ↔ ↔ ↔ ↔ 4.1. 경영성 인재(Leader HPI) ☞
불확실한 환경하에서 도전적인 Big Y (Critical) Issue를 해결하는 과정을 통해 사업적, 관리적 및 개인적인 역량제고를 동시에 꾀하고 있음. 주요 학습Cycle 기대 효과 Real Problem 회 사 * Reflection Reflection Plan 과제해결을 통하여 회사의 의사결정과 가치창출 활동에 기여함. 회사내 학습된 핵심인재를 보유함 자신의 조직 또는 보다 큰 조직의 과제 해결과 의사결정 능력을 육성함 실제적인 문제 해결상황에서 교육적 Intervention 을 통하여 최적의 의사결정 능력 육성 적용 Reflection Action Reflection 가설 ↔ ↔ 개 인 ↔ ↔ ↔ ☞ Class Room에서 해답에 이르는 논리와 Model의 적용 연습이 주된 목적인 Case Study/실습과는 Learning by doing 측면에서 크게 구별됨

19 사업가 육성을 위해서 보다 큰 조직에서 생소한 문제가 적합하며, 문제해결 과정에서 팀원들의 다양한 경험과 관점을 이끌어 내도록 Biz. System내에서 중복되지 않게 팀원을 Sourcing함. 과제영역 분류 팀 구성 Known Task Unknown R & D 제 조 MKT 기획 & 관리 영 업 * Other job in the same organization Known Own job A 사업부 I II III IV B 사업부 Organization C 사업부 Own job in the different organization Other job in the different organization Unknown D 사업부 One Team * 학습 대상자의 Career path, 사전지식, 사업영역 등을 고려 하여 이질적 구성원들을 한 팀으로 구성함. * 과제의 예 : Local 가전업체의 향후 전망과 LGE의 대응방안 ; 제품 R을 중심으로......

20 진행 Flow 실시 내용 단계별 특기 사항 기간 - 전략적 리더십 Simulation
Kick Off Meeting - 전략적 리더십 Simulation Competing Value Model 진단 리더십 개발 Action Planning 4 Days Preparatory Session Ⅰ -Core MBA 과정 - Action Plan 수행 (1 Month) - e-Learning Workshop Session - Action Learning Theme 선정 - Top Mgt 특강 및 Theme 부여 - Action Learning Planning Action Plan 실행 결과 AAR - Top Commitment 3 Days Preparatory Session Ⅱ - Theme 학습 및 자료 Study - 개인연구 (5 Days) Team Building - Action Learning 활동계획 확정 - Team Building 3 Days - Teamwork Activity Action Learning Team Based Action Learning 수행 Theme해결 발표 현장에서 해결활동 Sponsor Buy-In 3 Weeks F-Up Session - Values Based Coaching - Leadership 실행계획 수립 -1개월 후 Level 3평가 3 Days

21 Action Oriented Learning
4.2. 혁신 리더(Young HPI) Trump 사의 비즈니스 리더 선발 프로그램인 The Apprentice의 주요 강점을 자사의 프로 그램에 접목하여 Action Oriented Learning으로 개발 Concept을 설정하였음. Benchmarking Points Characteristics of Course Multi Tasking & Creative Solving Competition & Collaboration 다양한 형태의 Task 수행 - 13주 동안 총13개의 Task수행 - Trump 社 사업관련 다양한 과제 - CEO 자질/ 역량 검증의 기회 Leadership 행동의 관찰 & F/B - Trump 社의 중역 2명이 각 Task활동 관찰 - 탈락자 선정 시 리더십 행동 상세 F/B (동료간, From 중역/CEO) 철저한 경쟁 & 보상 - 2팀 중 매주 우승팀 선정& 화려한 보상, 패한 팀 중 1명 탈락 - 최종 우승자에게 1년간 사업을 맡김. Action Oriented Learning After Action Learning Powerful Feedback 3無 1. 강의 2. 교재 3. 교실 Beyond Class-room

22 “Goal Setter” 주어진 자원에 대해 도전적 목표를 세워 고 성과를 창출하라! “Innovator” 변화의 흐름을 파악
Mission Learning Points Time Task 1 “Goal Setter” 주어진 자원에 대해 도전적 목표를 세워 고 성과를 창출하라! Mini-Case “ 뚜껑 덮인 메뚜기” 1) 비전제시 및 가치공유 2) 도전적 목표 설정 및 우선순위 선정 3) 역할 및 책임규정 및 임파워링/몰입 4) 업무과정 F/B, 모니터링(평가/보상) 5) 고성과 창출 및 자긍심 고취 2.5일 T1. 팀 상징물 만들기 T2. 10만원 가장 잘 활용하기 T3. LG전자 히트상품 만들기 T4. 존경하는 리더의 메시지 따라 하기 T5. 구성원들의 비전 체화 시키기 5 2 “Innovator” 변화의 흐름을 파악 하여 창의적인 혁신을 이루어 내라! Mini-Case1. “사과 속 별 찾기” Mini-Case2. “나침반&별” Mini-Case3. “된다 법칙” 1) 변화조류 파악 및 창의적 발상 2) 변화주도 및 실행, 자발적 참여 3) 혁신성과 창출 및 공유 4) 실패로부터 습득한 지식경영 5) 지속적 혁신 및 열정관리 5.5일 T6. 디자인 트렌드 포착하기 T7. 아름다운 가게 물건 되팔기 T8. 통계분석 활용한 BOS 과제 만들기 T9. 혁신의 자발적 행동변화 이끌기 T10. 문제해결의 혁신기법 한 수 배우기 T11. 혁신 리더십 글로벌 벤치마킹 T12. LG전자 혁신의 실패학 찾기 T13. 자연과의 대화록 작성하기 T14. 창의-도전-열정 조직 만들기 9 3 “Coordinator” 서로의 힘을 모아 성공적으로 과업을 완수하라! Mini-Case “스타군단은 우승제조기?” 1) 참여적 리더십 및 열린 태도 2) 업무분장/ 조정 및 자원의 효과적 활용 3) 이해관계자의 다양한 입장 조율, 협조관계 강화 4) 설득적 방식의 최적화 방안 도출 5) 상호신뢰 및 상호존중 기반의 성공적 과업완수 2일 T15. 외부 우수인재 끌어오기 T16. 비즈니스 네트워크 넓히기 T17. 자발적 참여조직 벤치마킹 하기 T18. Formula 1 조직 만들기 4 “Communicator” 의사소통을 명확히 하여 영향력을 발휘하라! Mini-Case “엄지손가락의 비밀” 1) 수직적, 수평적 의견수렴 2) 사고촉진을 위한 수용적 태도 3) 명확한 의사전달 4) 신속한 의사결정 5) 진정성에 기반한 커뮤니케이션 T19. 생산적인 회의진행하기 T20. LG전자 팬 만들기 T21. 부하육성 코칭 일지 쓰기 T22. 경영진 메시지 개발/전파하기 T23. 게릴라 콘서트 청중 동원하기 “Innovative Leader” 그룹장 실습 체험 1일 T24. 3주간 배운 내용을 토대로 실제 체험 과제수행결과 Presentation T25. 학습&체험에 대한 종합 발표

23 4.3. 예비경영자 임원으로 승진할 대상자를 선발하여 집중학습을 통한 사업리더로서의 Perspective를 넓히고,
자기혁신의 Points를 찾아 개선하도록 도와 줌. 과정개요 주요내용 ● 학습목표 : -Global Standards이해 및 변화 포인트 확인 -기업,경영,조직 전반에 대한 Perspective확대 -기업의 핵심가치 추구 -사업에 대한 종합적 전략적 사고능력 제고 -수익을 결정하는 핵심기능에 대한 이해 -자신의 리더십 강약점 이해와 변화 포인트 도출 ● 교육대상 : 임원으로 선임될 인재 Pool중 사장이 추천한 대상 ● 교육기간 : 2주 ● 과정특징 : -360도 리더십 진단, 피드백 -영역별 과제해결 및 Reflection Note -경영기본 e-Learning ● Reflection : 자기성찰 LG의 전략방향과 경영이슈 ● Environmental Scanning : -Global Biz Environment : 국내외 경영환경 세계 무역환경 변화 -Global Standard : 경영의 Global Standard GAP확인 ● Strategy & Organization : -Biz Strategy -e-Digital Biz Game -Functional Strategy : CRM 등 ● Leadership : Leadership Cinema, CCA 리더십

24 4.4. 경영자 코칭 Cascade식 Coaching 확산을 통해 Coaching Culture를 정착시키고, 이를 통해 위로는 Trust Leadership을 확보하며, 아래로는 Right People화를 유도하고자 함. LGE Coaching 전체상 직급별 전체상 Skill 교육 수혜자 중심 Positioning 코칭 분야 CEO 본부장 교육 External E.Coaching 본부장 임원 교육 LG 리더십 Model 의거한 6가지 영역 사업부장/임원 Cascade 식 Coaching Trust Leadership 확보 Internal E.Coaching Gr장 교육 KPS Internal Coaching 그룹장 Gr. Member Coaching Performance/ Personal Growth 사원 교육 (e-L) 그룹원

25 본 프로그램에서는 경영자의 리더십 개발에 초점을 두어 360도 피드백을 통한 자기각성, 개인능력 개발 계획, 1:1 코칭의 순으로 진행함.
Step 1 Planning Meeting – Coach & Coachee Step 2 Data Gathering and Assessment Step 3 Individual Coaching / Development Plan Step 4 Coaching and Training Step 5 Support and Maintenance 단 계 코칭 대상자와의 인터뷰 계획미팅 인터뷰, 360도 평가, 표준화된 진단 도구 Assessment결과 에 대한 피드백 - 코치와대상자가 협력하여 계획을 수립하고 실행에 대한 동의 개인행동 변화를 위한 Intervention 실행 코치와 대상자가 계속적인 접촉 진척사항 평가 4단계의 코칭이 끝난 후 정기적으로 변화된 행동을 검토함 방 법 코칭 필요성 및 프로세스 공유 개발영역 정의 준비도, 의욕진단 2단계 실행을 위한 계획 주요개발영역에서 현재행동과 Preferences 정의 맞춤형 코칭 계획 - 현업에서의 행동목표와 세부적인 코칭 활동이 포함됨 주요개발 영역에 대한 Behavioral Skills의 개발 변화된 행동을 지속시키기 결 과

26 Leadership, MBTI 진단 및 계층별 Interview를 통해 도출된 Coaching영역(案)을
Coaching 운영위원회에서 심의를 거친 후, Coaching 주제와 전담 Coach를 선정함. Leadership Assessment (사업가 특성진단)) M B T I (Myers–Briggs Type Indicator) Future/Change 잠정 Coaching 영역 확인 People Change Concern Teamwork Innovation Persuasion World-Class LG Coaching 운영위원회 상정 Sense of Duty Aspiration People /Org. Goals/ Results Ethical Management Coaching 영역 확정 Impartial Honest Accuracy Systematic Results Initiative Organizing Task 전담 Coach 확정 Current/Safety 계층별 Interview 15/29

27 4.5. 조직 책임자 신임그룹장 (TBL) 그룹장 향상(TBL 향상) Performance Mag’t People Mag’t
모니터링 & 피드백 권한,책임 상호신뢰 성장지원 역량개발 Open Comm. Loyalty & Ownership 혁신주도 정도경영 Innovator (변화주도자) Communicator (의사소통자) TbL 솔선수범 임파워먼트 코 칭 Goal Setter (목표제시자) Motivator (동기부여자) Coordinator (조정자) Developer (부하육성 조력자)

28 On-site Applicability
학습단계 Learning Foundation Skills Internalizing Skills & Knowledge Reflection 적 용 Upgrading On-site Applicability 학습방법 e-Learning Offline Workshop On-site Transformation 학습기간 4주 3일 12주 M1: Leader’ Role M2: Trust & Leadership M3: Performance Mana-gement M4: People Management 현업에서 Tools 활용 Share action plan & and other team issues 리더십 Clinic - Web based (CoP) - Share successes - Trainer/Peer Coaching 학습내용 Group Leader’s Role (6 Role Model) Trust based Leadership Performance Management People Visionary Leadership 학습자 활동 Study e-Learning Course Complete tools (6tools) Lecture Discussion Game , Role Play Online Discussion Complete tools (12tools)

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