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1 WEXI NEWSCLIPPING Contents
Website : 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 284호 `No.1 직장` 이케아 비결? 돈대신 조직문화로 보상 기대어 울수있는 `멘토`보다 행동해줄 `스폰서` 찾으세요 기업은 고객에게 극도로 이타적인 마인드를 가져야 시를 읽고 쓰면 혁신과 통찰의 마인드를 얻는다 그들은 왜 사장의 말을 무시할까

2 `No.1 직장` 이케아 비결? 돈대신 조직문화로 보상
이케아 고속성장 주역 앤더스 달빅 前CEO 이케아의 중심은 현장…바닥부터 거쳐야 보스가 된다 # 스웨덴 가구업체인 이케아(IKEA)는 1999년 놀라운 가격 정책을 발표한다. 향후 10년 동안 모든 품목 가격을 20% 낮춘다는 선언이었다. 1980년대 후반부터 매년 판매 가격이 3%씩 인상됐다는 점을 감안하면 거의 불가능해 보였다. 그러나 이케아는 약속을 지켰다. 2009년까지 연평균 2%씩 가격을 인하했다. 경쟁사보다 20~50%까지 낮은 가격을 유지했다. 그 결과 같은 기간 매출은 70억유로에서 218억유로로 증가해 세 배가 됐다. 영업이익률은 두 자릿수를 유지했다. 이 때문에 2009년까지 10년간은 이케아에 영광의 10년이라고 불린다. # 이케아는 영광의 10년간 급속히 성장했으나 임금은 예외였다. 매년 가격을 낮추려면 대폭적인 임금 인상은 애초부터 불가능했다. 임금은 항상 시장 평균 수준에 맞추었다. 2009년까지 매출은 연평균 11% 늘었지만 급여는 3%씩 올랐다. 영광의 10년 동안 최고경영자(CEO)를 맡았던 앤더스 달빅은 "높은 연봉을 지급한다는 전략은 위험할 뿐"이라고 단언했다. 이케아 임금은 높지 않지만 스웨덴에서 최고로 인기가 높은 직장이다. 이직률도 글로벌 유통업체 중 최저 수준이다. 이케아는 스웨덴에서 최근 5년 동안 학생들과 관리자들에게 가장 매력적인 직장으로 꼽혔다. 다른 많은 나라에서도 15위 이내에 드는 인기 직장이다. 기존 직원 중 75%는 "다른 사람들에게 이케아에 취직하라고 권하겠다"고 답했다. 70%는 회사 업무에 만족한다고 응답했다. 이케아에서 관리자 이직률은 5% 미만이다. 이처럼 높은 임금을 주지 않는 이케아가 사람들에게 일하고 싶은 직장으로 손꼽히는 비결은 무엇일까. 앤더스 달빅은 매일경제 MBA팀과 인터뷰하면서 "이케아가 훌륭한 인재 채용과 동기 부여에 성공한 가장 큰 비결은 강하고 역동적인 기업 문화"라고 설명했다. 달빅은 "이케아 기업 문화 자체가 직원들에게는 (임금 지급과 같은)보상으로서 기능을 한다"며 "이케아의 가치를 좋아하는 사람들이 이케아에서 즐겁게 일할 수 있는 문화를 구축했다"고 말했다. 앤더스 달빅은 이케아 기업 문화를 5가지로 요약한다. 단순하게 행동하라, 책임을 위임하고 받아들여라, 현장을 이해하기 위해 노력하라, 남과 차별화하는 용기를 가져라, 원가 의식을 가져라 등이다. 다음은 달빅과 일문일답한 내용.

3 －높은 임금이 위험한 까닭은 무엇인가. "당신 기업이 가장 높은 임금을 지급하는 전략을 채택했다고 해보자
－높은 임금이 위험한 까닭은 무엇인가. "당신 기업이 가장 높은 임금을 지급하는 전략을 채택했다고 해보자. 당신 기업에는 주로 돈으로 동기부여가 되는 사람들이 지원하게 될 것이다. 이들은 기업에 대한 충성심이 낮다. 다른 기업이 더 높은 급여를 준다고 하면 회사를 떠날 것이다. 높은 임금은 이케아 비전에도 맞지 않는다. 이케아 비전은 `가난한 사람들도 디자인이 훌륭한 질 좋은 가구를 사용할 수 있도록 한다`는 것이다. `낮은 가격`은 비전 달성을 위한 핵심 토대다. 제품 가격을 낮추려면 (임금을 포함한)원가를 낮게 유지해야 한다." 달빅이 쓴 책 `이케아 경쟁력(IKEA`s Edge)`에 따르면 이케아는 인센티브 프로그램이나 보너스가 혼합된 급여보다는 고정급여를 선호한다. 보너스는 월급의 3~4개월치를 넘지 않으며 다수 직원들에게 광범위하게 지급된다. 고위 경영진에게 돌아가는 엄청난 보너스와 옵션 프로그램에는 반대한다. －이케아 문화 5요소 중 `단순하게 행동하라`는 어떤 의미인가. "지위와 상관없이 모든 사람을 동등하게 대우한다는 뜻이다. 이케아는 지위와 관련된 모든 표시(status symbol)를 없앴다. 예를 들어보자. 경영진은 비행기 비즈니스 좌석을 타고, 일반 직원은 이코노미 좌석을 타는 구분이 없다. CEO도 마찬가지다. 경영진과 일반 직원들은 구내식당에서 함께 식사를 한다.“ －평등한 문화를 구축한 이유가 무엇인가. "직원들을 동등하게 대해야만 직원과 리더 간에 높은 신뢰가 형성되기 때문이다. 직원들 간 관계도 좋아진다. 최소한 이케아 안에서는 평등한 문화가 효과적으로 작동한다." 이케아가 추구하는 `행동의 단순함`은 독일 시장에 진출할 때 큰 효과를 거두었다. 독일에서 이케아 관리자들은 청바지와 티셔츠를 입었다. 일반 직원들을 가까운 친구처럼 대했다. 이 같은 `격식 없음`에 독일 젊은 소비자들은 열광했다. 이케아 가구는 독일 젊은이들에게 사회적 지위에 얽매이지 않는 자유로운 라이프 스타일을 상징하게 됐다. －이케아는 입사 초기인 젊은 직원들에게도 많은 권한과 책임을 부여한다고 했다. 이런 문화 덕분에 직원들과 회사 간에 강력한 유대감이 형성된다고 했는데. "나 자신이 그런 경험을 했다. 나는 26세이던 1983년 이케아에 들어왔다. 나는 입사한 지 얼마 안 돼 중요한 책임을 부여받았다(달빅 전 CEO는 수습을 마치고 스위스에서 1년간 일한 뒤에 파격적인 승진을 하게 된다. 독일 소매영업 비즈니스 관리자로 임명된 것이다. 그는 경험이 일천했지만 뛰어난 성과를 올렸다).

4 당시 나는 보스 간섭을 거의 받지 않고 내 책임으로 일을 했다
당시 나는 보스 간섭을 거의 받지 않고 내 책임으로 일을 했다. 나는 경험보다 잠재력을 기준으로 젊은 직원을 승진시킨다는 이케아 철학을 보여주는 완벽한 사례다. 젊은 나이에 이 같은 기회를 갖게 된 덕분에 나는 이케아와 강한 유대감을 느끼게 됐다. 이케아에 계속 남고 싶었고 여기에서 일하는 것을 좋아하게 됐다." 책임을 위임하는 문화는 관리자 이직률을 떨어뜨리는 데 한몫했다. 관리자들은 자신들이 회사 발전에 영향을 끼치고 있다는 주인의식을 갖게 됐기 때문이다. 달빅은 저서 `이케아 경쟁력`에서 "많은 관리자들은 경쟁사에서 훨씬 높은 연봉 제안을 받지만 떠나는 사람은 거의 없다"고 강조했다. 자신이 맡은 매장에서 느끼는 `자유`야말로 관리자들이 이케아에 남아 있는 가장 큰 이유다. －직원들은 현장에 있어야 한다는 문화는 인상적이다. "이케아가 매장 관리자와 구매 담당자를 영웅으로 대접하는 이유도 현장을 중시하기 때문이다. 그들은 현장에서 직접 고객과 공급업자를 만나는 일을 한다. `일선에 있어라(being in the frontline)` `매장 바닥에서 배워라(learning from the shop floor)` `현장에 가까이 있어라(being close to reality)`라는 말은 이케아 경영 원칙을 잘 드러내고 있다." －관리자나 경영진을 임명할 때도 현장 경험이 있는지를 고려하나. "그렇다. 현장 경험이 없으면 관리자 또는 경영진 자리에 오를 수 없다. 이케아에서는 일선 경험이 없는 사람은 보스로서 존경을 받지 못하기 때문이다. 타이틀은 중요하지 않다. 오로지 능력만이 중요하다." 이케아 경영진은 현장에서 많은 시간을 보내야 한다. 대표적인 예가 `반(反)관료주의 주간(anti－bureaucratic weeks)`이다. 이 기간에 관리자와 경영진은 평소 업무에서 벗어나 매장에서 시간을 보내게 된다. 고객과 직원들을 더 잘 이해하기 위해서다. 이케아가 내부에서만 CEO를 뽑는 전통도 현장 중시와 무관하지 않다. 외부 CEO 후보감은 이케아 매장에서 근무한 경험을 갖출 수 없기 때문이다. －이케아 기업 문화 5가지 요소 중 하나는 `남과 차별화할 수 있는 용기(dare to be different)`다. 이를 보여주는 사례가 독일 시장 진출이라고 생각하는 것 같다. "독일은 이케아의 용기를 보여준 예다. 독일에서 신규 매장 투자를 결정하면서 참고했던 문서 자료는 전화번호부에서 찢어낸 지도가 전부였다. 이사회 허락을 얻기도 전에 매장 용지부터 먼저 사들인 적도 있었다. 당시 이케아는 젊고 작은 기업이었다. 지금과 같은 대기업이었다면 더 많은 사전 검토와 연구를 한 뒤에 신규 시장 진출을 결정했을 것이다. 독일 시장 진출은 보수적인 이케아 재무 정책과 모순되는 측면이 있다. `돈을 쓰려면 먼저 돈을 벌라`는 게 이케아 재무 원칙이다. (전화번호부만 보고 이뤄진 독일 투자 결정은)전혀 보수적인 의사결정이 아니었다. 미국 시장 진출도 그런 예다. 거의 시장 조사 없이 미국 시장에 들어갔다. 하지만 미국과 독일 시장 진출은 현명한 결정이었다." 오늘날 독일은 이케아의 최대 시장이며 미국은 두 번째로 큰 시장이다. 2012년 이케아 연례보고서에 따르면 독일과 미국은 전체 매출에서 차지하는 비중이 각각 14%, 12%다. －이케아 문화에서 철저한 원가 의식은 빼놓을 수 없을 것 같다.

5 "그렇다. 낮은 가격은 다른 모든 것에 우선한다. 이케아는 10년간 가격을 20% 낮추었다
"그렇다. 낮은 가격은 다른 모든 것에 우선한다. 이케아는 10년간 가격을 20% 낮추었다. 가격 인하를 위해 (구매부터 판매까지)모든 가치 사슬을 통제하고 조정했기 때문에 가능한 일이었다. 자재 구입부터 생산ㆍ디자인ㆍ연구개발ㆍ마케팅ㆍ판매ㆍ인사관리 등 모든 부문에서 `낮은 가격`이 의사결정에 제1원칙이다.“ 제품군 확대와 물류 관리를 예로 들어보자. 고객 선택권을 넓히려면 제품군을 늘리는 게 좋다. 그러나 취급하는 제품군이 너무 많으면 물류 관리가 어려워진다. 이때 이케아는 제품군 확대보다는 물류 관리를 우선시해 의사결정을 한다. 낮은 가격은 효과적인 물류관리를 통해 얻어지기 때문이다. 낮은 가격은 언제나 이케아의 최고 목표라고 달빅은 강조했다. －고객이 이케아 제품을 구입하면 직접 배송하고 조립해야 한다. 이 또한 가격을 낮추기 위한 전략인가. "이케아에서는`사람들은 돈보다 시간이 더 많다`는 주문이 있다. 고객들은 제품 공급망 중 일부라고 할 수 있다. 제품을 직접 배송하기 때문이다. 덕분에 우리 제품은 더욱 저렴해졌다. 고객들은 우리 공급망이 된 대가로 낮은 가격이라는 보상을 받고 있다." 이케아는 아예 `고객들이 이젠 일을 할 때`라는 선언을 하기도 했다. 독일 뮌헨 시장에 진출하면서 카탈로그에 `우리는 고객을 왕으로 떠받들지 않으려 합니다. 이제는 고객이 직접 일을 해야 합니다`라고 썼다. 일반 기업 같으면 상상하기 힘든 일이다. －이케아 디자인은 매우 단순하고 기능적이다. 낮은 가격과 관련이 있나. "물론이다. 디자이너들은 반드시 원가를 낮추는 데 효과적인 디자인을 찾아야 한다. 그래야만 저렴한 가격에 제품을 생산해 팔 수 있기 때문이다. 고가 디자인은 가난한 사람들에게 품질 좋은 가구를 제공한다는 이케아 비전에 어긋난다. 소비자에게 소용이 없는데도 가격을 높이기 위해 서랍 뒷면에 원목을 대는 일은 없다는 뜻이다.“ <출처 : 매일경제>

6 기대어 울수있는 `멘토`보다 행동해줄 `스폰서` 찾으세요
실비아 앤 휼렛 싱크탱크 CTI 소장 사람들은 힘들 때 멘토(Mentor)를 찾으라고 한다. 멘토는 진실한 조언을 줄 수 있는, 가끔씩 힘들 때는 기대어 울 수도 있는 존재다. 멘토를 통해 마음의 평화를 얻을 수 있고, 정글과도 같은 치열한 직업 전선에서 살아남는 데 적지 않은 도움도 받을 수 있다. 그러나 세계적인 경제학자이자 조직행동론 분야 구루(Guru)인 실비아 앤 휼렛(Sylvia Ann Hewlett) 박사 생각은 다르다. 커리어에서 성공하기 위해서는 멘토보다는 `스폰서(Sponsor)`가 훨씬 필요하다고 강조한다. 스폰서는 후배(Protege)에게 조언할 뿐만 아니라 후배를 위해 실제 `행동(act)`을 하는 존재다. 반면 멘토가 하는 일은 `조언(advice)`에 그친다. 멘토는 후배가 감정적으로 의지할 수 있는 사람일 뿐이다. 스폰서와 후배는 상호 윈윈(win-win) 관계다. 서로에게 도움이 되는 관계를 맺는다. 반면 멘토는 후배에게 일방적으로 도움을 주는 존재다. 휼렛 박사는 "스폰서 관계는 서로 간에 도움이 되지 않으면 유지되기 어렵다"며 "멘토 관계와 가장 큰 차이점 중 하나"라고 말했다. 휼렛 박사는 기업에서도 스폰서십을 적극 활용할 것을 권장한다. 실제로 많은 경영자들이 든든한 스폰서십을 바탕으로 성공을 거뒀다. 셰릴 샌드버그 페이스북 최고운영책임자(COO)가 대표적이다. 휼렛 박사는 "고위직에 올라가려면 스폰서에게 도움을 받는 한편 남들에게 스폰서가 돼 다양한 인적 자원을 확보하는 게 중요하다"고 조언했다. 다음은 휼렛 박사와 인터뷰한 내용이다. －멘토와 스폰서의 가장 중요한 차이는. ▶스폰서는 멘토보다 훨씬 더 능동적이다. 멘토는 조언을 하는 사람인 반면 스폰서는 행동을 하는 사람이다. 행동으로 실질적인 결과를 이끌어낸다. 스폰서는 단순히 금전적 지원을 해주는 사람이 아니다. 후배가 미처 보지 못한 세계를 보게 하고, 이를 커리어상 기회로 연결하도록 돕는다. 위기를 맞았을 때는 엄호하는 일까지 한다. 승진에도 도움을 준다. －멘토와 스폰서는 도움을 받는 사람, 즉 후배(Protege)와 관계도 다르다고 했는데. ▶멘토와 후배 관계는 일방적이다. 멘토는 후배에게 지혜를 준다. 기대어 울 수 있는 어깨도 된다. 그러나 후배는 그저 수혜자다. 멘토가 하는 조언을 `듣는` 수동적인 존재일 뿐이다. 또한 멘토는 위험을 감수하면서까지 후배를 돕지는 않는다. 후배를 도와서 얻는 게 없기 때문이다. 후배가 내린 결정에 대한 책임도 없다. 하지만 스폰서는 다르다. 스폰서와 후배는 양방향적 관계다. 양측 모두 이익이 되는 관계다. 스폰서는 후배에게 투자를 하고, 그 결과로 이득을 본다. 후배가 성공하면 후광을 누리며 명성을 드높일 수 있기 때문이다. 후배는 커리어를 발전시켜나가면서 자기 영역을 확장한다. 결론적으로, 멘토십이 `선물` 같은 관계라면 스폰서십은 `동맹`과 같다고 할 수 있다. －좋은 스폰서가 있으면 어떤 점이 좋은가. ▶인재혁신센터(Center for Talent InnovationㆍCTI)가 조사한 바에 따르면 스폰서십은 크게 세 가지 측면에서 영향을 발휘한다.

7 첫째는 연봉 인상, 둘째는 수준 높은 업무효율 달성, 셋째는 승진이다
첫째는 연봉 인상, 둘째는 수준 높은 업무효율 달성, 셋째는 승진이다. 스폰서를 얻고 난 뒤에 연봉과 업무 효율이 어느 정도 증가했는지를 조사한 결과 평균 30% 정도 향상 효과가 있었다. 스폰서가 있다고 답한 대다수는 회사 내 승진도 빨랐다. 회사 생활을 통해 스스로 발전하고 있다고 답한 사람 중 상당수는 스폰서가 있는 사람이었다. 그 비중이 남성은 74%, 여성은 68%였다. 반면 스폰서가 없으면서도 회사에서 발전하고 있고, 승진하고 있다고 답한 사람은 57%였다. －여성이 남성에 비해 스폰서가 되려고 하지도 않고, 스폰서를 얻는 데 취약하다는 연구 결과도 내놓았다. ▶여성은 기업에서 `마지팬층(Marzipan Layer)`에 머무르는 사례가 허다했다. 마지팬층이란 최고경영자(CEO)나 고위 임원 바로 아래 중간 관리층을 의미한다. 그 원인을 스폰서십에서 찾아볼 필요가 있다고 생각한다. 여성들은 그저 일만 열심히 하면 커리어가 발전하고 승진할 수 있다고 생각하는 경향이 있는데, 착각이다. 자신을 적극적으로 지지해주고, 투자해주고, 발전적인 방향으로 이끌어줄 스폰서가 있어야 한다. 그리고 그 스폰서는 당연히 자신보다 훨씬 더 나은 커리어를 가지고 있는 고위층이어야 한다. 많은 남성이 스폰서를 통해 성공한 것처럼, 여성들도 그래야 한다. 더 나아가, 여성들 스스로가 고위직으로 성장해 다른 여성 후배들에게 스폰서가 돼야 한다. －스폰서를 얻기 위해 우리는 어떻게 해야 하는가. ▶자신만의 특별한 장점으로 스폰서를 끌어당겨야 한다. 스폰서에게 줄 수 있는 가치가 무엇인지를 확실하게 보여야 한다. 물질적인 것만이 아니다. 예를 들어 당신 스폰서가 주최하는 콘퍼런스에 당신이 스피치를 하거나, 명망 있는 사람을 끌어오는 것도 방법이다. 스폰서에게 `나는 당신 삶에 도움이 되는 사람`이라는 점을 적극적으로 어필해야 한다. －기업들도 사내 스폰서십을 강화하기 위해 노력해야 한다고 주장했다. 후배 직원들이 적극적으로 스폰서를 찾고, 선배 직원들은 기꺼이 스폰서가 되는 문화를 만들어야 한다고 했다. 구체적인 사례가 있나. ▶AT&T가 대표적이다. AT&T는 `우리 시니어 리더들을 챔피언으로 만들자(Championing Our Senior Leaders)`는 스폰서십 프로그램을 론칭했다. 이 프로그램을 통해 우선 AT&T는 그동안 상당한 성과를 낸 시니어 리더 20여 명을 추려냈다.

8 이들 20명은 사내에서 각각 2~3명 정도 가능성이 있고 능력 있는 후배들을 골라냈다
이들 20명은 사내에서 각각 2~3명 정도 가능성이 있고 능력 있는 후배들을 골라냈다. 시니어 리더들은 스폰서로서 후배들이 더욱 발전할 수 있도록 도왔다. 자유로운 분위기에서 후배들과 수시로 만나 도움을 주었다. 후배들은 스폰서에게 도움을 받아 스스로 어젠더를 설정하고 액션플랜을 짜서 실행에 옮겼다. 특히 여성과 다문화 배경을 가진 후배들이 커리어를 업그레이드하는 데 큰 도움을 받았다. 이 프로그램은 시니어 리더들에게도 큰 도움이 됐다. 후배들에게 스폰서가 됨으로써 앞으로 활용 가능한 인재 풀(Pool)을 확보하게 됐고, 이들에게서 참신한 아이디어도 얻을 수 있었다. －스폰서를 통해 성공을 거둔 대표적인 인물이 있다면 소개해 달라. ▶페이스북 스타 셰릴 샌드버그다. 샌드버그 스폰서는 하버드대 전 총장이었던 로런스 서머스였다. 샌드버그는 29세가 될 때까지 세계은행과 미국 재무부에서 서머스의 스태프로 일하며 경력을 쌓았다. 이 과정에서 자기 이름을 알릴 수 있게 됐다. 이후 샌드버그는 에릭 슈밋 구글 회장과 마크 저커버그 페이스북 최고경영자(CEO) 눈에 띄게 됐고 일약 스타로 떠올랐다. 서머스 전 총장 역시 샌드버그를 `키워낸` 사람으로서 명성을 드높였다. 사내 스폰서십 가운데 좋은 사례는 케네스 셔놀트 아메리칸익스프레스 CEO다. 셔놀트가 가장 성공한 흑인 CEO가 된 것은 전직 CEO이자 그의 스폰서인 루 거스너 덕분이었다. －기업이 사내 스폰서십 프로그램을 도입한 사례가 많았나. ▶물론이다. 아메리칸익스프레스나 AT&T는 물론이고 씨티그룹, 크레디트스위스, 딜로이트, 제네텍, 모건스탠리 등이 모두 사내 스폰서십 프로그램을 운영 중인 것으로 안다. －스폰서십은 아직까지 새로운 개념인데, 앞으로 중요성은 얼마나 커질 것으로 보나. ▶스폰서십이 기존 멘토십을 대체할 정도다. 물론 멘토가 동시에 스폰서가 되는 방향도 가능할 것이다. 포천 100대 기업과 인터뷰를 진행하면서 한 기업 CEO에게서 `Deep pocket`(우리 말로 직역하면 큰 주머니라는 뜻)이라는 말을 들었다. 자신이 스폰서십을 제공할 정도로 친밀하고 밀착된 관계를 맺은 후배를 보유하고 있지 않은 사람에겐 `전혀 관심이 없다`는 뜻이었다. 스폰서십이 이만큼 중요해지고 있다. 고위직에 올라가려면 후배들에게 스폰서가 돼 내 인적 자산을 되도록이면 많이 확보해야 한다. <출처 : 매일경제>

9 기업은 고객에게 극도로 이타적인 마인드를 가져야
지난해 12월31일 이른 아침이었다. 출근길 버스에 올라타서 스마트폰을 켰다. 구글 플러스(Google+)가 보내온 송년 동영상이었다. `Season’s Greetings`(우리 말로는 `즐거운 연말 되세요`라는 뜻이다)라는 인사말이 붙어 있었다. `이게 뭐지. 혹시 스팸?`하는 생각을 하며 스마트폰을 클릭했다. 그러자 `인수 2013`이라는 제목의 동영상이 화면에 떴다. `인수`는 필자의 이름이다. 동영상을 클릭하자 눈물이 났다. 속된 말로 감동 먹었다. 지난 1년 동안 필자가 스마트폰으로 찍은 사진들, 구글 플러스에 업로드한 사진들 가운데 정말 추억으로 남기고 싶은 사진들로 채워진 동영상이었다. 고객이 연속 촬영한 사진들로 구글 플러스가 자동으로 동영상을 만든다는 것은 이미 잘 알고 있었다. 하지만, 지난 1년의 추억을 한 편의 동영상으로 만들어 필자에게 보내주리라고는 전혀 생각하지 못했다. 어떻게 이게 가능한 것일까? 동영상의 첫 사진은 필자가 나이 마흔을 넘겨 얻은 첫 아이의 돌 사진이었다. 구글은 어떻게 이 사진이 특별하다는 것을 알고 동영상의 맨 처음에 배치했을까? 아마도 필자가 사진을 클릭한 횟수를 기준으로 배치하지 않았을까 하는 추측을 해 본다. 물론 광고성 멘트가 있긴 했다. 동영상의 맨 끝에 매우 작은 글씨로 `당신의 친구들이 구글 플러스를 사용할 수 있도록 도와주세요. (스마트폰으로 찍은 사진이 구글 플러스에 자동으로 업로드 되는) 오토 백업 기능을 사용하세요`라는 말이 붙어 있었다. 이 정도는 얼마든지 애교로 봐줄 수 있다. 구글 플러스가 보내온 동영상의 감동에 비할 게 못됐다. (솔직히 필자는 오토백업 기능을 쓰지 않는다. 정기적으로 사진을 업로드해 정리할 뿐이다.) 구글 플러스의 송년 동영상 사례는 마케팅의 기본을 보여준다. 고객에게 `극도의 이타적인 마인드`를 가져야 한다는 점 말이다. 기업은 고객이 무엇을 원하는지, 무엇이 고객에게 필요한지를 절실히 찾아야 한다. 고객을 위한 해법을 찾아 고객에게 제시해야 한다. 필자의 동료가 최근 인터뷰한 억만장자 엠제이 드마코(MJ DeMarco)는 이런 말을 했다고 한다. 드마코는 빈털터리 리무진 운전사였지만, 나중에 리무진 서비스를 창업해 갑부의 반열에 올랐다. "시장은 아주 이기적이고 무미건조한 공간입니다. 이런 공간에서 `어떻게 하면 돈을 벌지`라는 마인드로 그저 시장을 `공략`하기만 하니 돈을 잘 벌 리가 없습니다. 오히려 `시장이 지금 필요로 하는 것이 무엇이고, 나는 그것을 어떻게 제공할 수 있는가`라는 극도로 이타적인 마인드로 접근해야 성공합니다." 구글 플러스는 최소한 송년 동영상에서만큼은 필자에게 이타적인 존재로 각인이 됐다. 2008년 겨울, 이탈리아 로마에 출장을 갔을 때였다. 작고 소박하고 저렴한 호텔에 묵었다. 이른 아침을 먹고 있는 중인데, 호텔 직원이 다가 와서는 “한국에서 왔느냐”고 물었다. “그렇다”고 그 했더니, 그 직원이 큰 종이 몇 장을 내밀었다. 당일 날짜 한국 신문의 PDF 지면을 인쇄한 종이였다. 깜짝 놀랐다. 이 호텔이 필자의 국적을 파악할 기회는 체크인 때 필자가 내민 여권뿐이었다. 그런데도 필자의 국적에 맞게 이튿날 아침 한국 신문을 인쇄해 준 것이었다. 세심한 배려에 감동 받았다. 그러나 국내의 한 무선통신회사는 필자에게 정반대로 각인이 됐다. 필자는 전화기의 품질 문제로 인터넷 전화를 쓸 수 없는 상황에 이르렀다. 이에 대해 통신 회사의 반응은 필자를 화나게 만들었다. 약정 기간을 늘리는 조건으로만 전화기를 교체해줄 수 있다고 했다.

10 필자는 `노`(no)라고 답했다. 두 번 다시는 이 회사의 브랜드 제품을 구입하지 않겠다고 다짐했다

11 시를 읽고 쓰면 혁신과 통찰의 마인드를 얻는다 다나 조이어(Dana Gioia)라는 미국 시인이 있다. 흥미로운 점은 그가 오랜 비즈니스 경력을 갖고 있다는 점이다. 스탠퍼드 경영대학원을 나와 제너럴 푸즈(General Foods Corporation)에서 오랫동안 주요 임원으로 일했다. 15년 동안 낮에는 회사 일을 하고, 밤과 주말에는 시를 썼다. 시 짓기는 그의 비즈니스 활동의 핵심 경쟁력이었다. 그는 한 인터뷰에서 “ 내가 비즈니스 업계에서 성장하면서 나는 동료들에 비해 엄청난 경쟁력을 갖고 있다는 것을 느꼈다. 왜냐 하면 나는 상상력과 언어, 문학에 대한 백그라운드를 갖고 있었기 때문이다”라고 말하기도 했다. 조이어 외에도 미국에는 시를 쓰는, 최소한 시 읽기를 즐겨 하는 경영인들이 꽤 있다. 한 대기업(Hartford Accident and Indemnity Company)의 부사장으로 일하며 시를 썼던 왈라스 스티븐스(Wallace Stevens)는 미국 최고의 시인 중 한 명으로 꼽힌다. 그는 대기업 부사장 직을 유지하기 위해 하버드 대학교 교수직 초빙도 거절했다. 왜 시를 쓰고 읽는 게 경영인에게 도움을 줄까? 시에서 흔히 쓰이는 `은유’’야말로 혁신과 통찰의 마인드와 일맥상통하기 때문이다. 은유는 서로 관련 없는 두 가지를 직접 연결하는 표현 방법이다. 혁신의 속성도 똑 같다. 세계 50대 경영 사상가 중 한 명으로 꼽히는 태미 에릭슨은 “관련 없어 보이는 두 가지 이상을 연결해 해결책을 찾는 것이 바로 혁신”이라고 했다. 시인 김동명의 유명한 시 `내 마음’을 예로 들어보자. “내 마음은 호수요. 그대 노 저어 오오. 나는 그대의 흰 그림자를 안고, 옥같이 그대의 뱃전에 부서지리다. 내 마음은 촛불이요. 그대 저 문을 닫아주오. 나는 그대의 비단 옷자락에 떨며 고요히 최후의 한 방울도 남김 없이 타오리다.” 이 시에 등장하는 마음과 호수는 실제로는 아무런 관련이 없다. 마음과 촛불 역시 마찬가지다. 하지만 이 시에서 `마음=호수’이며 `마음=촛불’이다. 실제로는 관련 없는 두 가지를 일치시키고 있다. 이게 바로 은유적 표현의 핵심이다. 그렇다면 이제 가장 고전적인 혁신의 사례를 예로 들어보자. 옛 그리스의 철학자이자 물리학자인 아르키메데스가 부력의 원리를 발견한 과정을 들여다보자. 왕이 금 세공인에게 금덩어리를 주고 왕관을 만들게 했다. 그러나 왕은 금 세공인이 금을 빼돌렸을 것 같았다. 금에 은을 섞어 왕관을 만들었을 것이라고 의심했다. 왕은 아르키메데스에게 확인하라고 시켰다. 하지만 아르키메데스는 이 문제를 쉽게 풀지 못했다. 왕관의 무게는 왕이 세공인에게 주었던 금 덩어리의 무게와 똑 같았기 때문이었다. 골치를 앓던 아르키메데스는 어느 날 목욕탕에 간다. 그는 욕조에 물이 넘치는 것을 보고 순간 비중의 원리를 발견한다. 이치는 매우 단순했다. 은은 금보다 가볍다. 당연히 왕관에 은이 섞여 있다면 원래 금 덩어리보다 부피가 커졌을 것이다.

12 당연히 은이 섞인 왕관을 물속에 넣으면 원래 금 덩어리보다 더 많은 물이 밖으로 흘러 넘칠 것이다
당연히 은이 섞인 왕관을 물속에 넣으면 원래 금 덩어리보다 더 많은 물이 밖으로 흘러 넘칠 것이다. 왕관, 금, 은 등은 목욕탕, 욕조, 물 등과는 실제로는 하등 관련이 없다. 하지만 아르키메데스는 욕조의 물을 보고, 왕관에 은이 섞여 있는지를 확인할 수 있는 방법을 찾아냈다. 왕관, 금, 은 등과는 전혀 상관이 없는 목욕탕, 욕조, 물 등으로부터 해법을 찾아낸 것이다. 그 덕분에 물리학 책에서 등장하는 `부력의 원리’라는 혁신적인 과학적 원리를 발견했다. 전혀 상관이 없는 요소들을 연결할 수 있는 마인드 때문에 가능한 일이었다. 예를 하나 더 들어보자. 대학생들을 대상으로 다음과 같은 문제를 냈다. “당신은 의사다. 위암에 걸린 환자가 당신 앞에 있다. 수술은 불가능한 상황이다. 그런데 종양을 파괴할 수 있는 레이저가 있다. 만일 그 레이저가 한번에 암에 도달하면, 암 세포는 완전히 죽는다. 그러나 레이저가 암 세포에 도달하기 전에 거쳐야 하는 신체 다른 조직이 손상이 된다는 게 문제다. 반면 강도를 낮춰 레이저를 쏘면 다른 신체 조직은 손상이 되지 않지만, 암도 제거되지 않는다. 다른 신체 조직을 손상하지 않고, 암세포를 완전히 죽이는 방법이 있을까?” 대부분의 학생들이 매우 어렵다며 문제를 풀지 못했다. 그러나 한 가지 에피소드를 제시하고 이 에피소드에 해결책이 담겨 있다는 힌트를 주었더니, 대부분의 학생들이 문제를 맞혔다. 에피소드는 이런 얘기였다. “한 장군이 적의 성을 공격하려고 한다. 그러나 성에 이르는 여러 갈래 길에는 지뢰가 설치돼 있다. 큰 병력이 한꺼번에 지나가면 지뢰가 폭발한다는 게 문제다. 고심 끝에 장군은 자신의 군대를 몇 개의 작은 그룹으로 나누었다. 그리고 각각의 그룹이 각각 다른 길을 통해 성에 이르게 했다. 덕분에 지뢰가 터지지 않았다. 결국 모든 군대가 성에 도착했을 때 장군은 성을 공격했고, 적을 무너뜨렸다.” 이 에피소드에서 힌트를 얻은 학생들은 다음과 같이 생각했다. `아. 그래. 여러 방향의 길을 통해 성에 도착했듯이, 레이저도 여러 방향에서 암 세포에 도달하면 되겠다. 각 방향에서 쏘는 레이저의 강도가 낮아서, 정상 신체조직은 손상이 되지 않을 거야. 하지만 결국 여러 방향에서 쏜 레이저가 암세포에서 만나니까, 결국 최종적인 강도는 몇 배가 돼 암세포를 완전히 죽일 수 있을 거야.’ 욕조에서 물이 넘치는 것을 보고 비중의 원리를 발견한 아르키메데스나 에피소드에서 힌트를 얻어 암세포를 죽이는 방법을 찾아낸 학생들이나 본질에서 차이는 없다. 학생들은 암세포, 레이저 등과는 아무런 관련이 없는 성, 병사 등으로부터 문제를 혁신적으로 해결할 수 있는 통찰을 얻었다. 이처럼 전혀 무관한 다른 요소들을 연결할 수 있는 능력이 혁신적인 통찰의 기반이 된다. 다만 한 가지 잊지 말아야 할 일이 있다. 학생들에게 단순히 에피소드를 들려주었을 때에는 70%가 정답을 찾지 못했다. 에피소드와 암세포를 죽일 수 있는 방법의 연관성을 보지 못한 것이다. 이는 서로 관련 없어 보이는 요소들을 연결하기가 그 만큼 어렵다는 증거가 된다. 이는 통찰과 혁신이 어려운 진짜 이유다. 학생들 다수는 에피소드가 암 치료에 힌트가 된다는 얘기를 듣고서야 학생들 답을 찾아냈다. 이제 우리가 시를 쓰고 읽어야 하는 이유가 분명해진다. 시를 짓게 되면 은유적 표현을 배우게 된다.시를 많이 읽으면 은유적 표현을 보다 많이 접할 수 있게 된다. 자연스럽게 전혀 관련 없는 요소들을 연결시키는 능력을 키우게 된다. 혁신과 통찰의 마인드를 키울 수 있다는 얘기다. 당연한 얘기지만 그저 시를 읽는 것보다는 아무래도 써보는 게 훨씬 득이 될 것이다.

13 안타깝게도 매우 실용적인 어떤 경영자들은 시를 읽는 시간을 아까워한다. 직접적으로 경영에 관련이 있는 책만 읽으려고 한다
안타깝게도 매우 실용적인 어떤 경영자들은 시를 읽는 시간을 아까워한다. 직접적으로 경영에 관련이 있는 책만 읽으려고 한다. 하지만 이는 잘못된 방법이다. 혁신을 원한다면 방법을 달리해야 한다. 워렌 버핏은 업무에 관련이 있는 책과 그렇지 않은 책을 50대 50의 비중으로 읽는다고 했다. 1권의 경영서적을 읽은 경영자라면 다른 한 권은 시를 읽는 게 어떨까 한다. 시가 아니라고 해도 소설, 역사책 등 다른 종류의 책을 읽는 게 현명하다. 그게 우리 뇌를 창의적으로 활용하는 방법이다. <출처 : 매일경제>

14 그들은 왜 사장의 말을 무시할까 변화 위해선 ‘필사적 소통’ 필요… 신뢰·일관성이 첫걸음 Q 저는 금융회사의 최고경영자(CEO)입니다. 지난해부터 사장을 맡고 있는데 직원들과 소통에 어려움을 느끼고 있습니다. 임원회의나 사보, 인터넷 게시판 등을 통해 지속적으로 경영 방침을 설명하고 있지만 직원들은 제 뜻대로 움직이지 않고 있습니다. 제가 임원 회의에서 언급한 내용들을 잘 모르거나 다르게 해석하는 직원들이 많습니다. 임원도 제 앞에서는 고개를 끄덕인 뒤 제 말을 듣지 않은 것처럼 행동해 저를 당혹스럽게 만들 때가 있습니다. 그래서 “내 생각을 그렇게도 모르느냐”고 목소리를 높일 때가 많습니다. 어떤 때는 임직원 모두가 제각각 움직인다는 느낌마저 듭니다. 직원들이 왜 제 뜻을 모를까요. 직원들에게 제 생각을 제대로 이해시킬 수 있는 방법은 없을까요. A 귀하뿐만 아니라 많은 CEO들은 직원들과 소통에 어려움을 겪고 있습니다. 경영자들 모임에 가면 ‘불통’에 따른 어려움을 호소하면서 소통 기법을 배우고 싶어 하는 CEO들을 자주 접하게 됩니다. 직원들도 마찬가지입니다. 어떤 직원은 이렇게 하소연하기도 합니다. “일하는 것은 어렵지 않습니다. 야근이나 휴일 근무도 할 수 있습니다. 그러나 보스와 대화하고 보스의 생각을 읽는 게 너무 어렵습니다. 종종 보스의 생각이 무엇인지 잘 몰라 추측해 업무를 처리하곤 하는데, 그럴 때마다 혹시 잘못 판단한 것은 아닐까 불안합니다. 왜 저런 이야기를 하는지 도무지 이해할 수 없는 것도 있는데, 그럴 때는 그냥 시키는 대로 하고 맙니다. 이해할 수도, 동의할 수도 없지만 지시니까 의무감으로 합니다.” 사장과 직원 간 소통이 안 되는 가장 큰 이유는 직원들이 사장의 이야기를 자신과 관련이 없다고 판단해 듣지 않기 때문입니다. 사람들은 자신과 관련이 있는 것만 들으려는 경향이 있습니다. 직원들은 CEO의 얘기를 몇 마디 듣다가 자신과 관련이 없다고 판단하면 이내 귀를 닫아 버립니다. 한 번 그런 판단을 내리고 나면 다음에 같은 이야기가 나올 때 똑같은 행태를 보입니다. 몇 번씩 이야기해도 알아듣지 못하는 것도 이 때문입니다. 이에 따라 직원들에게 CEO의 생각이 전달되려면 CEO가 하는 말이 자신에게 직접적으로 영향을 미친다고 느끼게 해야 합니다. 기업의 비전이나 경영 철학 같은 원대하고 추상적인 이야기를 할 때 더욱 그렇습니다. 비전과 경영 철학이 추상적 얘기가 아니라 직원들이 업무나 삶과 직간접적으로 연결돼 있다는 것을 알게 해야 합니다. 흔히 경영자들은 조직 운영 원리나 원칙을 설명하면 직원들이 알아들을 것이라고 생각하는데, 착각일 가능성이 큽니다. 그것만으로는 부족합니다.

15 그 원리나 원칙이 직원 개개인과 이런저런 식으로 연관돼 있기 때문에 이렇게 저렇게 행동해야 한다는 것을 자세히 설명해 줘야 합니다. 이때 직원들 입장으로 설명되는 게 중요합니다. 경영자나 임원들은 종종 “나는 이야기했는데 직원들은 듣지 못했다고 한다”며 소통의 어려움을 토로합니다. 이것은 경영자들의 이야기가 직원들에게 관심을 끌지 못하거나 마음에 와 닿지 않기 때문입니다. 이야기했다는 것 자체가 중요한 게 아니라 상대방이 이해하고 실천하는 게 중요한 것입니다. 귀를 기울이지 않으면 들리지 않는다 만약 직원들이 이해하지 못했다고 판단되면 이해할 때까지 계속 말해야 합니다. 잭 웰치 제너럴일렉트릭(GE) 전 회장은 “10번 이야기하지 않았다면 이야기하지 않는 것과 다를 게 없다”고 말했습니다. 그는 “회사의 비전을 800번 이야기했더니 그제야 직원들이 알아듣더라”며 비전의 공유가 얼마나 어려운 일인지 토로하기도 했습니다. ‘필사적 소통’이라는 말이 있습니다. 중요하다면 죽기 살기로 전력을 다해 대화하고 이해시켜야 한다는 뜻입니다. 보통 정보는 한 사람을 거칠 때마다 전달되는 양이 2분의 1로 줄어든다고 합니다. 사장이 임원에게, 임원이 중간 간부에게, 중간 간부가 직원에게 전달하는 시스템이라면 사장의 이야기가 직원에게 8분의 1 정도밖에 전달되지 않는 셈이죠. 그러니 말 한 번 했다고, e메일 한 번 보냈다고, 전화 통화 한 번 했다고 소통했다고 말해선 안 됩니다. 소통은 상대방과 진심으로 그리고 지속적으로 이야기하는 겁니다. 그래서 아무리 많이 해도 늘 부족합니다. 상대방이 내 뜻대로 움직이지 않거나 조직의 규율을 지키지 않고 있다면 십중팔구는 내 뜻을 모르고 있는 것이고 규율을 알지 못하는 겁니다. 상대방이 나를 무시해서 내 말을 따르지 않는 경우는 많지 않습니다. 그러니 자신이 이야기했는데도 행동에 변화가 없다면 다시 구체적으로 이야기해 주세요. 그리고 가능하면 여러 명이 모인 자리에서 선언하는 것처럼 말하지 말고 개별적으로 만나 멘토처럼 이야기해 보세요. 훨씬 더 효과가 있을 겁니다. 단둘이 만나면 경영자가 이야기하는 것의 대부분이 자신과 관련돼 있다는 것을 알기 때문에 직원이 경청하게 됩니다. 병사들의 신뢰부터 얻은 이순신 장군 CEO와 직원의 소통이 잘 안 되는 두 번째 이유는 직원들이 CEO의 말을 믿지 않기 때문입니다. CEO가 한 말이 현실적이지 않고 실현 가능성이 높지 않으면 직원들은 그 말의 의미를 평가 절하합니다. 특히 직원들이 사장이나 임원들의 말을 믿지 않는 것은 말이 아니라 사람 그 자체에 대한 신뢰가 부족한 경우가 대부분입니다. 보스를 믿지 못하면 보스가 무슨 말을 해도 믿지 않게 됩니다. 테레사 수녀의 말이 감동을 불러일으키는 것은 그 말의 내용이 아니라 그의 삶 자체 때문입니다. 따라서 사람들은 테레사 수녀가 무슨 말을 해도 이미 받아들일 준비가 돼 있습니다. 그의 말이 평범함에도 영향력이 대단한 것은 그의 말 한마디를 가지고도 자신을 돌아보고 그의 삶을 따를 만큼 테레사 수녀를 존경하기 때문입니다. 어떤 조직을 움직이고 혁신을 이뤄내려면 명분과 확신이 필요합니다. 왜 조직이 혁신해야 하는지, 왜 그 쪽으로 가야 하는지, 왜 기존의 것을 버리고 새것을 취해야 하는지 그 이유가 분명해야 하고 조직 구성원들이 그것에 동의해야 합니다. 이순신 장군이 23전 23승이라는 전무후무한 전사를 쓴 것도 부하들뿐만 아니라 조선의 민중이 모두 그를 믿고 따랐기 때문입니다.

16 이순신 장군은 먼저 왜군과의 전투에 대한 확실한 명분을 제시했습니다. 국가를 살리고 민생을 보살피는 것이죠
이순신 장군은 먼저 왜군과의 전투에 대한 확실한 명분을 제시했습니다. 국가를 살리고 민생을 보살피는 것이죠. 이순신 장군은 그런 다음 ‘선승구전’ 전략을 구사했습니다. 이길 수 있는 전략을 짠 다음 수많은 ‘워게임(war game)’을 통해 승리를 확인했습니다. 있을 수 있는 모든 시나리오를 점검했고 대책을 세웠습니다. 이 과정을 함께한 부하들은 어떤 상황에서도 이길 수 있다는 확신을 갖게 됐습니다. 이순신 장군은 이런 방식으로 자신에 대한 신뢰를 만들어 냈습니다. 그를 믿게 되니 그의 말을 따르지 않을 이유가 없어졌습니다. 명분도 확실하고 이길 가능성도 매우 높은 전투에 왜 빠지겠습니까. 이렇게 장군과 병사가 혼연일체가 된 군대는 적은 병사, 전함과 함포 등 부실한 전투 장비의 한계를 극복해 낼 수 있었던 겁니다. 직원들과 소통하려면 먼저 직원들의 신뢰를 만들어 내야 합니다. CEO의 말이 실제 행동과 다르거나 일관성이 없다면 직원들은 순식간에 그에 대한 신뢰를 거두고 맙니다. 그런 CEO의 말을 믿고 따를 직원은 많지 않습니다. 무시하거나 수동적으로 움직일 뿐입니다. 그런 점에서 귀하가 직원들과 소통에 어려움을 겪는 이유가 신뢰에 있는 것은 아닌지 살펴보시기 바랍니다. 신뢰는 모든 관계의 출발이니까요. <출처 : 한국경제매거진>