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1 WEXI NEWSCLIPPING Contents
Website : 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 135 호 축구에서 배우는 기업전략 [Cover Story] 짐 콜린스의 해법은 `변화` [Business SpecialⅠ] ‘6-Tool’로 작업자 품질 마인드 높여야 `교토기업` 일본전산, 금융위기에도 최대 이익 “일하기 좋은 직장, 비결은 섬김 리더십” ~ 일까지의 기사모음입니다.

2 축구에서 배우는 기업전략 전략은 유연해야 한다. 상대에 따라，우리 수준에 따라，목표에 따라 달라져야 한다. 전술만큼 변화무쌍할 필요는 없지만 똑같은 전략을 고집하는 것은 우리 병력이 절대우위에 있지 않는 한 패배할 가능성이 높다. 특히 요즘처럼 환경 변화가 빠를 때는 더욱 그렇다. 소리 한바탕은 못해도 '귀명창'이 있듯이 월드컵 시즌이 되면 '눈명창'들이 나타난다. 공은 못 차도 작전은 이미 히딩크 수준을 넘어선 듯한 사람들 말이다. 그들이 말하는 내용을 듣다 보면 기업전략 얘기도 같은 선상에서 할 수 있는 분위기가 있었으면 하는 생각이 든다. 변화가 빠른 세상에서 전략은 유연해야 하지만 그렇다고 아무것이나 써서는 안된다. 전쟁사를 보면 '배수진'을 쳐서 기적적인 승리를 거둔 적도 있지만 반대로 싸울 공간을 스스로 좁혀 몰살당하는 경우도 있었다. 전략의 유연성은 그 방향이 스마트할 때만 유효하다. 영리한 전략적 이동(smart strategic move)이 돼야 한다는 얘기다. 우리 대표팀의 예선 세 경기를 예로 들어보자. 경기마다 전략이 달랐다. 목표가 달랐고，차용한 전술이 달랐고，결과도 천양지차였다. 그리스전은 목표가 승리였다. 그래서 전술 자체도 '맞짱 뜨자' 분위기였다. 한국팀이 처음부터 강하게 나오자 그리스팀은 위축됐다. 수년 전 아테네올림픽에서 한국팀에 일격을 당한 아픈 추억을 갖고 있는 그리스팀은 이미 초전에 기가 꺾이며 제압됐다. 허정무호는 이 작전을 2차전에서 바꿨다. 결과는 대실패였다. 가장 중요한 변화는 목표에 있었다. '승리'가 아니라 '16강'이 목표가 된 것이다. '맞짱을 뜨는 것'이 아니라 '지지 않는 것'으로 전술목표도 달라졌다. 한국팀의 저항이 거셀 것으로 예상했던 남미축구팀은 한국이 약하게 나오자 유전자 깊숙이 박혀 있는 '신나는' 축구를 하면서 한국팀을 압도했다. 문제는 3차전.한국팀은 다시 1차전 전략과 비슷한 방향을 잡았다. 1차 목표는 승리，2차 목표는 무승부였다. 이미 승리를 경험한 1차전 출전선수를 그대로 내보내 전술적으로도 변화를 꾀했다. 1，2차전과는 묘하게 다른 게임이 펼쳐졌다. 공격도 열심히，수비도 열심히.그러나 이 목표는 불의의 일격을 당하면서 흔들리기 시작했다. 선제골을 내주자，다시 1차전식의 '맞짱'이 나왔다. 그 결과가 역전이었다. 문제는 역전한 다음이었다. 다시 2차전식의 전략으로 선회한 것이다. 수비형 미드필더 김남일이 투입되며 수비가 보강되자 다시 아르헨티나전을 연상시키는 실수가 나왔다. 한국축구의 기본전략은 원래 '초장부터 맞짱'이다. 그것이 국제대회에 나가면서，또 우리 실력에 자신이 없어 항상 위축돼 있었다. 그러나 생각해보면 결국 이 작전이 우리 체질에 맞는 것이다. 한국축구의 이런 전략적 특징은 한국 경영의 본질과도 맞닿아 있다. 한국적 경영은 본질적으로 도전적이었다. 단기 성과 위주의 경영은 아무리 글로벌 스탠더드라고 하더라도 우리와는 잘 맞지 않는다. 매출을 중시하고 경쟁자를 이겨야 하고 이왕이면 세계 시장을 놀라게 하는 것이 우리의 전략이다. 단，우리 기업이 세계적으로 부상하면서 전략도 업그레이드되고 있는 것처럼 한국 축구도 이번 월드컵을 발판으로 업그레이드되면 좋겠다. 축구는 아직 응용보다는 원래 우리 DNA에 맞는 전략을 밀어붙일 때다. 이번이야말로 한국축구가 세계 축구사 전면에 등장하는 사실상 첫 등용문이기 때문이다. 권영설 한경아카데미원장

3 [Cover Story] 짐 콜린스의 해법은 `변화`
1등 기업의 자리를 지키고 싶은가…위대한 기업으로 도약하고 싶은가 경영의 구루 짐 콜린스는 2001년 위대한 기업(Great Company)에 대한 연구를 진행했다. 그 결과물로 나온 저서가 `좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good to Great)`다. 좋은 기업 1435개를 대상으로 40년간 성과를 분석한 결과 11개 기업만이 위대한 기업으로 성장할 수 있다는 결론을 얻었다. 하지만 지난 10년 사이 그가 `위대한 기업`으로 손꼽았던 패니메이 등 일부 기업이 도산했다. 지속적으로 훌륭한 성과를 내기란 쉽지 않다. 급변하는 21세기 경영 환경 속에서 `위대한 기업`을 만드는 변화의 리더십 3가지를 짐 콜린스에게 들어봤다. 1. 함께 일할 `적합한 사람`을 찾아내라 (First Who …Then What) 위대한 기업을 만들기 위해 리더가 가장 먼저 해야 할 일이 무엇일까. 콜린스는 "무엇을 할 것인지를 고민하는 것이 아니라 함께 일할 적합한 사람(right people)을 찾아내는 일"이라고 말한다. 여러분이 버스 운전자(비즈니스 리더)다. 그리고 버스(회사)가 움직이지 않는다. 여러분이 해야 할 일은 차가 가도록 하는 것이다. 어디로, 어떻게, 누구와 가야 할지를 결정해야 한다. 위대한 버스운전사(리더)라면 명확한 비전과 방향을 제시하며 즉시 버스운전을 시작할 것이라고 대부분 사람들은 생각한다. 하지만 위대란 리더는 그렇게 하지 않는다. 가장 먼저 어디로 갈 것이냐를 결정하는 것이 아니라 누구와 함께 갈 것이냐를 결정한다. 빠른 변화를 함께 시도해줄 `적합한 사람`을 버스에 태우고 `부적합한 사람(wrong people)`을 버스에서 내리게 한다. 적합한 사람은 적합한 자리에 앉힌다. 그런 다음 가야 할 방향을 결정한다. 2. 여우보다 고슴도치 생각을 가져라 (Fox or hedgehog?) 여우와 고슴도치, 두 동물이 있다. 여우는 아는 게 많다. 고슴도치를 기습할 복잡한 전략들을 무수히 짜낼 줄 아는 교활한 동물이다. 반면 고슴도치는 한 가지 큰 것을 안다. 여우가 공격하면 몸을 말아 동그란 작은 공처럼 변신한 뒤 날카로운 가시로 방어한다. 여우와 고슴도치 간 싸움은 매번 고슴도치의 승리로 끝난다. 여러분은 어떤 스타일에 속하는가. 위대한 리더는 고슴도치형 리더다. 콜린스는 "위대한 리더는 복잡한 개념을 단순하고 명쾌한 개념으로 바꿔 조직을 끌고 가는 고슴도치 컨셉트의 개발자"라고 강조한다. 위대한 리더는 복잡한 세계를 단순한 컨셉트로 바꿔 조직을 변화시킨다. 콜린스는 고슴도치 컨셉트를 만들어 내기 위해 3가지 질문을 던지라고 말한다. △우리 회사에서 세계 최고가 될 수 있는 사업이 무엇인가 △최고 수익을 창출할 사업은 무엇인가 △핵심인재가 열정을 가질 일은 무엇인가 플라이휠 효과를 내도록 노력해라 (The Flywheel Effect) 지름 30ｍ, 두께 3ｍ, 무게 25ｔ에 달하는 플라이휠(회사)을 돌리려면 어떻게 해야 할까. 여러분에게 주어진 과제는 최대한 빠르고 오래가도록 돌리는 일이다. 플라이휠이 최대의 경제적 성과를 가져다줄 수 있도록 해야 한다. 그런데 지금 플라이휠이 멈춰 있다. 플라이휠이 움직이도록 하려면 엄청난 노력이 필요하다. 힘껏 밀면 조금 움직일 것이다. 엄청난 노력을 쏟아야 플라이휠은 본격적으로 돌게 된다.

4 이것이 바로 플라이휠 효과다. 처음에는 움직이는 것조차 큰 힘이 들지만 오랜 기간 일관된 방향으로 계속 밀면 휠에 추진력이 생겨 스스로 돌아가는 힘을 발휘하게 된다. 콜린스는 "위대한 회사로 도약하는 것은 혁명적이고 극적인 변화 프로그램으로 이뤄지는 것이 아니라 그 안에 있는 사람들이 기울이는 노력이 누적된 결과"라고 강조했다. 단 한 번의 변화 관리 프로그램, 충격적인 위기 조장, 스톡옵션 같은 인센티브 제공, 기술 혁신 같은 사건에 의해 대변화가 일어나는 것이 아니라 조직원의 자율적이고 누적적인 노력으로 위대한 기업이 탄생한다는 것이다. [최은수 기자] [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]

5 [Business SpecialⅠ] ‘6-Tool’로 작업자 품질 마인드 높여야
글로벌시대 ‘절대품질’ 확보 전략③ - 실행 방안 태어날 때부터 범죄자로 낙인이 찍힌 경우는 없다. 대다수가 기르는 과정에서의 잘못으로 범죄자로 전락한다. 그래서 기르는 과정이 참으로 중요하다. 제품도 마찬가지로 ‘낳는 기술’보다 ‘기르는 기술’이 ‘절대품질’에 절대적인 영향을 미친다. 여기서 ‘낳는 기술’은 설계에서부터 첫 제품이 나올 때까지의 제품 개발 기술이고, ‘기르는 기술’은 첫 제품 이후 공장 라인(Line)에서 제품이 만들어지는 제조 기술을 뜻한다. 제품의 ‘낳는 기술’이 잘못됐을 경우 대부분 양산 초기에 문제점을 발견해 해결할 수 있다. 따라서 ‘낳는 기술’의 잘못으로 대형 불량 사고가 터지는 경우는 0.1% 미만이다. 99.9%가 ‘기르는 기술’에서 작업자가 작업 조건을 지키지 않기 때문에 생긴다. 기업의 저력은 ‘프로덕트 리더십(Product Leadership)’에서 나온다. 이를 위해 높은 수준(High Level)의 테크니컬 스킬(Technical Skill)뿐만 아니라 소비자 경험(User Experience)이 녹아 있는 제품을 개발하기 위해 전력투구하고 있다. 그러나 ‘절대품질’을 등한시하면 이런 모든 노력은 엉뚱한 곳에서 한순간에 무너질 수 있다. 도요타 품질 사고의 원인이 된 브레이크 관련 부품은 미국 현지 업체에서 만든 것이다. 해외 공장의 경우 ‘절대품질’이 확보되지 않으면 한순간에 대형 품질 사고가 발생할 수 있다. 모든 일은 사람이 하는 것이다. ‘절대품질’을 확보하기 위해 수많은 개발 프로세스(Process)와 품질 보증 시스템(System)이 있어도 ‘절대품질’은 결국 현장 작업자의 손에 달려 있다. 그러므로 작업자의 ‘품질 마인드(Qualification Mind)’가 무엇보다 중요하다. 특히 해외 공장에서는 ‘불량 부품을 받지도 않고, 만들지도 않고, 후공정으로 보내지도 않겠다’며 작업 표준과 조건을 철저히 준수해 양질의 제품을 만들겠다는 작업자의 마음 자세가 반드시 필요하다. 이런 마음 자세를 ‘품질 마인드’라고 한다. 해외 작업자 사고방식 이해해야 통계에 따르면 해외에서 가져 온 부품으로 인해 본사 공장에서 1건의 불량이 발생했다면 이 부품을 공급받아 중간 제품(UPG:Unit Per Group)을 조립하는 협력업체에서는 70건 정도의 불량 부품이 발생하고 부품을 만든 해외 부품 생산 공장에서는 610건 정도의 불량이 발생하는 것으로 추리할 수 있다. 본사 공장에서 발견된 불량률의 600배나 되는 불량 건수를 어떻게 방지할 것인가에 초점을 둬야 한다. ‘절대품질’의 확보는 결국 해외 현지 작업자에게 어떻게 ‘품질 마인드’를 갖게 할 것인가에 달려 있다. 우선 민족성이 다르고 사고방식이 다른 해외 공장 현지 작업자의 사고방식을 이해해야 한다. 예컨대 해외 현지 공장을 순회할 때 쓰레기가 현장 구석에 있어 “이게 뭐냐”고 야단치면 국가마다 다른 반응이 나온다. 한국 공장의 작업자는 “죄송합니다. 즉시 치우겠습니다”라며 즉각적인 반응을 나타내고 중국 공장의 작업자는 “쓰레기입니다”라며 무표정하게 대답한다. 멕시코 공장의 작업자는 기분 나쁜 표정으로 쳐다만 보고 반응이 없다. 베트남이나 태국 공장의 작업자는 아무 말 없이 즉시 치운다. ‘6-Tool’로 품질 마인드가 작업자의 마음속에 자리잡도록해야 품질 문제가 해결된다(사진은 현대자동차 인도공장).

6 이렇게 국가마다 반응이 다르다. 중국 공장에서 있었던 일이다. 부품이 입고될 시간이 지났는데 납품 차량이 도착하지 않았다
이렇게 국가마다 반응이 다르다. 중국 공장에서 있었던 일이다. 부품이 입고될 시간이 지났는데 납품 차량이 도착하지 않았다. 부품 업체에 전화하니 출발했다고 한다. 납품 차량 운전사를 찾아 전화하니 “갑자기 비가 와서 부품이 젖을까봐 다리 밑에서 기다리고 있다”고 변명했다. “날씨가 흐린데 왜 차량 커버(Cover)를 준비하지 않았느냐”고 질문하니 “차량 커버를 가져가라고 지시 받지 않았다”는 것이다. 이 때문에 2시간 동안 공장 라인(Line)이 정지한 적이 있다. 한국적 사고로는 도저히 이해할 수 없는 문제가 계속해 일어나고 있다. 한국 공장의 경우 A에게 지시하면 업무가 연관돼 있는 B에게 전달하고, B는 다음 업무 연관자인 C에게 전달돼 일이 추진된다. 이 과정은 우리에게는 지극히 당연한 일이다. 그런데 해외 공장에서는 자세히 지시하지 않으면 A에서 B로 업무 연결이 되지 않고, 다음 과정으로 진행되지 않은 채 A에서 정지된 상태로 있다. 이유를 물어보면 “B에게 전달하라는 지시를 받지 않았다”는 것이다. 현실적으로 소수의 한국 주재원들이 모든 과정을 지시하고 확인하는 것은 불가능하다. 그래서 복잡하고 어려운 현장 관리 방식이나 기법은 도리어 문제만 야기할 뿐이다. 작업 과정에서 불량이 발생할 소지가 있으면 스스로 알아서 조치해야 하는데, 동작 하나까지 일일이 지시하지 않으면 계속 불량이 되풀이 발생한다. 자율적 품질관리는 어렵다고 봐야 한다. ‘6-툴(Tool)’과 같은 간단명료한 방법만 적용하고 주어진 작업 조건만 철저히 지키도록 하는 것이 ‘절대품질’을 지킬 수 있는 최선의 방법이다. 필자가 첫 번째 글에서 소나기성 비가 내릴 때 자동차 천장(Roof)에서 양철 지붕 소리가 나는 태국에서의 경험을 거론한 적이 있다. 비가 내릴 때 ‘탕, 탕’ 소리가 나는 것은 상식적으로 철판이 얇기 때문이라고 여긴다. 물론 어느 제품이든 원가를 절감하기 위해 두께를 줄여가는 것은 상식이다. 그런데 우리가 짚고 넘어가야 대목은 자동차 회사가 양철 지붕 소리가 나도록 철판 두께를 줄이는, 그야말로 어처구니없는 설계를 하지는 않았을 것이라는 점이다. 아마도 현장 작업자의 조건 미준수 때문에 생긴 것으로 예상된다. 자동차 천장의 철판 밑에는 외부 햇빛으로 인한 열전달을 차단하기 위한 단열재가 부착돼 있고 외부 소음을 방지하기 위한 소음 방지재가 단단히 부착돼 있다. 그리고 분명히 ‘이렇게 부착해야 한다’는 작업 조건도 정해져 있었을 것이다. 필자가 추정하기로는 접착제 보관 조건은 물론 부착 때 온도와 압력, 시간 등 정해진 작업 조건을 작업자가 100% 준수하지 않았기 때문에 생긴 일이다. 이런 상태에서 시간이 경과하다 보니 단열재나 소음 방지재가 떨어지면서 생긴 틈 때문에 생긴 공진 현상으로 양철 지붕 소리가 나는 것이다. 결국 작업자의 조건 미준수가 원인인 것이다. 6시그마에 의존해선 안돼 현장에서의 불량 방지와 작업자에게 ‘품질 마인드’를 갖게 하는 방법은 작업자에게 주어진 작업 조건을 철저히 준수하게 하고 습관화시키는 것이다. 작업 조건을 오랜 기간 철저히 준수시키면 본인이 의식하지 못할 정도로 서서히 사고의 변화를 가져와 ‘품질 마인드’가 작업자 마음에 자리 잡게 된다. ‘품질 마인드’의 기본 사고인 “불량 부품을 받지도 않고, 불량을 만들지도 않고, 불량을 후공정으로 보내지도 않겠다”는 기본 사고에 부합해 만들어진 툴(Tool)이 ‘6-Tool’이다. ‘6-Tool’은 다음과 같이 6가지 항목으로 구성돼 있다.

7 “그 여사원과 6시그마가 무슨 관계가 있느냐”고 물으니 “사무직이기 때문에 승급을 하기 위해 6시그마 벨트인 그린 벨트(GB), 블랙벨트(BB), 마스터 블랙 벨트(MBB)를 필수적으로 따야 한다”는 것이다. 통계적 방법이 주축을 이루는 어려운 기법을 이런 식으로 실시했으니 지금 6시그마라는 용어만 남아 있는 것이다. 일반적으로 현장에서 불량이 발생하면 6시그마 같은 어려운 기법을 사용해 개선하려고 하지 말고 “먼저 누가 조건을 지키지 않아 불량이 발생했는지”를 찾아내 작업 조건을 철저히 준수하면 된다. 만일 조건을 완전하게 준수했는 데도 불량이 발생했다면 전문 부서(설계·생기 등)에 조건 재설정을 의뢰해 결과를 받아 역시 철저히 준수시키면 된다. 백대균 1944년생. 한양대 산업공학과 졸업. 현대자동차를 거쳐 1989년부터 LG전자, LS산전, LG화학 등 국내외 2000여 공장 컨설팅. 백대균 월드인더스트리얼매니지먼트컨설팅 대표 먼저 ‘불량을 받지도 않겠다’는 의식을 실행하는 것은 ‘OS&D(Over Shortage and Defect)’다. ‘불량을 만들지 않겠다’는 사고를 실행하기 위한 항목은 ‘자주순차검사’와 ‘타임 체크(Time Check)’ 방법이며, ‘관리 항목(CTQ)’ 및 ‘점검 항목(CTP)’이 있다. 다음 공정으로 불량품을 절대 보내지 않겠다는 사고를 추진하기 위한 방법으로는 ‘현장 제품 감사(Audit)’가 있다. 그리고 전체를 통합 관리하기 위한 ‘반성회’로 구성돼 있다. ‘6-Tool’만 철저히 현장에 적용한다면 불량 발생의 발견과 예방이 철저하게 이뤄질 수 있다. A라는 공장에 컨설팅을 위해 방문했다. 방문 때마다 녹차를 따라주던 여사원이 보이지 않았다. “어디 갔느냐”고 물었더니 “6시그마 교육을 갔다”는 것이다. 이 여사원은 고졸 출신으로 잡다한 일을 하는 여사원이었다.

8 `교토기업` 일본전산, 금융위기에도 최대 이익
CEO의 역발상 'WRP 프로젝트' '매출은 줄어도 이익은 그대로' 직원임금 줄여 위기감 공유도 "이번에 '리먼 쇼크'로 글로벌 금융위기가 터진 건 정말 잘 된 일이었다. 덕분에 2009회계연도(2009년 4월~2010년 3월)에 매출은 줄었지만 사상 최대의 영업이익을 올릴 수 있었다. " 지난 22일 일본 교토의 일본전산 주주총회장.나가모리 시게노부 사장(65)은 주주들에게 경영실적 보고를 하며 이렇게 말했다. 하드디스크 모터 분야 세계 1위인 일본전산의 지난 회계연도 매출은 5874억엔(약 7조6400억원)으로 전년 대비 3.8% 감소했다. 그러나 영업이익은 783억엔으로 50.6% 늘면서 사상 최고를 기록했다. 소니 파나소닉 등 일본의 전자 대기업들이 대부분 적자의 늪에서 헤어나오지 못할 때 일본전산에선 무슨 일이 있었던 것일까. ◆이익률배증 프로젝트 2008회계연도 결산을 앞두고 일본전산의 경리 부문에선 2009년도에는 1200억엔의 적자가 불가피하다는 전망을 임원회의에 보고했다. 리먼 쇼크 탓이었다. 그러나 나가모리 사장의 생각은 달랐다. 그는 당장 도서관으로 달려가 1930년대 세계대공황에 관한 자료를 모조리 찾아 읽었다. 그는 무릎을 탁 쳤다. 당시 제너럴일렉트릭(GE) 같은 회사가 위기를 기회로 더욱 큰 회사로 성장한 것을 확인한 순간이었다. 이들 회사가 대공황을 극복한 비결은 '이익률배증(WRP)'이라는 개선 프로젝트였다. 매출이 반으로 줄더라도 종전과 똑같은 이익을 내는 경영혁신이다. 나가모리 사장은 지난해 신년회에서 이렇게 선언했다. "감원은 절대 하지 않을 테니 안심하라.다만 사원은 5%,간부는 10%씩 임금을 줄인다. " 직원들의 위기감 공유를 위한 조치였다. 나가모리 사장은 이어 10만명 이상의 전 사원들로부터 개선 테마를 공모한다고 발표했다. 이후 3개월간 사내에선 비용 절감 방안 등 5만건 이상의 아이디어가 나왔다. 개선안은 현장에 즉각 반영됐고 매출은 예상대로 절반으로 줄었지만 적자는 나지 않았다. ◆비상금 확보도 철저히 나가모리 사장은 만약의 사태에도 대비했다. 실제 적자가 날 경우를 가정해 비상금을 확보했다. 그는 당초 우려대로 연간 1200억엔의 적자가 난다면 1500억엔 정도의 여유자금이 필요하다고 판단하고 그만큼을 대출받도록 지시했다. 그러나 담당임원은 "지금 같은 시기에 은행에서 그렇게 큰 돈을 빌리는 건 불가능하다"며 "대출 신청액의 3분의 1 정도 나올 것 같다"고 보고했다. 나가모리 사장은 "그럼 필요액의 3배를 대출 신청하라"고 지시했다. 일본전산은 결국 2000억엔 대출에 성공했다. 물론 이 대출은 6개월 후 모두 갚았다. 일본전산은 지난 3월 말부터 전 사원들에게 임금삭감분을 1%의 이자까지 더해 지급하고 있다. 1%는 일본 시중은행 정기예금 금리의 2배다. 도쿄=차병석 특파원

9 “일하기 좋은 직장, 비결은 섬김 리더십” 근로시간 10% 역량계발에 투자 여성인재 놓치는 기업 성공못해 미국 다우코닝사 마리 프랑스 인사관리 담당 부사장은 “‘섬김의 리더십’과 ‘직원 가정 배려 정책’이 성공의 비결”이라고 말했다. 사진 제공 한국다우코닝 “회사 안에 마법을 일으키는 비결이요? ‘서번트 리더십(servant leadership·섬김의 리더십)이 그 답이죠.” 최근 포천지가 선정한 ‘일하기 좋은 100대 직장’에 3년 연속 선정되며 직원 중심의 인사관리(HR) 전략으로 주목받고 있는 미국 다우코닝사(社). 직원들의 회사 만족도는 80%를 웃돌고 평균 근속연수는 15년에 달한다. 22일 서울 강남구 삼성동 한국다우코닝 사무실에서 만난 마리 프랑스 미국 다우코닝 본사 인사관리 담당 부사장은 이러한 성과의 비결로 ‘직원을 높이고 리더는 낮아지는’ 사내 문화를 꼽았다. “다우코닝이 운영하는 직원 개인별 커리어 코칭이나 리더십 교육 등은 다른 기업도 많이 도입하는 제도입니다. 자율출퇴근제나 탄력근무제도 마찬가지죠. 하지만 모두가 다우코닝과 같은 성과를 얻고 있는 건 아닙니다. 차이는 이런 제도가 ‘진짜냐 아니냐(실질적이냐 형식적이냐)’에 있죠.” 그는 “이런 모든 제도의 운영에 있어 직원의 처지에 서지 못한 채 리더의 생각만을 아랫사람에게 강요한다면 제도가 없는 거나 마찬가지”라며 “직원들의 재능 계발과 동기 부여를 최우선으로 생각하는 전사적 분위기가 형성돼야 한다”고 강조했다. 프랑스 부사장은 “이를 위해 직원교육에서 ‘리더십’과 ‘팀워크’를 우선적으로 강조하고 있다”고 전했다. 제조기업임에도 불구하고 다우코닝이 이른바 ‘서바이벌 툴킷(생존도구)’이라 불리는 리더십 기본 교육을 모든 직원에게 의무적으로 제공하는 것도 이 때문이다. 이런 교육을 포함해 다우코닝 직원들은 연평균 근로시간의 10%를 역량 계발 교육에 투자한다. 다우코닝은 미국 ‘워킹머더’지가 선정한 ‘워킹맘이 일하기 좋은 100대 직장’에도 수년째 이름을 올리고 있다. 여성 승진율, 사내 여성 네트워크, 맞벌이 직원 지원, 자율적 업무시간 관리 등이 높은 평가를 받았다. “인사를 냈을 때 여성 매니저가 없는 파트가 있으면 경영진이 당장 ‘왜냐’는 질문을 던집니다. 제대로 검토했느냐고, 혹시 놓친 사람은 없냐고 몇 번이나 확인을 받죠(웃음).” 그는 “세상의 절반이 여성이고 고객의 절반이 여성이라면, 직원의 절반도 여성이 되는 게 가장 자연스럽다는 것이 다우코닝의 인재 구성 기본철학”이라고 설명했다. “모든 기업은 재능 있는 인재를 잡기 위해 싸우고 있습니다. 이런 상황에서 여성 인재를 놓치는 기업이 성공할 수 없다는 건 명확하죠. 여성 인재를 잡으려면 가정 배려 정책은 필수입니다.” 그는 “이러한 지원에는 비단 여성 직원들만 관심 있는 게 아니다”라고 단언했다. “요즘 젊은 인재들은 남녀 할 것 없이 회사를 선택할 때 이런 제도를 꼼꼼히 따집니다. 이미 벨기에 같은 곳에서는 남성 직원들도 출산휴가를 요구해 아이를 낳으면 두 달간 장기휴가를 내고 아내와 함께 시간을 보내요.” 프랑스 부사장은 “이러한 변화는 세계적인 추세”라며 “속도의 차이는 있지만 한국도 점차 그러한 방향으로 나아가고 있다고 생각한다”고 말했다. 임우선 기자