제5장 인력예측과 확보 인력 예측은 어떻게 하나? 인력의 과부족을 해결하는 방법은?

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1 제5장 인력예측과 확보 인력 예측은 어떻게 하나? 인력의 과부족을 해결하는 방법은?
거시적 노동정책 측면에서 어떤 고용 정책이 바람직할까? 모집은 어떻게 하면 효과적인가? 사용자 입장과 구직자 입장은? 선발 방법은? 선발 방법을 판정하는 기준은? 어떤 선발 방법이 좋은가?

2 1. 인력계획 1) 인력 계획 프로세스 사업계획 인력계획 과부족 비교 인적자원 수요 예측 가용 인적자원 예측 과잉인력 적정인력
인력부족 고용조정 - 채용축소 - 근로시간단축 - 임금조정 - 조기퇴직 - 이직 및 퇴출관리 인력활용 - 배치이동 - 승격/승진 모집 (recruitment) 선발 (selection)

3 1. 인력계획 경제, 기술 직무요인의 반영이 필요 인력의 질적측면 무시(flow측면 무시) 경제, 기술측면의 변화 역시 예측에 의존 단점 마코브 체인 모형의 수정/지수법 직위법/자격요건 분석법/ 실무부서단위 예측법 거시적 예측방법 미시적 예측방법 방법 stock+flow 지향적 경제개발, 유지차원의 최적 인사관리 모형제시 인적자원 관리적 인력예측 stock 지향적 경제, 기술환경 변화에 대한 전략적 대응 방안 장점 경제 기술적 인력예측 분석지표 2) 인력 예측 방법 “인력예측이란? 인력의 수요와 공급을 추정하여 질적 양적 측면의 인력 과부족을 관리하는 과정”

4 1. 인력계획 2) 인력 예측 방법 노동생산성 손익분기점 분석 노동분배율 인건비 비율 직무분석 시간연구 워크 샘플링
관리 폭(span of control) 방법 조직의 임금부담을 고려한 지불능력의 관점에서 주로 행해지며, 조직전체 또는 공장, 사업부 등의 커다란 부문의 정원을 총량적으로 결정하는 방법 거시적 방법 부문별 점원을 상향적으로 합산하여 총정원을 산정하는 방법 내용 미시적 방법 구분 2) 인력 예측 방법

5 2. 고용조정 1) 고용조정(employment adjustment)
“고용조정이란? 인력의 과부족을 조정하는 절차와 방법, 광의의 고용조정과 협의의 고용조정이 있음, 광의의 고용조정 양적조정 근로시간조정 근로자수조정 잔업부분 정규시간 잔업규제 ㅇ 무급휴가, 휴직 ㅇ 일시 휴업 외부노동력 내부노동력 ㅇ 중도채용의 중지 ㅇ 결원 불보충 ㅇ 신규근로자 정기채용삭감 비정규직 사원 재계약 중지 희망퇴직자 모집 정리·지명해고 정규사원 기업내 기업외 기본급외 임금 기본급 질적조정 노동력 재배치를 통한 조정 ㅇ 복리후생비 삭감 ㅇ 상여 삭감 ㅇ 승급동결 ㅇ 기본급 인하 협의의 임금조정 응원 전환배치 출향 전적

6 2. 고용조정 2) 고용조정 방안의 효과 과잉 인력 조정 수단 조정 속도 인적고통 다운사이징 빠르다 높다 임금 삭감 강등 이동
보통 일자리나누기 (work sharing) 채용동결 느리다 낮다 자연감소 조기퇴직 재훈련 인력부족 조정수단 초과근로 임시직 아웃소싱 재훈련 이동 이직 감소 신규 채용 기술 혁신

7 2. 고용조정 국가 조정수단 조정속도 실업률 조정효과 미국 ● 인원조정 빠르다 탄력적 높다 영국 느리다 중실업 중간 독일
● 근로시간조정 고실업 낮다 일본 ● 임금,시간조정 저실업 한국 ● 인원+임금조정 주: 고실업>10%, 중실업>10~5%, 저실업<5% 3) 고용조정의 국제 비교

8 2. 고용조정 4) 고용조정의 한일비교 비교항목 성장기 느림 고용조정 속도 저성장기 빠름 노동시장의 높음 내부화 수준 낮음
실업률 높음 낮음 (전후최고실업률 ) 느림 빠름 4) 고용조정의 한일비교

9 2. 고용조정 비교항목 고용조정 수단 성장기 저성장기 고용조정시나리오 ● 예방적인 고용조정 부족
● 채용규모 조정,희망퇴직 실시 ● 인력조정>임금조정 ● 평생취업형, 자유경쟁형 병존 ● 지속적인 예방적 고용조정 시행 ● 잔업규제, 노동시간 단축 ● 임금조정>인력조정 ● 종신고용형,평생취업형 병존 4) 고용조정의 한일비교

10 2. 고용조정 1. 종업원의 계획적인 양성과 확보 2. 고용안정을 통한 사기앙양 3. 충성심과 노사안정 비교항목 종신고용 이념
성장기 저성장기 종신고용의 장점에 대한 인식 종신고용의 단점에 종신고용에 대한 전망 ● 정년퇴직자 소수 발생 ● 정년전 고용불안 1. 탄력적 고용조정 2. 임의적 고용조정 1. 인건비 부담증가 2. 무사 안일한 근무 “work sharing에 대한 관심” “임금을 양보하고 고용을 유지하는 정책” ● 종신고용제 적용 1. 종신 고용유지 2. 탄력적 고용조정 1. 인건비 부담 2. 고령화,관리층비대 “종신고용은 유지할 가치가 있는 제도” 4) 고용조정의 한일비교

11 2. 고용조정 5) 고용조정 시나리오 고용이념 평생직장(종신고용) 평생취업 자유경쟁 경영여건 ● 일부양도,인수 ,합병
● 기본급,상여 삭감 ● 사외파견제 ● 다수 희망퇴직제 ● 다수양도,인수,합병 ● 정리해고 일부실시 ● 일부 계약사원제 ● 전면 양도,인수,합병 ● 정리해고 20%이상 ● 계약사원제 ● 일부양도 ● 기본급동결/ 상여 동결 ● 무급휴가, 휴직제 ● 연봉제 ● 다수용역화, 분사화 ● 다수 사외파견제 ● 정리해고 20% 이하 ● 일부양도,인수,합병 ● 일부 사외파견제 ● 임금,상여삭감 ● 희망퇴직제 ● 근무시간 단축 ● 전환배치 ● 채용규모 축소 ● 응원 ● 비정규직 조정 ● 일부 용역화,분사화 ● 기본급,상여삭감 /정리해고 경영 개선 적자 누적 구조 조정 강화 ＋ ● 임금동결/상여삭감 ● 용역화, 분사화

12 2. 고용조정 6) 고용조정의 flow

13 2. 고용조정 6) 고용조정의 flow

14 2. 고용조정 6) 고용조정의 flow

15 내부 모집원(internal source) 외부 모집원(external source)
3. 모집 1) 모집의 의의 “모집이란 적절한 자격을 갖춘 인력들이 지원하도록 유인하는 활동” 인력계획 인력조정 모집정책 내부 모집원(internal source) 외부 모집원(external source) 내부 모집방법 외부 모집방법 모집성과

16 3. 모집 2) 모집의 중요성

17 내부승진(Promotion from within) (employment –at-will policy)
3. 모집 3) 모집 정책 내부승진(Promotion from within) 임의고용정책 (employment –at-will policy) 공정과정정책 (due process policy)

18 3. 모집 4) 모집원과 모집방법 내 부 모 집 사내모집 (job posting &bidding) 추천모집자
(referrals) 별도의 모집과 선발 절차 없이 직접 구직하는 과정 - self-selection - 모집 선발 비용 절약 직원들이 추천하여 모집하는 과정 외부교수가 추천하여 모집하는 과정(한국, 일본) 외 광고 공공고용지원센터 (public employment agencies) 내부모집보다 덜 효과적이고 비용이 많이 들지만 다양한 인재를 모집하는 수단으로 할용 실업자에 대한 실업수당 지급 실업자(주로 blue collar)에 대한 취업 지원 활동 사설고용지원센터 (private employment agencies) 화이트 칼라 구직자의 취업 지원 활동 - executive search firm, headhunters 대학 기업이 대학에 가서 직접 모집 활동을 함-인재전쟁 Internship 대학 2~3학년 여름방학 기간 중 실시 인터넷 모집 인터넷을 통한 상시 모집 추세가 증가하고 있음

19 3. 모집 5) 모집방법의 선택(예시) 모집방법 효과 지역대학 유명대학 직원추천 광고모집 서치펌 모집방법 Resume 접수
200 400 50 500 20 인터뷰 실시인원 175 100 45 수율(yield ratio) 87% 25% 90% 80% 100% 구직자 수락 95 40 19 수율 57% 95% 89% 12% 취업 동의 90 10 35 25 15 11% 88% 50% 79% 누적수율 90/200(45%) 10/400(3%) 35/50(70%) 25/500(5%) 15/20(75%) Cost($) 30,000 50,000 15,000 20,000 90,000 인당 채용 비용($) 333 5,000 428 800 6,000

20 4. 선발 1) 선발 프로세스 “ 모집한 구직자 중에서 채용자를 선정하는 과정” 모집된 구직자 일차 면접 선발탈락
원서 및 이력서 검토 선발 테스트 면접 조회 선발 결정 신체 검사 신입직원 선발탈락

21 4. 선발 1) 선발 프로세스 : S전자 사례 - 기업은 채용대상자 자질의 다각적 평가를 위해 다단계 프로세스를 채택
( 단계별로 변별하고자 하는 자질의 내용이 다름 ) - 각 단계별 평가결과는 다음 단계로의 진행여부 의미 ( 각 단계들이 다음 단계의 평가결과에 영향을 미치지 않음 ) → 이는 채용대상자의 자질을 포괄적으로 평가하기 위한 것으로 한 가지 평가요소가 전체적 평가에 미치는 영향을 방지 구 분 1 단 계 2 3 4 5 ( 서 류 전 형 ) 직 무 적 성 인 / 기 술 면 접 신 체 검 사 최 종 합 격 평 가 요 소 학 점 C/L) 어 자 증 언 력 , 수 리 추 지 각 실 감 능 등 본 개 질 공 식 활 용 건 강 진 별 통 과 여 부 로 판 함 비 고 의 경 우 Cut-Line 만 하 며 문 제 해 결 및 습 극 창 도 유 변 은 독 립 으 작 1) 선발 프로세스 : S전자 사례

22 4. 선발 2) 좋은 선발방법을 판정하는 기준 “ 모집한 구직자 중에서 채용자를 선정하는 과정”
→ 신뢰성, 타당성, 일반성, 유용성 및 합법성을 유지해야 한다. 신뢰성 (reliability) 측정의 일관성, 측정 결과의 임의오류(random error)가 적어야 신뢰성이 높다. - reliability test ( Cronbach’s α ) - tests-retest method 타당성 (validity) 측정이 결과를 맞힐 확률,성과관련성이 높은 정도 - 기준관련 타당성: 예)채용시험성적이 근무성적을 예측하는 정도(predictive validity) 근무자의 특성이 근무성적을 예측하는 정도(concurrent validity) - 내용타당성: 표본에서 측정한 문항들이 모집단의 상황을 설명하는 정도 일반성 (generalizability) 특정 상황에서 실시한 선발 방법의 타당성이 다른 상황에서도 통하는 정도 - 예)종합볍원 간호원을 선발한 방법이 의원급 병원 간호원을 선발할 때도 좋은 방법인가? 유용성 (utility) 선발과정에서 파악한 정도가 선발된 직원의 업무효율성을 높이는데 기여하는 정도 - 예)외향성 높은 직원이 나중에 판매실적이 높더라. 합법성 (legality) 모집, 선발 과정에서 법을 준수하는 정도 - 남여고용평등법 - 국가 인권위원회 권고사항 등

23 4. 선발 채용평가항목과 인사고과와의 관계 순위도
기 준 구 분 능 력 고 과 업 적 총 계 학 점 상 위 2 5 % 1 6 ∼ 7 3 4 인 성 면 접 술 SSAT AI 부 PI 문 ( AI+PI) ※ 1996년 S전자 입사자중 동일횟수의 인사고과를 받은 836명을 대상으로 분석

24 4. 선발 3) 선발기법의 타당성과 선발 오류

25 4. 선발 4) 선발 방법 면접 (interview)
선발면접은 구직자와 대화를 통해 정보를 파악하고, 선발 유무를 평가하는 방법 - 상황면접(situational interview) experienced –oriented/future-oriented 방법이 있음 - 신뢰도도 낮고 타당성도 낮은 방법이다. 그러나 가장 많이 활용되고 있다. 추천서 및 이력서 (references and Biographical data) 추천서 : 면접하기 전에 활용하는 기초 정보 - 신뢰도와 타당성이 낮다. 변별력이 없다. 이력서 : 기본적인 유용성 있음 육체적 능력 테스트 기준관련 타당성이 높다. 예) muscular power, muscular endurance, cardiovascular endurance, flexibility, balance, coordination 등 인지 능력 테스트 정신적 특성과 역량을 측정하는 방법 : 비교적 신뢰도와 타당성이 있는 편임 - 언어 이해력 : 쓰기, 말하기 능력 - 수리능력 : 수학문제를 푸는 능력 - 논리력 : 다양한 문제에 창의적으로 답하는 능력

26 4. 선발 4) 선발 방법 성격테스트 신뢰성,타당성, 일반성이 높음., 다른 방법과 혼합하면 최선의 결과를 기대할 수 있음
The Big Fives - extroversion : sociable, gregarious, assertive, talkative, expressive - adjustment : emotionally stable, non-depressed, secure, content - agreeableness : courteous, trusting, good-natured, tolerant, cooperative, forgiving - conscientiousness : dependable, organized, persevering, through, achievement- oriented - inquisitiveness : curious, imaginative, artistically, sensitive, broad-minded, playful Conscientiousness이 가장 예측력이 높음 Extroversion, agreeableness : 영업직에 적합, 팀웍에 도움을 줌 4) 선발 방법 work sample 모의상황에서 실제 행동하는 것을 평가하는 방법 - job-performance test : 타당성은 높으나 일반성이 낮음, 개발 비용 - assessment center : 수많은 평가자들이 수많은 과정 속에서 피평가자를 평가하는 방법 – 관리자 선발 도구로 활용, 기준 타당성이 높음, 구조화된 면접방법과 함게 사용하면 가장 좋은 방법임 정직성 테스트 약물 테스트 정직성 테스트: polygraph test, lie ditectors – 1988년 금지 – paper-pencil honest test 약물테스트 : 문제아를 검색하는 방법으로는 신뢰성과 타당성이 높음-프링버시 침해 문제가 있음

27 4. 선발 4) 선발 방법

28 4. 선발 4) 선발 방법 구분 교육 면접 참조인 조회 동료평가 Bio data 능력평가 인성평가 평가센터 작업표본 직무지식
타당성 낮음 중간 높음 비용 중간/높음 매우 낮음 매우 높음 실용성 매우 제한적 꽤 높음 일반성(보편성) 군인만 화이트칼라만 상당히 높음 블루칼라만 4) 선발 방법

29 4. 선발 5) 선발 방법 비교 방법 신뢰성 타당성 일반성 유용성 합법성 면접
구조화가 덜 되거나 새로운 특질을 평가할 때 낮아짐 구조화가 덜 되거나 행동 이외의 것을 평가할 대 낮아짐 낮음 비용이 많이 들기 때문 면접 오류와 주관성으로 낮고, 직무관련성도 낮음 조회 (reference check) 낮음, 특히 편지로 받을 때 평가의 범위가 애매하기 때문에 낮음 비용은 적게 드나 문서에 의한 명예훼손 문제가 발생할 수 있음 이력서 (biographical Information) 정보 확인용으로는 매우 신뢰도가 높음 기준타당성은 높고, 내용 타당성은 낮음 직무별로 차이가 있음. 다양하게 발전하고 있음 높음. 관련 정보를 광범위하게 수집할 수 있음 성, 인종 등의 기준을 적용할 때 차별문제가 발생할 수 있음 육체적능력테스트 높음 중간정도의 기준타당성, 일부 직무에서 높은 내용 타당성 낮음, 육체적 요건이 있는 직무에 적합 부상이나 장애 방지 효과, 중간 정도 장애자, 여성에게 불리한 경우 직무관련성을 확립해야함 Source) Raymond A. Noe et al, Human Resource Management, McGraw-Hill/Irwin, 2003, p. 242.

30 성, 문화적 차이를 반영하지 못함. 직무관련성 낮음
4. 선발 방법 신뢰성 타당성 일반성 유용성 합법성 인지능력테스트 높음 기준타당성 중간,내용타당성 부적합 높음, 저비용, 모든 직무 적용가능성 특히 아프리칸미국인에게 부정적 영향을 미침 성격 검사 낮은 기준타당성, 내영타당성 부적합 낮음, 소수 특성이 예측성을 지니고 있을 뿐 낮음 성, 문화적 차이를 반영하지 못함. 직무관련성 낮음 실습테스트 (work sample test) shvdma 높은 기준타당성, 높은 내영타당성 직무별로 차이가 있음. 다양하게 발전하고 있음 개발비용이 많음에도 불구하고 높음 높음, 직무관련성이 높기 때문 정직성테스트 (honest test) 독립적 증거로 불충분함 모색중 5) 선발 방법 비교 약물 테스트 (drug test) 비용부담 건강예방 효과 프라이버시 침해 문제

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