VI(Vendor Managed Inventory) CPFR(Collaborate Planning…)

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2 VI(Vendor Managed Inventory) CPFR(Collaborate Planning…)
Contents 구 매 관 리 조달 스케쥴링 공급자 관리 e-Procurement VI(Vendor Managed Inventory) CPFR(Collaborate Planning…) 2

3 구 매 관 리 구매관리의 정의 및 목적 구매관리의 6요소 구매관리의 본질 구매업무의 처리과정 구매의 형태
구매관리의 합리화 방법 구매관리의 경영진단 실시 3

4 구 매 관 리 구매관리의 정의 구매 구매관리 대가를 지불하고 기업 외부로부터 자재 및 용역을 획득하는 기능
시장이나 제조업자가 제품이나 서비스를 창조하기 위한 일반 자료, 시판품 등의 표준품을 구매하는 것과 목표로 하는 품질의 제품을 생산하기 위해 설계나 시방으로 협력업체에 제조 위탁하여 구매하는 것 4

5 구 매 관 리 이윤창출 Supplier Buyer Product 구매관리의 목적 REQUIREMENTS Price
Quality Delivery Quantity Price 5

6 구 매 관 리 구매관리의 6요소 거래선 품 질 조 건 6 요 소 가 격 수 량 납 기 6

7 구 매 관 리 과 거 현 재 구매관리의 본질 서비스 기능 이익창출의 원천 서비스의 기능 타부문의 종속기능
과 거 현 재 서비스의 기능 타부문의 종속기능 구매요구를 접수한 때로부터의 업무 비전문직 이익의 창조기능 경영의 주요기능 구매방침 및 계획단계로부터의 업무 고도로 훈련된 전문직에 의한 업무 7

8 구 매 관 리 구매업무의 처리과정 대 금 지 불 대 금 청 구 지 불 계 획 조 달 계 상 수 입 기 장 품 질 검 사
STEP 14 STEP 13 대 금 청 구 STEP 12 지 불 계 획 조 달 계 상 STEP 11 수 입 기 장 STEP 10 품 질 검 사 STEP 09 STEP 08 납 품 확 인 현품의 수입 STEP 07 STEP 06 물품의 납입 납품서의 작성 STEP 05 납 기 관 리 STEP 04 주문서의 배포 STEP 03 주문서의 발행 STEP 02 STEP 01 구입품 계획 8

9 구 매 관 리 구매의 형태 분산구매 상용구매 투기구매 집중구매 예측구매 9

10 구 매 관 리 1 2 3 표 준 화 단 순 화 전 문 화 구매관리의 합리화 방법 수요부문의 적극적인 협조에 의해서만 가능
품종의 삭감이나 절차의 단일화 3 더욱 합리적인 구매관리 가능하게 함 전 문 화 10

11 검토 사항 구 매 관 리 구매관리의 경영진단 실시 구매 조직 구매경리 구매방침 및 공급원 자재관리 구매시장조사 운반관리 검 수
검 수 품질관리 재고통제 11

12 조달 스케쥴링 구매 조달관리의 효율성 시스템 발전 필요성 구매조달 관리 단계 발주 방법 소액 발주 종류 12

13 조달 스케줄링 초기단계 구매단계 구매조달 과정의 효율성 수요예측 계약관리 / 납품 우수제품 발굴 재고관리 / 대금지급 업무
공급자 선정 / 시장조사 협상 단계에서 가치창출 증가 계약관리 / 납품 재고관리 / 대금지급 업무 실무적 시간 투자 13

14 조달 스케줄링 시스템 발전 필요성 시스템 발전 필요성 많은 종류의 품목 취급 대규모 자금 소요 지속적인 업무감시의 필요성
부적절한 업무수행에 따른 치명적 결과 초래 업무량과 행정비용의 절감 필요 14

15 조달 스케줄링 구매조달 관리 단계 기록 및 관계 유지 발주 완료 및 대금 지급 물품 수령과 수입 검사 계약 집행 상황 파악
STEP 09 기록 및 관계 유지 STEP 08 발주 완료 및 대금 지급 STEP 07 물품 수령과 수입 검사 STEP 06 계약 집행 상황 파악 STEP 05 구매계약 및 발주 STEP 04 구매가격과 계약 조건 결정 STEP 03 공급자 선정 및 관리 STEP 02 상품 용역의 구매 기술서 및 규격 STEP 01 구매수요의 인식 및 구매요청 15

16 조달 스케줄링 발 주 방 법 소 액 발 주 긴 급 발 주 추가의 프리미엄 비용의 발생 및 업무의 효율성 감소
긴급 발주를 줄이기 위한 방안. 1. 구매 요청 부서나 생산부서는 활동과 구매 업무를 조율한다. 2. 불합리한 발주를 막기 위해 긴급발주 건은 최고경영자가 검토. 3. 긴급 발주시 해당 부서에 정해진 만큼의 서비스 비용 부담 모든 회사에서 발생하는 심각한 문제 [사례] 미국 인텔사의 경우 소액구매금액이 전체의 1.6%에 불과 하지만 시간소요량을 분석한 결과 전체 발주에 관련된 시간의 66%에 해당하는 시간을 소액 발주에 소요하는 것으로 조사됨. 발주 비용의 차이에서는 고액 발주와 소액발주의 비용차이가 미미한 것으로 나타남 소 액 발 주 긴 급 발 주 16

17 소액 발주 조달 스케줄링 소액 발주 종류 전화/팩스 중앙집중 자재창고 발주시스템 시스템 소액 현금과 COD 포괄 발주 시스템
구매 신용카드 시스템 계약 공급자 재고보유/ 위탁 시스템 MPR 연계 단가 계약 17

18 공급자 관리 공급자 관리의 정의 공급자 선정 공급자 평가 구매자와 공급자의 관계 공급자 관리 차별화 전략 공급자 관리 사례
18

19 공급자 관리 공급자 관리의 정의 - 공급 망 관리(SCM, Supply Chain Management) 활동 과정 중 하나
SRM Supplier CRM Company Customer - 공급 망 관리(SCM, Supply Chain Management) 활동 과정 중 하나 - 고객 관계 관리(CRM, Customer Relationship Management) 와 더불어 외부 파트너인 공급자와의 관계를 개선 - 공급망 확장 및 통합을 통해 공급망 전체의 효율 증가 활동 19

20 공급자 관리 공급자 선정 Partnership Information Price Quality Service 공급자 선정의 의의
공급자의 조달활동은 구매자의 재고관리, 생산계획, 품질관리 및 현금흐름 등과 같은 성과요소에 상당한 영향 최종고객의 가치를 극대화할 수 있는 동반자적 관계로서 상호신뢰를 바탕으로 원활한 정보교환과 공동의 문제해결 및 업무개선을 달성할 수 있는 공급자 선정의 필요성 대두 공급자 선정의 중요성이 증대 => 협력적 파트너십 20

21 공급자 관리 공급자 평가 재 무 상 태 시 스 템 공급자 방문 실 행 능 력 품 질 조직과 관리 평 가 프로세스 21

22 공급자 관리 가 격 경 쟁 품 질 경 쟁 적대적 수직적 협력적 구매자와 공급자의 관계 Partnership SCM TQM
Total Quality Management 조직에서 산출하는 재화 및 서비스의 품질 향상을 위해 조직 내의 전체 구성원이 참여하여 업무수행 방법을 개선하는 조직운영 방식 구매자와 공급자의 관계 Partnership SCM TQM 가 격 경 쟁 품 질 경 쟁 적대적 수직적 협력적 1970년대 초반 1970년대 초반 이후 1980년대 이후 22

23 공급자 관리 구매자와 공급자의 관계 경쟁적 관 계 정 체 관 계 불가능 관 계 협력적인 관 계
Helper의 구매자 – 공급자 관계 유형 Reck & Long Brain Theory (`1988 ) Helper Theory ( 1991 ) 정보교환 - 구매자와 공급자 사이에 교환되는 정보의 내용과 양 몰입도 - 구매자가 지속적으로 구매 할 것이 라는 관계의 지속성에 대한 묵시적인 또는 명 시적 약속을 의미 정 보 교 환 경쟁적 관 계 정 체 관 계 불가능 관 계 협력적인 관 계 수동적 ( Passive ) 관계 독립적 ( Independent ) 관계 지원적 ( Supportive ) 관계 통합적 ( Integrative ) 관계 불가능 ( Infeasible ) 관계 협력적인 ( Voice ) 관계 경쟁적 ( Exit ) 관계 정체 ( Stagnant ) 관계 몰 입 도 23

24 공급자 관리 공급자 관리 차별화 전략 공급자 관계 유형 분석 공급자 관리 차별화 전략 공급자 경쟁력 강화 공급자 성과평가
공급자관계 관리 모형 대 체 경 쟁 공급사 유형 불 량 양 호 우 수 협 업 향 상 퇴 출 발 굴 거래중심 협 력 전략적 파트너 지 원 공급자 관계 유형 분석 공급자 성과평가 공급자 관리 차별화 전략 공급자 경쟁력 강화 24

25 공급자 관리 구 성 요 소 속 성 공급자 관리 차별화 전략 자동화 통합화 가시화 최적화 공동화
구매자와 공급자 간의 거래 처리 자동화 지원 내부 사용자와 구매자, 공급자 간의 통합 프로세스 시스템 제공 공급사와 사용자에게 다양한 정보의 제공 각종 분석 정보 제공을 통한 신속한 의사 결정 특정한 목적을 위해 공동으로 업무를 수행 속 성 자동화 통합화 최적화 가시화 공동화 구 성 요 소 25

26 < POSCO의 SRM 추진단계 및 기본 내용 >
1 단 계 2 선진 구매체계의 완성 가시성 확보 공급사 협업 관리 구매성과분석 E-procurement 시스템 구축 MRP에 의한 구매소요 자동산정 ERP에 의한 구매시스템 통합 소요판단 → 공급사선정 → 주문처리 → 입고 → 저장사용 → 지불청산 < POSCO의 SRM 추진단계 및 기본 내용 > 전 략 적 업 무 일 상 적 업 무 구매원가 280억 원자재재고 770억 생산성 공급 안정성 도입 후 도입 전 26

27 E-Procurement E-Procurement 정의 전자입찰 프로세스 주문관리 프로세스 E-Procurement 사례 27

28 E-Procurement 판 매 사 구 매 사 운 영 사 주문관리 프로세스 구 매 사 운 영 사 판 매 사 전자입찰 프로세스
판 매 사 구 매 사 구매오더 작성 확정 통보 확인 구 매 조 정 운 영 사 오더 중개 처리 입찰상태 모니터 오 더 확 정 판 매 조 정 주문관리 프로세스 구매오더 송부 오더확정 통보 중개 구매 오더 접수 구 매 사 전자입찰 의뢰 작성 및 송부 진행상태 모니터 후속 프로세스 운 영 사 의뢰문서 검증승인 후속처리 진행 적격/입찰 보증금 심사 개 찰 판 매 사 입 찰 공 고 입찰상태 모니터 공고 조회 / 관심 부문 검색 입 찰 전자입찰 프로세스 정 의 E-Procurement 하나 또는 다수의 시장 지배적인 구매사를 기반으로 판매사들이 참여하는 가상 마켓으로써 procurement portal, buy-side e-commerce라고도 부른다. 기업 간 전자상거래 유형으로 하나 또는 다수의 구매사를 중심으로 다수의 판매사가 제품 및 서비스를 공급하는 기능을 수행하는 시스템 Procurement 28

29 E-Procurement E-Procurement 사례 ㈜ 엔 투 비
BPO (Business Process Outsourcing) 정의 : 정보기술 집약적인 비즈니스 프로세스의 운영 및 관리를 특정 프로세스를 관리하는 외 부업체에 위탁하는 것이다. 기존 아웃소싱과이 차이점 : 기존의 전통적인 아웃소싱이 비핵심부문의 분리를 통해 운영비 용의 절감과 인건비, 간접비등에 치중한 반면, BPO는 프로세스 중심이라는 점과 정보기술 집약적인 비즈니스 프로세스를 대상으로 함 목적 : 핵심역량을 바탕으로 둔 전략적 방법론으로서 기존의 전통적인 아웃소싱의 범주에서 보다 포괄적인 책임을 가지고 전사적인 혁신을 이끌어 낼 수 있도록 함 ㈜ 엔 투 비 회사소개 : 기업을 주요 고객으로 하여 소모성자재 (MRO) e-Marketplace 운영 설립년도 : 2001년 4월 2일 국내 5개 그룹(POSCO, KT, 한진, 현대, KCC) 26개사가 뜻을 모아 설립 설립목적 : 판매 및 구매 프로세스 획기적 개선 및 유통경비 절감 주요사업 : 중개거래, 구매대행, e-Marketplace 위탁사업 3,700억원 140 여개 자본금 구매사 사업장 공급사 매출액 1,650 여개 3,000 여개 160 억원 29

30 E-Procurement 엔투비 제공 구매발주 서비스 30 카탈로그 검색 구매 경매 및 역경매 서비스 전자 구매 구매요청 승인
기타 (주문관리, Payment, 물류 서비스) 30

31 VMI (Vendor Managed Inventory)
VMI SYSTEM 구성요소 VMI PROCESS 관리항목 VMI 창고의 기능 기 대 효 과 VMI 사례 31

32 VMI (Vendor Managed Inventory)
정 의 필 요 성 소매업의 점포관리가 소매업체를 대신해서 공급자인 제조업체와 도매업체에 의해 실행되는 것으로 소매업에 의한 발주단위 자체를 없애고 재고관리를 제조업과 도매업에 전임 - SCM 상에 있는 모든 참여자들의 협력 없이 비용의 절감을 실현할 수 없을 뿐 아니라 최종 소비자에 대한 서비스 향상은 기대할 수 없음 - 유통의 저코스트화를 실현하기 위하여 최대의 정보기술을 구사한 자동화 혹은 제조, 배송, 판매의 협업이 필요한데 기존의 수＊발주 처리 방식으로는 경쟁력을 갖출 수 없음 목 표 발주기업의 JIT 생산에 따른 긴급발주 대응능력 부족 영업의 긴급 오더로 계획적인 생산 및 자재 보충 불가 도입 배경 오더가 납기까지 생산을 고려한 리드타임이 불가 긴급대응에 대한 프로세스의 설정이 불가 Efficient Replenishment 자재물류의 3자물류화로 비용 절감 SCM 시스템 구축으로 하청 업체를 가상기업의 범주에 포함 JIT 생산의 한계 ERP 시스템의 한계 시대적인 요청 Stock Level Shortages 32

33 VMI (Vendor Managed Inventory)
VMI SYSTEM 구성요소 WMS (Warehouse Management System) OMS (Order Management System) TMS (Transport Management System) VMI대상 자재의 구분 및 확충 - 표준재고 확보로 긴급출고 요청에 효율적인 대처 창고 가용량에 따른 Location 관리 효율성 향상 - VMI 창고의 기획, 설계, 건립, 운영의 총괄 구현 효율적인 차량관리시스템의 확충 입출고의 배송업무 프로세스의 업무혁신 Mobile-SMS PDA BARCODE VMI SYSTEM 구축 표준재고를 통한 자동 재고보충 Vendor 납품 계획에 탄력적 대응 ERP Interface를 통한 효율적인 관리 33

34 VMI (Vendor Managed Inventory)
VMI PROCESS 관리항목 결품관리 Inventory Coverage Check P R O C E S S 재고상태 Inventory Accuracy Delivery Lead-Time On time Delivery Order Fulfillment 34

35 VMI (Vendor Managed Inventory)
출하 관리 출고 및 정산관리 검수 및 입고 입하 관리 보충지시 / 납입지시 VMI 창고의 기능 VMI SYSTEM 35

36 VMI (Vendor Managed Inventory)
기 대 효 과 기 대 효 과 Supply Chain 상의 비효율적 업무 프로세스 개선 결품 방지 -> 매출 신장 적정 안정공급 실현 -> 결품 및 과다재고 방지 내부 Communication 강화 효율적 재고 및 배송관리 -> 효율적 생산계획 발주 담당 인력 효율적 활용 대고객 서비스 개선 리드 타임 감소 관리비용 절감 창고 이용도 증진 36

37 VMI (Vendor Managed Inventory)
주요제품 : 라면류(3개제품) VMI 형태 : 매장 직배송 월매출 : 한국암웨이 전체매출의 0.5% 월재고회전율 : 4회/월 -> 8회/월 월판매 (파렛트) : 531 ㈜ 한국야쿠르트 10일 일 일 일 일 일 133 파렛트 89 파렛트 [도입 전] [도입 후] 37

38 CPFR (Collaborate Planning, Forecasting, Replenishment)
기 능 CPFR 프로세스 9단계 CPFR 기대효과 CPFR 사례 38

39 CPFR (Collaborate Planning, Forecasting, Replenishment)
정 의 공급자간의 정보공유를 통해 생산계획과 판매계획의 효율성을 극대화하기 위한 협업 운영방식으로 제조와 유통업체가 예측, 계획, 상품보충을 공동으로 운영하기 위한 업무프로세스로 SCM 공급측면 운용 기술의 하나 효 과 과도한 재고 유지비용의 절감 가능 39

40 CPFR (Collaborate Planning, Forecasting, Replenishment)
기 능 • 협업 조직 구성 및 역할 배분 • 평가 지표 정의 및 평가 프로세스 수립 • 프로모션과 계절 상품 전략 및 장기 계획 수립 • 신상품 계획 • Inventory policies • 상품 보충 실행에 변수로 작용 할 수 있는 요인 분석 • Goal Setting • 내부 Forecasting 프로세스 통합 및 결과물 전사적 공유 • 소비자 수요예측 - Sales Forecasts - Long-term & mid-term promotions • 상품 보충 예측 - By store by SKU weekly and daily - Immediate replenishment orders - Advanced production plan • 발주 및 보충 실행 관련 정보 공유 및 추적 • 예측 조정 업무 - Exceptions Identification - Variation handling • 효과적인 실행을 위한 프로세스 및 기술 여건에 대한 지속적 Feedback 및 개선 - Visibility - Timeliness - Accuracy and - Adaptability Planning Forecasting Replenishment 40

41 CPFR (Collaborate Planning, Forecasting, Replenishment)
1. 운영방침 협정 2. 공동 업무 계획 3. 판매예측 4. 판매예측 예외 파악 5. 예외항목 협의 / 조정 6. 주문예측 7. 주문예측 예외 파악 8. 예외항목 협의 / 조정 9. 발 주 41

42 CPFR (Collaborate Planning, Forecasting, Replenishment)
기 대 효 과 최적의 재고 유지 유기적으로 연결된 협력 업체와의 효율성 극대화를 통한 WiN-Win 전략 재고공급의 안정성 확보 비 용 절 감 시스템적인 분석을 통한 Forecasting의 객관성 확보 42

43 CPFR (Collaborate Planning, Forecasting, Replenishment)
- 월마트 (Wal-Mart) 대표적인 할인점인 월마트는 5000여 협력업체 중 약 3500업체에 이미 주간 수요예측 데이터를 제공하고 있었다. 약 2년간의 프로젝트 후 1999년부터 Warner-Lambert, P&G, Lucent, HP등의 협력업체와 함께 CPFR을 적용하였다. 이러한 정보의 공유로 재고의 25%를 감축하고, 제품공급시간을 50% 감소시키는 등의 성과를 달성하였다. - 델 (Dell) 사 컴퓨터회사인 델사는 공급업자에게 수요예측, 불량률, 제품변경 등의 다양한 정보를 제공할 수 있도록 홈페이지를 재구축함으로써 재고감소, 사이클 시간 감소, 수요예측 향상, 제품 설계 및 개선 시 공급업자와의 실시간 협업, 공급업자 및 고객들과의 관계 강화, 품질 향상 등을 이루었다. - 제일제당과 한국물류 국내사례로 제일제당과 한국물류간 CPFR 구축하여 두 업체는 이미 주문정보를 공유하고 있었는데, 이들 외에 판매, 재고정보를 공유하였다. 공유한 정보는 적절한 발주수량 결정과 제조업체의 발주량 제안에 사용되었으며, 결과적으로 미납, 결품을 방지하는데 효과를 이루었다. - 실시간 고객 수요정보 획득 - 공급 계획의 자동 프로세스 도입 - 고객의 주문 상태 가시화 Beiersdorf 고객 서비스 수준 향상 - 판매 기회 손실 최소화 - 재고 회전율 증가 - 주문의 납품시간 정확도 제고 - 주문 주기 단축 헨켈과 에로스키 도입 목적 도입 효과 매출 4% 증가 - 예측 정확도 20% -> 25% - 재고 가용성 94% -> 99.8% - PUSH 프로세스 -> PULL 프로세스 - 안전재고율감소 -> 총 재고 감소 - 납품량 증가 -> 수송비 증가 고객 서비스 수준 98% 향상 - 공급주기 5일 이내로 단축 - 결품 2%로 감소 - 판매촉진 15회 -> 20회 - 트럭 적재율 98% - 판매 예측의 20% 이하의 오류 43

44 Q & A 감 사 합 니 다