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1 WEXI NEWSCLIPPING Contents
Website : 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 277호 나이키와 리복의 운명 가른건 반복 가능한 위대한 모델 `새끼 브랜드` 가장 안전한 브랜드 확장 통념을 깨라, F1 정비팀같이 바꾼 응급실처럼 데이터가 서말이라도, 꿰어야 보배 공정한 임금체계는 보너스보다 효과 있다

2 나이키와 리복의 운명 가른건 반복 가능한 위대한 모델
`세기의 장난감기업` 레고는 가족브랜드로 확장하려다 핵심모델만 잃어버렸다 1980년대 나이키와 리복은 미국 운동화 시장을 두고 치열한 경쟁을 펼쳤다. 사람들은 이 둘의 경쟁 관계를 가리켜 `미 운동화 업계의 코카콜라와 펩시`라고 불렀다. 1989년까지만 해도 나이키와 리복은 규모와 상품군, 브랜드 인지도 면에서 거의 대등한 수준을 보였다. 그러나 리복이 자신의 핵심 사업인 스포츠웨어에서 눈을 돌려 랄프 로렌 신발, 보스턴 웨일러 보트, 웨스턴 부츠, 골프웨어 등에 손을 대기 시작하면서 두 회사 간의 경쟁 구도가 사실상 끝났다. 여기저기 사업에 손을 대며 위태롭게 떠돌던 리복은 결국 2006년 아디다스에 매각되고야 말았다. 반면 나이키는 특유의 스우시(swoosh) 로고를 이용한 브랜드, 스포츠 선수와 파트너십, 디자인과 신소재, 아시아권의 효율적인 공급망 등 4가지 요소를 갖춘 선순환 사업 모델을 갖추는 데 성공했다. `최고의 전략은 무엇인가(Repeatability)`의 저자 크리스 주크 베인앤드컴퍼니 글로벌전략부문 대표는 나이키에는 있고 리복에는 없던 것을 `반복 가능한 위대한 모델(Great Repeatable Model)`이라고 칭한다. 나이키는 4가지 핵심 역량을 기반으로 하는 비즈니스 모델을 활용해 골프 등 여러 신규 사업에서 반복적으로 성공했다. 반면 리복은 스포츠웨어의 핵심 역량을 다른 사업에서 활용하지 못하면서 반복 가능한 성공 모델을 구축하는데 실패했다. 크리스 주크 대표는 매일경제 MBA팀과의 인터뷰에서 "어느 시장에 진출해 있느냐보다 어떤 차별화된 핵심 사업을 갖췄느냐가 기업 경쟁력을 좌우하는 시대"라며 "핵심 역량을 기반으로 핵심 사업에 대한 지속적인 개선과 재정의(redefinition)를 통해 반복 가능한 비즈니스 모델을 구축할 수 있어야 한다"고 말했다. 다음은 주크 대표와의 일문일답. －당신이 말하는 `반복 가능한 위대한 모델`이란. ▶베인앤드컴퍼니는 지난 5년간 수천여 상장기업들의 성과를 분석해왔다. 그 결과 10년 이상 자신들의 핵심 역량을 지속적으로 다시 적용함으로써 수익성 있는 성장을 유지하고, 끊임없는 변화에 적응해나가며 업계 평균 이상의 성과를 내는 기업들이 있었다. 우리는 이들 기업이 `반복 가능한 위대한 모델`을 갖고 있다고 본다. `반복 가능한 위대한 모델`은 동일한 사업을 계속 반복하란 뜻이 아니다. 다음 3가지 원칙을 갖추고 있어야 한다. 첫째, 사업 전략이 명확한 강점(핵심 역량)이나 차별화 요소에 뿌리를 두고 있고 다양한 환경에 반복적으로 적용이 가능해야 한다. 즉 새로운 고객과 지역, 형태 등에 맞춰 약간의 개선과 재정의를 거치면서 꾸준히 반복이 가능한 사업 모델이어야 하다는 뜻이다.

3 둘째, 해당 전략을 일선 직원들의 행동과 일상 업무 방식에 명확히 연계시킬 수 있어야 한다
둘째, 해당 전략을 일선 직원들의 행동과 일상 업무 방식에 명확히 연계시킬 수 있어야 한다. 즉 머리와 손발의 호흡이 척척 맞아야 한다. 셋째, 제품에 대한 소비자 반응이나 직원의 학습, 관찰 등 내부적인 학습체계 구축에 투자를 아끼지 않고 이를 경쟁 우위로 삼는 것이다. 지속적으로 높은 성과를 내는 기업 4곳 중 3곳은 이 같은 3가지 주요 원칙을 고수하고 있었다. －당신이 말하는 핵심 사업의 재정의와 혁신의 차이는 무엇인가? ▶재정의는 기업의 전체 비즈니스 모델이 적용되는 사업영역에서의 근본적 변화를 뜻한다. IBM이 하드웨어사업에서 소프트웨어ㆍ서비스업으로, 마블엔터테인먼트가 만화책에서 영화ㆍ비디오제작으로, 드비어스가 광업에서 소매업으로 사업을 바꿀 때 실시했던 단계적인 변화가 `재정의`다. 반면 혁신은 기존 사업에서의 비즈니스모델을 지속적으로 향상시키는 기술이다. 삼성의 차세대 태블릿PC 개발 또는 스마트폰으로 바코드를 통해 비행기 탑승 수속을 하는 것 등이다. 혁신은 재정의보다 1000배쯤 흔한 성장 모델이다. －최근 10년간 주요 기업들이 한 자릿수 성장세를 기록하는데 그쳤다. 반면 최고경영진은 항상 더 높은 성장률을 요구받고 있다. 차라리 도박을 하더라도 새로운 성장 프로젝트에 투자하는 편이 낫지 않나. ▶나는 `핵심을 확장하라`는 책에서 수백 개에 달하는 기업의 성장계획안을 살펴보고 성공확률을 계산했다. 당시 관심이 높았던 시장 다변화 전략은 성공확률이 5%에 불과했다. 이는 경영진이 자사 핵심 역량에 집중하지 못하도록 방해하기까지 했다. 최고의 성공 방정식은 회사의 핵심 강점에 기반을 두는 것이다. (다변화 전략을 쓰더라도 기존 핵심 사업의 핵심 강점을 신규 사업에 활용할 수 있어야 한다는 뜻이다.) 핵심 강점과 상관 없이 성장과 규모만을 추구하는 것은 위험한 도박이다. 규모의 경제가 신속성, 제품 품질, 고객 친밀도보다 높은 가치를 지니지 않는 경우도 많다. －`반복 가능한 위대한 모델`을 만들기 위해서 우선 자사의 핵심 사업이 무엇인지 파악해야 한다. 그러나 당신은 많은 기업의 CEO들이 자사의 핵심 사업이 무엇인지 잘 대답하지 못한다고 지적했다. ▶세계 최고 기업들은 핵심 사업과 반복 가능한 모델의 근원이 되는 자신만의 강점을 갖고 있었다. 자신만의 뛰어난 역량이나 특별한 강점을 토대로 핵심 사업을 정의할 줄 알아야 한다. 특별한 강점을 보유하고 있는 기업이라면 이에 대해 조직 내 합의를 도출해내는 것이 매우 중요하다. 그리고 이를 조직원들의 자부심과 정체성의 근원으로 삼을 줄 알아야 한다. －새로운 사업을 통한 혁신보다 핵심 사업의 재정의를 통한 반복 가능한 모델을 만드는 것이 더 나은 이유는 무엇인가. ▶혁신은 지난 몇 년간 하버드비즈니스프레스 웹사이트에서 검색어 1위를 차지한 단어다. 그러나 명확한 의미를 잃은 단어 중 하나이기도 하다. 우린 혁신에 반대하지 않는다. 다만 핵심사업이란 틀 안에서 자유를 주는 것이 직원들을 느슨하게 풀어준 채 뛰어난 차세대 사업을 찾으라고 하는 것보다 더 효과적이란 얘기다. 제한도 없이 단순히 유망한 시장을 찾으라고 하는 것은 좋은 전략이 아니다. 경쟁 우위나 차별화 요인 없는 성장 전략은 도박을 하거나 복권을 사는 것과 같다. －기업 상당수가 자신들도 모르게 핵심 모델을 일찍 폐기해 성장 모멘텀을 잃는다고 언급했는데.

4 ▶`세기의 장난감`으로 꼽히는 레고가 대표적이다
▶`세기의 장난감`으로 꼽히는 레고가 대표적이다. 레고의 경영진은 레고를 `장난감이 아닌 강력한 가족 브랜드`라며 브랜드 기업으로 전환을 시도했다. 레고는 이후 테마파크, 의류, 시계, 책 등 수많은 브랜드 사업에 진출했다. 레고의 성장은 멈추고 핵심은 쇠퇴해 세전 20%에 달했던 영업이익률이 마이너스 21%로 급락한 사례가 있다. －잘 알려지지 않은 기업 중 위대한 반복 가능한 모델을 갖춘 곳은 없나. ▶몇 해 전 `올해의 신규 상장기업`으로 꼽힌 농산품업체 올람(Olam)이 대표적이다.(올람은 개발도상국에서 생산한 농산물을 식품업체에 공급하는 공급망과 이와 관련한 리스크 관리 모델을 개발해 2001년 이후 연간 25% 이상의 성장률을 기록 중이다.) 디즈니에 인수된 픽사, 에어아시아, 라이언에어, 한국타이어, 하이얼 등도 훌륭한 사례다. 호텔 체인 포시즌스, 오베로이그룹 외에도 뱅가드, 아메리칸익스프레스 등도 위대한 반복 가능한 모델을 보유하고 있다. －노키아도 당신이 주창하는 `집중(focusㆍ핵심 사업을 통한 시장 점유율과 이익 증가)－확장(expansionㆍ인접 시장으로 신규 확장)－재정의(redefinitionㆍ기존 비즈니스 모델 새롭게 재정의)`의 기업 성장 사이클을 충실히 따랐다. 그러나 실패했다. 이처럼 기존의 사업 모델이 더 이상 반복 가능하지 않다는 것을 어떻게 하면 알 수 있나. ▶노키아는 집중과 확장 면에서 세계 최고였다. 1990년대 중반 노키아는 전 세계 휴대폰 수익의 90% 이상을 독식했다. 경쟁자들보다 훨씬 투자 여력이 컸다. 노키아는 저가 모델을 인도 등 지구상 모든 나라에 출시했고 카메라를 포함한 더 많은 내장 기능을 갖춘 차세대 기기들을 계속 개발해냈다. 당시에는 완벽했던 반복 가능한 모델이었다. 그러나 재정의에 실패했다. 노키아는 내부적으로 많은 엔지니어들이 스마트폰 기술에 투자를 권했고 디스플레이 스크린 기술과 초기 모델도 보유하고 있었다. 하지만 막대한 현금 축적을 통해 주주들에게 대규모 배당금을 지급하고 자사 주식을 추가로 매입했다. 앤디 그로브 인텔 창업자는 "장기적, 단기적으로 당신에게 가해지는 비즈니스 위협에 대해 어느 정도 편집증적인 생각을 가져야 한다"고 말했다. IBM 등은 각 사업이 직면할 주요 위협과 그 추이를 공개적으로 확인, 강조하는 절차를 갖고 있다. 10만명 이상 직원들이 이 절차에 참여한다. IBM은 이를 통해 네 번의 역사적인 대전환을 성공적으로 이뤄냈다. 보다폰도 빠르게 성장하는 시기에 최고경영진이 매년 모여 회사에 대한 위협과 새로운 계획을 논하는 `브로켓홀(Brockett Hall)`이란 절차를 만들었다. 당시 보다폰 CEO는 이 절차를 거쳐 7개의 주요 결정을 올바르게 내렸다고 생각한다고 말했다. 당시 결정 대다수는 무언가를 못하게 한다거나 철수하는 결정이 아닌 위협에 대응하도록 하는 결정이었다. 이것이 핵심이다. －`반복 가능한 위대한 모델`은 일종의 자기 복제를 통해 성장한다. 무엇을 어떻게 복제해야 하나. ▶회사가 보유한 핵심 역량이나 시장 우위를 갖춘 2~3개 영역을 기반으로 일반적인 비즈니스 모델을 개발하고 이 기술을 계속 새롭게 적용할 수 있는 방법을 찾아야 한다. 이것이 비즈니스의 자기 복제 기술이다. 스타벅스는 각 국가에 서로 다른 메뉴를 제공하지만 커피에 대한 경험은 동일하게 유지한다. 애플은 모든 기기에서 공통의 디자인 전통을 유지하고 이들은 동일한 운영체제에서 작동한다. 삼성 등 다수의 사업분야를 갖춘 기업들은 시장을 우선 공략한 뒤 혁신하는 방법을 반복하면서 스스로를 복제한다. 삼성은 많은 측면에서 상당히 독특한 경우다.

5 －경쟁사가 쉽게 따라하지 못할 `반복 가능한 위대한 모델`을 만들려면 어떻게 해야 되나
－경쟁사가 쉽게 따라하지 못할 `반복 가능한 위대한 모델`을 만들려면 어떻게 해야 되나. ▶지속적인 개선과 끊임없는 적응이 필요하다. 이케아의 모델을 살펴보자. 겉으론 단순한 구조 같지만 원가, 생산성 측면에서 다른 기업들보다 훨씬 앞서 있다. 가구 사업은 매장을 만들고 창의적인 구매 전략만 있다면 쉽게 진출이 가능하다. 그러나 이케아처럼 협력업체와 긴밀한 협력을 통해 특정 가격대에 맞춘 선진화된 가구 설계 프로세스는 타사에서 모방이 불가능한 것이다. －당신은 꾸준히 성과를 낸 기업의 4분의 3 이상이 `반복 가능한 위대한 모델`을 갖고 있다고 평했다. 그렇다면 나머지 4분의 1에 해당하는 기업에 대해서는 어떻게 생각하나. ▶나머지 4분의 1은 우리가 확인한 `반복 가능한 위대한 모델`의 3가지 설계 원칙과 분리될 수 있는 특별한 자산이나 조건을 갖고 있었다. 코카콜라는 막대한 브랜드 자산을, 엑손모빌은 규모의 경제와 유전 보유, 그리고 마이크로소프트는 PC 운영체제에서 절대적인 우위를 점하고 있었다. 그러나 일반적인 기업은 이런 자산을 획득하기 힘들다. －신생기업이 `위대한 반복 가능한 모델`을 이른 시일 내 구축하려면 어떻게 해야 하나. ▶첫째, 매우 분명하게 차별화를 정의하라. 둘째, 고객에게 이 차별화를 증명하고, 스스로의 생각보다 고객 이야기에 귀 기울여라. 셋째, 창업자의 강인한 정신이 경쟁자들에게 대항할 수 있는 커다란 경쟁 우위란 걸 깨달아라. 창업자의 정신은 조직 내 높은 동기를 부여해 긍정적인 에너지를 창출할 수 있다. ■ 한국기업 `반복 가능한 모델` 만들려면 `패스트 폴로어`로는 한계…재빠르게 차별화를 이뤄라 한국 기업들은 글로벌 시장에서 `패스트 폴로어(Fast Followerㆍ빠른 추종자)`라는 칭찬과 비아냥을 동시에 듣고 있다. 일부 한국 기업들이 글로벌 기업들의 기술이나 제품을 빠르게 모방한 뒤 오히려 모방 대상이었던 기업을 밀어내고 시장 우위를 차지하는 데 뛰어난 모습을 보이기 때문이다. 그렇다면 한국 기업이 모방을 넘어 해당 비즈니스 모델을 자사만의 고유한 `반복 가능한 모델`로 정착시키려면 어떻게 해야 할까. 다음은 크리스 주크 대표와 패스트 폴로어 전략에 대한 일문일답이다.

6 －한국 기업의 `패스트 폴로어` 전략에 대해 어떻게 생각하나. ▶패스트 폴로어는 단순히 따라가기만 하는 게 아니다
－한국 기업의 `패스트 폴로어` 전략에 대해 어떻게 생각하나. ▶패스트 폴로어는 단순히 따라가기만 하는 게 아니다. 자신만의 차별화된 무언가를 만들어낼 수 있어야 한다. 예를 들어 한국타이어는 선진 기업을 따라가며 타이어를 만들기만 한 것이 아니다. 한국타이어는 대단히 혁신적인 공장과 소매 유통 모델을 보유했다. 그리고 인근 지역을 대상으로 한 지리적 확장 전략에서도 유리한 `반복 가능한 모델`을 구축했다. 한국타이어는 이를 통해 미쉐린 등 세계적인 강자에 대항해 시장 점유율을 높이고 있다. 한국타이어는 혁신뿐 아니라 기존 모델에서 최대 성과를 냈다. 그리고 반복 가능한 대규모의 저비용 공장과 소매 전략 등 작은 변화를 계속 추가하고 있다. 이처럼 따라 가면서도 차별화할 수 있어야 한다. －초반에 패스트 폴로어 전략을 펼쳤더라도 이를 자사만의 반복 가능한 위대한 모델로 만들기 위해서 어떤 노력을 기울여야 하나. ▶패스트 폴로어는 자신이 추종하는 대상과 절대 똑같아질 수 없다. 대신 이들로부터 배워 스스로를 향상시켜야 한다. 차별화가 전략의 정수인 셈이다. 어떠한 전략도 차별화 없이 성공할 수 없다. 그리고 인간의 기본적인 니즈를 충족시키던 거의 모든 기업들은 결국 다른 기업으로 대체됐다. 선도 기업도 결국 다른 기업을 추종하면서 성장한다. 얼마나 빠른 속도로 차별화를 만들어내느냐, 아니면 추종 대상의 모델을 얼마나 즉흥적으로 잘 개선해내느냐가 또 다른 차별화를 만든다. 차별화야말로 모든 반복 가능한 위대한 모델의 근원이란 걸 잊지말라. ■ <용어설멸> 반복 가능한 위대한 모델 : 핵심 역량을 활용해 새로운 고객ㆍ사업에서도 반복적으로 성과를 낼 수 있는 비즈니스 모델이다. 핵심 역량을 유지한 채 사업을 개선하고 재정의하는 과정이 필요하다. <출처 : 매일경제>

7 `새끼 브랜드` 가장 안전한 브랜드 확장 ▶▶ 생각열기 브랜드 하나 성공시키기도 어려운 세상이다. 하지만 일단 브랜드 하나를 성공시키면 기업은 다음을 준비할 수밖에 없다. 그 준비태세는 크게 두 가지로 나뉜다. 현재의 `성공적으로 안착한` 브랜드에 모든 역량을 집중해 더 키워나가는 것, 또 다른 방법은 현재의 브랜드 외의 다른 별도의 브랜드를 추가로 론칭하는 것이다. 후자를 두고 경영계에선 `브랜드 확장(Brand Extension)` 전략이라고 부른다. 그런데 아예 완전히 다른 브랜드를 론칭하는 방식보다는 일종의 절충형으로 현재의 브랜드를 기반으로 한 `서브 브랜드(Sub Brand)`를 두는 방식이 리스크를 최소화하면서도 판매 접점을 넓히는 대안으로 떠오르고 있다. 명품 브랜드는 높은 가격과 하이엔드 이미지 때문에 대중과 괴리돼 있다는 약점을 극복하기 위해, 대중 브랜드는 기존의 브랜드가 가지지 못한 이미지를 갖기 위해 서브 브랜드 전략을 많이 쓴다. 기술 기반의 기업과 브랜드에선 기존에 없던 아주 특별한 기술을 전면에 내세우기 위해 서브 브랜드를 두기도 한다. ◆ 새로운 타깃 고객 발견 우리나라 주류계의 대표주자인 `하이트진로`는 오랜 역사의 기업이니만큼 그 이미지가 다소 `올드(Old)`할 수밖에 없었다. 이런 이미지는 사람들에게 친근감을 줬기 때문에 소주에서는 잘 먹혔다. `참이슬`은 서민적 이미지로 엄청난 히트를 누렸지만, `하이트`는 치열한 경쟁 속에서 어느 순간부터 기울기 시작했다. 이에 하이트가 내놓은 것은 바로 서브 브랜드인 `d`다. 기존 하이트라는 브랜드가 가지지 못한 젊고 활기차며 보다 고급스러운 이미지를 하이트가 아닌 하이트의 서브 브랜드인 `d`를 통해 전달하고자 하는 의도였다. 광고모델 역시 가수 싸이를 내세워 젊음과 활기찬 에너지의 이미지를 전면에 내세웠다.

8 이 같은 노력은 매출 증대에도 도움이 됐다. d를 최초로 출시한 후 44일 만에 1000만병 판매를 돌파했는데 이는 국내 맥주 신제품 중 가장 짧은 기간에 1000만병 달성 기록을 세운 것이다. 특히 당초 타깃이었던 20대에 특히 어필하며 좋은 성과를 이뤄낸 것으로 분석된다. 2013년 들어서 월 판매량이 100만병에 달할 정도로 높은 판매를 기록한 덕분에 그동안 카스에 밀리던 시장지배력을 어느 정도는 만회할 수 있었다고 하이트진로 측은 설명했다. 브랜드 전반의 이미지도 젊고 신선해졌다는 평가다. ◆ 명품 브랜드 저변 확대 언젠가부터 명품 브랜드 이름 뒤에 `By`라는 전치사가 붙는 경우가 많아졌다. 가장 대표적인 사례는 `마크 by 마크제이콥스`다. 세계적인 패션 디자이너인 마크 제이콥스의 이름을 그대로 딴 명품 브랜드인 마크 제이콥스는 2000년 대중과의 접접을 넓히고, 판매를 신장하기 위해 서브 브랜드인 `마크 by 마크제이콥스`를 론칭했다. 결과는 대성공. 기존 `하이엔드 시장`에 한정됐던 고객군이 젊은 층까지 확대됐다. 또 기존 브랜드의 고급스러움을 어느 정도 계승하면서도 가격적인 측면이나 제품 라인업 측면에서 제한이 없어 끝없는 확장이 가능해진 것이다. 조르지오 아르마니는 이런 서브 브랜드 세분화를 극대화하는 전략으로 일찍이 1980년대부터 앞서나갔다. 대표 명품 브랜드인 조르지오 아르마니를 필두로 그 아래에 아르마니 꼴레조니, 엠포리오 아르마니, 아르마니진, 아르마니 익스체인지 등의 다양한 서브 브랜드가 있다. 브랜드별로 판매하는 제품의 가격대와 라인업은 그야말로 천차만별. 아르마니의 입장에선 아르마니 익스체인지나 아르마니진 등의 젊은 고객들을 잠재적인 조르지오 아르마니로 확보하는 효과도 노려볼 수 있다. 이 밖에도 클로에가 `See by Chloe`를, 알렉산더 맥퀸이 `MCQ by Alexander McQueen`등을 두며 저변 확대에 힘쓰고 있다. 굳이 원 브랜드명을 살리지 않는 경우도 있다. 랄프로렌의 서브 브랜드이지만, 오히려 랄프로렌을 능가하는 브랜드 파워를 갖게 된 폴로가 대표적이다. 프라다의 미우미우, 도나카란의 DKNY 등도 마찬가지 사례다. ◆ 특별한 기술 강조 BMW의 경우 자동차 업계에서 특이한 서브 브랜드 전략을 쓰는 기업이다. 서브 브랜드를 둘 때 이를 기술적 특성으로 차별화해 나눈다는 특징을 갖고 있다. 특히 최근 론칭한 BMW의 서브 브랜드 `i`는 전기를 활용한 새로운 이동수단을 브랜드화한 사례. 전기차와 전기자전거, 전기스쿠터 등 새로운 신개념 모빌리티 브랜드를 지향하며 BMW 브랜드의 특장점을 그대로 계승하면서도 다른 회사가 가지지 못한 특별한 전기 관련 기술을 강조하기 위해 탄생했다.이런 서브 브랜드를 통해 BMW는 `기술기업`의 이미지를 극대화하면서도 아직은 생소한 기술에 대한 홍보와 마케팅에 주력할 수 있다는 이점을 확보하게 된다. 이 같은 기술 차별화를 위한 서브 브랜드 전략은 미래의 새로운 자동차에 대한 요구에서 나온 것이다. BMW 측은 "i브랜드는 비단 자동차 기술뿐 아니라 디자인, 라이프스타일, 서비스까지 망라하는 것"이라면서 "이런 서브 브랜드를 통해 우리가 가진 새로운 기술을 알리고, 기존 브랜드까지도 강화하는 효과가 있다"고 말했다. <출처 : 매일경제>

9 통념을 깨라, F1 정비팀같이 바꾼 응급실처럼 [혁신적 아이디어 원한다면… 4단계 '파괴적 사고 프로세스'] 1. 가격 등 파괴 대상 먼저 정하라 2~3. 안경은 시력교정도구 등 통념 찾아내 규정하고 부정하라 4. 해결책은 다른 분야서 찾아라 ◇딜레마 생활용품을 만들어 파는 나 사장은 요즘 신제품 개발에 대한 생각으로 잠이 안 온다. 소비자들의 입맛이 갈수록 까다로워져서 기가 막힌 신제품 개발이 필요한데, 직원들이 가져오는 아이디어는 맨날 고만고만하다. 나 사장이 보기에는 직원들이 생각도 없고 고민도 안 하는 것처럼 보인다. 이번에도 경쟁사에서는 눈이 확 돌아갈 신제품을 만들어 냈던데 우리 직원들 보고 있으면 답답하기만 하다. ◇해결책 모든 회사는 항상 '대박'을 꿈꾼다. 하지만 마음에 쏙 드는 신제품 아이디어는 잘 나오지 않는다. 좋은 아이디어를 내기 위해 어떻게 일해야 하는지, 어떤 프로세스로 접근해야 하는지 잘 모르기 때문이다. 이럴 때 유용한 것이 바로 '파괴적 사고'다. 직원들이 일하는 방식을 바꿔 대박 치는 제품을 만들 수 있는 '질문으로 따라 하는 파괴적 사고 프로세스'를 배워보자. 1단계는 파괴 대상 규정하기이다. "사람들이 생각하지 못한 솔루션을 통해 ○○○ 분야에서 세상이 깜짝 놀랄 파괴를 해보자." 먼저 내가 파괴할 대상이 무엇인지를 명확히 규정하는 것이다. 경쟁사들보다 매력적인 차별화를 하려면 어떤 곳을 파괴해야 할까? 업종, 가격, 제품, 대상, 디자인, 시스템, 생산 방식, 판매 방법 등등. 1단계는 무엇이 됐든 파괴 대상을 명확히 규정하는 것이다. 이렇게 해야 몰입할 수 있고 일이 시작된다. 2단계는 통념 규정하기이다. "경쟁사들이 공통적으로 따르는 통념은 ○○○라는 특성이 있다." 내가 규정한 파괴 분야에서 경쟁사들이 공통적으로 따르는 통념이 무엇인가를 찾아보는 것이다. 어느 경쟁사라도 인정하는 보편적·사회적 통념이 무엇인지를 찾는 것이다. 안경은 '시력 교정 도구'라는 통념이 그런 예다. 3단계는 통념 부정하기이다. "만약 ○○○하지 않는다면 어떻게 될까?" 2단계에서 찾은 누구나 인정하는 통념을 부정해 보자. 예를 들면, '안경은 시력 교정 도구가 아니다'라고 한다면 어떻게 될까? 안경 체인점 룩옵티컬은 안경은 '시력 교정 도구가 아니라 얼굴이고 패션이다'라고 새롭게 규정해 매장에서 음악을 틀어주고 티셔츠를 고르듯 안경을 마음대로 고르게 만들어 하향 산업인 안경 비즈니스에서 대박을 쳤다. 누구나 인정하는 보편적 통념이 깨졌을 때 파괴력은 훨씬 크다.

10 끝으로 4단계는 파괴적 솔루션 찾기이다. "우리의 ○○○와 외부 다른 카테고리 ○○○를 조합해보면 어떨까
끝으로 4단계는 파괴적 솔루션 찾기이다. "우리의 ○○○와 외부 다른 카테고리 ○○○를 조합해보면 어떨까?" 이 단계에서는 고정관념을 깨고 창조적 생각을 해야 한다. 그러려면 우리와 카테고리가 다른 외부에 관심을 가져야 한다. 거기서 얻은 통찰을 우리 제품, 서비스와 조합해보는 것이다. 그래야 새롭고 다르게 보인다. 영국의 어떤 병원은 응급실 환자 응대 프로세스를 바꾸기 위해 자동차 경주 F1의 페라리 정비팀을 벤치마킹했다고 한다. 정비팀 20명이 어떻게 대기하고 있다가 어떤 프로세스로 하기에 차 정비가 8초 만에 끝나는지를 연구했다. 그리고 거기서 통찰을 얻어 병원 응급실에 적용했더니 환자 응대 속도가 20% 빨라졌다고 한다. 만약에 이 병원이 다른 경쟁 병원을 연구했다면 큰 소득이 없었을 것이다. 이처럼 파괴적 사고를 하고자 한다면 자꾸 우리와 카테고리가 다른 외부에 관심을 가져야 한다. 이 부분이 대단히 중요하다. 최근 대박을 쳤던 기름 없는 튀김기 필립스 에어프라이어도 자사 제품에 외부의 다른 카테고리인 고속 공기 순환 기술을 조합해서 만들어낸 결과였다. ◇땅 좁은 한국이 조선 강국 된 것도 파괴적 사고 덕분 그럼 파괴적 사고 프로세스 4단계를 우리나라 조선업에 적용해 연습해보자. 조선업은 배를 만들 수 있는 넓은 터가 필요하다. 땅도 좁은 우리나라가 어떻게 세계 최고 조선 강국이 될 수 있었을까? 그것은 바로 파괴적 사고 덕분에 가능했다. 단계별로 살펴보자. 1단계(파괴 대상 규정하기) "사람들이 생각하지 못한 솔루션을 통해 '선박 제조 방식' 분야에서 세상이 깜짝 놀랄 파괴를 해보자." 2단계(통념 규정하기) "경쟁사들이 공통적으로 따르는 통념은 '배는 육지 독(dock)에서 만든다'는 특성이 있다." 3단계(통념 부정하기) "만약 '배를 육지 독에서 만들지 않는다'면 어떻게 될까?" 4단계(파괴적 솔루션 찾기) "우리의 '독'과 외부의 다른 카테고리 '물'을 조합해보면 어떨까?" 삼성중공업이 2001년에 세계 최초로 물 위에 떠있는 플로팅 독 시스템을 개발한 건 이처럼 다르게 생각하고 외부에서 아이디어를 찾았기 때문에 가능한 일이었다. <출처 : 조선비즈>

11 데이터가 서말이라도, 꿰어야 보배 [빅 데이터를 무용지물로 만드는 'CEO의 무지'] 어질러진 방에서 열쇠 찾는 당신… 넘치는 정보, 어떻게 합칠 것인가 빅데이터는 통계 넘어선 과학, 경영은 이제 과학입니다 최근 실시된 한 조사에서 글로벌 대기업의 최고 경영자들은 가용한 사내 데이터의 절반도 의사 결정에 활용하지 못하고 있다고 털어놓았다. 이런 괴리는 데이터의 수집 및 저장, 가공, 활용에 이르는 일련의 프로세스와 역량의 문제에 기인한다. 각종 정보는 넘쳐나는데 정작 나의 의사 결정에 필요한 정보가 어디에 어떤 형태로 존재하는지 적시에 알기 어렵기 때문이다. 시간을 다투어 외출하려는 사람이 잔뜩 어질러진 방에서 자동차 열쇠를 찾는 상황을 머릿속에 그려보면 쉽게 이해가 간다. ◇빅 데이터는 전략적 결정 지원 도구 최근 주목받고 있는 빅 데이터 분석 기법(Big Data Analytics)은 경영자들이 가장 전략적인 의사 결정을 직관이 아니라 과학적 근거를 가지고 내릴 수 있도록 도와주고, 조직원들의 전략 이해도를 높여 실행력을 강화해 준다. 빅 데이터 분석 기법은 실시간으로 축적되는 정형ㆍ비정형의 막대한 데이터 세트를 전략적 문제를 풀기 위해 최적으로 조합하는 분석 기법을 말한다. 하지만 전혀 새로운 개념이 아니다. 대용량 데이터의 수집과 저장 단계에서 일어난 기술혁신과 연산 처리 능력의 비약적 발전에 힘입어 가능해졌을 뿐이다. 과거에도 유사한 시도들이 있었지만 막대한 정보 비용 때문에 적용하지 못했다. 이젠 정보 비용이 싸져 그런 아이디어들이 실현되고 있는 것이다. 예를 들어 저장장치인 하드디스크 가격은 2005년만 해도 기가바이트당 20달러 수준이던 것이 현재는 5센트로 떨어졌고 연산 처리 능력도 기하급수로 배가됐다. 과거 ERP(전사적 자원관리) 체계에서는 회사의 누군가가 입력한 생산, 구매, 판매 등의 데이터를 종합해서 잘 활용하는 것에 초점이 맞추어져 있었다면, 빅 데이터 분석에서는 회사 안팎의 다양한 출처에서 자동 생성되는 관측 자료들을 회사 내 자료와 연계해서 의사 결정의 단서를 찾아내는 것이 핵심이다. ◇마케팅과 투자 효율성 높이는 효과 빅 데이터 분석은 제조, 금융, 통신, 유통 등 고객 접점을 가지고 있는 거의 모든 산업에서 활용될 수 있다. 호텔을 300여개 보유하고 있는 영국 최대 호텔 체인은 수년에 걸쳐 고객이 쓰는 숙박계 정보를 보유하고 있었으나 이를 어떻게 활용할지 답을 찾지 못하고 있었다. 이 호텔 체인은 컨설팅을 받아 빅 데이터 분석을 했다.

12 회사의 고객 데이터와 외부 데이터인 인구센서스 데이터, 통신회사의 고객 위치정보 데이터, 그리고 비정형 데이터인 여행정보 사이트 '트립 어드바이저 (Trip Advisor)'의 고객 후기 등을 결합해 각 호텔에 투숙하는 고객들의 주소지 분포와 주소별 평균 소득 분포 그리고 호텔까지의 교통수단 등을 분석했다. 그리고 주요 마케팅 대상과 미디어, 핵심 메시지를 찾아냈다. 또한 호텔별 고객 만족도 점수와 직원 이직률, 시설 노후도 등의 상관관계를 분석해 어떤 고객이 어떤 서비스에 추가 비용을 지불할 의사가 있는지도 확인했다. 이런 정보는 시설보수 우선순위 배정, 마케팅 프로그램 결정 등의 근거 자료가 되었고 수백만달러 예산을 절감할 수 있었다. ◇정보 판매 통한 추가 수익도 가능 이동통신사들은 기지국 단위로 어떤 고객이 어디에서 전화기를 사용하고 있는지 정보를 축적한다. 특정 고객이 어디에 있는지 그 내용을 공개할 수는 없지만 5명 이상의 패턴 정보는 분석 가공하여 내외부로 활용할 수 있다. 예를 들어 어떤 쇼핑몰에 어떤 경로를 통해 어느 지역 소비자가 주로 방문하는지 등을 분석하고 이를 다른 출처의 자료들과 결합할 수 있다면 매우 강력한 마케팅 의사 결정 자료가 될 수 있다. 통신회사 입장에서는 보유 자료를 활용해 새로운 수익 사업을 창출할 수 있는 셈이다. 실시간 고객 정보를 원하는 마케팅 회사 입장에서는 이런 자료가 수십만달러짜리 기존 시장조사 정보보다 훨씬 유용할 수 있기 때문이다. 빅 데이터 분석의 활용은 정보시스템에 대한 막대한 투자에서부터 시작하는 것이 아니다. 어떤 전략적 또는 사업적 문제를 해결할 것인지 명확히 하고 이를 위해 부족한 정보가 무엇인지, 이를 빅 데이터를 활용해 어떻게 보완할 수 있는지를 먼저 생각하고 이미 존재하는 회사의 정보 생성, 처리, 활용 프로세스를 종합적으로 점검하는 것이 첫걸음이다. 실시간으로 변화하는 소비자의 욕구를 숨 가쁘게 쫓아가야 하는 기업들에 빅 데이터 분석의 활용은 더 이상 선택의 문제가 아니다. <출처 : 조선비즈>

13 공정한 임금체계는 보너스보다 효과 있다 인류의 시작은 300만~500만년 전. 이후 진화를 거쳐 오늘날의 인류가 됐다. 인류의 몸에서 핵심은 두뇌. 기껏 400㏄에 불과했던 뇌가 1400~1800㏄로 커졌다. 몇 배로 커진 뇌는 인간의 행동과 감정, 판단 등 모든 중요한 것을 관장한다. 의식적이든 무의식적이든 사람은 뇌가 시키는 대로 행동하고 느끼고 판단한다. 문제는 지금껏 많은 경영 이론들이 인간의 뇌를 무시하고 만들어졌다는 것. 뇌를 잘못 이해한 경영 이론들이 범람했다. 뇌과학자들은 이런 이론들을 향해 `(선정적인)두뇌 포르노`라고 비난한다. 다행히 최근 몇 년 새 뇌과학은 눈부시게 발달했다. 덕분에 기존의 낡은 경영 이론은 하나둘씩 쓰레기통에 들어가고 있다. 스콧 베리나토 하버드비즈니스리뷰 선임 편집자는 "최근 뇌과학 분야의 발전은 기업 경영에 대한 접근법을 근본적으로 바꿔 놓고 있다"고 말했다. 뇌과학 분야의 떠오르는 석학인 애덤 웨이츠 미국 켈로그 경영대학원 교수에게 뇌과학 이론을 경영에 어떻게 적용해야 하는지 물었다. 그는 "창조적인 아이디어를 얻는 방법, 직원에게 보상하는 방식, 의사결정에 직감을 활용하는 방법 등에 대한 새로운 접근법이 필요하다"고 밝혔다. 특히 그는 "기업이 투명성ㆍ공정성을 높이면 직원의 뇌는 큰 보상을 받은 것처럼 인식한다"며 "이를 활용하면 돈에 초점을 맞춘 보상체계보다 저렴한 비용으로 직원에게 보상하고 동기 부여를 할 수 있다"고 말했다. 다음은 웨이츠 교수와 인터뷰한 내용이다.

14 －뇌이론을 경영에 잘못 적용한 사례가 많다. 좌뇌ㆍ우뇌 이론이 대표적이다. 소위 경영의 대가들도 좌뇌ㆍ우뇌 구분을 맹신한다
－뇌이론을 경영에 잘못 적용한 사례가 많다. 좌뇌ㆍ우뇌 이론이 대표적이다. 소위 경영의 대가들도 좌뇌ㆍ우뇌 구분을 맹신한다. "(좌뇌는 직관, 우뇌는 분석을 담당한다는)좌뇌ㆍ우뇌 이론은 너무나 과도한 단순화다. 뇌의 특정 영역이 전담해 관장하는 심리적 기능이란 존재하지 않는다. 따라서 직관은 뇌의 왼쪽 영역이, 분석은 뇌의 오른쪽 영역이 관장한다는 식의 주장은 옳지 않다. 모든 심리적 프로세스는 좌뇌와 우뇌에 걸쳐 뇌의 여러 부분이 동시에 작용해 처리된다." 웨이츠 교수 등 뇌과학자들은 인간의 두뇌 활동을 `네트워크`로 이해한다. 뇌의 여러 부분이 네트워크로 연결돼 심리적 기능을 처리한다는 뜻이다. 뇌의 특정 영역이 특정 기능을 담당한다는 식의 이론은 쓰레기통으로 들어갈 운명이다. －두뇌 속 네트워크는 어떻게 발견했나. "적어도 15개의 네트워크가 있다. 복잡한 분석을 통해 발견했다. 예를 들어 보너스 같은 보상을 받으면 뇌의 어느 영역들이 동시에 활성화되는지 조사했다. 이런 영역들이 함께 네트워크를 형성해 보상을 담당하는 것이라고 봤다. 디폴트ㆍ보상ㆍ느낌 전달ㆍ통제 네트워크 등이 있다." ◆ 혁신에는 `멍 때리는` 시간이 필요 생각 없이 멍한 상태로 조깅을 하고 있는데 갑자기 새로운 아이디어가 떠오른 경험은 누구나 있다. 저절로 깨달음의 순간이 찾아온 것이다. 이런 순간을 `유레카 모멘트(Eureka moment)`라고 한다. 의식적으로 머리를 쓰지 않았는데도 두뇌는 어떻게 혁신적인 아이디어를 내놓을 수 있을까. 멍하게 있는 순간에도 두뇌의 일부 영역들은 쉬지 않고 일을 하며 새로운 아이디어를 내놓기 때문이다. 이런 영역을 묶어 `디폴트 네트워크`라고 부른다. －유레카 모멘트와 디폴트 네트워크는 어떤 관계인가. "디폴트 네트워크 덕분에 (조깅 또는 심지어 업무 중에도)우리의 마음은 지금과 다른 시간ㆍ장소ㆍ상황을 떠돌아 다닐 수 있다. 이런 능력을 `초월`이라고 부른다. 덕분에 두뇌는 지금 우리가 속한 장소ㆍ시간을 뛰어넘어 혁신적인 아이디어를 만들어 낼 수 있다." 유레카 모멘트는 옛 그리스의 수학자 아르키메데스가 욕조에 물이 넘치는 것을 보고 순간적으로 비중의 원리를 떠올린 데서 비롯됐다. 당시 그는 기쁨에 겨워 `유레카`라고 소리쳤다. 아마도 아르키메데스는 욕조에 물을 받으며 멍하니 있었을 것 같다. 갑자기 그의 디폴트 네트워크가 작동해 비중의 원리를 찾아낸 것이다. －직원들이 당장의 업무에만 집중한다면 혁신적인 아이디어를 내놓지 못할 것 같다. 뇌가 초월 능력을 발휘할 수 없을 테니까 말이다. "그렇다. (당장의 업무와 같은)외부 자극으로부터 우리 뇌를 완전하게 단절시킬 필요가 있다. 그래야만 우리의 마음이 다른 시간ㆍ장소로 넘어갈 수 있다. 회사가 직원들의 이메일ㆍ전화기를 아예 꺼버리는 것도 방법이다. 사무실과 직장 동료들로부터 벗어날 수 있도록 여행을 보내는 것도 좋다. 구글의 `20% 타임` 정책도 권할 만하다."

15 구글 직원들은 주 5일 근무 중 하루는 자유롭게 자신이 원하는 일을 한다
구글 직원들은 주 5일 근무 중 하루는 자유롭게 자신이 원하는 일을 한다. 적어도 하루는 기존 업무로부터 자신의 두뇌를 단절시키는 셈이다. 마케팅 회사인 매덕 더글러스도 직원들에게 1년 중 100~200시간은 업무에 자유를 준다. －20% 타임 정책이면 충분할까. "직원에게 부여된 20%의 시간이 완전히 `자유`롭지 못하다면 충분하다고 볼 수 없다. 어떤 직원들은 기존 업무로부터 충분히 단절되기 위해서는 `20% 타임` 이상이 필요하다." ◆ 공평성ㆍ투명성 자체가 보상이다 우리 두뇌가 느끼는 행복감과 기쁨을 측정하는 도구가 있다. 헤도노미터(hedonometer)라는 행복도 측정기다. 과학자들은 헤도노미터를 활용해 뇌에서 금전적ㆍ비금전적 보상을 관장하는 `보상 네트워크`를 찾아냈다. －공평성ㆍ투명성은 뇌의 보상 네트워크를 켜는 구실을 한다고 했다. 회사의 공평성과 투명성을 높이면 마치 보너스 지급과 같은 효과를 발휘할 것 같다. "보상을 받으면 뇌는 행복감을 느낀다. 뇌에서 보상의 네트워크가 켜지기 때문이다. 공평성과 투명성을 높여도 마찬가지 효과가 있다는 게 입증됐다. 일부 연구에 따르면 공평성ㆍ투명성 향상은 돈을 지급하는 것과 같은 동기 부여 효과도 있다고 한다." 미국 슈퍼마켓 체인 홀푸드는 임금 체계가 공평하기로 유명하다. 고위 경영진의 임금은 회사 평균의 19배 이내로 제한된다. 미국 대기업 평균인 100배에 비하면 매우 공평하다. 웨이츠 교수는 "이처럼 공평한 임금 체계 정보를 외부에 알리는 것만으로도 직원들의 뇌에서 보상 네트워크는 켜진다"고 밝혔다. －목표 설정 역시 보상 네트워크와 관련 있다고 했다. 덜 엄격한 목표에 보상 네트워크가 긍정적으로 반응한다는 게 뜻밖이다. "보상 네트워크는 음식과 같은 기본적인 보상뿐만 아니라 공정함, 행복감, 목표감 등 비물질적인 보상에도 모두 반응한다. 그러나 엄격한 목표에는 부정적으로 반응했다. 지나치게 도전적이며 구체적인 목표는 유해하다. 일에 대한 호기심을 줄이는 데다 유연한 사고를 방해하기 때문이다." 엄격한 목표가 동기 부여에 방해가 된 사례로 웨이츠 교수는 제너럴모터스(GM)를 제시했다. 2000년대 초에 GM은 시장점유율 29%라는 구체적인 목표를 세웠다. GM은 목표 달성을 위해 연구개발보다는 광고와 마케팅에 돈을 쏟아부었다. 그 결과 장기적인 성장동력이 훼손됐다는 게 웨이츠 교수의 주장이다. －비금전적 보상에 뇌의 보상 네트워크가 강력하게 반응한다고 당신은 주장한다. 그렇다면 돈을 안 쓰고도 직원들에게 보상할 수 있다는 뜻 아닌가. "그렇다. 돈은 비용은 많이 들고 효과는 떨어지는 인센티브라는 것을 시사한다. 공평함과 투명성 제고 등의 비금전적 보상은 훨씬 저렴하면서도 효과적이라는 것을 많은 회사들이 깨닫고 있다." ◆ 불안한 예감에 좀 더 관심을

16 경험 많은 소방관은 화재 현장에서 직감으로 위험을 감지한다
경험 많은 소방관은 화재 현장에서 직감으로 위험을 감지한다. 밟고 있는 마룻바닥이 이상해 화재 현장에서 뛰쳐 나온 직후에 마루가 무너졌다는 경험담을 얘기한다. 어떻게 소방관은 위험을 직감할 수 있을까. 소방관의 뇌가 과거에 위험한 상황을 경험할 때마다 `위험한 느낌`이라는 꼬리표를 달아 기억해 두기 때문이다. 그래서 비슷한 상황이 오면 직감적으로 위험을 느끼게 된다. 이처럼 우리 뇌에서 직감을 담당하는 부분을 `느낌 전달 네트워크`라고 한다. －우리 뇌가 보내는 직감의 신호를 믿고 의사결정을 하는 게 바람직한가. "직감의 종류에 따라 다르다. 직감에는 긍정적 직감도 있다(예를 들어 과거 수차례 인수ㆍ합병(M&A)에 성공한 CEO의 두뇌는 M&A에 `성공의 느낌`이라는 긍정적인 꼬리표를 붙인다. 그래서 새로운 M&A 상황에 직면하면 성공의 직감에 빠질 위험이 있다). 인간은 과도한 자신감에서 비롯된 긍정적인 직감을 지나치게 믿는 경향이 있다. 긍정적인 직감은 삼가야 한다. 반대로 인간은 (위험한 느낌과 같은)부정적인 직감은 따르지 않는 경향이 있다. 의사결정을 할 때 분노와 두려움과 같은 부정적인 느낌에 좀 더 귀를 기울일 필요가 있다. 리더가 과도한 자신감에 빠지지 않도록 막아주는 구실을 한다." <출처 : 매일경제>