Management |영원한 2등은 없다…그들은 어떻게 절대강자를 꺾었을까

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1 Management |영원한 2등은 없다…그들은 어떻게 절대강자를 꺾었을까
기사입력 :03 |최종 :06 ‘역전의 묘미?’ 야구에서 최고의 짜릿함은 9회말 2아웃에 승부가 뒤집어지는 역전경기를 볼 때에 느끼지 않을까 싶다. 전통 스포츠인 씨름으로 치면 모래판에 쓰러지기 직전 덩치 큰 상대를 ‘뒤집기’ 하나로 단번에 승리하는 장면을 생각해볼 수 있겠다. 그런데 역전으로 누른 상대가 ‘만년 우승후보’였다면 승리자의 기분은 어땠을까. 당연히 쾌감 그 자체일 것이다. 이 같은 상황을 ‘소비자’라는 관중이 있는 시장으로 옮겨보자. 기업들 중에서도 만년 2위와 1위가 분명 존재할 터. 시장 구석구석에선 ‘난공불락’의 절대적 1위에 도전하던 2위 기업들이 위의 경우처럼 ‘역전’으로 정상에 오르는 경우가 종종 포착되고 있다. 설움받던 2위들. 과연 그들은 승승장구하던 1위를 어떻게 이겼을까. ◇ 펩시 ＞ 코카콜라 : 탄산보다는 웰빙음료 ‘118년 만의 1위 등극’ 세계적으로 ‘콜라전쟁’을 일으키며 100년 동안이나 코카콜라의 뒤만 쫓았던 펩시콜라가 드디어 정상에 올랐다. 부동의 1위 코카콜라를 2004년도에는 매출로(292억달러>219억달러) 뒤집더니 2년 뒤인 2006년에는 순익(56억달러>50억달러)으로 눌러버린 것. 펩시콜라의 성공요인은 의외로 간단하다. 탄산음료 시장에서는 코카콜라의 아성을 무너뜨릴 수 없다고 판단해 과감히 ‘비탄산음료’로 주력상품을 전환시킨 것이 핵심. 웰빙을 중시하는 소비자의 취향을 읽어 펩시는 ‘게토레이’ 같은 이온음료나 과일 천연주스 등의 비탄산음료 생산에 주력하는 등 전체매출에서 탄산음료 비중을 20%로 줄이고 대신 비탄산음료 비중을 80%까지 끌어올렸다. 여기에 피자헛, KFC, 타코벨 등 외식업체와의 제휴를 통해 코카콜라와 우회적으로 승부를 걸었고 미국 스낵의 60%를 점유하고 있는 프리토레이와 기능성 식품 퀘이커오츠사를 과감히 인수하는 등 종합 식품업체로의 변신도 꾀했다. 반면 코카콜라는 탄산음료 매출(전체매출의 80%)을 올리기 위해 2005년에 오히려 4억달러를 마케팅에 투입하는 등 소비자의 웰빙추구 흐름과는 역행하는 모습을 보였다. 당연히 매출 볼륨이 줄어들 수밖에 없었다. ◇ 닌텐도 ＞ 소니 : 고객층보다는 고객 니즈 비디오게임 제작사인 닌텐도는 게임의 대중화를 내걸어 ‘공룡’ 소니를 넘어뜨린 케이스다. 만년 2위였던 닌텐도는 직원규모만 봐도 소니(16만3000여 명)의 5분의 1(3000여 명)밖에 안 되는 회사였지만 소니가 첨단 사양의 기기를 소유한 한정된 마니아층을 중심으로 게임사업을 펼친 것과 반대로 대중화 전략을 취했다. 소니 게임기에 소외된 광범위한 시장을 찾아 쉽고 재미있는 단순한 게임과 저가형 게임기인 ‘닌텐도DS’ 등을 선보이며 소비자층을 일반 대중으로 넓힌 것. 이같은 정책으로 닌텐도는 2005년까지만 해도 시가총액이 2조 엔 전후로 소니의 3분의 1에서 절반 수준에 지나지 않았으나 2007년 6월 주식시가총액 기준으로 소니를 앞지르기 시작해 같은 해 10월 말에는 소니의 2배에 다다를 정도로 격차를 벌였다. 닌텐도가 승승장구할 때 소니는 플레이스테이션3(PS3)를 출시하며 마니아층을 노렸지만 기대에 못 미치는 성과를 거뒀으며 작년 일본에서 닌텐도 Wii가 363만 대를 판매하는 동안 소니 PS는 이의 3분의 1밖에 안 되는 121만 대를 파는 데 그쳤다.

2 ◇ HP ＞ IBM : 하드웨어보다는 솔루션 100여 년의 역사를 지닌 세계 최고 컴퓨팅(하드웨어＋소프트웨어) 회사 IBM도 최근 HP에 1위 자리를 내주고 말았다. 포천지에 따르면 HP는 작년 매출 917억달러로, 914억달러에 그친 IBM을 근소한 차이로 앞서며 정상에 등극했다. 2003년까지만 해도 적자상태였으며 매출액도 IBM의 68%에 불과했던 HP는 2005년 2월 CEO를 현 마크 허드로 교체하면서 과감한 구조조정과 M&A를 단행하며 ‘넘버 원’에 도전하기 시작했다. 그해 7월 1만5300명을 감원하고 퇴직제도를 고쳐 30억달러 이상의 비용을 절감한 회사는 PC 부문에서 델의 직거래 모델을 탈피하고 소매점을 통한 전통적인 채널 전략을 취했다. 여기에 결정적인 1위 등극의 요인이 된 ‘하드웨어 중심 탈피’ 정책도 펼친다. 전 세계 시장의 45%를 점하고 있는 프린터의 경우 하드웨어 외에 웹 문서 인쇄를 효과적으로 지원하는 소프트웨어는 물론, PC 및 프린터·복사기 등을 관리해주는 서비스인 WMS(Workplace Management Service)를 제공키로 했다. 또 서비스 강화를 위해 HP는 스프트웨어업체인 머큐리인터렉티브사를 45억달러에 인수하는 등 지난 2년간 30개사의 소프트웨어 업체를 인수하기도 했다. ◇ 하이트맥주 ＞ OB맥주 : 보리보다는 물 ‘골리앗’을 이긴 ‘다윗’의 국내 사례로는 OB맥주를 1위 자리에서 끌어내린 하이트맥주가 대표적이다. 세계적으로 콜라전쟁이 있었다면 국내에선 맥주전쟁이 있었던 지난 1993년. 70% 이상의 시장점유율을 보이던 OB맥주(당시 동양맥주)에 비해 경쟁 브랜드였던 크라운맥주(조선맥주)는 기업 생존을 위한 최저 시장점유율이던 20% 선에서 곤두박질치고 있었다. 이마저도 OB맥주가 다른 대기업이 크라운을 인수해 맥주시장에 진출하는 것을 막기 위해 일부러 내준 시장점유율에 불과했다.그러나 하이트맥주가 출시된 지 3년이 지나자 1위 브랜드가 OB에서 하이트로 바뀌고 말았다. 40년 만의 일이었다. 하이트의 성공신화는 맥주 맛의 노하우가 ‘보리’와 ‘물’에서 기인한다고 할 때, ‘깨끗한 물’에 포커스를 맞춘 전략이 주효한 때문으로 분석된다. ‘지하 150m 천연암반수’를 모토로 걸고 나온 하이트에 비해 ‘보리맥주’를 들고 나온 OB맥주는 그다지 소비자들의 시선을 끌지 못했다. 물론 여기에는 1991년 벌어진 두산전자의 낙동강 페놀방류 사건이 결정적이었다. 당시 전국적으로 일어난 불매운동으로 인해 OB맥주는 시장점유율이 70%에서 55%까지 떨어졌고 지역사회에 220억여 원을 배상했지만 불매운동으로 인한 피해는 추산할 수 없을 만큼 컸었다. ◇ 다시다 ＞ 미원 : 가공 보다는 천연 조미료 시장에선 ‘다시다’ 얘기를 빠트릴 수 없다. 1970년대 중반에 등장한 제일제당의 ‘다시다’는 천연조미료라는 새로운 영역을 개척해 정상에 오른 사례로, 당시 조미료 시장의 1위는 단연 미원이었다. 화학조미료 시장에서 ‘미풍’이란 브랜드로 미원을 추격하던 제일제당은 이미 화학조미료의 대명사가 돼버린 미원을 당해낼 수 없자 ‘화학조미료’가 아닌 ‘천연 조미료’를 승부수로 내걸며 다시다를 출시했다. 결과는 대성공이었다. 시기적으로 국민소득이 증가하면서 사람들의 음식에 대한 관심이 인공적인 것에서 자연적으로 것으로 넘어가던 때였기 때문이다. 다시다의 성공 이후 점차 천연 조미료 시장이 커지자 화학 조미료의 이미지로는 이 시장을 공략할 수 없다고 판단한 미원은 결국 미원이란 회사명 대신 ‘청정원’이란 새로운 브랜드를 내놓으며 1위 탈환의 꿈을 키워가고 있다.

3 ◇ 더페이스샵 ＞ 미샤 : 가격보다는 고급화 저가 화장품 시장의 개척자이자 절대 1위였던 미샤는 싼 가격 외에 ‘자연주의’라는 새로운 범주를 내걸고 나타난 더페이스샵에 덜미를 잡혔다. 미샤는 길거리의 점포를 늘리는 데 중점을 뒀지만 더페이스샵은 로드 점포와 지하철역은 물론이고 백화점이나 면세점, 대형 할인점 등에도 입점하며 고급화 이미지를 심어나갔다. 휴넷의 안병민 이사는 “더페이스샵은 권상우를 모델로 내세워 ‘자연주의’ 컨셉트를 소비자들에게 잘 심어준 것이 일차적인 성공요인이지만 자연주의 마케팅을 펼치면서도 화장품연구소를 만드는 등 고품질 유지에 꾸준한 노력을 기울인 것도 결정적이었다”고 설명했다. 특히 소비자들의 접근성을 높인 전략도 더페이스샵의 1위 등극을 이끈 원인 중 하나다. 더페이스샵은 주로 지하철역 내부에 점포를 개설했는데 이는 재임대 형태로 이뤄지기 때문에 대형 화장품회사나 코스닥 등록기업인 미샤 등은 쉽게 선택할 수 없는 영업 방식이었다. 더페이스샵은 창사 2년 만인 2005년에 매출 1501억원을 달성, 단숨에 국내 화장품업계 3위에 올랐으며 2007년에는 처음으로 매출 2000억원을 넘어서며 승전가도를 달리고 있다. ◇ KTF ＞ SK텔레콤 : 브랜드 보다는 상품 ‘음성은 2등, 영상은 1등’ SK텔레콤보다 뒤늦게 2세대 이통통신 서비스 시장에 뛰어든 데다 주파수 열세로 만년 2등에 머물던 KTF는 3세대 이통시장에서는 SK텔레콤을 누르는 저력을 보여주고 있다. KTF는 3세대 이동전화 서비스인 HSDPA 전국 서비스를 시작한 지 14개월 만에 ‘SHOW’가입자 500만 명 시대를 열었다. 같은 기간 SK텔레콤의 ‘T’는 450만명을 넘어선 수준. KTF의 1위 등극은 ‘SHOW’를 띄우기 위해 KTF 브랜드를 과감히 버린 데서 시작됐다. 대리점 간판은 KTF 대신 모두 ‘SHOW’로 바꿨고 직원들의 명함에도 ‘SHOW’를 큼직하게 넣도록 하는 등 ‘SHOW’를 알리기 위한 광고와 마케팅에 열을 올린 것. KTF IMC팀의 정혜선 과장은 “진정한 새로움에 가치를 둬 표현물을 새롭게 하기 위해선 전략을 짜는 과정 자체가 새롭지 않으면 안 된다고 생각했다”며 ‘SHOW’를 전면에 내세운 것도 그 일환이라고 설명했다. 김진욱

4 이미 KTF는 8월까지 자사 2G 고객이 3G로 전환할 경우 신규 가입비를 면제해 고객들의 3G 이동을 적극적으로 추진해오고 있다. 또한 지난달부터는 50만~60만원 대 고가 모델을 대상으로 24개월 할부 구매 시 절반에 달하는 금액을 할인해주는 ‘쇼킹 스폰서’ 프로모션을 진행하고 있다. KTF가 신규가입이나 번호이동에 비해 매출 증대 효과가 적은 전환신규의 판매수수료를 높이는 등 마케팅 총력을 기울이는 이유는 무엇일까? 업계에서는 KTF가 3G 시장에서 주도권을 놓치지 않기 위해 전환신규 마케팅에 중점을 두고 있는 것으로 판단하고 있다. 기존 고객의 3G 이동이 타사 고객을 3G 신규로 끌어오는 것보다 수월하기 때문이다. KTF는 지난해 3월 세계 최초로 WCDMA 전국상용화 서비스를 출시한지 11개월 만은 20일 400만 가입자를 돌파, 3G 시장에서 1위를 달리며 승승장구하고 있다. 그러나 SK텔레콤에 3G 시장에서 5개월 연속으로 순증가입자수가 역전을 당하면서 2G에 이어 3G까지 SK텔레콤에 주도권을 잃을 수 있다는 위기의식이 KTF로 하여금 전환신규 마케팅에 힘을 쏟게 했다는 분석이다. 업계 관계자는 “최근 SK텔레콤이 요금인하안을 발표하고, 하나로텔레콤 인수가 확정되면서 3G 경쟁에서 밀릴 것을 우려한 KTF의 고육책”이라며 “고객 확보에는 단말기 가격 보조 외에도 통화품질, 유통망 확보, 결합상품, 단말기 모델, 통신요금 등 복합적인 요소가 어우러진 만큼 KTF 3G시장에서 주도권을 유지하기 위해서는 다양한 노력이 필요할 것”이라고 덧붙였다. 한편 3G 전환신규 고객에 대한 무료 기기변경 대상 단말기는 LG-KH1200, LG-KH1300, EV-W100, EV-W200, U-5000, SPH-W2500, SPH-W2400, SPH-W2700, SPH-W2900 등인 것으로 알려졌다. 이하늘기자 <저작권자ⓒ '한국언론 뉴스허브' 뉴시스통신사. 무단전재-재배포 금지.>

5 (나로 시작된 小팀 적용,1회차 300만한도 월 600만 한도) 2개 팀 매출 동일시 아무쪽이나 적용
1.직접후원장려금 : 6% 내가 개통한 건 NV의 6% 수령 2.매출장려금 : 7% (나로 시작된 小팀 적용,1회차 300만한도 월 600만 한도) 2개 팀 매출 동일시 아무쪽이나 적용 3.추천장려금 : 22% 1인 1회차 100만한도, 추천인은 무제한 내가 추천한 사람이 받아가는 2번 장려금의 100% 수령 매월 1일부터 15일까지 : 1회차 매월 16일부터 말일까지 : 2회차

6 本 A 30만NV B 30만NV 15일(1마감)동안 일어난 매출(사업시작 15일) 1.직접후원장려금 :
핸드폰 개통건 2건 本 A 30만NV B 30만NV 1.직접후원장려금 : 18,000원*2명=36,000원

7 A B 本 15일(1마감)동안 일어난 매출(사업시작 30일) + + 600,000 600,000 1.직접후원장려금 : 없음
30만NV A2 30만NV B1 30만NV B2 30만NV + 600,000 + 600,000 1.직접후원장려금 : 없음 2.매출장려금 : 7% 600,000NV ｘ 7% = 42,000 3.추천장려금 22%(100%) : 없음

8 本 A B 15일(1마감)동안 일어난 매출(사업시작 45일) + 1,200,000 + 1,200,000 4名
30만NV 30만NV 30만NV 30만NV 30만NV 30만NV 30만NV 30만NV + 1,200,000 + 1,200,000 4名 1.직접후원장려금 : 없음 2.매출장려금 : 7% 1,200,000NV ｘ 7% = 84,000 3.추천장려금 22%(100%) A : 600,000NV ｘ 7% = 42,000 B : 600,000NV ｘ 7% = 42,000 총 수당 : 168,000

9 本 15일(1마감)동안 일어난 매출(사업시작 60일) + + 2,400,000 2,400,000 A B 8名 8名
30 30 30 + 2,400,000 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 + 2,400,000 8名 8名 1.직접후원장려금 : 없음 2.매출장려금 : 7% 2,400,000NV ｘ 7% = 168,000 3.추천장려금 22%(100%) A : 1,200,000NV ｘ 7% = 84,000 B : 1,200,000NV ｘ 7% = 84,000 총 수당 : 336,000

10 本 15일(1마감)동안 일어난 매출(사업시작 75일) + + 4,800,000 4,800,000 A B 16名 16名
30 30 30 40 30 16名 16名 1.직접후원장려금 : 없음 2.매출장려금 : 7% 480,000NV ｘ 7% = 336,000 3.추천장려금 22%(100%) A : 2,400,000NV ｘ 7% = 168,000 B : 2,400,000NV ｘ 7% = 168,000 총 수당 : 672,000

11 本 15일(1마감)동안 일어난 매출(사업시작 90일) + 9,600,000 + 9,600,000 A B 4,800,000
16名 4,800,000 16名 4,800,000 16名 4,800,000 16名 + 9,600,000 + 9,600,000 32名 32名 1.직접후원장려금 : 없음 2.매출장려금 : 7% 9,600,000NV ｘ 7% = 672,000 3.추천장려금 22%(100%) A : 4,800,000NV ｘ 7% = 336,000 B : 4,800,000NV ｘ 7% = 336,000 총 수당 : 1,344,000

12 本 15일(1마감)동안 일어난 매출(사업시작 105일) + 19,200,000 + 19,200,000 A B 64名 64名
9,600,000 32名 9,600,000 32名 9,600,000 32名 9,600,000 32名 + 19,200,000 + 19,200,000 64名 64名 1.직접후원장려금 : 없음 2.매출장려금 : 7% 19,200,000NV ｘ 7% = 1,344,000 3.추천장려금 22%(100%) A : 9,600,000NV ｘ 7% = 672,000 B : 9,600,000NV ｘ 7% = 672,000 총 수당 : 2,688,000

13 本 15일(1마감)동안 일어난 매출(사업시작 120일) + 38,400,000 + 38,400,000 A B 128名 128名
19,200,000 64名 19,200,000 64名 19,200,000 64名 19,200,000 64名 + 38,400,000 + 38,400,000 128名 128名 1.직접후원장려금 : 없음 2.매출장려금 : 7% 38,400,000NV ｘ 7% = 2,688,000 3.추천장려금 22%(100%) A : 19,200,000NVｘ7%=1,344,000 (추천상한가100만원) B : 19,200,000NVｘ7%=1,344,000 (추천상한가100만원) 총 수당 : 4,688,000