하이닉스반도체「핵심인재 관리 시스템」 사례

Presentation on theme: "하이닉스반도체「핵심인재 관리 시스템」 사례"— Presentation transcript:

1 하이닉스반도체「핵심인재 관리 시스템」 사례
hynix @ The Best Life

2 Ⅰ. 핵심인재의 중요성 핵심인재의 확보와 유지는 기업 경쟁력의 요체일 뿐 아니라, 생존경쟁의 강력한 수단이므로
핵심인재 확보 및 관리시스템 구축과 실행이 절실한 상황임.

3 1. 국내 기업 핵심인재 관리 새로운 경영환경 및 War for Talent 추세에 적극 대응하여 핵심조직역량을 확보/강화하기 위해서, 핵심인재에 대한 체계적인 관리가 필요함. 핵심 Position에 대해 3단계 (Junior, Senior, Master)로 나누어 교육 핵심인재의 해외 MBA 및 필리핀 소재 AIM 파견교육 채용에 있어 국적 불문 다양한 인력 Pool 확보를 위한 멤버십 운영 핵심직원을 Super급과 Head급으로 분류, 별도 관리 산학 협동을 통한 우수인력 조기 확보 해외 유학생 대상 인력 Pool 시스템 운영 국내 대기업 대응 추세 핵심인재 Pool을 운영, 직원이력과 역량별 맞춤식 인사 도입 전략적 과제 수행을 위한 핵심인재의 Off job 유학 지원 Professionalism 인재상의 확립 핵심인재관리제도 실행 중 우수인재 외부영입활발 경영관련 5개 부문 전문가 과정을 통한 핵심인재 육성 CEO계승 관련 조인트 MBA

4 2. 핵심인재의 정의 핵심인재의 개념은 도입한 회사가 처한 환경, 조직문화, 인재에 대한 철학이 반영되어 기업마다
특징적인 개념으로 운영되고 있음. 회사명 핵심인재 정의 인원 비고 삼성 10만명을 먹여살릴 수 있는 우수한 한명 5~10년후 핵심사업을 이끌어나갈 인재로 어떠한 환경변화에도 대처할 수 있는 창의적이고 진취적인 인재 직원의 10~15% (S급, A급) 엘지 최고경영자에서 그룹단위까지 조직책임자의 차세대후계자 연구개발 등 회사의 핵심역량직군을 형성하는 인재군 모든 포스트에 3명의 후계자 관리 핵심직군의 5~10% GE 경영프로, 차세대리더, 창조적 소수를 의미 높은 성과를 내는 인재중 잠재력이 높은 인재 10~20% 도요타자동차 반복적으로 높은 성과를 내는 인재 전세계 3백개 주요 포스트를 이을 후계자 과장 10%, 차장 3%, 부장 1.5% 지멘스 핵심 보직을 맡고 있거나 잠재력이 충분한 인재 -S1 : 차기 경영자 풀 (수석부사장단, 사업부문 담당임원 등이 포함) -S2 : 개별 국가의 사업책임자급 -S3 : 수년간 주요업무를 담당해온 매니저급 간부 S1(0.1%) S2(0.2%) S3(1.2%) 소니 비연속적 발상을 할 수 있는 창조성을 지닌 인재 ; 사람이 아닌 핵심보직을 정하고 이에 맞는 인재양성 핵심직책별로 4~5명의 차세대후보

5 Ⅱ. 하이닉스 핵심인재 정의 및 선발 하이닉스반도체 핵심인재는 핵심 고성과자와 우수 성과자로 분류하여 정의하고, 다양한 검증
작업을 거쳐 핵심인재를 선발함 구 분 핵심 고성과자 우수 성과자 선발대상 탁월한 지적 능력과 남다른 재능을 바탕으로 최근 3년 이내 해당분야에서 최고의 성과를 창출하고 있으며, 그 존재가치가 기업의 핵심 역량으로 해당 인재의 외부 유출시 기업에 치명적 손실을 입힐 수 있는 최우수 인재 우수한 지식과 경험으로 우수한 성과를 창출하고 있으며 최고의 성과를 창출할 역량을 보유하고 있어 핵심 고성과자 결원시 대체 할 수 있는 우수 인재 자격 요건 근속 2년 이상 1년 이상 평가 최근 3년 상위 30% 이내 직위 4급 ~ 부장(부장담당 제외) 선발기준 후보자群 선정 (인사) 현업 추천 최근 3년간 업적/능력평가 반영 업적 : 능력 반영비율 상위 30% 선발 종합태도평가 실시 전문성,리더십,로열티에 대해 정성평가 종합태도평가표 작성에 고려한 사항 - 주요 직책경험 - 비상설조직 활동 여부(TFT,위원회 등) - 해외 연수, 파견근무 등 Globalization정도 - 다양한 직무수행경력/윤리성 직군별 차등 추천 (3% ~ 7%)→전체 5% 선발 구 분 업 적 능 력 과장이상 70% 30% 대리이하 60% 40%

6 1. 핵심인재 확보 및 육성 Framework Goal Method Infra
하이닉스반도체의 기술 경쟁력 유지 차원뿐만 아니라 지속가능 경영을 위한 외부 핵심인재 확보 및 내부 핵심인재 육성에 적극 치중하고 있음. 핵심인재 확보 및 육성을 통한 기술 경쟁력의 창출 Goal 우 수 인 재 先 확 보 해 외 우 수 인 재 확 보 우 수 경 력 인 재 확 보 금 전 적 보 상 비 금 전 적 보 상 육 성 P G M 운 영 Method 외부 핵심인재 확보 내부 핵심인재 육성 Infra 처우 경쟁력 & 개선된 하이닉스반도체 이미지

7 반도체 기술인력 육성 Program (가칭) 재료분야 우수인력 육성 Program (가칭)
2. 우수인재 先 확보 Progam 구분 프로그램 세부내용 비고 하이닉스 장학생 주요 11개대학을 대상으로 학사, 석사 ,박사과정 재학 우수인재를 대상으로 장학생 선발, 육성 맞춤형 인재 육성 Module형 학과제 학부 3,4학년간 3개 Track(설계, 소자, 공정)별 맞춤형 교육을 이수한 후 입사 I대학교 설계전문가 과정 (설계 Track) 학부 3,4학년간 전문 설계인력을 육성하기 위한 필수 교과목 이수 후 입사 H대학교 반도체 기술인력 육성 Program (가칭) 학부 3,4학년간 3개 과정 (설계, 소자, 제품) 분야 과목 이수 후 입사 S대학교 산학 협력 교육 프로 그램 KEPSI 석, 박사과정의 반도체 (설계, 소자) 고급인력 육성 K대학교 HEMC 전문 여성인력 육성을 위해 학부 4년 ~ 석사 과정간 반도체 전문 교육과정 이수 E대학교 HKRC 별도의 반도체 연구센터를 설립하고, 대학원생을 모집, 연구센터내에서 전문인력으로 육성 신소재 고급인력 육성 Program (가칭) 차세대 특정 기술분야 인력육성을 위해 박사인력을 선발, 당사의 산학과제를 수행하게 하여 고급인재를 육성 재료분야 우수인력 육성 Program (가칭) BK21과 연계, 일정규모의 장학금을 지급하고 장학금 범위내 대학원생 선발, 육성 반도체 특별 석사 매년 석사 입학자를 대상으로 반도체전공 학생을 모집하여 학위후 입사 P대학교

8 3. 해외 우수인재 확보 방향 및 중점분야 해외 인재 확보 방향 확보 중점 분야
변화의 속도가 매우 빠르고 불확실성이 높은 오늘날의 경영환경 하에서 세계 최고의 Great Company로 성장하기 위해서는 결국 사람에 투자하는 것이 최선의 대응. → 연 단위가 아닌 상시적인 해외 유수대학의 인재 유치를 위해 해외법인 채용담당자 선임 해외 인재 확보 방향 확보 중점 분야 반도체 관련 R&D 분야 - 해외 우수대학 반도체 관련학과에 재학중인 석/박사 - 국적 불문 채용 - 해외 반도체 관련 경력 우수자 Scout MBA 전공자 채용 - 기술경영 - Marketing - 인사조직/전략기획 등 고비용의 비효율적 Recruiting Tour식 채용방법 지양 우수인재 확보를 위해 해외 각 법인에 Recruiting Network 구축 해외 각국 법인에 Recruiting 담당자를 선임하여 확보된 인재에 대한 지속적인 관리 담당

9 4. 해외 우수인력 채용 Process 각 해외법인에 선임된 채용담당자는 현지 대학 정보를 습득하여 본사에 Feedback하고. 본사는 이러한 해외법인 채용담당자 활용을 통하여 별도의 출장 없이 해외인재를 빠르게 채용 조기정착 PGM 운영 본사 해외채용담당자 해외법인 채용담당자 Employment 입사 Offer 입사 추진 입사예정자 출국 보조 Smart Mgt. 선발 확정 Mentor 선정 지속적 연락 본사 정보 제공 Interview 해외 출장 예정 임원 선정 Interview 정보 전달. Interview 장소 Arrange DB입력/관리 DB 유지관리 사내 필요분야 서류전형 획득정보 DB입력 본사 통보 정보수집 Infra 구축 해외 대학 정보 수집 한인학생회 Contact 학생 정보 수집

10 5. 우수 경력인재 확보 적극적 인재 확보 방법의 하나로서 우수한 능력을 보유한 R&D 핵심분야의 우수 경력인재의
선발을 위한 사내 임직원 추천제도. (IBR: Internal Brainpower Referral) 확보대상 반도체 R&D 분야 / 반도체 기술 / 기타 특수분야 해당분야 실무경력 인정기간 4년 이상(경력산정 기준) 일정수준 (A0) 이상 추천 Incentive 지급 구분 2차 (6개월 후) 1차 (입사 후) S급 200 100 Total 300 A급 150 80 230 B급 50 C급 30 기대 효과 추천자의 보증을 통해 지원자 사전 검증이 가능하여 우수인재 확보가능 저렴한 비용으로 우수인재 확보 가능 자연스러운 Mentoring System 형성 - 추천자의 지속적인 정감관리로 인하여 입사 후 기업문화 적응 기간 단축 가능 - Mentoring을 통한 입사자의 장기근속을 유도하여 퇴직 방지 효과 기대 추천 Incentive의 지급으로 임직원에 대한 우회적 사기진작 효과

11 6. IBR System Process 우수 경력인재 확보를 위한 IBR(Internal Brainpower Referral) 시스템 Process는 다음과 같음 추 천 평 가 Incentive 1 5 임직원 추천 추천서 (추천인 작성) 입 사 2 6 4 추천 및 지원서 접수 면접 평가 (면접위원) - 면접위원 합의, 결정 1차 추천 Incentive (입사 직후) 3 7 채용 전형 (서류, 면접전형) 피 추천인 확인 2차 추천 Incentive (입사 후 6개월) 3가지 조건 만족시 Incentive 지급

12 Ⅲ. 핵심인재 육성관리 1. 핵심인재 육성 Pattern
구분 Elite 조기 육성 단계별 육성 일정 시점부터 육성 자유 경쟁 내용 입사 시점부터 핵심 리더 후보를 선발, 의도적으로 육성. 입사시 Fast Track (육성 Merit 제시) 장기간에 걸쳐 서서히 리더를 선발/육성함. 주요 Position 보임 등 일정 시점부터 선발/육성. 다양한 기회를 활용, 스스로 육성하도록 함. 이미지 주요 특징 환경이 급변 시 육성되기 어려움. 선발되지 못한 인력 의 Morale Down 임원으로 육성되는 데에 오랜 시간이 걸림. 핵심인재와 일반인재의 균형 있는 육성 운영 기준의 유연성이 없으면 사업 환경에 적 합한 인력 육성이 어려움 선발되지 못한 사람의 Morale down 모두가 인지하는 리더를 육성하기 어려움. 운 좋은 일부 인재 외 에는 리더로 육성 되지 못함. 자료 : Mckinsey & Company 조사 결과

13 2. 핵심인재 육성 전략 및 기본원칙 하이닉스반도체 핵심인재의 육성 전략은 핵심 Position 배치, 장기적인 육성 계획 수립, 성과 창출 지원 등 개인별 차별적, 집중적 육성을 기본 원칙으로 함 핵심인재 육성의 기본 원칙 핵심인재의 전략적 육성 차별적· 집중적 육성의 원칙 - 한정된 자원을 旣 선발된 핵심인재에게 집중 투자하여 육성함으로써 성과의 극대화를 기하고자 함 - 핵심고성과자, 우수 성과자 차별화 교육 자발적 자기 개발 원칙 - 회사는 핵심인재에게 필요한 역량을 개발 할 수 있는 Program을 제공하고 개인은 스스로 개발 계획을 세운 후 회사에서 제공 하는 교육서비스를 활용하여 자기 개발함 전략적 핵심 Position 배치 전략과 연계된 단기 실행과제부여 구분 육성 방향 핵심 고성과자 일을 통한 경력개발 우수 성과자 일을 통한 육성+교육 과정 을 통한 육성 전략 조직 핵심인재 장기적 육성계획 성과창출 지원 필요역량개발을 위한 전략적 육성Program 수립 인재 담당임원 Mentoring

14 3. 핵심인재 보상방안 핵심인재에 대한 금전적 보상 및 비 금전적 보상 등 차별화된 보상 Program을 통하여 동기부여,
Retention 강화를 통하여 업무 성과를 극대화 시키고자 함 구분 금전적 보상 비금전적 보상 핵심 고성과자 Top Incentive 지급 : 4개 등급(S,A,B,C등급) 구분통한 차별적 지급 핵심인재 급여 및 복리 후생 등에 관한 차별적 Program 핵심인재는 총보상 개념의 관리 Private Care Program ▪ Mentoring : 담당 주관 정기적 면담(분기 1회) ▪ 정감관리 - 명절 축하 : CEO 명의의 카드/상품권 전달 - 결혼기념일 축하 : 카드, 케익, 꽃다발 전달 ▪ Consulting Service - 재무 Consulting : PB 통한 개인 재무 설계 - 심리상담 Consulting : 전문 상담가 면담 ▪ S급 핵심인재 CEO 격려 행사 Family Care Program ▪ 종합 건강검진 실시 (년 1회 본인 및 배우자, 본인 및 배우자 부모) ▪ 가족 사랑 실현 - 년 1회 호텔 가족 식사권 제공 - 배우자 및 자녀 대상 외부 강좌 ▪ 삶의 질 향상 - 년 1회 문화공연 관람권 제공 ▪ Refresh 기간 부여 핵심인재 소그룹 Community 운영 우수 성과자

15 4. 핵심인재 육성 Program 중/장기적으로 사업전략과의 연계성을 확보하고 개인의 Career vision을 실현해 나갈 수 있도록 역량중심의 육성체계 및 핵심 Position 전문성 향상 등에 초점을 맞추어 육성 Program 구축함. 구 분 자기계발계획 수립 핵심인재 육성 Program 핵심 고성과자 경력개발계획서 작성을 통한 단기 및 중장기 자기개발계획 수립 개인별 경력개발 계획계획서 분석 통해 차별적, 집중적 육성 Program 구축 현재 능력의 120~150% 해당되는 과제 부여 도전과제 Mentoring 경력개발 계획 및 업무 활동에 대한 멘토링 실시 Global/경영성 인재 교육 CDP 직무 승계제도 (SP) 개인별 맞춤형 경력개발제도 Global 리더십/경영 경력 Coaching Leadership Course 영어 Incentive 과정 cyber 및 기타 외국어 Off-line Global MBA Visiting scholarship제도 지역 전문가 과정 Global 지식함양 法人 회계 업무 Supporters 우수 성과자 Self study 직무 관련 자기 학습 Techno MBA 학회 참가 지원 역량개발 Counseling 개인별 맞춤형 경력개발제도

16 5. 수학파견제도 국내외 주요 대학의 특정 학과 석/박사 과정에 旣 선발자대상 중 일부를 일정기간 파견하여
사업 전략에 필요한 전문가로 육성함 (수학파견제도 실시) 수학파견제도란? 자사의 핵심 및 우수 직원 대상으로 일정한 자격 검증과 선발을 통해 국내∙외 주요 대학의 특정 학과 석/박사 과정에 일정 기간 동안 파견하여 학위를 취득하는 제도. 목적 및 취지 향후 반도체 사업의 시장선점 및 선행 연구개발을 위해 차세대 연구기술분야에 대한 전문가 육성과 중장기 핵심 인재 육성, 확보 및 유지를 목적으로 함. 시행 일정/ 학위과정/학교 2007년 박사과정 국내 5개 대학: S대, K대, Y대, K대, P대 파견형태/기간 Full time: 수업기간 2년(학교) Part time: 논문준비기간 2년(주 4일 회사 근무/주 1일 학교 출장) 대상자 지원 자격 기초 요건 직급 근속 인사평가 외국어 기타 대리 이상 3년 이상 최근 2년 內 -업적:B이상 -능력(역량)80(B)점 이상 토익 600점 이상 or ESPT 3등급 이상 (401~600) 징계경력 없는자 석사학위 소지자

17 6. 핵심인재 Pool In / Out 시스템 핵심인재에 대하여 Pool-In/Out 관리를 함으로써 旣 선정된 핵심인재에게 지속적 성과 창출을 하도록 하며 Pool 안에 들지 못한 직원들에게도 Pool-In 가능성 제공하여 성과창출을 유도함. 현재의 핵심인재 선발 후보군은 최근 3년 동안의 인사평가(능력+업적) 기준으로 작성. 향후 인사평가가 기준에 미치지 못할 경우 언제든지 Pool – Out될 수 있음. [3년동안 인사평가 관리] 현재 핵심인재 선발 후보(상위 30%)로 들지 못한 사람도 향후 인사평가에 따라 언제든지 Pool – In될 수 있음. 例) ‘03년도 업적 업적+능력 ‘04년도 ‘05년도 ‘06년도

18 7. 도전(시련과제) 부여 핵심 고성과자에게 도전과제를 부여하므로 목표 달성 평가를 통한 차별적 보상, 차별적 교육
Program을 제공 하고자 함 도전 과제 부여 목표 달성평가 Follow Up 100% 이상 현재 능력, 업무 목표의 120~150% 부여 -新사업/적자사업담당 -해외법인 파견근무 -전사 Project 수행 -도전적 과제부여(매출 /손익/업무개선 등) -도전적 자기개발 목표 -Job Rotation Stay & 차별적 보상 100%미만 달성자 100%이상 80~100% 재도전 기회부여 (핵심 고성과자 Pool에 잔류) 80% 미만 우수 성과자로 분류 ※ 핵심인재 지원 조직에서 지속적으로 “과제 부여 및 결과(성과)”에 대해 Monitoring ※ 경력 개발 평가 Tool 개발 예정 - 핵심인재 개인별 경력 개발 Needs 분석을 통한 Tool 개발 - 평가자(담당임원)는 경력 개발 평가 Tool을 활용하여 수시로 육성 과정을 점검함 - 참여한 연수 과정, 업무 활동, 기타 활동 등을 꾸준히 관리

19 8. 핵심인재 멘토링 시스템 Retention 역량계발
S급 핵심인력 이탈방지를 목적으로 하며 인적 Network를 형성하여 회사에 대한 충성도를 높이고, 개인의 향후 발전방향에 대한 선배 임원들의 조언을 통한 역량계발을 유도함. Retention 역량계발 멘티 정보 공유 육성방안 협의 관리자 Development plan - 정보제공 - 인간적 상담자 멘 토 (임원급) Performance plan 멘 티 (연구개발직 핵심인재) 멘티 정보 공유 멘토 선정 멘티 정보 공유 멘토활동 지원/보상 지원/ 보상 멘토링 추진팀 (인사기획팀)

20 9. Key Post Succession Plan
하이닉스 직무승계제도는 경영진 후보그룹 Pool에서 일정기준을 통해 승계 후보자를 선발육성하는 형태로 운영함. Phase 1(`06년) 본부장 직무승계 제도 운영 Key Position별 1~3명의 승계 후보자 구성 -1st 승계 후보자 : 담당 직책자로서 즉시 교체 가능 인재 -2nd 승계 후보자 : 담당 직책자로서 2~3년 內 Position 승계 가능 인재 대상 : 11개 사업본부, 2개 해외법인 대상 승계자 Pool Key position 1순위 Successor 2순위 Phase 2(`07년) 담당 직책까지 확대 운영 * 승계자 및 경력이동시기 결정기준 Level Key Position별 2~3명의 승계 후보자 구성 -1st 승계 후보자 : 팀장 직책자로서 즉시 교체 가능 인재 -2nd 승계 후보자 : 팀장 직책자로서 2~3년 內 Position 승계 가능 인재 대상 : 61개 담당조직 대상 승계자 Pool 경영진 후보 그룹 Pool(담당급)

21 Ⅳ. 핵심인재 관리의 문제점과 선결과제 소수의 핵심인재에 대한 차별적 관리는 전체 구성원의 사기 저하 및 소외감을 유발하여 조직 건강을 해칠 우려가 있어, 뛰어난 인재를 인정하고 서로 키워주는 조직문화가 필요함. 문제점 선결과제 조직문화 구축 -뛰어난 능력을 지닌 인재를 인정하고 서로 키워주는 조직문화 핵심인재관리의 필요성에 대한 공감대 핵심인재에 대한 명확한 요건 정립 엄정한 평가와 적합한 보상 -핵심인재가 회사를 떠나는 근본적인 이유는 낮은 보상수준보다 자신의 능력을 충분히 발휘할 수 없고 공정하게 평가받지 못할 때. 보통 인재에게도 기회를 부여하는 시스템 -오늘의 핵심인재가 5~10년후에도 동일한 성과와 열정을 보여줄지는 미지수 리더의 솔선수범과 지속적인 관심 -GE잭웰치 인재관리에 업무시간의 70% 투입 전체 구성원의 사기 저하 및 소외감 유발 - 핵심인재로 취급 받지 못한 직원들의 사기 저하와 조직충성도 하락 우려 -구성원들간의 지나친 내부 경쟁의식을 부추겨 조직내 구성원들간의 지식공유와 팀웍을 해치는 원인 모호한 정의와 잘못된 인식 -핵심인재관리 = 해외학력 우수인재 확보로 잘못 이해되는 사례 잠재 인재의 도태 가능성 조직문화를 고려치 않은 맹목적 모방 -기업의 사업전략은 물론 문화, 가치, 철학에 연계되지 않으면 실패

22 Extremely Competitive Partially Competitive
핵심인재 관리시스템 개선방향(보상의 최적화) TI 등 단편적인 보상책이 아닌 총보상 관점에서 핵심인재 보상제도를 Remodeling 하여 연구인력 및 기타 부서들의 노력과 기여에 대한 최적화된 보상 제도 설계 핵심인재 유형별 보상 수준 결정 조직 내 성과 책임 Market 대비 보상 경쟁력 高 조직 내 성과 책임과 시장 내 핵심 Position 경쟁력이 높은 수준 Market Level에 비해 크게 높은 수준의 보상 핵심 핵심 Position에 대한 Retention 및 Recognition 목적 Leader Extremely Competitive Expert Manager 조직 내 성과 책임과 시장 내 핵심 Position 경쟁력이 비교적 높은 수준 Market Level에 비해 높은 수준의 보상 성과 책임에 대한 보상 / 성과 향상의 Motivation 목적 Partially Competitive Specialist 조직 내 성과 책임과 시장 내 핵심 Position 경쟁력이 보통인 수준 Market Level에 비해 경쟁력 있는 수준의 보상 성과 향상의 Motivation 목적 Competitive Operator Comparable 조직 내 성과 책임과 시장 내 핵심 Position 경쟁력이 낮은 수준 Market Level에 맞춘 보상 시장 내 핵심 Position 경쟁력 低