제4장 바람직한 글로벌 협상자.

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1 제4장 바람직한 글로벌 협상자

2 [학습 내용] 어떻게 하면 협상을 잘 하는가? 좋은 협상 전략이 무엇인가?
(2) 다양한 협상 전략 외에 잘못된 편견이나 오류에 빠지지 않는 것도 중요 (3) 글로벌 협상가의 7가지 오류 문화적 무지 협상탈출 실패 제로섬 편견 준거적 구속효과 과신 승자의 불안 주관적 공정성 인식

3 1. 글로벌 협상자의 7대 오류 협상자 오류 1 문화적 무지 <사례> 소니-유니버셜 협상
상대가 협상자와 다른 문화적 배경을 무시하고 자신의 협상 문화에서 협상을 하는 경우 <사례> 소니-유니버셜 협상 1970년대 미국 유니버셜사의 모기업인 MCA사는 소니와 비디어 디스크(Video Disk)를 공동개발 비디오 디스크는 녹화된 영화나 TV프로그램을 재생하여 볼 수 있지만 시청자가 TV를 녹화해 볼 수 없는 기계임 쉐인버그(유니버셜사, MCA 사장 겸직)는 며칠 후 뉴욕 소니 지사의 회의에서 소니의 모리타 회장과 진행중인 비디오 디스크 사업에 대해서만 회의함 회의 후 만찬자리에서 갑자기 VCR은 미국법에 의하면 불법장치이고, VCR이 성공하면 공공개발 중인 비디오 디스크가 심각한 타격을 입기 때문에 중간하지 않으면 법원에 고소하겠다고 위협 모리타 회장은 “일본기업은 당신과 악수를 하며, 다른 손으로 당신을 때리지 않습니다. 이것이 일본 협상 문화의 기본원칙입니다. 비록 여기가 일본이 아니라도 나는 이 원칙을 지키겠습니다.”라고 하였다. 소니측으로부터 VCR 사업에 대한 아무런 회신이 없자 결국 1976년 11월에 소니 VCR 사업을 미 법정에 고소했고, 11년을 끈 이 소송은 비용만 수백만 달러에 달했고, MCA사의 패소로 끝났다.

4 1. 글로벌 협상자의 7대 오류 협상자 오류 1 문화적 무지 일본 협상 문화 미국 협상 문화 협상 문화
High context 협상 문화 Low context 협상 문화 가치 사슬 관계 중시 직접적 협상성과 중시 의사전달 방식 암시적, 간접적 명시적, 직접적 관계의 중요성 관계와 개별협상을 함께 고려 관계와 개별협상을 분리 계약 개념 신의성실에 의한 계약 의무 명시 분쟁의 법적 해결 방법을 명시 소송 관계의 종말 분쟁의 효율적 해결 수단에 불과

5 1. 글로벌 협상자의 7대 오류 협상자 오류 2 협상 탈출 실패 최초의 의사결정에 발목이 묶여 무리한 협상을 지속
<사례> Ericsson-Sony 협상 Nokia의 압도적인 세계시장 제패(2002년 36%)에 위협을 느낀 에릭슨 휴대폰 담당 부사장 구스타프 소니의 휴대폰 사업을 인수해야 살아남을 수 있다고 생각 소니가 마침 휴대폰 사업부문을 매각할 의사가 있다는 귀중한 정보를 입수 경영진의 반대에도 불구하고, 이사회를 설득하여 휴대폰 사업 인수협상을 시작함 1년이 경과후 2백만 달러라는 막대한 비용이 투입 또한 당초 예상 만큼 매력적이지 않다는 것도 알게 됨  알고 보니 앞선 기술 아님, 유능한 기술자들이 이동 등 이 같은 사실은 협상에 직접 참여한 구스타프만 알고 있고, 에릭슨사의 다른 경영진은 모름 [문제] 여러분이라면 모든 사실을 에릭슨 경영진에게 이야기 하고 소니와 협상을 중단할 것인가?

6 1. 글로벌 협상자의 7대 오류 1. 에릭슨 사례로 본 협상 탈출 실패 정보의 덫(Information Trap)
긍정적인 정보(Confirming Information): 소니의 앞선 기술, 세계적 브랜드 이미지 부정적인 정보(Disconfirming Information): 소니 휴대폰의 낮은 소비자 만족도, 소니의 보수적인 협상문화 자신도 모르게 부정적인 정보는 무시하고, 자신의 인수 의지를 바탕으로 긍정적인 정보에만 매달리는 정보의 덫에 빠짐 (최소의 의사결정을 합리적으로 보지 못하고, 협상 진행 중 부정적인 사실이 발견되어 협상을 진행하는 방향으로 스스로의 판단을 왜곡함 (2) 평판(reputation)의 훼손 자신이 주장해 시작한 협상을 스스로 중단시키는 것을 ‘실패’로 여기고 일관성이 없는 경영자로 보이게 만든다고 생각함.

7 1. 글로벌 협상자의 7대 오류 2. 협상탈출 실패를 막기 위한 협상 문화 완벽한 실패를 인정하는 기업협상 문화
협상자가 때로는 의사결정에 실수를 할 수 있다는 것을 인정해주는 문화 [예] 출장가는 협상단에 대한 사장의 당부 (A 사장) “미국 K사와의 전략적 제휴는 우리 회사에 굉장히 중요한 협상이니 꼭 성사시키고 돌아와야 한다. 여러분이 이 협상을 성사시키고 오면 큰 상을 내리겠다.” (B 사장) “K사와의 전략적 제휴는 우리 회사로서는 굉장히 중요한 협상이다. 하지만 반드시 성사시키겠다고 생각하지는 말라. 여러분이 이번 출장에서 성사시키고 오더라도 회사는 특별히 큰 상을 내릴 이유가 없다. 설사 빈손으로 돌아오더라도 여러분을 탓하지는 않겠다.” (2) 매몰비용을 인정하는 기업협상 문화 이미 투입된 매몰비용에 너무 집착해서는 안된다.

8 1. 글로벌 협상자의 7대 오류 <사례> 아이아코다-포드-GM 협상
더 큰 할인 가격으로 맞받아치는 무리한 협상(Irrational Escalation of Commitment) 지속 크라이슬러의 아이아코카 회장이 기자회견 함 “ 3사의 할인 판매기간이 금년에 끝나게 된다. 우니는 할인 판매 기간을 내년까지 연장할 의사가 없다. 만일 GM과 포드가 계속 연장한다면 크라이슬러는 더 큰 할인 가격 정책을 쓰겠다.” “휴전(cease fire)과 보복의 위협  결국 제의를 받아들여 3사간 할인 경쟁은 막을 내림

9 1. 글로벌 협상자의 7대 오류 협상자 오류 3 제로섬 편견 파이 갈라먹기(pizza-cutting)
무누긴은 이를 “제로섬 사고방식”, 바저만은 “고정파이 편견”이라고 명명 <사례> 톰슨전자-ATC 인수협상 한국의 ATC사는 세계적인 전자업체인 톰슨 전자에 전자부품을 납품하는 회사 1990년 대 중반에 바이오 붐에 편승해 바이오 사업에도 상당한 투자, 좋은 실적 유지 BUT, 과도한 부채를 지닌 ATC는 1997년 외환위기로 채권은행에서 해외매각을 통한 구조조정을 강요당함  톰슨사는 핵심전자부품을 납품하는 ATC를 인수하는 것이 시너지 효과가 있을 것으로 생각 두 기업은 매각에 동의했으나, 인수가격에 차이가 커서 교착상태에 빠짐 ATC사는 16백만달러를 한사코 고집, 톰슨사는 14백만 달러만이 상한선이라고 고집함 호혜적 협상으로 정보를 공개한 후 안 사실 톰슨은 ATC의 바이오 사업의 가치를 1백만 달러밖에 되지 않는다고 평가, ATC는 6백만 달러라고 평가함 전자전문업체인 톰슨은 ATC의 전자부품 사업인수만 원자고 바이오 사업에는 무관심

10 1. 글로벌 협상자의 7대 오류 1. 제로섬 편견의 문제점 협상이익 비양립성의 편견
공통된 협상이익을 지녀, 합의가능지역이 존재함에도, 서로가 다른 협상이익을 가지고 주장하기 때문 (2) 반발적 의견 묵살(Reactive Devaluation) 상대방에 좋은 것은 나에게 나쁘다라고 생각하기에 협상 상대를 적대자로 보 고 적대자가 제안하는 것은 반발적으로 묵살 <사례> 스틸링거의 “미소 군축협상 실험” 1980년대 레이건 행정부 시절 미국인 137명을 대상으로 A, B그룹으로 나누어 “군비 감축이 미국과 소련 중 어느 나라에 유리한가?라는 질문을 함 A그룹에게는 고르바초프가 제안했다고 말함: 56%가 소련에게 유리(미국은 16%)할 것이라고 답함 B그룹에는 레이건 대통령이 제안했다고 하니 27%만이 소련에게 유리(미국은 27%)라고 답함

11 1. 글로벌 협상자의 7대 오류 2. 바저만의 고정파이 편견
펜을 떼지 않고 9개의 점을 연결하여 4개의 직선을 만들어 보세요!

12 1. 글로벌 협상자의 7대 오류 협상자 오류 4 준거점 구속효과 준거점(reference point)
A사람은 컵에 물이 가득 찼을 것이라고 기대하고, B는 컵에 물이 없을 것이라고 기대 <사례> 시계와 카메라 구입의 준거점 구속 [시계상점] 다니엘이 상점에서 100달러짜리 시계를 사려하는데 친구가 두 블록만 걸어가면 시계를 60달어에 판다고 한다. 이때 시계의 품질과 브랜드 인지도는 동일하고, 수요차별도 없다고 가정시, 다니엘은 40달러를 아끼려고 두 블록을 걸어가야 할까? [카메라 상점] 다니엘이 상점에서 1,000달러짜리 카메라를 사는데 친구가 두 블록만 가면 같은 카메라를 960달러에 판다고 한다. 다른 조건은 시계의 경우와 같다. 다니엘은 40달러를 아끼려 두 블록을 걸어가야 할까? 일반적인 대학생과 빌게이츠의 경우 10만원을 절약하기 위해 다른 상점을 얼마나 돌아다닐까?

13 1. 글로벌 협상자의 7대 오류 협상자 오류 5 과신(over-confidence) 과신의 3대 원인 자기 중심적인 환상
우월감에서 오는 환상: 잘났어 정말~ 낙관에서 오는 환상: 미래나 협상진행을 낙관하는 경향 통제의 환상: 주사위를 던지면 원하는 수가 나오게 통제할 수 있다고 생각 (2) 상대방의 협상 상황과 전략에 대한 분석 소흘 항상 자신의 협상 전략 뿐만 아니라 , 상대방의 협상 상황과 협상 전략 변화를 계속적으로 분석해야 함 (3) 정보의 덫: 불리한 정보의 무시 새로운 상황이 발생하고 이에 대한 불리한 정보가 제공되는데 이를 무시

14 1. 글로벌 협상자의 7대 오류 협상자 오류 6 승자의 불안
협상이 예상했던 것보다 너무 쉽게 타결되어 의아심과 불안감이 생김. 승자이면서도 자 신이 뭔가 오류를 범하지 않았다 하는 불안감이 엄습 <사례> 바자르에서의 협상 제일물산의 김부장은 모로코에 출장을 갔다가 우연히 들른 관광객 상대의 바자르(bazaar)에서 흥미있는 낙타 기념품을 발견했는데 이를 한국에 수입하면 좋겠다는 생각을 함. 즉석에서 가격 협상을 시작했는데 모로코에서는 가격을 많이 깎아야 한다기에 가격표에 있는 100달러의 낙타 기념품을 60달러로 제안했더니, 의외로 모로코 상인이 쾌히 수락함 굉장히 당혹스러워 함

15 1. 글로벌 협상자의 7대 오류 1. 승자불안의 원인 정보의 부족
우연히 들른 바자르이 거래 관습에 대한 정보가 없었고, 기념품을 판매하는 상 인보다 정보면에서 절대적으로 불리함 (2) 관계의 부재 좋은 관계의 형성이 안된 거래적 상황 중동의 바자르에서 지나치는 관광객과 현지 상인간에서 어떤 신뢰할만한 관계 가 형성되어 있지 않음

16 1. 글로벌 협상자의 7대 오류 2. 승자불안에 대한 대응방안 거래적 상황을 관계적 상황으로 전환
신뢰할 만한 관계의 형성 구축 다소 비용이 들더라도 현지 대리점이나 중개인을 고용하여 협상 현지의 에이전트가 협상자와 상대방의 협상상황을 단순한 거래적 상황에서 관계적 상황으로 전환 관계적 상황에서 협상을 하는 방법은 가격이 다소 비싸더라도 좋은 평판을 지닌 상대자와 협상하는 방법이 있음 (2) 정확한 정보의 획득 세계 각국의 기업 신용도, 거래 실적 등에 관한 기업 정보를 유상으로 판매함

17 1. 글로벌 협상자의 7대 오류 협상자 오류 7 주관적 공정성 인식
일반적으로 협상자들은 자신이 공정하게 협상을 하고 상대방도 공정하게 협상을 해야 한다고 생각함 문제는 각자가 인지하는 공정성의 기준이 달라 이것이 협상자의 오류로 연결되고, 효율적 협상의 걸림돌이 됨 <사례> 인플레이션 하의 임금협상 [기업A] A사는 심각한 경기 침체로 대량실업에 직면하고 있는 지역에 있다. 물로 경기 침체로 인플레이션은 없다. 일자리가 없는 많은 사람들이 A사에서 일하길 원한다. A사는 내년 임금을 7% 삭감하기로 결정했다. [기업B] B사도 경기침체로 대량실업에 직면한 위치에 있다. 많은 사람들이 B사에서 일하길 원한다. 그런데 B사가 위치한 지역은 경기침체에도 불구하고 인플레이션율이 15%나 된다. B사는 내년도 임금을 5% 삭감하기로 했다.

18 1. 글로벌 협상자의 7대 오류 Kahneman(1987)은 임금인상에 대한 공정성을 질문함
A사 사례의 경우 62%가 불공정(unfair)하다고 대답 B사 사례의 경우 22%만이 불공정하다고 대답  A사 사례에서 근로자의 임금을 인상하지는 못할망정 7%나 삭함하는 회사의 일방적인 조치는 협상력이 약한 근로자에게 공정하지 못하다고 응답자가 생각한 것임. 공정성에 대한 협상자의 인식이 얼마나 주관적인지를 보여주는 사례 응답자들은 공정성을 저울질하는 준거점을 명목임금을 생각 보다 공정한 준거점은 근로자의 물가상승률을 고려한 실질임금이 되어야 함 현실적으로 협상성과는 정보력 협상력 등 협상의 5대 요인에 의해서 결정된다. 그러나 주관적 공정성에 빠진 협상자는 협상성과가 무조건 당사자간에 균등하게 배분되기를 원한다.

19 [사례] 한국과 미국의 공정성 판단기준의 차이
1. 글로벌 협상자의 7대 오류 [사례] 한국과 미국의 공정성 판단기준의 차이 미국의 공정성 판단기준 한국의 공정성 판단기준 한 미 무역수지 자동차 무역수지 불균형 전체 무역수지 불균형 한국내 외제차 판매 한국 내 외제차 판매 증가율 한국 내 외제차 시장 점유율

20 1. 글로벌 협상자의 7대 오류 [사례] 중소기업과 대기업의 납품 현상 <사례> 인플레이션 하의 임금협상
[당신은 신형 연료펌프를 개발한 중소 부품업체의 사장이다. 세계적인 자동차업체인 A사에 납품하기 위해서 사장과의 여러 차례 면담 요청 끝에 어느 날 사장이 호주로 출장가는데, 공항에서 잠시 시간이 나니 17일 10시까지 공항으로 나오라고 연락을 받았다. 약속된 시간에 공항에 나가니 A 사장은 바쁘니 탑승구로 걸어가면서 “당신 회사가 개발한 것과 같은 신형 연료 펌프에 대해 A사가 관심이 있으니 단가를 얼마를 받겠냐?”라고 물었다. 이러한 상황에서 어떤 선택을 할 것인가? 대기업에 납품할 수 있는 좋은 기회이니 낮은 가격을 제시한다. 높은 가격을 제시해 조금씩 깎아준다. “have a nice trip” 외친다.

21 1. 글로벌 협상자의 7대 오류 Peter Stark의 협상자질 평가
얼마나 유능한 협상가인가의 테스트  10점 척도 기준으로 100점 만점 다른 사람과 같이 일을 하거나 상담을 하는 것을 즐긴다. 그리고 win-win의 결과를 얻기 위해 노력한다. 문제해결을 즐기며 창조적인 해결방안을 이끌어 낸다. 최선의 의사결정을 위한 충분한 정보를 얻기 위해 상대에게 질문을 많이 한다. 상대방이 나를 계획적으로 당황하게 하거나 흥분하게 해도 동요하지 않는다. 협상 상대방이 목표를 달성하는데 도움이 되도록 상대방이 필요로 하는 것, 협상동기를 알아내는 것을 좋아한다.

22 1. 글로벌 협상자의 7대 오류 Peter Stark의 협상자질 평가 6. 압력에 방해 받지 않고 명료하게 사고할 수 있다.
7. 냉정히 자기 성찰을 하고, 높은 수준의 목표와 기대치를 가지고 있다. 8. 협상에서 갖가지 전략과 책략의 힘을 잘 인식하고 있으며, 그것을 자주 활용한다. 9. 필요한 경우 주어진 문제를 해결하기 위해서 기꺼이 타협할 수 있다. 10. 상대방의 말을 잘 들어주는 편이다.

23 1. 글로벌 협상자의 7대 오류 Peter Stark의 협상자질 평가 <설문조사 결과>
90점 이상: 협상가로서 높은 자질이 있음 80점 이상: 상당한 자질이 있음 70점 이상: 보통 수준의 자질이 있음  70점 이하로도 실망은 말자~!

24 2. 유능한 협상자가 갖추어야 할 4대 자질

25 햄몬드(Hammond)가 미국 대형은행에서 대출담당 간부를 상대로 조사 분석한 것임
2. 유능한 협상자가 갖추어야 할 4대 자질 순위 자질 평균응답 1 협상계획 수립과 준비능력 4.8 2 협상현안에 대한 지식 4.5 3 불확실성과 압력하에서도 명쾌히 협상할 수 있는 능력 4 듣는 기술(listening) 5 판단력과 지적 노력 4.3 6 설득능력 4.1 7 인내심 4.0 8 단호한 의사결정 능력 3.9 9 상대의 존경과 신뢰를 얻을 수 있는 노력 3.8 10 감정 통제 능력 11 상대의 감정을 꿰뚫어 보는 능력 12 협상팀 통솔 능력 3.6 13 개방적 성격 3.5 14 승부근성 햄몬드(Hammond)가 미국 대형은행에서 대출담당 간부를 상대로 조사 분석한 것임

26 2. 유능한 협상자가 갖추어야 할 4대 자질 유능한 협상가 자질조건 학습기술(Learning Skill) 2. 글로벌 리더십
협상 경험의 한계 경험으로부터의 학습:전문지식으로의 전환 경험과 전문 지식의 한계 2. 글로벌 리더십 문화적 이해도와 의사소통 능력 글로벌 비전 글로벌 에티켓 3. 듣는 기술 : 상대의 말을 들어줄 줄 알아야 한다. 4. 감정통제 기술(Emotion-Control Skill)