철저한 낭비 배제에 의한 원가 절감.

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1 철저한 낭비 배제에 의한 원가 절감

2 목 차 1. TPS의 기본 사상 1.1 TPS 사상과 포커스 2.2 TPS에 활용되는 Tool 1.2 TPS 도입의 필요성
목 차 1. TPS의 기본 사상 1.1 TPS 사상과 포커스 1.2 TPS 도입의 필요성 1.3 TPS 도입과 성공사례 2. 철저한 낭비 배제 2.1 TPS 기초이론 (1) TPS를 위한 리더의 역할 (2) TPS 기본사고 (3) 표준작업의 작성 (4) 5S의 실시 2.2 TPS에 활용되는 Tool (1) Just in time (2) 간판 (3) 인변 자동화 (4) 1인공의 추구 2.3 낭비 인식 (1) 낭비에 대한 인식 (2) 현장의 7대 낭비 (3) 낭비 발견 포인트 (4) QCC 및 제안제도

3 TPS(Toyota Production System)란?
기 본 사 상 소Lot 생산과 다품종 소량생산 평준화 생산 간판방식 및 후공정 인수방식 사람인변 자동화 주 요 기 법 안돈시스템 포카요케 Full – Work System (일졍재고 이상시 라인정지) 소인화 KAISEN (개선)

4 TPS 추진 포커스 원가절감 • 기업 생존력 확보 3정 5S 운동 3불 추방 운동 한 개 흐름 생산 라인 간판 방식
안돈 시스템 다품종 소량생산 공장의 FOOL PROOF화 인변 자동화 원가절감 • 기업 생존력 확보

5 TPS의 발전 미국 MIT 대학의 연구 도요타 자동차의 생산성
개발기간, 개발인원, 공장인원, 공장면적 : Big 3의 1/2 부품재고 : Big 3의 1/10 판매물류단계의 재고 : Big 3의 1/4 제품의 결함 : Big 3의 1/3 1987년부터 5년간 500여만불을 들여 세계 90여개 자동차회사 분석 도요타 생산방식을 Lean 생산방식이라 명명 미국 MIT 대학의 연구

6 TPS 도입의 필요성 이익창출 판매수량 ∙ 판매가 - 고객대상 원가절감 ∙ 생산성 향상 - 경쟁력 강화대상 생산성 향상
판매수량 ∙ 판매가 - 고객대상 원가절감 ∙ 생산성 향상 - 경쟁력 강화대상 생산성 향상 생산증대 ∙ 원가절감 ∙ 품질향상 - 개선활동대상 전략전개 ∙ 프로세스 관리 - 방침관리대상 전략전개 ∙ 프로세스 관리 ⇒ 경영자의 역할

7 TPS의 성공을 위한 선행조건 최고경영층의 리더십과 적극적 참여 안정된 생산일정 생산 용량의 증대 총체적 품질경영(TQM)
종업원의 참여 다양한 기술력을 갖춘 인적자원 제품의 고품질화

8 세계 No 1의 공장 세계No 1의 공장이란 ? 제일 좋은 공장 고객을 만족시키는 제품을 만들어 내는 공장
품질(Quality) 가격(Cost) 납기(Delivery) 사람(Man) 설비(Machine) 재료(Material) 방법(Method) 세계 No 1의 제품을 만들 수 있는 방법이 있으면, 이 방법을 실현할 수 있는 사람, 설비, 재료를 구축하면 됨. 세계 No 1의 제품을 만드는 생산기술확보

9 TPS 도입에 있어서의 포인트 현장에서만 하는 것이 아니라 기업전체가 실행해야 한다. 모두 힘을 모아서 열심히 일하자 !!!
경영시스템과 직결되어야 한다 생산 시스템 은? 물류 톱의 관심 경영자만을 의미하는 것이 아니라 리더의 입장에 있는 사람은 누구나 해당됨

10 인간은 유한하지만 기업은 무한히 유지·발전해야 함
제조의 기본 이념 기업에 근무하고 있는 사람은 일생에서 가장 중요한 시간을 기업에서 보내고 있다. 이 사람들에게 진정한 업무의 장(場)을 제공하지 않으면 안 된다. 1965년 100대 기업  현재 16개 기업 나머지 84개 기업  38개 기업 : 500대 이하 46개 기업 : 사라짐 인간은 유한하지만 기업은 무한히 유지·발전해야 함 기업 내에서 근무 하는 시간 수면 기타시간 일생의

11 개선의 마음가짐 10가지 새로운 제조기술을 확립하기 위해서는 다수의 개선활동을 전개 시키지 않으면 안 된다.
1. 작업자의 배려를 소중히 하라 2. 자사 독자의 지혜와 연구를 넣어서 만들 것 3. 곤란에 처하지않으면 지혜는 나오지 않는다. 4. 돈을 쓰지 마라, 지혜를 내라, 지혜가 없으면 땀을 흘려라. 5. 변명하지 마라, 미리 걱정하지 마라 6. 바로 실행하라, 완벽을 추구하지 마라, 60점 이라도 좋다 7. 안 되는 설명보다 가능한 방법을 생각하라. 8. 돈이 안 되는 움직임을 돈이 되는 일로 바꿔라 9. 시간은 동작의 그림자이다. (낭비동작의 그림자에는 시간의 낭비가 있다) 10. 개선을 무한하다. 지금하고 있는 방법이 가장 나쁘다고 생각해라. 夢이 있는 사람, 希望이 있고 希望이 있는 사람, 目標가 있고 目標가 있는 사람, 計劃이 있고 計劃이 있는 사람, 行動이 있고 行動이 있는 사람, 實績이 있고 實績이 있는 사람, 反省이 있고 反省이 있는 사람, 進步가 있고 進步가 있는 사람, 夢이 있다. 새로운 제조기술을 확립하기 위해서는 다수의 개선활동을 전개 시키지 않으면 안 된다.

12 TPS 원가의 사고방식 원가 의 구성 제품에 부가가치를 증대시키는 원가 제품에 원가만을 증대시키는 비용 각 기업 모두 동일
기업에 따라 다르다 제조 방법에 따라 발생 하는 비용 노무비 재료비 동력비 기타 원가의 구성 원가 의 구성

13 낭비의 사고방식 원가만을 높이는 생산의 제 요소 정미작업 : 제품에 부가가치를 부여하는 동작 5∼3% 도요다 자동차의 경우
낭 비 : 작업상 불필요한 동작 부가가치가 없는 동작 지금 즉시 생략해도 아무런 지장이 없는 낭비(75%) 현재의 조건하에서는 어쩔 수 없는 낭비(25%) (조건을 바꾸어 개선을 통해서 줄여야 할 낭비) 5∼3% 95∼97% 도요다 자동차의 경우

14 TPS의 7대 낭비 物 人 質 7. 불량, 수정의 낭비 1. 과잉생산의 낭비 2. 운반의 낭비 3. 재고의 낭비
5. 대기의 낭비 6. 동작의 낭비 4. 가공 그 자체의 낭비 다른 낭비를 감추어 개선을 방해한다 개선의 실마리가 된다. 과잉생산을 하게되면 언제, 어디서 문제가 발생했는지 모른다. 과잉생산의 낭비가 가장 나쁜 낭비다 문제를 감추어 버린다 ◇ 새로운 낭비를 발생시킨다. - 재료, 부품의 우선사용 - 용기(팔레트, 상자)등의 증가 - 리프트 등 운반차의 증가 ◇ 왜 과잉생산을 하는가 - 가동률에 대한 그릇된 사고 - 라인을 멈추는 일이 나쁘다는 생각 - 기계고장, 불량, 결근 등에 대한 안심 - 부하량의 산포 - 시스템이 나쁨(1개 흐름이 없음) - 과잉 작업자

15 낭비 1 : 과잉 생산의 낭비 불필요한 것을 불필요한 때에 불필요한 만큼 만드는 것 ★ 1개씩 생산 ★ 간판의 철저
(Pull 생산) ★ 준비교체 Single화 ★ 인원의 최소화 ★ 생산의 평준화 ○ 과잉 인원 / 설비 ○ 대로트 생산 ○ 고성능의 대형 설비 ◇ 생산흐름의 저해 ◇ 재고·재공품의 증가 ◇ 재료·부품을 앞당겨 씀 ◇ 자금회전률의 저하 ◇ 계획의 탄력성을 저하 ◇ 불량발생의 소지 ⓐ 원래 작업대기 시간에 다음작업을 실시. ⓑ 작업 또는 기계(설비)에 여유가 있다. ⓒ 시간당 생산성만 추구 ⓓ 고가의 기계이므로 시간가동률만 고려→감가상각. ⓔ 만들 수 있을 때 만들어 두지 않으면 안심할 수 없다. ⓕ 인수의 오차가 있어서 어느 만큼 만들면 좋은가 알 수 없다.

16 낭비 2 : 운반의 낭비 불필요한 운반, 물품의 이동, 보관, 옮겨쌓기 또는 장거리의 운반이나 운반활성도의 악화도 문제
○ 비합리적인 Layout ○ 단순 기능공 ○ 좌식작업 ○ 무계획적인 생산 ○ 운반활성도가 낮은 경우 ★ U자 설비배치 ★ 흐름 생산 ★ 다기능공화 ★ 입식작업 ★ 활성지수 향상 ◇ 비효율적인 공간이용 ◇ 생산성의 저하 ◇ 운반공수의 증가 ◇ 운반설비의 증설 ◇ 제품손상의 발생 ⓐ 운반도 작업이라는 인식 ⓑ 일시적인 적치 ⓒ 보관작업. ⓓ 옮겨쌓기. ⓔ 비합리적인 Layout ⓕ 작업표준의 저해(작업자가 운반). ⓖ 한꺼번에 많이 운반(수량확인). 비합리적인 Layout

17 낭비 3 : 재고의 낭비 원재료, 부품, 조립품 등이 정체되어 있는 상태로서 창고에 쌓여있는
것 뿐만 아니라 공정에 있는 재공품도 포함 ○ 과잉 인원 / 설비 ○ 대로트 생산 ○ 선행생산 ○ 무계획적인 생산 ○ 불합리한 설비 Layout ★ 재고에 대한 의식혁명 ★ U자 설비배치 ★ 평준화 생산 ★ 생산흐름의 원활화 ★ 간판의 효율적 이용 ★ 준비교체의 Single화 ◇ 납기의 장기화 ◇ 개선의 실마리를 제거 ◇ 공간 사용의 낭비 ◇ 운반·검사의 발생 ◇ 운전자금의 증가 ◇ 금리비용의 증가 ⓐ 재고가 있는 것을 당연하다고 생각하는 의식. ⓑ 공정이상 발생 ⓒ 간판이 많이 있는 경우. ⓓ 설비중심의 공정편성

18 낭비 4 : 가공 그 자체의 낭비 원래 불필요한 공정 또는 작업을 마치 필요한 것처럼 생각되는 것 ★ 공정설계의 적정화
★ 작업내용의 수정 ★ 치구의 개선과 자동화 ★ 작업의 표준화 ★ VA / VE의 추진 ○ 공정순서의 분석미흡 ○ 작업내용의 분석미흡 ○ 불합리한 치구사용 ○ 표준화의 미비 ○ 재료의 미검토 ◇ 불필요한 공정발생 ◇ 불필요한 작업발생 ◇ 작업공수의 증가 ◇ 작업능률의 저하 ◇ 불량의 증가 ⓐ 기계가 가공하고 있는 동안 손으로 작업물을 지지하고 있다. ⓑ 주작업전의 예비작업(안내구멍뚫기 작업) ⓒ 치구가 불완전하거나 또는 상태가 나쁘면 가공에 여분의 시간이 필요. ⓓ 설계가 변경되어도 현장에서는 이전부터 해왔으므로

19 낭비 5 : 대기의 낭비 재료대기, 작업대기, 운반대기, 검사대기 등의 대기와 여유 혹은 감시작업 ★ 생산의 평준화
★ U자형 배치 ★ 자동화 ★ 공정내 준비교체 ★ Fool-Proof ○ 공정이상 ○ 비효율적인 설비배치 ○ 전공정에서의 문제발생 ○ 능력불균형 ○ 대로트 생산 ◇ 사람, 작업시간 기계의 낭비 ◇ 재공품 및 재고의 증대 ⓐ 기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다. ⓑ 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다(작업편성) ⓒ 전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품. ⓓ 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다. ⓔ 자공정 트러블 ⓕ 다음 공정으로의 대기작업수가 많다.

20 낭비 6 : 동작의 낭비 불필요한 동작, 부가가치를 창출하지 않는 동작, 느린동작 ★ 흐름생산에 도전 ★ U자형 설비배치
★ 작업의 표준화 ★ 동작경제원칙 준수 ○ 자기만의 작업방법 ○ 작업자 근성의 만연 ○ 불합리한 Layout ○ 교육·훈련의 부족 ◇ 인원·공수의 증가 ◇ 기능의 은폐 ◇ 작업의 불안정 ◇ 불필요한 동작 ⓐ 한손만으로 작업 ⓑ 보행거리가 길다 ⓒ 필요한 치공구가 바로 옆에 없다. ⓓ 분해·설치에 시간이 걸린다. ⓔ 반복작업이 있다.

21 낭비 7 : 불량의 낭비 재료불량, 가공불량, 클레임, 수정 ○ 공정중 검사미흡 ○ 검사방법, 기준등의 미비 ○ 과잉품질
○ 표준작업의 결여 ★ 자동화, 표준작업화 ★ Fool-Proof의 설치 ★ 공정중 품질수준 결정 ★ 품질보증제도의 확립 ★ 전수검사 ◇ 재료비 증대 ◇ 생산성의 저하 ◇ 검사요원과 공정의 증가 ◇ 불량품·클레임의 증대 ⓐ 불량이 나와도 그만두지 않는다. ⓑ 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다 ⓒ 공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다. ⓓ 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다 ⓔ 작업자의 의식, 훈련이 불충분

22 낭비제거로 원가절감 추진과정 제 품 원 가 감 소 제 품 원 가 증 대 노무비 절감 제조간접비 절감
설비 상각비와 간접 노무비의 증대 제4차 낭비 ① 불필요한 창고 ② 불필요한 운반자 ③ 불필요한 운반설비 ④ 불필요한 재고관리자·품질관리자 ⑤ 불필요한 컴퓨터 이용 작업재배분 으로 인원감축 제3차·제4차 낭비 제거 대기시간을 부각시킴 과잉생산의 낭비를 없앰 제3차 낭비 과잉재고의 낭비 이자비용(기회 원가)의 증대 팔리는 속도로 생산한다 (TPS의 중심과제) 제2차 낭비(최악의 낭비) 과잉생산의 낭비(작업의 지나친 진행) 제1차 낭비(과잉생산능력요소의 보유) ① 과다한 인력 ② 과잉설비 ③ 과잉재고 불필요한 노무비 불필요한 상각비 불필요한 금융비용

23 능률에 대한 사고 겉보기 능률 실제 능률 10명이 100개/일 생산 10명이 120개/일 생산 개선 개선 20개의 과잉생산
9명이 100개/일 생산 필요량 100개/일 전체의 능률 개개의 능률

24 예방보전이나 준비교체개선을 통해 항상 100%가 바람직하다.
稼動率과 可動率 ◎ 稼動率 = × : 100% 이상이나 이하가 되는 일이 있다. 수요량 정시생산능력 대 Lot로 생산하는 편이 낫다는 잘못된 생각을 가지고 있는 기업이 많다. 또한 이 가동률은 영업에서 얼마나 일을 수주 해왔느냐에 따라 달라진다. 사고방식의 전환 ◎ 可動率 = 운전하고 싶은 때에 기계설비가 정상적으로 작동되는 비율 예방보전이나 준비교체개선을 통해 항상 100%가 바람직하다. 통상 95∼97%를 목표로 한다. 팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다.

25 평준화 생산 (생산은 량과 종류를 평균해서 생산하는 것이 가장 좋다)
TPS 생산방식의 2가지 기둥 TPS(Toyata Production System)생산방식 Just In Time 인변 自動化 필요한 제품을 필요한 때에 필요한 량 만큼을 만들어 생산 및 운반한다. – 제품을 공정에 따라 1개씩 흘려보내는 시스템 공정중에 이상이나 문제발생시 그 즉시 문제를 파악하기 위해 설비, 라인이 자율신경을 움직 여 판단·정지하는 시스템 리드타임이 짧아진다. 가공작업 이외의 작업이 줄어 든다. 재고가 줄어든다. 공정간의 균형을 유지할 수 있다. 문제가 분명해 진다. 문제가 분명해저 해결이 이루어 진다. 품질의 확보 개선의 Needs에 대한 강도를 파악 보다 높은 수준으로의 도전 이상(異常)중심의 관리 공정구성 방법 워크의 흐름 운반방법 정보의 제공법 준비교체시간 과잉생산 방지 단축 표준작업 작성 기타 등등 라인정지 방법 눈으로 보는 관리 자동화 순서 문제점 발견법 고장조치 방법 문제해결 방법 불량조치 방법 기타 등등 평준화 생산 (생산은 량과 종류를 평균해서 생산하는 것이 가장 좋다) 현장의 긴장감과 자율성 개선목적의 명확화 지혜의 결집 의욕 인간성 존중 현장의 재고가 없어지면

26 JIT 시스템의 주요 요소 소규모 로트 사이즈 부품의 표준화(modular design) 고품질 가동준비시간 감소
예방관리(TPM) 재고의 감소 간판 시스템(push와 pull) 공급업체와의 관계

27 Just In Time – 평준화 생산 생산하는 제품의 종류와 양을 평균화(平均化)하는 것. 460분/Shift 차종 월 생산
생산량 Tact Time A 9,200 230 2.0` ● ● ● ● ● B 5,520 138 3.3` ▲ ▲ ▲ C 3,680 92 5.0` × × 대/월 18,400 대/Shift 460 1.0` 10분당 만들 수 있는 량 10분에 10대 Lot 생산 평준화 생산 각종 제품은 판매속도에 맞추어 생산한다. 량이 많은 것 부터 만들기 때문에 량이 적은 것은 경시되는 경우가 있다.

28 Just In Time – 평준화 생산 A A A A B B B B C C C C A B C A B C A B C A B C
Tact Time : 1분 Tact Time : 3분 후공정이 Lot로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다. 전공정(가공) 후공정(조립) A A A A B B B B C C C C 3분 --- 부품 A 3분 --- 부품 B 3분 --- 부품 C 1분 마다 인수 전공정을 1분 택트로 하면 사람, 설비, 부품(제품)에 낭비가 발생한다. A B C A B C A B C A B C 前공정은 3분 택트로도 좋다.

29 Just In Time – 평준화 생산 A A A A B B B B C C C C A B C A B C A B C A B C
Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다. A A A A B B B B C C C C A B C A B C A B C A B C 70초 60초 피크 작업시간 70초를 60초로 생산하도록 하려면 인원 증가가 필요함 평균 60초로 생산 할 수 있는 인원이면 된다.

30 Just In Time – 공정의 흐름화 1개 흘리기
(제품이 1개 1개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다) 1) 각각의 작업공정이 떨어져 있다. 2) 각 작업자가 일정량을 만든 후에 다음공정으로 물품(부품, 제품)을 운반 일반적인 제조방법 각 작업자가 한 개씩 제품을 만든다 흐름공정에 의한 제조방법 한 개씩 흘려 만든다는 사고방식이 중요

31 Just In Time – 공정의 흐름화 A A A A B B B B C C C C 다공정 담당 공정순 설비배치 다대담당
다능공→

32 Just In Time – 필요수에 따라 택트 타임을 결정
Tact Time : TT 실행Tact Cycle Time : CT 1개 또는 1대를 만드는데 몇분 또는 몇초로 만들지 않으면 안 되는가 하는 목표(기준)시간 Shift당 가동시간 (정시) 필요수 (Shift당 생산대수) : 매월 바뀐다 Shift당 가동시간 (정시) ＋ 허가된 잔업시간 1개 또는 1대를 몇분 또는 몇초에 만들었는가 하는 측정(결과)시간 ※ TMC에서 ST설정시 만일 10회 관측을 했다면, 10회 관측중 가장 짧은 시간을 CT로 정한다. 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는 것은 개선의 대상이 된다.

33 Just In Time – 후공정 인수, 후보충 생산
후공정은 팔린 량(분)만큼만 전공정으로 가지러 간다 후보충 생산 전공정은 후공정이 가져간(인수해간)량 만큼만 생산한다. 전공정 후공정 후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요 생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다.

34 간판 後공정 (모기업) 前공정 (협력사) 간판의 항목 설명 부품 배달장소 O 라인, 5공정, 3선반 납입사이클 연번 收容數
납품장소 부품번호 = 등 번호

35 간판 – JIT 생산도구 간판의 역할 1. 생산·운반의 지시정보 (무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 ?)
2. 눈으로 보는 관리의 도구 (과잉생산을 제어 – 간판이 없는 물건은 만들지 않는다.) (생산의 늦은 진행을 검지 – 남은 간판의 매수에 따라) 3. 개선의 도구 (라인에 제품이 넘치고 있다 – 간판의 매수를 줄인다.) (후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다. - 평준화가 무너지고 있다. - 떼어내는 규칙(Rule)이 지켜지지 않는다. - 라인 스톱이 많다.)

36 간판 – JIT 생산도구 외주부품 납입간판 공정간 인수간판 신호간판 공정내간판 집하 출하 간판의 종류와 역할 생산지시 간판
스토아 집하 출하 간판의 종류와 역할 생산지시 간판 공정내 간판(공정내에서 생산지시) 신호 간판(Lot공정에서의 생산지시) 인수 간판 공정간 인수간판(운반지시) 외주부품 납입간판(부품납입 지시) 임시 간판 임시 출근시 사용 전자 간판 공장간 운반에 3∼4일 걸리는 경우 예) 부품의 경우

37 간판 – JIT 생산도구 신호간판의 예 재료수배간판 신호간판

38 간판 – 간판의 흐름 납품·하역 납입·선별 공 급 출하준비 발주처리 사 용 인 수 회 수
공 급 납품처로부터 납입 지정된 일시·장소(수입)에 납품·하역 공급맨(물류맨)이 Line Side의 지정된(부품 번지) 장소에 공급 각 공급 라인별로 처리·분류 출하준비 발주처리 사 용 간판에 기초하여(매수·종류) 부품의 출하준비 회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분·분류 최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판Post에 넣음 인 수 회 수 정기적으로 간판회수자가 Main Post에서 간판회수 운전사가 『간판』,『빈 박스』, 『전표』를 인수

39 운 반 운반의 특징 『물건과 정보를 함께 운반』 – 소량씩 운반(다회 운반)
운 반 운반의 특징 『물건과 정보를 함께 운반』 – 소량씩 운반(다회 운반) ● 후공정의 생산정보를 그대로 가능한한 상세히 신속하게, 전공정에 전달하여 생산에 반영시키고, 문제가 있으면 신속히 손을 쓸 수 있다. ● 최소한의 재고로 최대(효율이 좋은)의 생산을 한다. 운반의 원칙 『부정시 정량운반』 – JIT원칙 ● 후공정이 1팔래트 또는 1개(정량)를 사용하면 그 시점(부정기)에서 전공정 또는 스토어에서 가져온다. 『정시 부정량운반』 – 현재로서 가장 좋은 방법 ● 전공정이 먼 곳(외주)에 있을 경우, 바로 가져올 수 없으므로 시간을 정해 (정시)서 간판분에 대한 량(부정량)만을 가져온다.

40 운 반 운반의 형태 소량씩 그리고 효율적인 운반을 위해
운 반 운반의 형태 소량씩 그리고 효율적인 운반을 위해 ● 혼재 운반 : 어러 부품이라든가 여러 회사의 부품을 1대의 차에 싣고 운반 ● 셋트 운반(물방개 운반) : Sub Assy부품 등을 앞 공정을 돌아서 모아 온다. ● 이어타기 운반 : 1사람이 2대의 차를 가지고 납품 후에 돌아오면, 또 한대의 차를 타고 납품하러 간다. ● 하이야 운반(콜택시운반) : 큰 부품 등은 라인쪽에 1팔래트 밖에 놓을 수 없으므로 없어지기 직전에 램프 등으로 호출한다. ● 순서 운반 : 조립순서가 결정되어 들어오거나 또는 메인 라인에서 순서지시로 인하여 순서대로 대기하고 있다가 필요할 때 인수한다.

41 인변 자동화 1. 품질은 공정에서 만들어 넣는다. 『불량은 후공정에 보내지 않는다』 인변 자동화 자동화
이상이 발생하면 기계자신이 판단하여 멈춤다. 이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를 끄지 않으면 계속 가동된다. 불량이 나오지 않는다. - 기계, 형, 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다. 불량이 발생해도 발견이 늦다. - 기계, 형, 치구의 고장 우려가 있다. 이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다. 이상의원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다 성인화(省人化) : 인원절감 성력화(省力化) : 힘의 절감

42 인변 자동화 STOP 수작업 라인의 인변 자동화 늦었을 때 라인을 멈추게 한다. 작업자는 라인을 세우는 것도 일이다
1. 라인을 세운다. 2. 감독자를 부른다. 3. 감독자의 지시를 받는다. STOP 감독자는 라인을 세우지 않게 하는 것이 일이다. 정위치 정지 표시선

43 인변 자동화 기 계 측 주 축 포카요케 ; Fool Proof – 인변 자동화를 위한 보조수단 가공물의 형상차이를 이용하여
역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예 제품(역설치) 기 계 측 체크 용접기 주 축 상하운동 램프 Stopper 너트 부저 제품(정상설치) 가공물 정지 보턴

44 인변 자동화 2. 보다 효율적인 업무추구 사람의 일과 기계 일의 분리 ◇ 1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방
◇ 자동라인에서의 이상 감시인의 해방 감시 가공 현상 Machine 1 가공 개선 Machine 1 Machine 2

45 1인공의 추구 A B C D A B C D 『인간 평등 – 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』
1. 성인(省人) 철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다.(인원절감) 추진방법 낭비제거 A B C D A B C D

46 1인공의 추구 省人의 1가지 수단으로서 사람의 일과 기계의 일을 분리
낭비를 배제하고 부가가치가 있는 일(정미작업)의 비율을 높이는 이 사고방식이 극히 중요한 포인트가 된다. 보유 Spot 현상 Machine 1 Spot 개선 Machine 1 Machine 2

47 1인공의 추구 2. 소인화(少人化) 생산의 증감에 맞춰 인원(공수)도 증감할 수 있는 라인을 소인화(少人化)라인
이라 한다. (최근에는 제품의 다양화, 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이 많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다) 추진방법 소인수(少人數)의 전용라인을 모아 다인수(多人數)라인을 만든다. 예) 라인 필요수/Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수 A 500개 55 76 1.38 2 B 78 1.41 C 350개 48 0.61 1 D 143개 193 52 0.27 E 800개 34 85 2.46 3 계 2,293개 6.13 9

48 1인공의 추구 1) 동거방식 택트타임이 같은 라인을 레이아웃 변경 등으로 공정을 연결, 작업조합과 개선을 실시해 나가는 방법 A라인과 B라인의 생산대수가 같은 경우 A, B라인을 연결하여 각 라인의 작업을 조합하면 성인이 가능하며, 더 나아가 소인화(少人化)하기 쉬운 라인이 된다. 개선 전 개선 후 A라인 B라인 (2인) (2인) (4인) 4인 3인 1.38인공 ＋ 1.41인공 = 2.79인공

49 1인공의 추구 2인 1인 2) 아파트 방식 준비교체시간을 늘려서라도 생산라인을 통합하여 집약하는 방식
앞 표에서 C와 D라인에서 D라인의 생산품목을 C라인에서 생산할 수 있도록 라인을 통합하고 공수를 잘 집약한다. 0.61인공 ＋ 0.27인공 ＋ 준비교체 공수 = 0.88공수 ＋ 준비교체 공수 (1인) (1인) (1인) C라인 (1인) 2인 1인 D라인 (1인) 그러나 동거방식을 사용해도 0.79인공의 미세공수가 새로이 발생한다. 또 아파트 방식을 추진해도 다른 종류의 제품을 동일 라인에서 생산하는 일이 어렵거나 제품 종류별로 공수가 크게 변하여 이 때문에 공수차가 발생하여 통합이 어려운 경우가 있다.

50 1인공의 추구 3) 맨션방식(異택트 집합방식) 부하가 다른 라인을 모아 그 부하에 맞게 사람을 투입시켜 1인공의 추구를 계속해 가는 방식 1), 2)에서 라인의 통합이 실시된 후의 결과는 아래와 같다. 라인 필요수 / Shift 필요 인공 정규 작업자 라인외 자 A B 1000개 2.79 2인 C D 493개 0.88 0인 E 800개 2.46 계 2,293개 6.13 4인 맨션방식에서는 필요인공 6.13인공에 대하여 정규작업자는 4명 라인외 인원 2명 라인외 작업자는 각 라인의 지체, 진행의 정보에 따라 조금씩 릴리프가 출입을 한다 또한 0.13인공은 잔업이 되기 때문에 각 라인의 개선이 필요하게 된다. 맨션방식의 목적 각 라인에서 항상 1인공의 추구를 계속해 간다고 하는 사상을 실천하는 일

51 1인공의 추구 3. 페이스 메이커(Pace Maker)
작업의 지연, 진행이 1개 또는 1대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다. 페이스 메이커를 왜 만드는가? - 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해(감독자 입장) 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지, 지연되고 있는지 알 수 있도록(작업자 입장) 페이스 메이커의 예 - 정 피치 컨베이어 - 평준화 포스트 안돈 - 생산관리판 목 적 원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다. (자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다) 일의 지연, 진행을 작은 단위로 파악하여, 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다.

52 TPS를 위한 리더의 역할 관리란 (유지, 향상)시키는 것 유지(관리한계 내에 유지하는 관리) 향상(목표치를 달성
이상조치 하는 것 대책, 재발 방지가 중요 향상(목표치를 달성 시키는 관리) 목표 목표미달 (대책을 수립하여 실천하는 것) 목표달성을 향한 개선이 중요 상한선 하한선

53 TPS를 위한 리더의 역할 기업으로서의 『관리체제』 1. 관리항목과 관리자, 감독자로서 공헌해야 할 과제
품질향상 생산능력 향상 원가절감 인사(육성, 고과) 안전, 환경 A. 유지시키기 위한 대책 B. 향상시키기 위한 대책 등의 입안과 실행 System 개선이 중요 2. System 개선이란 1) 필요할 때, 필요한 물건을 필요한 량(JIT)이 생산되는 시스템을 만드는 것 2) JIT 생산의 이상인 『생산지연』『설비고장』『품질불량』의 발생이나 발견을 『생산을 멈추고 알려주는』System을 만들 것 3) 이상의 발생이나 발견을 알았을 때의 대응방법을 체제화 하여 명확히 할 것. System의 4요소 ① Rule을 만들 것 ② 운영의 도구를 만들 것 ③ 이상을 알 수 있는 도구를 만들 것 ④ 정상을 유지하는 책임자를 정할 것

54 (자사 발전을 위해서 어떠한 개선이 필요한 가를 항상 생각해야 한다.)
TPS를 위한 리더의 역할 Leader의 조건 (리더의 육성은 회사발전의 가장 중요과제) ◆ TPS를 이해하고 개선을 실천 할 수 있는 사람 ◆ 전원을 배려하고, 전체를 Control할 수 있어야 한다. ◆ 항상 다른 사람보다 앞서서 나가야 한다. Leader의 역할 (자사 발전을 위해서 어떠한 개선이 필요한 가를 항상 생각해야 한다.) ◆ 목적, 목표를 달성 시키기 위한 전략, 전술을 세워야 한다. ◆ 개선활동을 통해서 인재육성을 꽤 하여야 한다. ① 개선활동 시작시의 역할 ② 개선활동 진행시의 역할

55 스스로 리더가 되지 않으면 리더 육성은 되지 않는다. 자사에 필요한 인재는 우선 자신이 먼저 되는 것이 당연하다.
TPS를 위한 리더의 역할 기업개혁은 사람 만들기 부터 1. 개선을 통한 인재육성 개선활동의 추진 Leader를 육성하지 않으면 안 된다. 그 Leader에게는『지식』『의욕』 『끈기』가 필요하다. 이것은 실천하여 충분히 단련하지 않으면 안 된다. 2. Leader의 Level 1) 개선이 가능한 리더 2) 지금의 시스템에서 문제를 발견하여 개선이 가능한 리더 3) 지금 시스템의 문제를 발견하여 개선이 가능한 리더 4) 현상을 파악하고 새로운 시스템을 만드는 리더 3. 리더의 역할 1) 자신의 회사가 『지향하는 모습』을 그리고 그 중에서 자신이 속한 직장의 『바람직한 모습』을 그릴 것 2) 『지향하는 모습』『바람직한 모습』에 대하여 선두에 서서 팀 활동을 추진한다. 3) 개선활동에 없어서는 안될 실기(實技)를 연마한다. 스스로 리더가 되지 않으면 리더 육성은 되지 않는다. 자사에 필요한 인재는 우선 자신이 먼저 되는 것이 당연하다.

56 TPS 기본사고 TPS 물건 만들기의 기본사고 정 신 본 질 기업문화 영구개선 사상 기업풍토 기업의 역사 인재 제일주의
1. 인재 제일주의 2. 영구개선 사상 3. 자신의 城은 자신이 지킨다. 정 신 안전과 품질이 Base. 철저한 낭비배제로 원가절감 본 질 TPS 인 변 이론 = JIT + 자동화 + 1인공 추구 고객의 Needs = 납기 + 품 질 + 가 격 TPS란 현장중심의 사고방식 1. 부가가치는 현장이외에서는 생기지 않는다. 2. 목적, 목표를 갖고 3현주의로 현장을 본다. (현지, 현물, 현상) 3. “왜”를 5회 반복하여 참 원인을 발굴하여 개선한다. 사고방식만으로 혁신은 안 된다. POINT【의욕이 있고 행동하는 사람을 만들어야 한다.】 1. 사내에 혁신 무드를 만들어야 한다(전원의 의욕) 2. TPS의 이론 교육(Trainer ∼ 관리감독자) 3. 혁신실천 리더육성(위기감과 문제의식) 혁신의 핵이 되는 사람을 만들어야 한다. POINT 문제와 낭비가 없는 현장은 없다. 항상 문제와 낭비를 누구나 알 수 있는 현장을 만들 것. 영구개선 사상 인재 제일주의 리더는 자기 부서가 【지향하는 모습】을 그려서 실천해야 한다. 공격이 최대의 방어 자사에 적합한 혁신체제를 만들어야 한다. 기업문화 기업풍토 기업의 역사 사람 만들기가 물건 만들기

57 TPS(Toyota Production System)의 체계
소집단을 통한 개선활동 준비교체시간의 단축 기계 Layout 다능공화 표준작업의 설정 소로트화 동기화 Line에서의 1개 흐름 생산 생산Lead Time 단축 생산의 평준화 간판생산방식 Just In Time 생산 수요변동에 적응 가능한 생산수량의 관리 재고의 절감 낭비의 철저한 배제를 통한 원가절감 저성장의 경제적 상황에서 이익증대화 기능별관리 인변 자동화 품질보증 작업자 모랄 향상 인간성향상 전사적 품질관리 이익의 증대 표준작업의 개정·검토 작업자 수의 탄력화 (少人化) 작업자수의 절감

58 TPS 생산방식의 특징 기본개념 판 매 생산현장의 방향 공 정 편 성 생산장애요소의 대응 설 비 기 능 관 리 종래방식
판 매 생산현장의 방향 공 정 편 성 생산장애요소의 대응 설 비 기 능 관 리 양적 확대를 통한 자본축적의 논리에 기초한 기업기반의 강화 수요예측에 기초한 계획생산 가공시간의 단축 분업화, 전문화 재공품을 완충장치로서 활용·대응 고속화, 대형화, CIM화, 무인화 전문화, 분업화, 단능공 OA·컴퓨터에 의한 집중관리 인간성을 존중하고, 사람의 능력을 최대한 활용하면서, 윤리성에 기초한 기업기반의 강화 실수요에 기초하여 변동에 대응하는 유연한 생산 정체시간의 단축 정류화, 다능공화 문제점의 현재화와 인간의 의식 컴팩트화, 정속화, 사람과 기계의 조화 다기능과 다 공정 담당에 의한 인간성 회복 인간 존중에 의한 셀프 컨트롤 종래방식 TPS방식

59 표준작업 1. 표준작업이란 ? JIT, 인변 자동화, 1인공의 추구를 진행할 때
『낭비가 가장 작은 순서로 효율적으로 작업을 조합하는 방법』 2. 전제조건 - 사람의 움직임을 중심으로 한 것 - 반복 작업일 것 3. 표준작업의 3요소 - Tact Time : 1개 또는 1대를 몇분 또는 몇초로 만들어야만 하는지 - 작업 순서 : 제품을 가공 또는 조립하거나, 기계에 설치 또는 떼어내거나 하는 순서 - 표준 재공 : 동일순서로 반복작업을 할 수 있도록 하기 위해 공정내 또는 기계 내에 있는 필요 최소한의 재공품 표준재공 ( ●) 작업순서 ① ∼ ⑥ 4. 표준작업을 결정하는 순서 - 공정별 능력표 - 표준작업 조합표 - 표준작업표 Tact Time

60 기업이 존속하는 한 영구히 이 사이클을 돌려서, 철저한 낭비제거로 생산성 향상
표준작업에 의한 개선 – 개선의 Step 개선 Needs의 명확화 (목표) 사실을 파악한다 (현상을 표(表)로) - 表준작업조합표 - 表준작업표 낭비의 발견 사실을 기초로 문제점 적출 실 천 감독자가 직접실천 반성(Follow Up) 음…… 개 선 개선후의 표준작업을 만듬 - 標준작업조합표 - 標준작업표 기업이 존속하는 한 영구히 이 사이클을 돌려서, 철저한 낭비제거로 생산성 향상

61 개선의 구체적인 추진방법 - 공수절감 현상파악 전 작업자의 사이클 타임을 측정 라인스톱이 많은 라인 라인스톱이 적은 라인 TT
A B C D 개선의 방향 사이클의 단축이 Unbalance의 해소가 되는지 파악한다. 개 선 개개 작업자의 작업 표준을 기초로 개개의 개선과 작업 발란스를 취한다. 새로운 작업표준 더 나은 개선 또는 라인집합에 의한 성인(省人), 소인화(少人化)

62 개선의 구체적인 추진방법 - 생산능력향상 ☞ Neck 공정이나 Neck설비를 찾아낸다.(공정별 능력표)
☞ 사람의 일과 기계 일의 조합을 재검토한다. ☞ 나중에 몇 초 단축하면 좋을지를 명확히 하여 개선한다. 개선의 착안점 1. 사람이 Neck인 경우 - 작업조합 변경에 의한 작업 Balance를 취한다. - 보행거리의 단축 - 수작업시간의 단축 - 사람의 일과 기계 일의 분리 2. 설비가 Neck인 경우 - 기동SW를 누르는 타이밍을 빨리 할 수 없는가? - 이송하는 스토크량을 줄일 수 없는가? - 기계의 동작을 랩시켜 가공외 시간을 단축할 수 없는가? - 조기송부, 조기회수의 스피드를 조정할 수 없는가?

63 표준을 만들어 주고, 이 표준을 지키게 하기 위하여 Jig 또는 장치를 만들어 주어야 표준을 지킬 수 있다.
개선의 구체적인 추진방법 – 품질 ☞ 표준작업 내에 품질체크작업을 넣어 품질을 확보 ☞ 품질체크작업의 개선 - 체크작업의 분할 - 체크작업의 단축(간이 게이지) 등 안전, 환경의 유지 ☞ 규칙을 준수할 수 있는 표준작업의 개선 ☞ 순간실수의 철저한 배제 ☞ 압박감 없는 공정 ☞ 청소하기 쉬운 공정 표준을 만들어 주고, 이 표준을 지키게 하기 위하여 Jig 또는 장치를 만들어 주어야 표준을 지킬 수 있다.

64 눈으로 보는 관리 3현 주의 3정 5S 3불 추방 4M 관리

65 낭비발견의 착안점(사람동작) 작업은 리드미컬하게 비디오 동작분석 라인동선의 최소화 발의 움직임 물건의 움직임 손의 움직임
몸의 움직임 눈의 움직임 라인동선의 최소화

66 QCC 및 제안제도 활동 TPS의 뿌리는 근로자로 부터 Q-C-D-M-S 개선효과 지속적인 활동의 모체 TQM과 TPS의 연계
후공정은 고객

67 교육을 마무리하면서 よい心 ,よい品 よい品 , よい考 目で 見る 管理 できない 理由より, できる 方法を
目で 見る 管理 できない 理由より, できる 方法を ‘마른 수건도 다시 짜는’ 짠물정신