포드자동차의 6 시그마 추진 교훈 Wisdom21 Management Consulting www.wisdom21.co.kr.

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1 포드자동차의 6 시그마 추진 교훈 Wisdom21 Management Consulting

2 6 시그마 추진의 배경 Ford자동차에서는 1980년대 "품질이 최우선 과제"라는 슬로건을 걸고
혁신 신제품을 개발한 바 있으며, 비용절감과 시장 점유율을 상향을 위해 TQM(총체적품질경영) 기법을 활용하기도 했다. 그러나 자동차 생산 2위업체인 Ford자동차는 근년 들어 품질실패로 인해 고객만족도와 시장 점유율을 유지하기 위한 비용이 불어나 속을 태웠었다. J. D. Power & Associates에서 실시한 최신 조사에 따르면, Ford는 사실상 최대의 라이벌인 General Motors보다 전반적인 품질이 뒤쳐진 상태였으며 그 결과 이제는 7대 자동차 생산기업 중 최하위를 기록하고 있다. Ford는 근년 들어 Explorer 타이어 부문의 완패를 포함해 단순히 아주 공통적인 품질문제 이상의 심각한 문제에 직면하고 있는 상태였지만, 2년 전 무렵부터 품질 프로세스를 실질적으로 철저히 분석해 내기 시작 했다.

3 6 시그마 추진의 배경 연간 수입 1800억 달러에, 세계 도처에 산재한 종업원 수가 345,000명인 기업이기에 성과가 나타나는 데에는 상당한 시간이 걸렸다. Ford 자동차는 단지 품질 프로세스를 전면 조사하는 것에 그치지 않고, 아예 비즈니스 접근방식을 재정의했다. 즉, 이제는 제조업의 거물로서 역할을 담당하는 것이 아니라, 고객을 위한 제품을 만드는 기업으로 이름이 나기를 바라고 있다. 조립라인 부문에서 선구자적 역할을 담당 했었던 Ford 자동차는 이제 Henry Ford의 이념보다는 Sam Walton을 추종하고자 한다. Ford자동차의 최고경영자 Jacques Nasser는 최근 회사 내 회의석상에서 "Ford 자동차의 비전은 자동차 제품 및 서비스 부문에서 세계 최고로 고객을 생각하는 기업이 되는 것이다."라는 포부를 밝혔다. "그렇게 되려면 우리의 현재 고객을 큰 주축으로 삼아야 하며 고객만족을 우리의 최우선 과제로 설정해야 한다"

4 6 시그마 추진의 배경 그는 고객 만족도를 증대 시키는 것이 곧 가장 근본적인 개선임을 잘 알고 있다.
Ford 자동차 품질담당 부사장 Louise Goeser도 "우리가 가진 데이터를 근거로 볼 때에도, 우리회사에 대해 대단히 만족감을 느끼는 고객이 오랫동안 우리 고객으로 남는 것을 알 수 있다"며 "사실상 고객 만족도 1.5포인트는 1포인트 이상의 고객 충성도로 이어진다"고 덧붙였다. 북미지역만 보아도 이 상승된 고객 충성도 부분이 일으킨 수입 증대 분은 20억 달러에 이르며 이는 대략 1억 달러의 순익을 의미한다.

5 6 시그마 도입 고객을 위한 제품을 만드는 기업으로 탈바꿈하고자 고객만족도를 높이려는 Nasser의 비전을 달성하기 위해 Ford자동차가 선택한 길은 6 시그마를 도입하는 것이었다. 6 시그마 프로그램은 Motorola에서 최초로 시작되어, 현재 Jack Welch가 경영하는 GE의 유명세를 만들어 낸 발판이며, TQM이나 QS-9000, 기타 품질 운동과 같이 여러 가지 툴을 사용한다. 6 시그마라는 명칭도 1백만 개 당 3.4개 미만의 결함만을 허용하도록 프로세스를 구축하자는 의미에서 붙여진 것이다. Ford자동차의 범 세계 트럭사업 부문 품질담당이사는 품질을 증진시킬 수 있는 새로운 방안을 모색하는 도중, 그러니까 1999년 말에 6 시그마라는 대장정에 돌입하기로 결의하였다.

6 6 시그마 도입 Ford자동차 6 시그마 프로그램의 황제 격이며, 현재 고객중심 6 시그마의 전사적 실행을 공식 수행하고 있는 Phong Vu 이사는, "당시 나는 우리가 전에 하던 방식보다 더 신속하게 품질을 증진시킬 수 있는 방안을 모색하는 중이었다"고 회상한다." 그래서 조사작업을 진행하는 가운데, Six Sigma Academy에서 Mikel Harry를 만나고 나서 6 시그마를 이미 사용하고 있는 GE와 여타 대기업을 벤치마킹 하였다. 최고 경영자 층에서는 Vu 이사의 제안이 고객 만족도 상승과 품질증진이라는 두 마리 토끼를 얻을 수 있는 기회가 되리라는 것에 인식을 같이하고 이를 수용하게 된 것이었다. Ford자동차는 2000년 1월 공식적으로 6 시그마 프로세스의 착수를 선포 했고, 이 프로젝트를 '고객중심 6 시그마'라 명명하였다. Ford가 6 시그마를 추진함에 있어 최우선적으로 주안점을 둔 것은 고객만족에 관한 이슈들이었다.

7 6 시그마 도입 "우리의 품질을 증진시키기 위한 활동에 박차를 가하기 위해, 각 조립공장에서 차종별로 25가지의 고객 관심사항을 조사하였다. 그리고 각 관심사항과 결부시켜 6 시그마 프로젝트를 구성하였다.” Ford의 경영진은 기존의 여러 가지 품질운동에서 와 는 사뭇 달리 6 시그마 운동에 대해서만은 의외의 전폭적인 지지를 해 주었다. Goeser는 "1999년 10월 우리는 다른 두 그룹과 협력하여 6 시그마를 전사적으로 실현하기로 결의하고 함께 계획을 수립하였다." 또 다른 두 그룹도 6 시그마 관련 경영자 교육과정을 마치고 돌아와서는 우리 프로젝트에 합류하게 되었다. 그리하여 1999년 12월과 2000년 1월에 최고경영자 그룹을 선두로 프로젝트를 시작하여 우리는 점차 관리(officer)그룹 및 리더십 등 총 350명을 대상으로 교육을 실시하였다. "최고경영자 Nasser 자신도 실제로 6 시그마 교육과정을 밟았을 뿐 아니라 정기적으로 6 시그마 프로젝트에 대한 지원을 아끼지 않았다."

8 교육과 공감대 형성은 성공의 열쇠 Ford자동차 상급 리더들이 교육을 수료한 후,
하였는데, 이를 위한 교육 라이센스 구입비로만 Six Sigma Academy에 6백만 달러를 지급했다." "현재는 2300명의 블랙벨트를 보유하고 있다. 우리는 앞으로도 상시적으로 2500명 정도의 블랙벨트를 유지해 나갈 방침이다. 그리고 월급을 받는 직원 모두에게 앞으로 4년 이내에 그린벨트가 되도록 교육을 실시할 것이다. 이미 6000명 이상의 그린벨트를 보유하고 있는"상태 이며 금년 말까지면 그 숫자는 1만 명까지 늘어날 전망이다.

9 고객중심 6 시그마 운동을 이끄는 핵심 인적자원. 그린벨트.
그린벨트는 6 시그마가 어떻게 성취되는지에 대한 내용을 기본적으로 이해할 수 있도록 1주일간의 교육을 받는다. 이들은 블랙벨트 요원이 프로젝트를 더욱 순조롭게 진행할 수 있도록 보조한다. 이 교육을 수료한 사람은 6 시그마 프로그램으로 혁신을 지속적으로 유지해 나갈 수 있도록 모니터링 및 관리를 담당함으로써 자신의 직무를 보다 잘 할 수 있게 된다. Ford자동차는 그린벨트 교육을 받을 직원의 유형에 따라 기술부문, 제조 부문, 업무처리부문이라는 3가지 범주로 나누었다. 그린벨트는 블랙벨트가 프로젝트를 수행하는 동안 보조를 하는 임무 이외에도 프로젝트 완료 이후의 유지보수 임무를 맡는 경우가 많다. "블랙벨트가 프로젝트를 마무리하면 실제로 현업에 종사하는 그린벨트가 관리를 해야 한다. 그런데 그린벨트들이 관리 방식을 파악하지 못하거나 실행할 수 없다면, 그린벨트가 손을 놓음과 동시에 예전과 동일한 문제에 다시 봉착하게 될 것이다"라는 것이 Vu의 설명이다

10 블랙벨트 Ford자동차는 블랙벨트가 2년간 전적으로 6 시그마 프로세스에서 업무를 담당하는 것으로 우선 직무를 부여했다. 이들은 6 시그마 도구에 대한 심층 교육을 4주간 받는데, 그 중에서도 6 시그마의 핵이라 할 수 있는 DMAIC (정의-측정-분석-개선-관리) 도구에 대해 특별히 많은 노력을 할애한다. 블랙벨트는 주로 프로세스 매핑과 인과도표, 실패 방식(failure mode), 성과분석, DOE(Design of experiments), 일과업무 중 실수방지 등의 도구를 이용한다. 그러나 교육은 결코 이론위주로 진행되지 않는다. 블랙벨트는 교육기간 중 실제 프로젝트에서 투입되어 실습한다. 그들은 주별 교육일정에 따라 4주간 프로젝트 적용 훈련을 받는데, 그 기간 동안 현장에 나가서 하나의 프로젝트 중 관련이 있는 일부를 수행해야 내야 한다. 블랙벨트 지원자는 교육에 앞서 프로젝트를 수행해도 된다는 허가와 함께 프로젝트 챔피언 1인을 감독관으로 두게 된다

11 마스터 블랙벨트 마스터블랙벨트에 대해서는 경영층이나 프로젝트 챔피언, 혹은 기존의
마스터 블랙벨트 선에서 손수 대상을 물색하는 것이 일반적이다. 이들은 일차로 Ford자동차 업무수행능력 평가에서 최상의 수준인 1등급 혹은 2등급을 받아야 한다. 이들의 임무는 가르치고, 지휘하고, 이끄는 일이다. 블랙벨트를 직접 혹은 강의를 통해 교육하며, 그린벨트와 블랙벨트가 프로젝트 수행을 도와줄 수 있도록 안내하며, 블랙벨트에게 실제적인 지주 역할을 담당한다. "나의 핵심 임무는 블랙벨트가 툴을 다룰 수 있도록 도와주고 장애물이 있으면 제거해 주고, 프로젝트의 여러 단계에서 지원을 하는 일이다." 이는 Ford 자동차의 한 마스터블랙벨트 인 Mike Stock의 업무 설명이다. 마스터 블랙벨트는 소위 메가프로젝트라 불리는 대규모의 복잡한 프로젝트를 관리한다. 이런 프로젝트는 통상적으로 여러 명의 마스터 블랙벨트가 동원된다. 아울러 이들은 Ford자동차 내 상급자들이 6 시그마를 부문별로 어떻게 적용해 나갈 것인가에 대한 지시도 아울러 수행해야 한다.

12 프로젝트 챔피언 이들은 대체로 매니저 급에서 나오며, 마스터블랙벨트와 함께 비즈니스에서 6 시그마 프로젝트를 실시해야 할 부문을 결정하고, 이를 실행하는데 필요한 자원을 관련 핵심요원 들에게 보급하는 역할을 담당한다. 이 교육은 3-5일간 지속되며 현재까지 Ford자동차에는 1700명 이상의 프로젝트 챔피언이 존재한다

13 프로젝트의 선정 Ford자동차는 다음의 세 가지 기준으로 프로젝트를 선정한다. ①프로젝트가 고객만족도와 관련성을 가질 것.
②프로젝트 결과 최소 70%까지 결함을 줄일 수 있을 것. ③각 프로젝트를 통해 평균 250,000 달러의 비용 절감이 가능하도록 할 것. 일단 프로젝트를 실행하기로 확정되고 인원이 배정되면, 블랙벨트는 DMAIC 사이클을 따라 임무에 착수하며 질문 및 다양한 도구를 이용한다거나, 구체적 성과를 달성을 염두에 두면서 임무를 수행해 나간다

14 Ford자동차의 DMAIC 사이클 ■ 정의(Define)
이는 사이클의 첫 단계로서, 블랙벨트는 관련 고객이 누구인지, 그 고객 층이 중요하게 생각하는 사항을 파악한다. 블랙벨트는 프로젝트 범위를 정하고 팀 활동 지침을 수립한다. 아울러 프로젝트 수행일정과 예상되는 재정적 이익을 알아내는 일이 중요하다. 이 단계에서 공통적으로 사용하는 툴은 프로세스 범위 계약, 프로세스 매핑, CT 매트릭스가 있다.

15 Ford자동차의 DMAIC 사이클 ■ 측정(Measure)
두 번째 단계에서 블랙벨트는 프로세스 측정방식("Y's"라 칭함)을 발굴 하여 프로세스 성과를 측정할 수 있게 해야 한다. 블랙벨트는 현행 프로세스의 업무성과를 정확하게 측정하여 차후에 달성될 프로세스에서의 업무성과와 비교 분석할 수 있어야 한다. 이 때 조심할 것은 프로세스 퍼포먼스에 영향을 미치는 투입변수를 파악해 내는 일이다. 기본적으로 블랙벨트는 현재 프로세스가 어떤 상태인지와 그 프로세스에서 나온 결과 중 고객에게 영향을 미치는 항목은 무엇인지, 프로세스 투입 요소 중 산출물에 영향을 미치는 것은 무엇인지, 현재의 프로세스가 어떤 방식으로 수행되는지, 마지막으로 그 프로세스가 생산할 수 있는 최대의 성과 수준 등에 대하여 속속들이 알고 있어야 한다. 이 단계에서 흔히 이용되는 도구로는 프로세스 매핑, 인과도표, 실패 방식, 성과 분석, 게이지 R&R, 그래픽 기술 등이다.

16 Ford자동차의 DMAIC 사이클 ■ 분석(Analyze)
세 번째 단계에서 블랙벨트는 프로세스 퍼포먼스에 변화를 일으키는 입력 변수들 사이에 우선순위를 정하고, 개선을 추구해 나가는 과정에서 문제점과 기회는 무엇인지를 분석하며, 데이터를 근거로 제시하면서 프로세스 투입 변수를 확정해 내야 한다. 분석 단계에서 블랙벨트 들이 확실히 해야 한 사항은 프로세스에 투입 되는 요소 중 어느 것이 고객에게 실제로 영향력을 미치며 그 정도는 어느 만큼인지를 알아내는 일이다. 아울러 프로세스에 영향을 미치는 프로세스 변수들의 연합 가능성에 대해서도 잘 살펴야 한다. 블랙벨트는 또한 프로세스 퍼포먼스에 대한 프로세스 투입요소 변경 결과와 함께, 유사한 프로세스임에도 서로 다른 위치에서 역할을 담당하는 다른 방식을 고찰해야 한다. 그리고 유의미한 결정을 내리기 위해 요구되는 관찰 숫자와, 유의미한 가정을 세우기 위해 필요한 신뢰성 정도 모두를 결정해내야 한다. 이 단계에서 흔히 사용되는 툴로는 프로세스 매핑, 그래픽 기술, 다 변수(multivariate) 연구, 가설검증, 상관분석 및 회귀분석 등이 있다.

17 Ford자동차의 DMAIC 사이클 ■ 개선(Improve)
블랙벨트는 이 단계에서 문제점에 대한 솔루션을 도출하게 되며, 근본원인(root cause)을 가장 잘 설명하는 솔루션 하나를 엄선하게 된다. 최선의 솔루션을 적절히 실행하는 과정에서 이런 저런 어려운 딜레마에 빠지는 경우도 왕왕 발생한다. 비용대비 효과분석, 문제에 대한 솔루션에 대하여 근거를 제시하며 합리화시키는 작업, 실행 계획을 세우는 일과 그 계획을 제대로 알리는 일 등이 그 사례다. 이 단계에서 흔히 사용되는 도구는 프로세스 매핑, DOE (design of experiments), 시뮬레이션, 최적화 등이다.

18 Ford자동차의 DMAIC 사이클 ■ 관리(Control)
마지막 단계에서는 개선된 사항을 조직내부에 흡수시키고 지속적인 관리를 실시하는 임무를 수행한다. 지금까지 달성된 성과를 유지하는 것이 목표인 것이다. 블랙벨트는 관리 계획을 완료하고, 프로젝트를 문서화하며, 프로젝트 과정에서 포착된 기회를 기업의 다른 부문에도 이전 사용할 수 있도록 검토해야 하며, 개선된 내용을 조직에 수용하기 위한 시스템 및 구조를 세우며, 심사 계획을 수립해야 한다. 이 단계에서 흔히 사용되는 툴은 관리계획, SPC(통계적 공정관리), 게이지관리계획, 예방보전 및 poka yoke(일본식 개념으로 ‘실수예방‘이라는 의미) 등이 있다. Ford자동차의 6 시그마 프로젝트는 DMAIC 사이클이 전부 완료되어야 비로서 종료된 것으로 인정된다. 그리고 그 결과를 심사하여 프로젝트가 고객과 기업순익에 어떤 영향을 미쳤는지를 살핀다

19 추진상의 장애 극복 ■장애물 Ford자동차는 6 시그마 도입과정에서 상당한 열의를 발휘하였다.
그러면서도 막상 프로그램을 실현하는 단계에서는 몇 가지 장애물이 나타났다. 어느 기업에서든 운동 차원의 어느 임무를 수행할 때와 마찬가지로, 6 시그마 프로그램도 몇 가지 방해물이 있었는데, 회의적인 직원, 자원의 할당문제, 그리고 데이터 유입의 어려움 등이었다. 우선 프로젝트에 회의를 품고 있는 직원의 문제는 돈으로도 해결될 수 있는 문제가 아니었고, 오직 시간이 흘러 프로젝트가 성공을 해야만 Ford자동차의 직원들에게 6 시그마의 가치를 입증할 수 있는 입장이었다. “이제까지 보아온 모든 기업들이 여러 가지 생각들로 들뜨곤 했지만 그러다가도 그런 생각을 끝까지 고수하는 것은 아니었다.

20 추진상의 장애 극복 Ford에서도 마찬가지로 상황이 생기고 또 해결되었다. 개중에는 6 시그마라는 것도 시간이 지나면 시들해지겠거니 하는 사람도 있었다. 하지만 현재까지 6 시그마는 건재하다. 우리는 이미 6 시그마 도입 2년 차에 와 있으며, 이는 여전히 우리 기업의 최대의 현안으로 인식되고 있다. 회의주의자들조차도 이제는 6 시그마에 대한 놀랄만한 열의를 보이는 상황이다. 그 성과와 사람들의 열의, 그리고 프로젝트에 참여한 사람들의 성취 모두 인상적이다.” 자원을 적극적으로 투입하는 일, 그 중에서도 인력을 조달하는 문제는 특히 어려웠다. 비교적 짧은 기간 동안에 몇 주 걸리는 교육에 최고 경영자급과 고위 매니저급, 그리고 350명의 톱 클래스 리더들을 투입하자니 비용도 많이 들었다. 그 외에도 지난 2년 간 1만 명 이상의 직원에게 교육을 실시하였는데, 이를 위한 시간 배정과 자금소비, 생산성 문제들이 발생하곤 했다.

21 추진상의 장애 극복 또 하나 힘든 문제는 데이터를 중심으로 발생하였는데, 6 시그마
프로젝트를 진행하면서 끊임없이 Ford자동차 측에 필요 데이터 요청하는 점이었다. “처음 프로젝트를 착수할 때만해도 Ford자동차의 인프라는 6 시그마를 실현하기에 충분하지 못했다. 6 시그마 프로젝트는 상당 양의 데이터를 요구하는데, 우리가 요구하는 내부의 측정자료가 없는 경우도 간혹 있었다. 프로젝트를 완수하려면 그 필요자료가 반드시 있어야 한다는 것이 큰 문제였다. 그리하여 프로젝트를 중단하고 측정 시스템을 만들어야 했었다.” Ford자동차는 현재 데이터의 이용가능성이 상당히 개선된 상황이며, 이는 6 시그마를 실시하면서 생긴 부산물이다. “우리는 장애를 극복해 나가고 있으며, 현재는 블랙벨트들 사이에 네트웍을 형성하여 서로 의사교환을 할 수 있으며, 데이터 공유를 위한 데이터베이스를 구축하고자 할 때 필요한 사항을 알아 내었다.

22 추진상의 장애 극복 6 시그마는 Ford자동차라는 기업을 탈바꿈 시키고 있다.
즉, 문제로 빠져드는 상황에서 변수를 찾아내던 이전 방식에서 탈피하여 이제는 개선을 위한 기회를 부여해주는 방향으로 변화하고 있다.”

23 6 시그마의 최종 모습 세계 최대기업 중 하나이면서도 Ford자동차가 6 시그마에 투자한 금액은 작은 문제는 아니었다. 교육 라이센스 구입에만도 6백만 달러를 사용한 것은 물론, 교육 실시에도 수천 시간을 할애하고, 새로운 장비와 소프트 웨어를 구비해야 했다. 하지만, 그 결과는 얼마나 인상적인가. 2000년 고객중심 6 시그마는 5200만 달러의 순익을 Ford자동차에 안겨주었다. 이 기업은 종료된 6 시그마 프로젝트를 통해 3억 달러의 매출신장을 기록했고 2001년 고객 만족지수가 2포인트나 상승하였다. Vu 이사는 대략 1000개의 프로젝트가 6 시그마라는 이름으로 완료되었으며, 현재도 3000여 개의 유사 프로젝트가 다양한 단계에서 진행 중이라고 추정하였다. “우리는 다른 블랙벨트들에게 관리단계가 잘 진행되고 있음을 자신 있게 선보일 수 있고, 고객이 그 성과를 인식하여 결국 사업이 재정상의 이익을 부르는 시점을 프로젝트 종료 점으로 생각한다.”는 것이 그의 말이다. Vu는 Ford자동차의 비제조부문 사업에서도 6 시그마를 이용할 수 있는 여지를 상당히 많이 발견할 수 있다고 말한다.

24 6 시그마의 최종 모습 “아직 Ford자동차는 6 시그마의 위력을 전사적으로 경험한 것은 아니다.
비제조부문 중에는 아직까지 변변한 통계분석을 사용해본 적이 없는 곳도 상당 수 있다. 사업적인 측면에서든 업무처리 측면에서든 아직 시작도 해보지 않은 단계이지만, 프로젝트를 완료하면 놀랄만한 성과가 달성 된다는 것을 목격했다.” 무엇보다도, Ford자동차가 고객중심의 6 시그마에서 가장 희망적인 사항은 DFSS(Design for Six Sigma)라 칭하는 제 2단계일 것이다. 아직 도입초기에 있는 이 단계에서는 6 시그마를 제품디자인 프로세스에 도입하여 발생할 문제를 미리 예방하자는 차원에 주안점을 둔다. 6 시그마를 이용하는 또 하나의 장점은 신제품을 개발할 수 있다는 것이다. “DFSS는 단순히 문제를 예방하는 차원을 넘어 흥미 있는 새로운 제품을 창조하는 데도 한 몫을 담당하고 있다

25 6 시그마의 성공조건 Ford자동차의 6 시그마 추진 팀들은 6 시그마 운동을 성공적으로 이끄는데 필요한 사항이 무엇인가에 대해 잘 알고 있다. 수많은 교육, 자원의 적극적인 투여, 데이터의 준비, 상당한 금액의 컨설팅 비용과 아울러 Ford자동차는 다음의 두 가지 사항을 성공의 열쇠로 확답한다. 그것은 고위직 직원들의 열의에 찬 리더십과 고객의 요구를 이해하고자 하는 열정이다. Vu 이사는 “고위층의 리더십을 완전히 확보하지 못할 바에는 차라리 프로젝트를 일찌감치 포기하라. 완전한 지지를 확보하지 않고 어정쩡하면 성공하지 못한다. 6 시그마는 기업의 사업방식에 너무나 많은 변화를 요구한다. 따라서 경영층의 전폭적인 지지가 없다면 가는 길에 장애물만 넘쳐 날 뿐이다.”고 경고한다. 고위 지도층의 한 사람으로서 Goeser도 Vu이사의 생각에 동감한다. “우리 기업에서는 경영층에서 이 프로젝트에 대단한 열성을 보였다. 도입 첫 해가 가장 힘든 시간일 것이며 그 이후부터는 차차로 수월해 질 것이다”라고 충고한다. 6 시그마 도입을 고려하는 기업들은 고객에 대해 연구해야 한다. “귀사의 고객이 귀사의 제품에 대해 어떻게 생각하고 있는지 진정으로 파악하고 있는가?”“고객이 무슨 생각을 하는 지를 측정할 만한 측정 기준이 명확한가?” 이러한 의문을 염두에 두고 6 시그마는 고객에서 시작해야 하며, 측정 방식도 고객이 중요하게 생각하는 사항과 관련이 있는지를 명료히 해야 한다.“

26 6 시그마의 성공조건 Ford자동차의 6 시그마 추진 팀들은 6 시그마 운동을 성공적으로 이끄는데 필요한 사항이 무엇인가에 대해 잘 알고 있다. 수많은 교육, 자원의 적극적인 투여, 데이터의 준비, 상당한 금액의 컨설팅 비용과 아울러 Ford자동차는 다음의 두 가지 사항을 성공의 열쇠로 확답한다. 그것은 고위직 직원들의 열의에 찬 리더십과 고객의 요구를 이해하고자 하는 열정이다. Vu 이사는 “고위층의 리더십을 완전히 확보하지 못할 바에는 차라리 프로젝트를 일찌감치 포기하라. 완전한 지지를 확보하지 않고 어정쩡하면 성공하지 못한다. 6 시그마는 기업의 사업방식에 너무나 많은 변화를 요구한다. 따라서 경영층의 전폭적인 지지가 없다면 가는 길에 장애물만 넘쳐 날 뿐이다.”고 경고한다. 고위 지도층의 한 사람으로서 Goeser도 Vu이사의 생각에 동감한다.

27 실제 적용 사례 ■ 문제 정의 ■ 고객 중심의 6 시그마 착수
Ford자동차의 무스탕 차량 소유자 중 본넷 닫는 데 어려움을 겪는 경우가 많다며 불만을 호소하는 이들이 많았다. Ford자동차 마스터블랙벨트인 Mike Stock는 “본넷을 잠금장치에 닿게 하기 위해 20 인치 정도의 높이에서 떨어뜨려야 하는 경우도 있다.”고 말했다. ■ 고객 중심의 6 시그마 착수 어느 차량의 부품을 제조 조립하는 동안 발생하는 이슈는 즉석에서 처리되거나 조립을 마친 후 재작업을 통해 해결하였다. 물론 이러한 방식으로 증상을 처리할 수도 있고 신속한 교정을 할 수도 있지만, Ford자동차의 고객중심 6 시그마에서는 올바른 솔루션과 오래 지속적인 해결책을 찾아보려고 했다.

28 실제 적용 사례 ■ 측정단계 고객 중심의 6 시그마에서는 진정한 근본원인이 무엇인지를 찾아낼 수
있도록 모든 부품들 간의 상호작용을 살펴보게 해준다. 이렇게 생성된 데이터는 모든 핵심요인을 발견하도록 하며, 사실상 각 요인이 전체 이슈에 얼마나 큰 영향을 주는지를 알려준다. ■ 측정단계 이 문제에 대한 임무를 부여 받은 고객중심 6 시그마 팀에서는 본넷을 잠그기 어렵게 만드는 영역을 찾아내기 위해 다음의 3가지 툴을 주로 사용하였다. 첫째로 DOE를 사용하여 부품이 어떻게 교체될 수 있는지 및 그 결과는 어떠할 것인지를 시뮬레이션을 하였다. 예컨대, 본넷의 잠금장치 높이나 각도가 변경되었다면, 본넷 위에 있는 스트라이커와 관련된 잠금장치의 위치를 바꾸어 주었다.

29 실제 적용 사례 아울러 이 팀에서는 차량 조립라인에서 부품의 위치를 변경하고 연구하는 것을 포함하여 부품검색 분석 툴을 이용하였다. 그러한 “조립라인 위에서의 시도”를 통해 제품상의 편차를 일으키는 기타 영역을 발견해 낼 수 있었다. 프로세스 매핑을 통해 팀원들이 전체 제조공정을 오가면서 어떠한 변수가 어디에서 발견되는 지와 어느 부분에서 부품이 기준사양에 맞지 않는지를 손수 살필 수 있게 되었다. 대부분의 검사는 문제일 것으로 예측되는 부분 측정에 사용되는 차량 전시용 조정 장치(coordination fixture)”위에서 실시된다. 조정 장치를 이용하여 다른 부품과 관련하여 어디에 각 부품이 위치하고 있는지를 나타낸다. 그리하여 본넷을 내리는 높이를 게이지로 측정하여 다양한 거리에서 닫을 때의 결과를 나타내 준다

30 실제 적용 사례 ■ 개선/관리단계 Mustang 차량의 본넷 잠금 시스템에서 주요 문제점 중 하나는 잠금 장치와 스트라이커가 만나는 각도에 관한 것이었다. 그리하여 지지용 받침대의 기하학적 결합구조를 변경하여 예측되는 편차를 허용하도록 솔루션을 찾아내었다. 프로세스 매핑과 조립평가를 통해서도 본넷 잠금 장치가 설치되는 방식에 편차가 있음을 알아내었다. 본넷 잠금 장치를 변경하고 이에 따라 한 가지 방식으로만 고정될 수 있게 함으로써 잠금 장치를 잘못 설치하는 일이 불가능하게 되었다. “고객중심 6 시그마의 목적 중 하나는 현재 프로세스가 어떠하며 공장 내 자재의 흐름이 어떠한가를 파악하는 것이다. 그러면 전에는 간과하곤 했던 편차가 숨어 있을 가능성이 있는 지점을 찾아낼 수가 있게 된다. 이에 따라 차질을 줄임으로써 비용을 절약하게 되며, 동시에 제품의 품질도 향상된다”

31 실제 적용 사례 ■ 성과 Ford자동차는 변화된 본넷 잠금 시스템이 최종적으로 얼마의 고객만족도를 안겨주었는지를 아직 계산하는 과정에 있지만, 관련 차량의 문제점에서 97%의 감소가 있을 것으로 예측하고 있다. Ford자동차는 그간 본넷 제조와 차량 무상보상에 의해 발생하던 폐기물 및 재작업, 비 부가가치 활동 등을 삭감함으로써 연간 283,000 달러를 절약하고자 하였다. 그에 따라 Mustang 차량과 관련한 고객 만족도는 상당히 향상 되었다. “고객위주 6 시그마는 우리가 요인간의 상호작용 뿐 아니라 각 요인을 분리해 낼 수 있도록 해주며, 이로써 전체 생산량을 알 수 있게 되었다. 이에 따라, 보다 나은 프로세스와 보다 나은 제품, 그리고 더 높은 고객 만족도를 기록할 수 있게 되었다.”

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