선진기업의 인적자원관리 성공 사례 유 규 창 (숙명여자대학교 경영학부)

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1 선진기업의 인적자원관리 성공 사례 유 규 창 (숙명여자대학교 경영학부) 02-710-9214
E-Job Trand Forum 2001 선진기업의 인적자원관리 성공 사례 2001년 2월 28일 유 규 창 (숙명여자대학교 경영학부)

2 목 차 1. 환경변화와 인적자원관리(HRM)의 중요성 2. 선진기업 인적자원관리(HRM)의 패러다임 변화
목 차 1. 환경변화와 인적자원관리(HRM)의 중요성 2. 선진기업 인적자원관리(HRM)의 패러다임 변화 3. 성공하는 기업들의 인적자원관리 특징 4. 선진기업 인사부서 역할의 패러다임 전환 5. 맺음말: 한국기업에의 시사점

3 Competitive Advantage
환경변화와 인적자원관리(HRM)의 중요성 Globalization Competitive Advantage Though People Technology/Digital Knowledge-based Economy Need for New Paradigm for Managing People Volatile Market Diversified Labor Market

4 선진기업 인적자원관리(HRM)의 패러다임 변화
People: Cost People: Assets Micro Focus Macro Focus Functional Strategic Reactive Proactive Human Resource Management Strategic Human Resource Management What to Do What to Deliver Efficiency Effectiveness National Pattern Global Standard Universal Strategic Choice

5 성공하는 기업들의 인적자원관리 특징 Employees are Valued
AT&T HR Vision “Create exciting and successful high-performing businesses where people are valued and valuable.” Dupont Corporate Vision “A Great Global Company Through People. People Creates Business, Business Develops People.” IBM Corporate Vision “Respect for the individual, Best Customer Services, Excellence must be a way of life.” Sony HR Vision “To be the best in the world at identifying, acquiring, developing , and retaining human competencies required for Sony’s competitiveness and customer satisfaction.” Balance Between Individual Goals and Company Goals Philips Management Development Objectives “MD has to be approached from two angles (to get competitive advantage: - the requirements of the organization - the potential and aspirations of the employees” Global Standard & Organizational Choice Share the basic principles, Choose own best practices strategically. Harley Davidson - Quality of Product American Express - Customer Satisfaction National Car Rental - Innovation

6 성공하는 기업들의 인적자원관리 특징 (계속)
Early Identification and Continuous Development of Leaders Jack Welch, GE “앞으로 내가 결정해야 할 가장 중요한 사항은 후계자를 고르는 것이다. 나는 거의 매일 누구를 후계자로 선정할 것인가를 고민 하면서 많은 시간을 보내고 있다.” Robert Galvin, Motorola “ 유능한 최고경영자를 계속 이어지게 하여 리더십의 연속성을 갖게 하는 것은 우리에게 주어진 막중한 책임이다. 언제나 우리는 CEO 예비 후보자들을 키워 왔고, 유망한 후보자 들에게 CEO직 승계훈련을 실시하여 미리 준비할 수 있도록 했으며, CEO직 승계계획을 비밀로 하지 않고 공표하고 있다. 우리는 리더십의 연속성이 엄청나게 중요한 일이라고 믿는다. “ Ralph S. Larson, Johnson & Johnson “ 앞으로의 장기 성장계획을 보면 알 수 있듯이 우리는 점점 더 많은 리더를 필요로 하게 될 것입니다. 리더십은 존슨앤존슨의 성장에 있어서 가장 큰 유일한 제약조건이며 우리가 직면한 가장 중요한 경영이슈 입니다.” Philips, Management Development “ Early identification of employees who have the potential to grow to more senior management positions in the organization is very much interest of the company. It provides for a structured and timely career development process. If potential is not identified early on, it is not possible to build skills and experience that young achievers need for effective management. Strategic HRM: External Fit and Internal Fit - Vertical integration between strategic process and HR strategy - Horizontal congruence among HR functional elements

7 Effective HR Strategy Formulation and Implementation: External Fit
Organizational Strategies Consistency Environment Fit Fit Improved Firm Performance HR Strategies Consistency Consistency Fit Fit Organizational Characteristics Organizational Capabilities Consistency

8 Philips의 Management Development Review:
Internal Fit Performance Appraisal Identification of Potential Shared Judgement Recruitment Selection Merit Pay Career Development Skills Analysis Training, Education & Coaching Succession Planning

9 선진기업 인사부서 역할의 패러다임 전환 Old HRM New SHRM HR Managers Line Managers Line
Accountable for Managing People Line Managers Accountable for Business Results Old HRM Line Managers HR Managers Shared Accountability for Business Results and Managing People New SHRM Source: Kossec & Block, 2000

10 선진기업 인사부서의 업무 할당의 변화 Old HRM New SHRM 10% 25% Strategic HR Planning
10% 25% Strategic HR Planning Consultative/ Development Execution-oriented and Administration Strategic HR Planning Consultative/ Development Execution-oriented and Administration 25% 50% 65% 25% Source: Anderson, 1997

11 DAY-TO-DAY/OPERATIONAL
선진기업 인사부서의 새로운 역할 모델: Ulrich’s 4 Wheel Model FUTURE/STRATEGIC FOCUS Management of Strategic Human Resources Management of Transformation and Change PROCESSES PEOPLE Management of Employee Contribution Management of Firm Infrastructure DAY-TO-DAY/OPERATIONAL FOCUS Source: Ulrich , 1997

12 Clorox 사례 HR의 새로운 역할 정의 Corporate Vision: 고객만족, 업무의 단순화, 인재육성
Strategic Partner Change Agent - 사업전략을 수립하는 핵심 팀의 일원 - 기업의 전략적 목표를 반영한 인사전략 수립 - 사업의 성공적 수행을 위한 인력자원의 공급 - 사업환경 변화에 대한 명확한 이해 - 사업전략을 성공적 수행을 위한 변화의 선도 - 조직의 내적/외적 변화의 진단과 점검 - 변화관리의 성공적 수행을 위한 각종 기법 - 내적/외적 변화와 인사경향에 대한 교육 Administrative Expert Employee Champion - 효율적인 HRM을 위한 정책개발, 실행게획 - 내부고객/동료에 대한 전문적인 컨설팅 능력 - 인사제도와 운영의 지속적인 개선 - 인사분야의 새로운 경향과 지식에 대한 학숩 - 기업의 목표(니즈)와 개인의 목표(니즈) 조화 - 사원들의 욕구와 불만에 대한 이해와 예측 - 사원의 변화화는 니즈에 대한 분석과 준비 - 조직목표 달성을 위한 필요 자원의 지원 Source: Ulrich , 1997

13 맺음말: 한국기업에의 시사점  전문가로서의 인사부서 관리자  인사부서와 인사전문가에 닥친 시련과 도전 그리고 가능성