리더십 프로그램 개발/운영 사례 LG Electronics LG전자 목 차 Learning Center

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1 리더십 프로그램 개발/운영 사례 LG Electronics LG전자 목 차 2002. 7. 24 Learning Center
세상을 바꾸는 힘 Digital LG LG전자 리더십 프로그램 개발/운영 사례 목 차 1. LG전자 비전 2. 1등 LG vs 리더십 개발 3. Leadership Pipeline 4. Leadership개발 방향 5. Leadership개발 교육 LG Electronics Learning Center

2 1. LG전자 비전 LG전자 개요 Digital LG Vision ● 회사명 : LG전자 (1958.10.1창립, 금성사)
● 경영이념 : 고객을 위한 가치창조 인간존중의 경영 ● 기본철학 : Global관점에서 경쟁 최고의 고객,사원,주주가치 추구 정도경영을 통한 1등 추구 기업시민으로서 사회발전에 공헌 ● 사업영역 : 4개 영역(DDM, DA, ICS, MH) ● Global Operation : 6개 권역, 50개국 ● 종업원 수 : 64,000명 (72개 법인/지사 ) ● Strategic Alliance : GE, IBM등 13개 우량기업 ● Global Strength : Super A, TL2005, 노경관계, 6σ                                                                                                                                      

3 HR 전략/방침 전자CU 인사전략 HR 기본방침 전략적 방향 사업에 있어 Operational Excellence를 기반으로
개개인의 역량 발휘 극대화 사업에 있어 Operational Excellence를 기반으로 Technology Leadership 확보를 촉진할 수 있도록 도전적이고 창의적인 디지털기업문화를 형성하는 HR시스템을 구축하고, HR활동을 일관되게 추진함. 인재상 변화를 주도하여 가치를 창출하는 사람 인사전략 내부 육성에 의한 인재 확보 (전문인력 외부 유치 병행) 경력경로에 의한 장기적 육성 성과지표에 의한 성과관리 성과 및 직무가치에 따른 보상 직무수행 역량에 기초한 배치 확보 활용 보상 평가 육성

4 2. 1등 LG vs 리더십 개발 2002년도, LG 회장 및 LG전자 CU장께서 ‘1등 LG’의 실현을 강력히 선언 함.
“세계 시장의 정상에서 사업을 주도하는 기업, 고객/투자자, 경쟁사 들이 모두 1등으로서 인정하는 기업” – 2002, 신년사 - “경쟁자보다 훨씬 도전적인 1등 목표가 전제 조건.. 기본에 더욱 충실 해야.. 일등 달성의 강한 의지, 목표 달성의 도전 정신, 해내고야 마는 승부 근성 등 정신 자세가 뒷받침 되어야” – 2002, 3월 임원 모임 - LG 회장 “1등 기업이 되기 위해서는 사업에서 1등.. 사업의 밑받침이 되는 조직 문화에서도 1등이 되어야.. 성과 지향 그리고 도전적인 문화 조성이 필요.. 구성원 개개인도 먼저 1등이 되어야” – 2002, 신년사 - “1등 LG를 위해서는 성과주의 조직 문화, 그리고 우수 인재 양성이 핵심.. 기술/제품/기업 문화 모든 면에서 경쟁 기업보다 앞서는 리더십 을 갖춘 기업.. 엄격한 성과주의 보상 체계와 창의와 자율을 중시하는 기업 문화를 더욱 정착시킬 계획” – 월, 한국경제신문 특집 인터뷰 - 전자CU장

5 ‘1등 LG’의 실현을 위해 HR 부문의 Challenge Point는 크게 ‘1등 인재 육성’, ‘1등 지향의 조직 문화구축’을 핵심과제로 추진 함.
HR 관점에서의 ‘1등 LG’ People Leadership 구성원 개개인의 역량과 정신 자세를 바탕으로 최고의 성과를 창출하는 인력 • 역량 : 담당 분야 최고의 전문가 • 자세 : 강한 의지, 도전 정신, 승부 근성 1등 인재 1등 LG 시장을 주도적으로 리드하는 기업 이와 같은 1등 Brand 가치를 통해 높은 경영 성과를 창출 확보된 인재들이 역량을 개발하고, 강한 정신 자세를 갖추어 성과를 창출할 수 있도록 조성된 조직 여건 • 성과주의/도전주의 문화 • 창의와 자율을 중시하는 문화 1등 지향 조직문화 Working environment Excellence ☞ Global CEO Conference에서도 기업 경쟁력의 근본 원천으로서 People과 Culture를 강조함.

6 ‘1등 LG’ 실현을 위해 HR 부문은 ‘1등 인재’육성 및 ‘1등 지향 조직문화’구축을 중심으로
활동하며, 특히 ‘Leadership Pipeline’구축을 통해 리더십을 확보하고자 함. ‘1등 LG’를 위한 HR 추진 방향 1등 LG 최종 목적 방침/수단 1등 인재 1등 지향 조직 문화 1등 목표의 명확화 Leadership 확보 HR system Follow-up 구체 수단 - 조직 리더가 ‘1등 LG’의 선봉 • 임원/관리자 계층 - Leadership Pipeline구축

7 Key Leadership의 공백상태는 심각한 재무적 손실 유발
3. Leadership Pipeline 필요성 급변하는 환경에서 조직목표 달성을 위해, 전략을 성과로 연결하는 Key Leadership Role을 확보할 필요가 있음. Needs Solutions Key Leadership의 공백상태는 심각한 재무적 손실 유발 (핵심리더 퇴직, 빠른 조직성장, 장기적 인재육성) 유능하고 자격을 갖춘 리더 Pool Key Leadership의 연속성 ( 전문성, 조직에 대한 지식 보유) 적합한 후보자 개발, 육성 성공적 리더 프로파일 정의 잠재력 있는 후보 선발 역할 수행 전 육성

8 Concept 1등 사업은 1등 임원이 이끌어갈 수 있음. 1등 임원이 육성되려면 각 계층별로 단계적으로 1등 인재가 육성될 수 있는 체계를 구축해야 함. Leadership Pipeline 운영 프로세스 리더십 단계 구분 각 리더십 단계에서 필요로 하는 역량 및 업무 가치 규정 리더십 Pipeline 모델 개발 CEO 리더십 파이프 라인 진단 구성원 개개인의 역량 평가 각 리더십 단계의 전체적 강점 및 약점 분석 임원 업무성과지표 적용 리더의 역할 명시 성과 측정기준의 명확화 부/차장 Leader HPI Young HPI Performance와 Potential에 대한 평가 평가 결과를 토대로 한 Succession Planning 리더 후보 선발/평가 과장 ↓ Leadership Pipeline Leadership Building Block 리더 후보 육성 강점 및 능력개발 필요점 파악 개인별 능력개발계획에 의한 육성 프로그램 운영 ☞ 각 리더십 단계마다 High Performer로 채우고, 새로운 요구가 발생할 때마다 인재를 손쉽게 활용할 수 있도록 전체 리더십 파이프 라인을 구축 함.

9 요건 정의 후보자 선정 성공적인 Succession Planning 리더십 육성
성공요소 요건 정의 후보자 선정 핵심리더들이 -조직의 성과와 관련하여 무슨 일을 하며 -어떤 행동을 해야 하는지 정의 선발도구 활용 - 리더십 성공 가능성이 높은 사람 확인, - 후보자 역량개발을 위한 정보 제공 성공적인 Succession Planning 성과측정 리더십 육성 개인과 조직 차원에서 -Succession Planning Process의 결과를 측정 준비된 리더십 Pool 확보 - 체계적인 개발계획 수립, 실행

10 Key Position & Successor
CU 차원의 Key Position을 최소 5년 이내에 승계할 수 있는 역량을 지닌 인재가 Successor 대상이며, 이들은 리더십 파이프라인상의 영역 전담 관리자, 사업 총괄 관리자로의 전환을 준비하게 됨. Key Position & Successor 리더십 파이프라인의 단계 Key Position 기업 관리자 CU 차원 : 본부장/부문장 본부차원 : 사업부장 /기능팀장 6 단계 전환점 그룹 관리자 5 단계 전환점 사업총괄 관리자 4 단계 전환점 영역전담 관리자 Successor 3 단계 전환점 1 st Successor 2 nd Successor 3 rd Successor 초급관리자의 관리자 2 단계 전환점 초급 관리자 1 단계 전환점 스스로의 관리자 Executive Level Manager Level

11 HR전략 Process에 따라 Successor Pool을 확정하고, 개인별 직속상사 중심의 구체적인
운영 방향 HR전략 Process에 따라 Successor Pool을 확정하고, 개인별 직속상사 중심의 구체적인 육성계획 수립/실시, HRSP Meeting 時 결과를 공유토록 함. HR전략 Process 개념 Succession Plan 운영 방향 Biz. Successor Review 및 재선정 중장기 사업전략 사업수행에 필요한 핵심역량 Successor 추가 선정 선정된 Successor Review를 통한 교체 Match Successor 개인별 육성계획 수립 적재적소의 Staffing Successor 발굴/육성 조직경쟁력 향상 직속 상사가 육성의 책임을 짐 교육, 직무이동, 시련부여 등을 조합하여 구체적인 육성 계획 수립 People 중장기 인재 전략 승진 / 이동 / 퇴임 육성 HR전략 Process와 연계 Top Mgt의 지속적인 Commitment 확보

12 후보자 선정/등록 Process Key Position 별로 Successor를 선정하고 개인별로 체계적인 육성 계획을 수립, 운영토록 함. 후보자군 Positioning 운영 Process 20% Key Position별로 Successor 선정을 위한 인재 요건 추출. High Successor 후보자군 선정 Performance 전략적 능력 관리적 능력 인성/자질 70% Performance Middle 심의 / 등록 인재위원회에서 상기 후보자군 중 Successor를 선정함. 10% Low 육성계획 수립 직속상사가 개인별 육성Plan을 수립함. 개인별 육성카드 작성 (직속상사) Low Middle High 인재위원회 심의 경영능력 / 자질

13 임원 Position에 요구되는 리더십 역량
리더십역량 진단 선발된 Successor의 리더십 역량 평가를 위해서는 리더십 역량 요인을 사전에 명확히 할 필요가 있음. 임원 Position에 요구되는 리더십 역량 (LG 리더십 역량 평가) 미래/변화 “지원/관계 지향적 스타일 (Concerned, Supportive Style)” People(사람) Change(변화) “혁신/모험적 스타일 (Inventive, Risk- taking Style)” 배려 팀웍 혁신 설득 (LG Core Value) 1등 LG 최고 지향 사명감 사람/조직 목표/결과 정도 경영 공정 정직 치밀 체계 결과 주도 “유지/ 안정 지향적 스타일 (Conservative, Cautious Style)” “지시/목표 지향적 스타일 (Directive, Goal-oriented Style)” Organizing (관리) Task(일) 현재/안정

14 Digital Leadership Model
핵심가치 요 소 핵심 행동 1. Change 2. Visioning 3. Passion For Excellence 4. Speed 5. Risk Taking 6. Stretch Innovation 1. 변화를 주도하고 지원한다. 2. 명쾌하고 단순하여 고객 지향적인 비전을 제시하고 전파한다. 3. 최고가 되겠다는 열정을 보임으로써 4. 남보다 먼저 생각하고 5. 실패를 용인하고 Risk 6. Stretch Goal을 설정하고 7. 이해관계자와 정보, 지식, 8. 남의 의견과 다양성을 9. 고객을 기다리기 보다 10. 모든 의사결정시 전체 11. 잘못이나 실패를 즉시 12. 조직내의 관료주의적인 13. 장기적인 관점에서 이해 14. 이해관계자의 참여를 통해 15. 도움을 주고 받을 수 있는 16. 약속을 준수하고 진실한 17. 이해관계자와 성과를 공유한다. 7. Sharing 8. Trust 9. Customer Orientation 10. Boundaryless 11. Integrity 12. Simplicity Openness 13. Long Term Perspective 14. Involvement 15. Networking 16. Accountability 17. Win-Win Partnership

15 CU의 경영을 책임지고 이끌어나갈 수 있는 역량을 지니고 있는 인재를 조기에 발굴하기
HRSP Meeting 운영 CU의 경영을 책임지고 이끌어나갈 수 있는 역량을 지니고 있는 인재를 조기에 발굴하기 위해 고유한 Succession Plan으로써 HR Strategy Process를 운영함. 위 원 구 성 위 원 : CU경영회의 멤버, 노경팀장 간 사 : HR Planning 사업환경, 전략과 조직, 인재의 연계를 위한… 논 의 내 용 사업환경 / 사업실적 / 사업전략 조직 구조 및 조직 변화 ,운영Issue 조직 Issue에 따른 Key Position 운영 전략 Successor 선정 및 개별 육성 계획 Key Position별 전략적 Staffing 연 2회 개 최 시 기 Successor 선정 및 육성계획 수립 시 육성실적 Review 및 Key Position별 Staffing Review 시

16 4. Leadership개발 방향 육성 프로그램 선정 프로그램 선택기준 육성을 위한 Intervention 선호도 조직문화
Assessment Center Job Rotation Career Counseling Special Project Assignment Off-site Training Program Self Study Community of Practice(CoP) Job Enlargement/Enrichment Shadowing Mentoring CBT Apprentice Training On-the-Job Training Coaching 선호도 조직문화 실현가능성 육성을 위한 Intervention 일을 통한 육성 직무순환 Shadowing/Coaching CoP활동 시련부여 교육훈련

17 Successor 육성은 경력개발, 교육, 시련부여의 세가지 축을 기본으로 운용하고, 개인별로
육성 및 Monitoring Successor 육성은 경력개발, 교육, 시련부여의 세가지 축을 기본으로 운용하고, 개인별로 육성계획을 체계적으로 수립하여 실행 함. 전체 Image 개별 육성 방향 시련부여 경력개발 교 육 도전적이고 Risky한 직무부여, 직무확대 및 주요 Project 수행 등 Key position별 인재 요건 충족에 필요한 경영자로서의 능력개발 및 Leadership 향상을 위한 교육 Successor 육성주체 Key Position의 책임자 or 직속상사 기본 방향 1st Successor : 예비경영자로서의 능력 배양 2nd Successor : 사업책임자로서의 자질/능력 배양 국내외 단기 경영자 과정 파견 시련부여를 통한 경영 능력 배양 3rd Successor : 사업책임자로서의 경험 축적을 위한 경력개발 여러 분야의 직무 Rotation 국내외 MBA 과정 파견 Monitoring CU , 본부 Level별 개인별 육성상황 Monitoring 및 Challenge

18 시련이 될 수 있는 부가과제나 Job Enlargement 등을 통해 Potential 향상을 위한 의도적인 기회를 부여 함.
시련부여 시련이 될 수 있는 부가과제나 Job Enlargement 등을 통해 Potential 향상을 위한 의도적인 기회를 부여 함. Concept과 종류 운영 Point 시련의 수준 120% ~150% ●『평가시스템』의 목표설정 항목에 추가 함. ● 6개월 이내 수행가능 할 것. :수행결과 성과평가가 가능한 것 ● 새로운 직책임명과 직무 확대는 그 자체가 시련임. ● 후보자가 원할 경우 Mentor의 코치를 받을 수 있게 함. 발휘능력 업무목표의 120~150%수준의 부가 업무 현재 능력발휘 수준 100% 도전적이고, Risky한 업무 종류 ①부문내 혁신과제 ②도전목표 (매출,손익,품질 등) ③직무확대 및 직책부여 ④도전적 자기계발 목표 ☞ 소속 부문의 상황을 고려하여 직속상사와 후보자간 합의하여 결정 함.

19 장기적 Career Path를 설정하고 Key Position직무를 정기적인 Rotation을 실시하여
경력개발 장기적 Career Path를 설정하고 Key Position직무를 정기적인 Rotation을 실시하여 지역/업무간 이동이 활성화 되도록 함. 운영방향 경력개발 계획 Key Position 별로 필요한 필수 직무/경험 요건을 설정 함. 1. 후보자의 향후 Key Position 2. 승계 가능 시기 3. 경력개발 필요내용 4. 경력개발 계획 5. 기타 육성 계획 Key Position 직무를 성공적으로 수행하기 위해 필요한 경력개발 개인별로 장기적인 관점에서 체계적이고, 구체적인 Career path를 마련 함. Successor Pool 전체에 대해 정기적으로 Rotation을 실시 함. ☞ Key Position의 Successor 개인별 경력의 강약점을 확인하고 향후 필요한 경력개발 계획을 단계별로 제시 함.

20 Successor를 위한 교육은 Learning by Doing을 원칙으로 하며, 시련지원과 장래
교 육 Successor를 위한 교육은 Learning by Doing을 원칙으로 하며, 시련지원과 장래 경영자로서 필요한 Potential 향상에 중점을 두고 있음. 교육목표 교육 Point 교육방법 Action Learning 사업(본)부장이 과제를 부여하고 팀이 일정기간 내에 해결 함. ● 시련의 효과적인 수행을 위한 문제 해결력 향상 ● HPI육성 코스 ● Leadership개발 코스 ● 자기개발 지원 Leadership Development Leadership 진단결과에 의해 본인의 Traits와 부족한 점을 확인하고 체득 함. ● 경영자로서 Potential 향상 소양과 인격양성 -경영자로서 요구되는 논리성, 합리성 개발 -Global매너 등 Communication 능력

21 Leadership Building Block
Leadership Pipeline Leadership Building Block 구 분 필수코스 선택/선발 코스 리더십 선택 코스 직급별 필수 코스 임원 Coaching Business School 파견 Screen Training CEO / 사업본부장 Global CEO Conference Digital AMP E n D P Digital MIP 사업부장/ 기능팀장 E D P Leadership Coaching 성과 관리 Value Based Coaching Communication Team Building 전략적 의사결정 7 Habits 전략경영 전략적 기획기법 OAS KT 문제해결 Presentation 회의 진행 등 예비 경영자 EMBA- DGM Digital 핵심가치 리더십 Leader ALDP Digital Leader HPI Ⅰ급 진급 DLC Digital Young HPI Senior Ⅱ급 진급 Junior / Assistant Ⅲ급 진급 New Biz. Leader

22 5. Leadership개발 교육 (1) HPI과정
LG 임원 경영능력평가 항목, 글로벌 리더십의 조건 및 리더십 파이프라인의 단계상의 요건을 바탕으로 Successor에게 요구되는 Learning Area를 확인 함. HPI의 필요 역량 Learning Area 임원경영능력평가 글로벌리더십 조건 리더십 파이프라인상의 요건 사업적 역량 전략적 경영능력 - 환경변화 인식력 - 비전과 도전 - 결단력 등 관리적 경영능력 - 대외 활동력 - 혁신 주도력 - 목표달성 집념 등 행동/정서의 긍정,부정성 개인적 리터러시 : 자기자신을 이해 하고 평가하기 사회적 리터러시 : 다른 사람을 참여 시키고 도전하기 사업적 리터러시 : 조직을 결집하고 집중시키기 문화적 리터러시 : 문화차이를 이해 하고 이용하기 사업부장 전략적 방향(경쟁우위) 조직적인 능력 : 조직구조/업무기획/문화관리 종합적인 능력 : 경험/직무기술/마음자세 영역전담 팀장 영역을 아우르는 전략 : 장기적 사고/ 목표,정책/ Biz 이해/기능에 대한 이해 영역전반의 관리 타 분야 파악 - Business Acumen - 조직을 결집/집중 - 전략적 방향,사고 관리적 역량 - 조직 관리 - 비전 제시 - 성과 관리(목표설정, Coaching & F/B, 평가/보상) - 인재 육성 개인적 역량 - 자기자신 이해 - Expert Power

23 Successor에게 요구되는 학습내용은 Blended-Learning으로 제공하고, 사업적 역량을
교육 내용/방법 Successor에게 요구되는 학습내용은 Blended-Learning으로 제공하고, 사업적 역량을 개발하기 위해 Biz Issue와 연계된 도전과제를 Action Learning으로 실시 함. Digital Leader HPI Program Goal Content/Method [e-Learning] - Core MBA 전략경영, 인사조직, 마케팅, 재무관리 [c-Learning] - 리더십 진단 및 Feedback : 전략적 리더십 Simulation, Competing Value Model 360˚진단 - Values Based Coaching Action Learning Global Basis에서 사업가 육성 Digital Young HPI - 리더십 Action Plan의 현업 적용 및 결과 공유 - 사업본부장 과제에 대한 Action Learning 조직의 전략과제 해결을 위한 Solution 개발 도전적인 사업가 기질 및 Leadership 육성 [e-Learning] - Core MBA 인사조직, 마케팅, 회계, 생산관리 [c-Learning] - 리더십 진단 및 Feedback : 수행혁신 리더십 Simulation 자기유형 진단 - 성과 관리 Action Learning 사업별 시장, 경쟁환경 및 문화 체험 - 리더십 Action Plan의 현업 적용 및 결과 공유 - 사업부장 과제에 대한 Action Learning

24 Learning Process 진행 Flow 실시 내용 단계별 특기 사항 기간 - 전략적 리더십 Simulation
Kick Off Meeting - 전략적 리더십 Simulation Competing Value Model 진단 리더십 개발 Action Planning 4 Days Preparatory Session Ⅰ -Core MBA 과정 - Action Plan 수행 (1 Month) - e-Learning Workshop Session - Action Learning Theme 선정 - Top Mgt 특강 및 Theme 부여 - Action Learning Planning Action Plan 실행 결과 AAR - Top Commitment 3 Days Preparatory Session Ⅱ - Theme 학습 및 자료 Study - 개인연구 (5 Days) Team Building - Action Learning 활동계획 확정 - Team Building - Teamwork Activity 3 Days Action Learning Team Based Action Learning 수행 Theme해결 발표 현장에서 해결활동 Sponsor Buy-In 3 Weeks F-Up Session - Values Based Coaching - Leadership 실행계획 수립 -1개월 후 Level 3평가 3 Days

25 ↔ ↔ ↔ ↔ ↔ ☞ Action Learning
by doing의 학습방법 임. 배 경 주요 학습Cycle 기대 효과 Real Problem * Reflection Reflection Plan 회 사 적용 과제해결을 통하여 회사의 의사결정과 가치창출 활동에 기여함. 회사내 학습된 핵심인재를 보유함 자신의 조직 또는 보다 큰 조직의 과제 해결과 의사결정 능력을 육성함 실제적인 문제 해결상황에서 교육적 Intervention 을 통하여 최적의 의사결정 능력 육성 Reflection Action Reflection 가설 개 인 ↔ ↔ ↔ ↔ ↔ ☞ Class Room에서 해답에 이르는 논리와 Model의 적용 연습이 주된 목적인 Case Study/실습과는 Learning by doing 측면에서 크게 구별됨

26 Action Learning 사업가 육성을 위해서 보다 큰 조직에서의 생소한 문제가 적합하며, 문제해결 과정에서 팀원들의 다양한 경험과 관점을 이끌어 내기 위해 Biz. System내에서 중복되지 않게 팀원을 Sourcing함. 과제영역 분류 팀 구성 Known Task Unknown R & D 제 조 MKT 기획 & 관리 영 업 * Other job in the same organization Known Own job DND사업부 I II III IV DVD사업부 Organization 냉기 사업부 Own job in the different organization Other job in the different organization Unknown 단말 사업부 One Team * 학습 대상자의 Career path, 사전지식, 사업영역 등을 고려 하여 이질적 구성원들을 한 팀으로 구성함. * 과제의 예 : Local 가전업체의 향후 전망과 LGE의 대응방안 ; 제품 R을 중심으로......

27 임원으로 승진할 대상자를 선발하여 집중학습을 통한 사업리더로서의 Perspective를 넓히고,
(2)예비경영자 과정 임원으로 승진할 대상자를 선발하여 집중학습을 통한 사업리더로서의 Perspective를 넓히고, 자기혁신의 Points를 찾아 개선하도록 도와 줌. 과정개요 주요내용 ● 학습목표 : -Global Standards이해 및 변화 포인트 확인 -기업,경영,조직 전반에 대한 Perspective확대 -기업의 핵심가치 추구 -사업에 대한 종합적 전략적 사고능력 제고 -수익을 결정하는 핵심기능에 대한 이해 -자신의 리더십 강약점 이해와 변화 포인트 도출 ● 교육대상 : 임원으로 선임될 인재 Pool중 사장이 추천한 대상 ● 교육기간 : 2주 ● 과정특징 : -360도 리더십 진단, 피드백 -영역별 과제해결 및 Reflection Note -경영기본 e-Learning ● Reflection : 자기성찰 LG의 전략방향과 경영이슈 ● Environmental Scanning : -Global Biz Environment : 국내외 경영환경 세계 무역환경 변화 -Global Standard : 경영에서의 Global Standard GAP확인 ● Strategy & Organization : -Biz Strategy -e-Digital Biz Game -Functional Strategy : CRM 등 ● Leadership : Leadership Cinema, CCA 리더십

28 (3)Executive Coaching Program
개인의 리더십 개발과 조직의 Performance 향상을 위하여, 자기 각성과 필요역량 개발에 초점을 두면서 코치와 대상자가 협력하여 대상자의 문제를 해결해 나가는 과정임. 코칭 영역 코칭 목표 기대 효과 - 개인적/직업적 삶에서의 만족스러운 성과 창출 - 개인적, 대인관계 효율성 향상 목 적 리더십 개발 - Strategic Business - Performance - Leadership - Team Success ● 객관적 피드백 자신이 Performance에 대한 피드백을 객관적으로 받을 수 있는 기회가 됨. ● 자율 실행계획 자신의 문제를 발견하고, 개선목표와 실행계획을 자율적으로 진행할 수 있음. ● 긍정적 변화 코치가 실행 프로세스 전반에 걸쳐서 정서적으로 지원하여 긍정적 변화를 촉진함. 개인의 Leadership, 필요역량 개발 및 Performance 향상 조직 역량강화 및 Performance향상 목 표 Human Relationship - 대인관계 - Communication - Team Building - 자기 각성과 실천에 중점 - 사적이면서 비밀스러운 관계유지 - 지속적인 Partnership유지 초 점 Personal Growth - 개인비전 - 경력관리 360도 진단/피드백

29 Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 Step 5
Coaching Process 본 프로그램에서는 경영자의 리더십 개발에 초점을 두어 360도 피드백을 통한 자기각성, 개인능력 개발 계획, 1:1 코칭의 순으로 진행함. Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 Step 5 단 계 Planning Meeting – 코치와 대상자가 함께 Data Gathering and Assessment Individual Coaching / Development Plan Coaching and Training Support and Maintenance 코칭 대상자와의 인터뷰 계획미팅 인터뷰, 360도 평가, 표준화된 진단 도구 Assessment결과 에 대한 피드백 - 코치와 대상자가 협력하여 계획을 수립하고 실행에 대한 동의 개인행동 변화를 위한 ntervention 실행 코치와 대상자가 계속적인 접촉 진척사항 평가 4단계의 코칭이 끝난 후 정기적으로 변화된 행동을 검토함 방 법 코칭 필요성 및 프로세스 공유 개발영역 정의 준비도, 의욕진단 2단계 실행을 위한 계획 주요 개발영역에서 현재행동과 Preferences 정의 맞춤형 코칭 계획 - 현업에서의 행동목표와 세부적인 코칭 활동이 포함됨 주요개발 영역에 대한 Behavioral Skills의 개발 변화된 행동을 지속시키기 결 과

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32 We put ‘Right People’ First!!
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