BSC 관련 벤치마킹 1. 벤치마킹 체계.

Presentation on theme: "BSC 관련 벤치마킹 1. 벤치마킹 체계."— Presentation transcript:

1 BSC 관련 벤치마킹 1. 벤치마킹 체계

2 2. BSC 벤치마킹 2.1 벤치마킹 개요 벤치마킹 대상 및 분석 관점 국내외 기업의 BSC 운영 현황과 수준을 파악하여 우정사업본부 경영성과관리 체계 고도화에 적용하고자 11건의 벤치마킹을 실시하였음 벤치마킹 대상 벤치마킹 관점 벤치마킹 목적 우정사업본부 경영성과관리 운영 체계 방향성 제시 - 운영 조직 방향성 - 운영 프로세스 방향성 (목표 수립, 평가/보상과의 연계, 데이터 입력 및 확보) - 변화관리 방안 방향성 (홍보 및 인식 제고 방안, 이력관리 체계) 우정사업본부 BSC 변경안 방향성 제시 - 선진업체의 CSF 및 KPI 사례 확인 - 금융기관의 KPI 확인 - 전략맵/KPI와 실행과제와의 연계방안 확인 국내 업체 벤치마킹 국내 업체 중 BSC를 운영하는 기업을 대상으로 직접 방문하여 인터뷰를 하고 제공받은 자료를 분석하여 BSC 운영 조직, 운영 프로세스 , 변화관리 방안에 대해 벤치마킹 실시 금융기관의 BSC 체계를 자료 분석을 통해 벤치마킹 실시 해외업체 벤치마킹 해외 업체 중 BSC를 운영하는 기업을 대상으로 자료 분석을 통해 BSC 구현 모습, BSC 운영 방안, BSC와 예산 프로세스 통합 방안, BSC 실패 사례, BSC 활용 효과에 대한 벤치마킹 실시

3 2. BSC 벤치마킹 POSCO 사례 분석 (1/2) 2.2 국내업체 사례 목적
주요 활동 프로젝트 효과 1999년2월에서 2001년6까지 전사적 PI(Process Innovation)구현을 목표로 총 7개 분야 (고객충족, 경영/재무관리, 조달/설비관리, 기술연구개발, 설비투자, 인적자원관리, 정보 인프라) 에서의 성과를 관리할 수 있는 체계 구축 전사 BSC와 제철소별 성과지표 개발을 통해 전사가 전략을 공유하며 전략 중심의 프로세스 정의가 이루어짐 1. Sprint 2. GTE ※오라클 패키지로 구축

4 2. BSC 벤치마킹 2.2 국내업체 사례 POSCO 사례 분석 (2/2) POSCO는 전담 조직을 중심으로 운영 프로세스 정립, 하부 조직단위 BSC 개발 등 지속적으로 BSC의 안정화를 추진하고 궁극적으로 BSC를 통해 전사적으로 전략 실행의 일상화가 가능해 질것으로 기대함 시사점 BM 영역 내용 BSC 운영 조직 경영기획실 산하 BSC 팀이 에 신설됨 - 업무 담당 : 4명 (BSC 구축 참여자 중심 – 종합기획팀, 성과분석팀) - 컨설팅 및 시스템 관리 : 6명 (PwC, 오라클, 포스데이터) KPI Ownership은 KPI별 특성에 맞는 각 부문별로 담당자가 지정되어 있음 BSC 운영 프로세스 목표 수립 체계 - 전사 KPI에 대한 목표 수립은 임원회의를 통해 결정하고 각 부문에 대한 목표 수립은 이를 바탕으로 자체적으로 이루어짐 - 목표치의 객관성 및 정합성을 높이기 위해 KPI별로 벤치마킹 수치, 부서 과거 실적치, 타부서 실적치 등을 같이 표기하여 목표치를 설정함 지표변경 방안 - 담당 조직의 자율에 맡기나 임의 조정 또는 개악이되는 것을 방지하기 위해 BSC팀에서 검토하여 필요한 경우 부문장 또는 최고경영진의 동의를 통해 변경함 데이터 연계 정도 - 현재 약 30% 정도가 시스템 연계 되어 있고 2004년 6월까지 전사 DW 도입이 완료되면 70% 데이터 자동 연계 가능 (30%의 수기 입력은 불가피함) BSC 변화 관리 방안 이력관리 체계 - 이력관리에 대해서는 엑셀 양식을 사용하여 관리하고 시스템에서 전체적으로 공유하여 변경사항에 대해 조회가 가능함 홍보 및 인식 제고 방안 - 사내 교육, 사내 신문을 통해 BSC에 대한 인식 제고 및 홍보 결과 해석에 따른 실행 지침안 - 실행 지침안이 마련되어 있지는 않고 KPI의 결과치가 나쁠 경우 그 원인 및 개선 실행안을 각 KPI 담당 부서에서 BSC 시스템에 기록하여 KPI 담당 부서로 하여금 결과치에 대한 원인 및 대처방안 보고함 전담 운영 조직을 통해 BSC 고도화 및 안정화에 주력함 - 각 지표 및 조직별 BSC 체계 수립에 전력함 - BSC 운영의 안정화를 위한 운영 프로세스 정립 추진 BSC 시스템 데이터 연계 방안 마련 및 수작업 데이터에 대한 관리방안 마련 필요 BSC를 통해 전사 전략 실행 체제를 정립하여 전략 실행의 일상화를 이룸 정확한 전략 모니터링 및 합리적인 평가/보상을 위해 KPI의 지속적인 개발 및 보완이 중요함 1. Sprint 2. GTE

5 2. BSC 벤치마킹 LG 실트론 사례 분석 (1/8) 2.2 국내업체 사례 목적
ERP 활용도 제고를 위한 BW 구축, 의사결정지원을 위한 EIS 구축 및 전략적 성과관리실현을 위한 SEM-CPM( BSC ) 구축 주요 활동 프로젝트 효과 2002년2월 25일 BW_SEM Project를 Kick-off 하여 ERP 고도화와 EIS 구축을 동시에 진행하였고, 8월 12일 SEM 시스템 구축을 완료하였으며, 2차 System 지원부분은 8월말 완료 전사/부문/팀 실적관리, 경영회의 및 팀장보고, 전략달성을 위한 추진 및 대책 Tool (Initiative, 지침안)로 활용되어짐 경영활동의 문제점 파악 및 미래 지향적인 대응전략 수립의 기회를 제공 KPI 분석을 통하여 핵심역량에 자원을 집중 전사/부문/팀 성과의 균형적인 관리 또는 선택과 집중의 방향설정을 위한 커뮤니케이션 채널 역할을 수행 전사 업무 프로세스를 기업가치와 연결 1. Sprint 2. GTE ※SAP 패키지로 구축

6 2. BSC 벤치마킹 2.2 국내업체 사례 LG 실트론 사례 분석 (2/8) LG 실트론은 경영진의 강력한 의지와 지원을 바탕으로 각종 경영회의에 BSC에 직접 활용하고 BSC를 통한 평가 및 보상을 통해 BSC 구축 후 빠른 시간에 운영 안정화 및 활성화를 꾀함 시사점 벤치 마킹 영역 내용 BSC 운영 조직 전담조직이 없이 인재개발팀의 인력이 운영을 주관하고 있음 - 전략기획팀을 중심으로한 전담팀 재구성이 필요함 BSC 운영 프로세스 목표 수립 체계 - 전략기획팀이 주관하여 목표합의 조인식을 통해 이루어지며, 1년간 불변 - Top-down 방식으로 목표 하달 후 각 하부조직에 조정사항이 있을 경우 목표합의 조인식 전에 협의체를 통하여 처리함 - BSC를 통하여 평가보상이 이루어지므로 합리적인 목표수립이 가능 지표변경 방안 - 팀 이기주의 및 개악을 막기위해 부문장 및 사장의 승인을 통해 이루어짐 지표 데이터의 수작업 입력 - 기간내에 입력한 데이터에 한하여 시스템 반영 - 입력데이터에 대한 증빙자료 첨부 강제화 - 현재 연계 데이터 비율은 26%이고, 추후 50%까지 연계할 예정 BSC를 통한 전사 전략 일관성 확보 - 연구소, 지원조직의 BSC는 조직의 특성에 맞는 KPI를 선정하여 전사 전략과의 일관성이 떨어짐 BSC 변화 관리 방안 결과 해석에 따른 실행 지침안 - KPI 결과치 및 목표달성도에 따라 initiative의 실행결과를 평가하고 추진함 - Initiative는 KPI 담당팀이 자체 발굴하는 것을 원칙으로 하였으나, 자체 발굴의 어려움때문에 initiative를 KPI와 동일하게 선정한 경우도 있음 BSC 전담 운영 조직의 필요 - 전략과의 Linkage 필요 - 조직의 리더쉽 확보 차원 KPI 변경 및 목표 설정에 대한 정확한 프로세스가 확립되어 있어야 함 KPI 데이터의 수작업 입력 시 강제성 부여하여 데이터 신뢰성을 높여야 함 조직별 BSC는 전사 전략에 맞춰 정렬되어 있어야 함 BSC를 통한 적절한 피드백을 위해서는 현업부서 (KPI 담당팀)에서 사전에 실행과제를 선정하고 KPI 결과와 함께 실행결과를 평가해야 함 1. Sprint 2. GTE

7 LG 실트론 사례 분석 (3/8) – BSC 설계 프로세스
2.2 국내업체 사례 LG 실트론 사례 분석 (3/8) – BSC 설계 프로세스 BSC설계 및 완성은 사업계획 확정 후 당해년도 내에 KPI를 확정하여 차년도 실행에 완성도를 높일 수 있도록 추진함 BSC 설계 프로세스 W/S 차년도 목표전개 완료 사업 전략 확정 전략 목표 설정 전략 Linkage Measures & Targets Initiatives Implementation ㆍ TOP Management ㆍ 전략기획 ㆍ Workshop에서 설정 ㆍ 사업계획의 하부전개 (Top-Down) ㆍ 전략기획 ㆍ 팀별 수립 및 이행 전략맵 KPI BSC 설계 / 완성 (전략기획/인재개발)

8 LG 실트론 사례 분석 (4/8) – BSC 전개 Tree
2.2 국내업체 사례 LG 실트론 사례 분석 (4/8) – BSC 전개 Tree 사업목표는 Top-down 방식으로 전개하고 성과는 Bottom-up으로 집계하여 Initiative의 목표달성율까지 관리함으로써 목표와 실행이 연결이 되는 Process로 추진하였음 목표전개 성과집계 Best Wafer Company 비전 TOP 1&1 ‘05 ‘04 ‘03 ‘02 ‘01 경영 목표 환경변화 TOP 경영방침 사업전략 전략목표 1 전략목표 2 전략목표 3 전략목표 4 ㆍㆍㆍ T o p D w n B o t m U p 부문/담당목표 KPI11 ㆍㆍㆍ KPI21 ㆍㆍㆍ KPI31 ㆍㆍㆍ KPI41 ㆍㆍㆍ KPIn1 ㆍㆍㆍ 팀목표 K111 K121 ㆍㆍㆍ K211 K221 ㆍㆍㆍ K311 K321 ㆍㆍㆍ K411 K421 ㆍㆍㆍ Kn11 Kn21 ㆍㆍㆍ Initia- tive 실행계획 추진항목 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1. 2. 목표 실적 달성율 계획 BSC 시스템으로 관리됨 실적 누계

9 LG 실트론 사례 분석 (5/8) – BSC Ownership 구조
2.2 국내업체 사례 LG 실트론 사례 분석 (5/8) – BSC Ownership 구조 SEM System 운영은 인재개발팀이 Ownership을 가지며, 전략기획팀과 혁신추진팀이 실행부서로서 전략분석 및 대책을 추진함 BSC 전개 프로세스 별 Ownership BSC관점에서 전략테마 설정 BSC SEM 설계 전략목표 SEM입력 매월 Monitoring 전략목표 분석 대책발굴 추진 평가 전략기획팀 주관 인재개발팀/전략기획팀 전략/관점별 전략목표의 설정 인재개발팀/전략기획팀 혁신추진팀 전략기획팀 주관 혁신추진팀 조직 및 개인 전략목표설정 인재개발팀 인재개발팀 주관 전사 부문 팀 Monitoring Communication 혁신추진팀 SEM은 전략목표 달성도에 대해서만 Monitoring함. 전략목표 달성정도 대한 관리 일뿐 평가의 대상은 아님. 연말 최종값 및 평가기준에 의해 최종 평가함.

10 LG 실트론 사례 분석 (6/8) – 수작업 데이터 입력 프로세스
2. BSC 벤치마킹 2.2 국내업체 사례 LG 실트론 사례 분석 (6/8) – 수작업 데이터 입력 프로세스 Manual(수기실적)로 관리되는 KPI에 대해서는 결산종료(5영업일) 후 2일내 해당 팀에서의 직접 입력하도록 하며, 기간 내 미입력 시 당월 실적 “0” 점 처리함을 원칙으로 함 (입력의 강제성 부여) 수작업 데이터 입력 프로세스 1영업일 2영업일 3영업일 4영업일 5영업일 6영업일 7영업일 매출마감 결산완료 수기실적 입력완료 결과확인 Manual 입력 건수, 교육 및 특별한 사유가 있는 경우를 제외하고 7영업일 이후 에는 입력 Lock 설정을 통하여 임의변경을 방지토록 함 System지원 KPI는 자동 Update되나 수기실적 미 입력 및 증빙자료 미 등록 시 추진현황은 계획 대비 미달로 나타나며, 실적은 인정되지 않음

11 부당한 기준에 대한 부문장 및 사장 승인 팀 및 부문 요청사항 반영
2. BSC 벤치마킹 2.2 국내업체 사례 LG 실트론 사례 분석 (7/8) – KPI 기준변경 프로세스 SEM 모니터링 후 팀별 실적기준, 목표 및 점수 계산식, KPI 정의에 대한 변경은 부문장 및 사장의 승인을 득한 후 변경하는 것을 원칙으로 함 (제도적 장치를 이용하여 팀별 이기주의를 사전에 예방) KPI 기준변경 프로세스 결산종료 수기실적입력 수기실적검증 팀별실적확인 변경요청 SEM담당자 확인 기준확인 부당한 기준에 대한 부문장 및 사장 승인 SEM 기준변경에 대한 제도적 장치를 정착하여 팀 이기주의 를 철저히 배제함 팀 및 부문 요청사항 반영 매월 부문 및 팀 실적의 적색 Signal에 대한 기준변경사항은 반드시 부문장 및 사장의 승인을 얻도록 함

12 LG 실트론 사례 분석 (8/8) – 데이터 연계 향후 추진방향
2. BSC 벤치마킹 2.2 국내업체 사례 LG 실트론 사례 분석 (8/8) – 데이터 연계 향후 추진방향 팀 단위까지의 전략목표합의 결과 전략목표 28개, 전사 KPI수 190개이며 이중 26%가 시스템에서 지원되고 있으며, 향후 50%정도 시스템에서 지원되어야 효율적 관리가 이루어짐 As - Is To - Be 전사 KPI수 190 619 System 지원 52 235 일정관리 56 114 건수/달성율 17 36 교육 8 31 결과입력 57 203 Manual 입력 KPI수 관리 항목수 시스템화 50%

13 2. BSC 벤치마킹 조흥은행 사례 분석 (1/2) 2.2 국내업체 사례 목적
신 사업부제 출범(2000년 3월)에 따른 새로운 조직의 조기 정착을 위한 경영관리 도구의 필요 New Vision과 Strategy 아래 본부별로 수익성에 책임을 지는 전략적 성과관리가 필요 주요 활동 프로젝트 효과 1999년 8월부터 2000년 4월까지의 기간동안 전행 및 6개 사업본부의 균형 성과지표를 도출하고 이를 기반으로 하여 시스템을 구축하였음 향후 추진방향 - 지표의 지속적인 개선 - BSC시스템의 WEB 전환 전략경영 실천을 위한 Tool 확보 전략적, 장기적 관점 중심 경영방식으로의 변화 임원을 위한 경영정보의 제공 보고의 자동화 개인별 성과관리체제 기반 구축 1. Sprint 2. GTE ※오라클 패키지로 구축

14 2. BSC 벤치마킹 조흥은행 사례 분석 (2/2) 2.2 국내업체 사례 조흥은행 BSC 시사점
관점 CSF KPI 재무 수익성 극대화 MOU달성도, 순이익, 위험조정자본수익률, 자산 수익률, 자기자본 이익률 고객 포트폴리오의 재구성 수익 포트폴리오 전략상품 판매증대 수수료수익비율, 전략부문 판매실적, 핵심 예금 비율 운용효율성 증대 Cost Ratio 자산건전성 제고 BIS 비율, 요주의이하여신비율 고객 우수고객증대 우수고객 실적비율, 금융active고객 고객만족도 제고 사업본부별 고객만족도 은행이미지 제고 은행이미지, Publicity 건수 내부 프로세스 고객 관계관리 강화 전략상품매출액 e 금융 마케팅 활동 강화 e금융가입고객수, 홈페이지방문건수 전략상품의 개발 전략상품 개발 현황 리스크 관리 강화 리스크 현황 지표 여신포트폴리오의 적정화 여신 포트폴리오의 적정성 무수익자산 정리 부실자산 정리표 학습과 성장 전문직군 역량 강화 직원생산성, 직원만족도, 전략직무충족비율, 인당교육시간 하부 인프라의 구축 시스템 만족도 시사점 「 유동성 리스크와 시장 리스크로부터 은행 및 고객의 이익 보호자 」 ,「신수익원 발굴 및 자금운용 역량 강화를 통한 부가가치 창출자」라는 비전에 맞게 CSF가 구성됨 은행 업무와 CSF에 맞게 KPI가 구성됨 재무 측면과 내부 프로세스 측면의 지표들에 대해 우정사업본부 KPI에 적용 가능성 검토 필요

15 2. BSC 벤치마킹 AT&T Canada 사례 분석 - 통신
2.3 해외업체 사례 AT&T Canada 사례 분석 - 통신 AT&T Canada에서는 최고경영자 및 전략 협의체를 통해 BSC 운영의 효율을 극대화하여 기업의 전반적인 경쟁력을 극대화 함 KPI 전략맵 BSC 활용 목적 매출과 생산성 향상을 목적으로 함 현재 피드백 체계를 보다 전략적인 측면에 집중하기 위함 관리 책임의 분산 및 다변화 전략에 대한 명확화/집중화와 공유 실현 효과 3년간 32%의 성장율 기록 (산업평균 4%) 3년간 전체 서비스 매출 15% 증가 3년간 인당 매출액 11% 증가 3년간 시장점유율 4배 증가 전사 차원의 사업부 통합 BSC 운영 최고경영자의 지원 - Bill Catucci, CEO of AT&T Canada Long Distance가 직접 BSC 활용 및 운영 지원 4개의 BSC leadership 협의체를 구성하여 매주 협의체 회의 수행 - New Business and Growth Council - Executive Business Process Council - Prof. Development Roundtable Council - Strategic Management System Council BSC 홍보 방안 - 사내 신문, “Town Hall” 미팅

16 Mobil NAM&R 사례 분석 (1/2) - 화학
2. BSC 벤치마킹 2.3 해외업체 사례 Mobil NAM&R 사례 분석 (1/2) - 화학 Mobil NAM&R은 전사 BSC에서 하부 조직(사업부 및 지원부문) BSC까지 정렬하여 전략 집중형 조직을 구현하였고, BSC를 평가 및 보상 체제와 연계함으로써 종업원들과 전략을 공유하는데 성공하였음 Mobil NAM&R BSC 전략의 전사적 정렬 효과 5년간 ROC(Return of Capital) 10% 증가 4년간 수익성 동종업계 1위 매출성장률 동종업계 연평균성장률 2.5% 상회 현금흐름 향상 ($2억/년 향상) 고객 만족도 향상 품질/고객 대응도 향상 전략의 전사적 인지도 20%에서 80%로 향상 비전 및 전략에 따라 BSC 4가지 관점별로 전략적 테마를 중심으로 전략 목표를 수립하고 이에 따른 KPI 도출 전사 BSC에서 전략의 우선순위를 결정함 각 사업부는 중장기 전략을 수립하고 전사 전략과 중장기 전략에 맞게 BSC를 수립함 대부분의 하부 조직 KPI 가 전사 KPI의 Drill down 구조에 포함되도록 함

17 BSC를 통한 계획수립/목표설정/평가보상 프로세스 BSC와 계획수립/목표설정/평가보상 프로세스의 통합
2.3 해외업체 사례 Mobil NAM&R 사례 분석 (2/2) - 화학 Mobil NAM&R은 조직의 경영계획 수립과 예산편성 프로세스를 BSC와 통합하여 전략 집중형 조직으로 변화하는데 있어 매우 중요함 BSC를 통한 계획수립/목표설정/평가보상 프로세스 BSC와 계획수립/목표설정/평가보상 프로세스의 통합 사업단위별 자체 예산의 편성 및 실행과제의 발굴 - 전사의 전략에 정렬되게끔 사업단위별 자체 계획 수립 - 사업단위별 적절한 BSC 목표 제안 BSC 목표의 달성과 결부된 인센티브 보상 - 업계 평균을 감안한 성과요인 점수의 개발 (업계최상- 1.25, 업계평균-1.00, 업계평균미달-0.75) - 목표 설정 시 성과요인 점수 1.00 미만의 목표 지양 - 사업환경에 따라 사업부별 성과요인의 변경 감안 - 목표 설정의 공정성 확보 목표대비 BSC상의 측정지표 보고의 일상화 12월 NBU/SP는 현재 실적과 제안 계획을 검토하기 위해 최고경영진과 회의. BSC지표담당자는 지표공정성 확보 완료 1월 인력개발부에서 인센티브 보상과 변동급여에 대한 결과 집계 최고경영진과 지표담당자는 지표의 공정성 검토 11월 NBU/SP BSC 개발 가이드라인에 대하여 NAM&R 과 커뮤니케이션 NBU/SP가 제안된 BSC 개발 2월 담당자의 지표공정성 확보 최고경영진과 NAM&R BSC 코디네이터의 NBU/SP BSC 완료 10월 NAM&R 지표담당자의 NAM&R BSC 측정지표 개발 및 목표치 설정 지표담당자들이 제안한 BSC 측정지표의 승인을 위해 최고경영진과 합의 3월 변동급여/인센티브 보상 지급 1사분기 BSC 검토 시사점 BSC를 통하여 차기년도의 경영계획 수립과 예산편성 프로세스를 수행함으로써 전략의 실행에 필요한 실행과제에 적절한 자원을 배분하고, 실행결과에 대한 피드백 및 보상이 원활하게 이루어짐 9월 EXCOM(임원회의)의 전략적 검토 4 ~ 8월 매월 실적 검토

18 Duke Children’s Hospital 사례 분석 - 의료
2. BSC 벤치마킹 2.3 해외업체 사례 Duke Children’s Hospital 사례 분석 - 의료 Duke Children’s Hospital은 BSC에 대한 최고 경영자의 지원, 리더쉽 팀의 구성, BSC의 홍보를 통하여 전략 집중형 조직으로 변화하였음 BSC 체계 BSC 운영 최고경영자의 지원 - BSC 운영 및 활성화에 대한 Dr.Jon Meliones, Chief Medical Director 와 Richard Ballard, Assistant Operating Officer for Children’s Service 의 적극적 참여/지원 (BSC의 필요성 인식) 6개의 BSC leadership team를 구성하여 BSC를 운영함 - Physicians - Nurses - Technicians - Pharmacy - Administration - Finance BSC 홍보/인식 제고 방안 - 사내 신문, 월간 BSC 보고서, 사례연구활동, 성과에 대한 재무적/비재무적 보상 효과 3년 간 치료건 당 비용 33% 감소 4년 간 환자대기시간 31% 감소 동종의 28개 병원 중 가장 높은 고객만족도 기록 1997년부터 2000년 까지 1,500만 달러의 순익발생

19 Nova Scotia Power 사례 분석 - 전력
2. BSC 벤치마킹 2.3 해외업체 사례 Nova Scotia Power 사례 분석 - 전력 Nova Scotia Power에서는 BSC를 활용하여 모든 직원이 전략을 공유하고 실행 할 수 있도록 전략을 일상화하고 직원별 성과표를 통해 합리적인 보상 체계를 마련함 BSC 체계 BSC 활성화 방안 Our Vision 효과 To be the customer’s choice in energy and services Nova Scotia Power 가격의 변화가 없음에도 수익이 지속적으로 늘어남 직원 사고율이 25% 감소 직원 만족도가 55%에서 75%로 증가함 Our Strategies Our BSC Perspective Our BSC Measures of Sucess 사내 신문 Safty Employee Commitment Rating Competency Attainmnet 직원만족 및 충성도 제고 학습과 성장 전략 인식 인트라넷 합리적인 성과보상 Customer Loyalty Rating Sales Volume Reliability 고객 로열티 제고 고객 사내 교육 (조직/개인 단위) Environmental Performance Index % Capital Economically Justifed Operating Efficiency # of new Products & Service 비용 관리 강화 내부 프로세스 직원별 성과표 신규 사업 발굴 및 활성화 재무 Net Earning

20 2. BSC 벤치마킹 Univar 사례 분석 - 화학
2.3 해외업체 사례 Univar 사례 분석 - 화학 Univar사는 당면한 재정적 어려움을 극복하기 위해 BSC를 추진하였으나 지속적인 손실 증가, 구성원의 공감대 확보 실패, BSC 운영 프로세스 미비 등으로 BSC 추진에 실패함 Univar사 현황 BSC 실패 원인 Washington 소재 산업용 화학 물류가 주업종 1992년에 560만 달러 손실 등 90년대 초반 심한 재정적 어려움에 봉착 1993년에 24개의 측정지표를 내용으로 BSC를 구축하고 동시에 급진적인 리엔지니어링 프로그램 실시 1995년에 BSC 구축 전보다 손실이 3배 가까이 늘어난 1,630만 달러의 적자 발생 이후 BSC 및 리엔지니어링 프로그램 중지 단기의 시급한 과제들이 있는 상태에서 장기 전략을 위한 활동을 추진함 - 재무적인 단기 위험을 겪고 있는 기업에게 BSC 도입이 적합하지 않음 - BSC는 장기간 성장목표를 달성하기 위해 투자를 하고자 하는 기업에게 적합한 변화 전략임 구성원들의 공감대를 획득하지 못함 - 측정지표를 통해 현재 운영에 대한 부정적인 측정 결과가 알려지면서 구성원들은 BSC에 대해 방어적인 자세를 취해 이후 정확한 자료 취합이나 공감대 형성이 더욱 어려워짐 부정적인 결과의 측정지표들을 성장의 출발점으로 연계시킬 수 있는 구체적인 전략이나 운영 프로세스를 갖고 있지 않음 - 실제 부정적인 결과가 나타난 상황에서 관련 구성원들이 느끼는 반감에 대해 즉각적인 대응이 불가능함 시사점 BSC는 책임을 묻거나 비난을 돌리기 위한 것이 아니라, 더 나은 방향으로 변화를 가져 올 수 있는 개선 방안을 모색하는 과정임

21 ABB Swiss 사례 분석 – 전력/기계/화학/금융
2. BSC 벤치마킹 2.3 해외업체 사례 ABB Swiss 사례 분석 – 전력/기계/화학/금융 조직의 경영계획 수립과 예산편성 프로세스를 BSC와 통합하여 전략으로부터 연계하여 실행과제를 지속적으로 추진할 수 있는 BSC 운영 프로세스를 정립함 ABB Swiss의 전략적 통제 프로세스 전략과 예산 프로세스의 통합절차 전략을 BSC상의 목표와 측정지표로 전환함 2년간의 사업계획을 세우고 각각의 전략적 목표에 대해 중간결과를 점검할 수 있는 이정표와 함께 도전적인 목표를 설정 사업계획을 실행하기 위한 전략적 프로그램 준비하고 각 프로그램별 일정표와 그것의 실행을 책임지게 될 담당 직원 또는 부서를 정함 각 프로그램을 하나 이상의 세부 실행계획으로 나타냄 각 세부 실행 계획들을 포함한 프로그램들을 운영예산에 포함함 사업단위 아이디어 전략 실행과 KPI 1 BSC 전략 전략적 통제 2 목표/측정지표/이정표 목표치 주요활동KPI 사업계획 (2년) 3 전략적 프로그램/실행 (비용, 이익, KPI, 이정표, 담당자) 4 예산 (1년) 차이분석 경영관리 프로세스 5 시사점 BSC를 통하여 전략과 조직원들의 행동 및 업무가 일치되며, 예산편성 프로세스를 전략적으로 통제할 수 있음

22 Wells Fargo OFS 사례 분석 (1/2) - 금융
2. BSC 벤치마킹 2.3 해외업체 사례 Wells Fargo OFS 사례 분석 (1/2) - 금융 미국 내 최초로 인터넷 계좌접속 서비스 제공한 은행으로써 혁신과 비용절감에 역량을 집중하고 경쟁적 금융환경에서 생존하기 위하여 고객유치 및 비용절감을 위한 혁신적 방법 추구하기 위해 BSC를 도입함 Wells Fargo 의 전략맵 시사점 고부가가치 고객 확대/유지, 수익 향상, 원가절감이라는 전략적 테마를 선정하여 이를 바탕으로 전략맵이 구성되어 있음 고객과 내부 프로세스 측면의 CSF가 구체적이고 상세함 재무 측면의 CSF는 일반적임

23 Wells Fargo OFS 사례 분석 (2/2) - 금융
2. BSC 벤치마킹 2.3 해외업체 사례 Wells Fargo OFS 사례 분석 (2/2) - 금융 인터넷 뱅킹과 같은 새로운 사업분야를 재무적 시각으로만 평가할 수 없고 전략과 연계된 측정지표와 전략에 대한 의사소통의 도구로서 BSC를 CSF/KPI와 그에 따른 실행과제로 나누어 구현함 관점 CSF KPI 재무 수입증대 상품/서비스별 수입, 활동 인터넷 고객 수 (활동 인터넷 고객 : 90일간 1회 이상 접속한 고객) 고객 고수익 고객의 유지/확대 총 인터넷 고객 수 및 증가 수 이탈방지 고객만족지수, 인터넷 고객의 이탈율 내부 프로세스 신뢰성 극대화 인터넷 가동율, 응답시간 ( 화면에 결과 표시까지의 소요시간) 비용 효율적인 마케팅 프로그램의 개발/구축 신규고객 유치비용 우수한 상품개발의 선구자 지위 지속 가중경쟁지수 (경쟁자 벤치마킹을 기초로 한 등급) 우수한 서비스능력의 개발 청구서지급 클레임건수, 전화총서비스지수(40초내에 처리한 전화 서비스 처리율) 추진과제 정 의 상품 신규등록 고객의 계좌신규를 인터넷으로 가능토록 하기 위하여 계좌신규과정을 자동화하는 프로젝트 청구서 처리 고객이 인터넷으로 청구서를 받고 지급할 수 있는 새로운 청구서 개념의 도입 할인중개 은행의 웹사이트에 할인중개서비스 추가 주택담보대출 인터넷으로 신청 및 상환금액의 계산이 가능한 주택담보대출 상품의 도입 응답관리시스템 고객이 고객서비스부서를 전화로 또는 로 저촉했는지 추적 가능한 대고객 응답 추적 시스템을 구축 Open Finance Exchange Microsoft Money와 Quicken의 계좌를 OFX로 전환하는 프로젝트 인터넷 코뮤니티 재무적 조언, 채팅룸 등을 제공하는 Wells Fargo의 웹사이트를 만들어 고객이 선호하는 인터넷 개인 재산관리 사이트 구성 은행간 이체 타 금융기관과의 이체 인터넷 뱅킹에 추가 Mondex 인터넷에서 Mondex(스마트카드)이용 컴퓨터/전화의 통합 서비스 시간 단축, 고객인증 자동화 하여 고객 서비스 분야의 신기술 구축 인터넷 거래내역 조회 인터넷으로 고객의 거래내역 조회 시사점 인터넷 뱅킹 관련 지표 (활동 인터넷 고객 수, 총 인터넷 고객 수 및 증가수, 인터넷 가동율, 응답시간), 신규고객 유치비용 지표 추가 선정 검토 필요 내부 프로세스 측면에서 서비스 품질에 대한 지표 추가 선정 검토 필요 고객유지율에 대한 구체적인 정의가 필요 CSF, KPI에 따른 실행과제 마련 필요

24 Bank of Montreal의 BSC 체계 Small Business Franchise의 확장
2.3 해외업체 사례 Bank of Montreal 사례 분석 - 금융 조직의 경영계획 수립과 예산편성 프로세스를 BSC와 통합하여 전략으로부터 연계하여 실행과제를 지속적으로 추진할 수 있는 BSC 운영 프로세스를 정립함 Bank of Montreal의 BSC 체계 BSC의 활용 전략맵 재무적 측면 외에 재무적 측면의 성과를 성공적으로 만들기 위한 비재무 측면을 고려할 수 있도록 함 매월 경영진에게 결과 보고를 통하여 전략 방향에 미치는 영향 분석 대내외적으로 지속적인 홍보와 교육을 통하여 전략 공유 전략맵과 KPI 검증 후 KPI에 따른 실행과제를 연계하고 실행과제에 대한 예산 수립이 가능한 프로세스 정립 KPI가 바람직한 성과평가에 사용 가능하다라는 검증 후 목표 설정과 연계하여 성과평가/보상 체계 확립 1 8 6 4 핵심사업 유지 4 재무 지속적인 성장 KPI 사업 다각화 2 7 RAROC % Growth in Network Contribution % Revenue Originated in Network Facilities Growth in Fee Income/Total Revenue Strategic Product Sales % Profitable Relationships in Network % Profitable Products in Network Product Groups Per Customer Growth in New HHs by segment/product Households/Customers Attrition Rate Customer Satisfaction Tracking Growth in Referrals per Branch FTE Products Sold per FTE Contribution Per FTE Processing Cost Index Transaction Errors Per Customer Growth in Branch Network Avg 6 Month Revenue/Set Up Cost Avg Time to Open 3rd Party Revenue/Total Revenue Branches web-enabled Employee Retention/Turnover Staff With Strategic Training 3 지역 내 1위 확보 5 5 3 8 5 3 8 3 8 Small Business Franchise의 확장 주택저당 대출의 증가 고객자산 관리 중시 고객 10 8 20 9 적극적인 고객 유지 금융상품의 개발 14 15 11 16 13 20 17 18 19 내부 프로 세스 업무효율 향상 업무 품질 향상 타사 상품의 운용 증가 California 내의 확장 18 21 22 23 17 19 학습/ 성장 직원 만족도 증가 내부적으로 웹 사용 증가 지점의 확장

25 2. BSC 벤치마킹 벤치마킹 시사점 종합 2.4 벤치마킹 종합 대상업체 사례 내용 시사점
전담 BSC 운영 조직 구성 및 PI 활동 활성화 BSC 운영 안정화와 활용도를 높이기 위해 BSC 전담 조직이 필수적임 BSC를 통해 전략을 모니터링하고 고도화시키기 위해 지속적으로 신규 지표 개발을 수행해야 함 BSC에 대한 활용 방안 (예 : 경영회의 및 전략 회의에서의 활용)이 구체적이어야 함 목표수립, 피드백, 이력관리 체계 등 BSC 운영 프로세스를 정립해야 함 BSC를 통해 성과관리와 경영평가를 통합하여 운영함으로써 전략경영을 위한 시너지를 높임 BSC 활성화를 위한 변화관리 방안 (교육, 홍보 등)을 마련해야 함 BSC를 통해 전략 집중형 조직을 구현하여 전략을 일상화 함 추후 BSC를 통해 예산 및 계획수립 프로세스와 연계하여 운영함 BSC KPI에 대한 실행지침안을 마련해야 함 은행의 BSC 체계를 통해 우정사업본부 금융사업의 지표를 보완함 전략의 일상화 및 신규 지표 개발을 통한 지속적인BSC 고도화 BSC 활용 방안의 구체화(각종 경영회의 및 전략회의에서 활용) 목표 수립 체계, 이력관리 체계 등 BSC 운영 프로세스 정립 금융 기관의 BSC 구성 및 KPI 통신 산업의 전략맵 BSC 활용 목적 및 BSC 활성화 방안 전사 BSC 체계 및 하부 조직 간 BSC 구현 방안 BSC를 통한 계획수립/목표설정/평가보상 프로세스 연계 운영 BSC 체계 및 운영 활성화 방안 BSC 체계를 통한 전략 실행의 일상화 BSC 도입 및 운영 실패 원인 분석 BSC를 통한 전략과 예산 프로세스 통합 해외 은행의 BSC 체계 (전략맵, KPI, 실행과제 연계) 해외 은행의 BSC 체계 및 활용 방안

26 경영성과관리 운영 및 변화관리 활성화 방안 마련
2. BSC 벤치마킹 2.4 벤치마킹 종합 고도화 과제와 벤치마킹 사례 Mapping 대상업체 고도화 과제 시사점 경영성과관리 운영 및 변화관리 활성화 방안 마련 BSC 운영 안정화와 활용도를 높이기 위해 BSC 전담 조직이 필수적임 경영성과관리 운영 조직 정립 경영성과관리 운영 프로세스 정립 목표 수립 체계 피드백 체계 Pop-Up 기능 보완 이력관리 체계 결과 해석에 따른 실행과제 지침안 BSC를 통해 전략을 모니터링하고 고도화시키기 위해 지속적으로 신규 지표 개발을 수행해야 함 BSC에 대한 활용 방안 (예 : 경영회의 및 전략 회의에서의 활용)이 구체적이어야 함 CSF, 전략맵, KPI 추가 및 변경안 제시 목표수립, 피드백, 이력관리 체계 등 BSC 운영 프로세스를 정립해야 함 유관 시스템 신규 도입/업그레이드에 따른 CSF, 전략맵, KPI 변화 방향 사업환경 변화로 인한 BSC 변화 방향 직할관서 CSF, 전략맵, KPI 변화 방향 금융사업 CSF, 전략맵, KPI 변화 방향 BSC를 통해 성과관리와 경영평가를 통합하여 운영함으로써 전략경영을 위한 시너지를 높임 BSC 활성화를 위한 변화관리 방안 (교육, 홍보 등)을 마련해야 함 경영평가와 경영성과관리 통합 방안 제시 담당 조직 일원화 방안 제시 단계별 시스템 통합 방안 평가 및 보상 체계 통합 방안 지표 통합 방안 BSC를 통해 전략집 중형 조직을 구현하여 전략을 일상화 함 BSC KPI에 대한 실행지침안을 마련해야 함 은행의 BSC 체계를 통해 우정사업본부 금융사업의 지표를 보완함 경영성과관리 시스템 데이터 연계 방안 제시 유관 시스템 신규 도입 및 업그레이드에 따른 데이터 확보 방안 제시 (신규 추가, 기개발 개선) 추후 BSC를 통해 예산 및 계획수립 프로세스와 연계하여 운영함