인사관리협회 인사노무관리 특강 벤처기업의 평가시스템 및 보상시스템 2001년 2월 28일 유 규 창 (숙명여자대학교)

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1 인사관리협회 인사노무관리 특강 벤처기업의 평가시스템 및 보상시스템 2001년 2월 28일 유 규 창 (숙명여자대학교)

2 벤처기업의 성공 조건 정부의 제도적 지원/사회적 분위기/인프라 경영능력 Management 기업가정신
 전략 수립  마케팅과 영업  재무관리/회계  조직관리  인적자원관리 경영능력 Management 기업가정신 Entreprenurship 자본조달 Venture Capital 정부의 제도적 지원/사회적 분위기/인프라

3 (전략적) 인적자원관리의 핵심 원리 1. External Fit (외부 적합성) HR Strategy 조직전략 조직특성
 조직이 처한 환경과 자원조달 능력에 의해 조직전략/목표 설정  환경/역량과 과거의 관행 그리고 전략/목표에 따라 조직의 특성 결정  환경/역량/특성/전략에 따라 조직에 필요한 조직인의 행위, 성과, 기대되는 조직인상이 달라짐  조직이 요구하는 인적자원을 확보, 유지, 활용하기 위해 이에 적합한 인적자원전략 선택 HR Strategy 조직전략 조직특성 조직환경 재원조달 능력 consistency fit X 상황 X system Y 상황 Y system 효과극대화

4 산업 경쟁기업 인적자원관리 유통업계 시어스 노드스톰 컨설팅업계 맥킨지 보스톤컨설팅 코카콜라 음료업계 펩시콜라 UPS
산업 경쟁기업 인적자원관리 - 까다로운 신입직원 모집 - 지속적인 교육훈련 - 직원 개개인의 경력관리 - 고정급체계, 안정성 중시 - 각 부서별 독립적 직원모집 - 의욕 있는 경력자 선호 - 성과급체계, 동기부여 중시 - 무경험 신입사원 선호 - 맥킨지식 조직문화 중시 - 최고학부 MBA 선호 - 대학교수 등 유경험자 우대 - 연수과정 생략, 곧바로 프로젝트 투입 - 충성도, 브랜드 중요성 주입 - 평생직장 개념 정착 - 내부승진 - 부서별 자율권 최대보장 - 경력사원 우대 - 새로운 환경변화 대응능력 중시 - 개개인 업무성과 매일 평가 - 종업원 지주제 등 최고임금복지 추구 - 종업원의 자발적인 참여 중시 - 제안보상제도 적극활용 유통업계 컨설팅업계 음료업계 화물탁송업계 시어스 노드스톰 맥킨지 보스톤컨설팅 코카콜라 펩시콜라 UPS 페덱스

5 선진 벤처기업 (성장기업)이 선호하는 인력의 특징
1. 별도의 훈련 없이 바로 현장에서 업무를 수행할 수 있는 경력자 2. 성취욕구가 큰 사람 3. 안정적인 환경보다는 모험을 즐기고 실패를 두려워하지 않는 사람 4. 경직되지 않고 유연한 사고를 가지고 있는 사람 5. 회사의 조직문화에 맞는 성격을 보유하고 있는 사람

6 (전략적) 인적자원관리의 핵심 원리 2. Internal fit (내부적합성) 가치 비전 전략적 인적자원관리 기업 전략
 가치(value): 조직이 추구하는 본질적이고 지속적 으로 간직하는 공유된 신조  비전(vision): 장기적으로 달성하고자 하는 가시적 이고 분명한 조직의 목표  전략(strategy): 주어진 환경과 자원을 활용하여 목적하는 바를 달성하기 위해 목표와 실행계획 수립하는 행위  인적자원관리전략(HRM Strategy): 조직이 인적자원의 효율적인 활용을 통해 조직이 목적하는 바를 달성하기 위해 행하는 인적자원의 확보, 유지, 개발 등 인적자원관리 제반 행위와 계획  인적자원계획(HR Planning) 필요한 인력자원의 수와 자질을 평가하고 계획하는 과정  인사관리시스템: 인적자원관리전략에 따라 일관된 상호 연계 속에서 수립되는 개별 인사 기능의 구체적인 실행 및 운영 계획 전략적 인적자원관리 기업 전략 인사전략 HR Planning 모집 선발 인적자원관리 시스템 보상 평가 직무 사람 경력 개발 교육 훈련 이직 관리

7 Philips의 Management Development Review:
Internal Fit Performance Appraisal Identification of Potential Shared Judgement Recruitment Selection Merit Pay Career Development Skills Analysis Training, Education & Coaching Succession Planning

8 (전략적) 인적자원관리의 핵심 원리 3. Match between Job and Person
Performance = Motivation X Ability (Competence) Job Characteristics Job Requirements Job (직무) Ability to Perform Motivation to Perform Personality Interest Desires Knowledge Skill Ability Person (사람)

9 벤처기업의 평가제도 벤처기업과 대기업의 평가시스템 비교 성과관리시스템(PMS) 인사고과 (PA) 고성장 추구 벤처기업
안정 장 추구 대기업 평가의 목표 조직 목표의 달성 정확하고 객관적인 평가 평가의 활용 성과의 관리와 개선 보상 및 승진 등 인사결정 평가자의 역할 부하직원의 성과관리 평가기준에 의한 수동적인 역할 평가 항목 단순, 명료 복잡, 다양 평가의 기준 성과와 역량 중심 업적, 능력 태도 평가의 결정 팀 리더의 자율 인사부서에서 집계 및 결정 피평가자의 역할 적극적인 참여 비참여적 성과관리시스템(PMS) 인사고과 (PA)

10 성과관리 Performance Management)
 정의 “ 조직의 성과와 개인의 성과를 높이기 위해 정해진 기간 동안 조직구성원이 수행해야 할 목표를 조직의 전략에 따라 수립된 조직목표에 의거 정의하고 (성과계획, Performance Plan), 목표를 달성하기 위한 과정을 관찰하고 도와 주며 (성과관리, Performance Management), 최종적인 성과결과를 평가(성과평가, Performance Evaluation)하는 일련의 과정 “  절차 1단계 성과계획 2단계 성과관리 3단계 성과평가

11 : Harley-Davidson 사례: Performance Effectiveness Process
성과관리시스템 사례 : Harley-Davidson 사례: Performance Effectiveness Process  Performance Planning  Top down의 목표설정: 전사  사업부  부서  개인  Bottom up의 조화: 직무분석에 의한 역할/책임/권한  career development: 회사의 목표와 개인의 목표 조화  Goal: Individual Performance + Competencies  상급자의 coach역할: 구체적인 action planning  Performance Management  Communication & Feedback  주기적 자기점검 & 상사에 의한 점검  환경 변화에 따른 적절한 목표 수정 (상사 협의)  360도 피드백의 적극적 활용 (내부/외부 고객 포함)  Performance Evaluation  기대했던 성과계획과 달성한 성과결과의 비교  미달성 업적의 내용과 원인 파악  개인적인 원인과 시스템원인 구분  다음해의 성과계획과 경력개발계획에 반영 Work Unit Plans Individual Performance Plan •Commitments •Action Plans Career Development Feedback & Direction Assessment • Results • Competencies Q1 Review Q2 Q3   

12 1. 성과계획 단계 목표와 성과(역량 포함)지표 설정 과정 비전/전략 내외부 환경분석 직무분석 경영방침 사업계획 최고 경영자
1단계 성과계획 2단계 성과관리 3단계 성과평가 목표와 성과(역량 포함)지표 설정 과정 비전/전략 내외부 환경분석 부문장 역량 팀장 역량 개인 역량 직무분석 경영방침 사업계획 부문 목표 설정 회사 목표 제시 팀 목표 설정 부문 목표 제시 개인목표 설정 팀 목표 제시 최고 경영자 부문장 팀 장 개인 전사 CSF 도출 전사 KPI 추출 부문 CSF 도출 부문 KPI 추출 팀 CSF 도출 개인 CSF 도출 팀 KPI 추출 개인 KPI 추출

13 성과지표의 설정  개인별 성과목표 설정 과정 회사의 비전/전략 경영목표 부문별 성과목표 팀별 성과목표 개인성과 목표
1단계 성과계획 2단계 성과관리 3단계 성과평가 성과지표의 설정  개인별 성과목표 설정 과정 회사의 비전/전략 경영목표 부문별 성과목표 팀별 성과목표 개인성과 목표  목표 설정 원칙 (SMART) Specific (구체적)  목표는 상위목표를 가장 확실하게 달성할 수 있도록 세분화되고, 달성 수준이 구체적으로 작성 되어야한다. 예: 종업원만족도 70%  80% Measurable (측정가능)  목표는 측정이 가능하도록 구체적인 수치로 계량화 되어야한다. 계량화가 어려운 경우는 업무의 질이나 달성 수준을 설정한다. 예: 매출액, 만족 도, 불량률, 이직률 Attainable (실행가능)  목표는 능력향상과 성취감을 느낄 수 있도록 도전적으로 설정하되, 달성이 가능 하도록 설정한다. 예: 종업원만족도 100% (X) Realistic (현실적)  목표는 현실적인 여건에서 가능한 목표라야 한다. 또한 환경의 변화에 따라 목표 달성이 비현실적으로 바뀐 경우 목표를 수정하여야한다. Time-bounded (기한 설정)  목표는 과정 관리가 가능하도록 구체적으로 언제까지 달성할 것인가를 명확하게 표시 되고 기한은 가능하면 세분화 되어야한다. (월, 분기, 반기, 년 등)

14  목표 설정 방법 1. 목표는 회사의 중장기 vision, 경영방침, 연간 사업계획을
효과적으로 달성하기 위해 부문별, 팀별로 핵심목표와 중점추진 전략을 설정한다. 1단계 성과계획 2단계 성과관리 3단계 성과평가 핵심목표  회사의 경영방침을 달성하기 위해 각 부분별, 조직별로 추진해야 할 가장 핵심적 2-5개 정도의 목표. 중점추진전략  핵심 목표를 달성하기 위해 가장 근본적이고도 중요한 요소(Critical Success Factor). 2. 각 개인은 팀별 목표와 중점 추진전략에 의거 목표를 설정하고 이를 달성하기 위한 구체적인 실행계획을 수립한다. 실행계획  중점추진전략 (또는 CSF)에 의거한 목표를 달성하 위해 자원과 시간을 고려하여 단계별로 어떻게 실행하고 예상되는 결과가 어떠한지를 구체적으로 나타내는 것. 3. 목표의 설정은 SMART Way로 하되 핵심적인 목표 3-5개로 정한다.. 4. 핵심 목표 외에 일상의 중요한 정형적인 업무에 대해서도 목표와 실행계획을 수립한다. 5. 목표의 설정과 실행계획의 수립은 상사와의 협의하에 이루어지고 최종적으로 상사의 승인을 받는다. 6. 목표 달성에 대한 평가 기준을 정량적 또는 정성적 측면으로 나누어 객관적으로 측정할 수 있는 수치로 전환하여 핵심평가지표(Key Performance Indicator)를 설정한다.

15  핵심성과지표 (KPI) 설정 기준 유형 1. 과거 데이터를 기준으로 목표 수준 설정(추세치)
1단계 성과계획 2단계 성과관리 3단계 성과평가  핵심성과지표 (KPI) 설정 기준 유형 1. 과거 데이터를 기준으로 목표 수준 설정(추세치) 전년 매출액 대비 O % 향상, 전년 비용 대비 O % 절감 혹은 과거 수년간 데이터를 종합적으로 판단 목표 수준 설정 2. 외부의 경쟁 기업 혹은 산업 평균 대비 목표 수준 설정 산업 평균 이직률 유지 혹은 개선 경쟁기업 대비 시장 점유율 O % 확보 3. 사내 Best Performer (혹은 기관, 팀) 대비 목표 수준 설정 4. 경영전략계획에 따른 목표 수준 설정. 혹은 최고경영자의 한해 경영 방침에 의한 목표수준. 5. 절대 수준의 목표 설정 식스 시그마 운동 zero-defect, 무재해 6. 다양한 변수를 동시에 고려한 목표수준 설정 통계적기법(회귀분석)에 의한 목표수준 설정

16 CSF와 KPI 도출 예시  생산부문 고객중심 제품개발 업무 성과목표 핵심업무 (Key Job) CSF KPI 구체적
측정지표 찾기 쉬운 전화번호부 개발 업종분류 체계개발 아웃소싱 - 기한 내 개발 - 적절성 개발목표일 개발목표일 - 실제목표일 효율적인 D/B 관리 현행화 능력강화 - 현행화처리능력 - 검증 처리 능력 1인 당 처리건수 총처리건수 / 처리인원 납기준수 조판능력 강화 - 조판규칙개선 조판 규칙 개선율 (개선건수/ 의뢰건수) X 100 정확한 정보 체계화된 편집 기능 - 래이아웃 정확성 레이아웃 수정 발생률 (수정발생면수/ 레이아웃면수) X 100 자료: 남명수, 박준성, 류량도 (1999)

17  Balanced Score Card (BSC)방식의 성과평가
1단계 성과계획 2단계 성과관리 3단계 성과평가  Balanced Score Card (BSC)방식의 성과평가  재무적성과만을 중심으로 한 단기적 업적평가에 대한 반성.  다양한 관점에서 장래의 기업가치 향상과 관련된 평가지표의 설정  기업의 비전/가치를 달성하기 위해 각 수준에서 어떻게 공헌해야 하는 가하는 실행계획 중심.  전사의 목표가 현시점에서 어느 정도 달성되어 있는가를 직원에게 공개하고, 팀별 혹은 개인별 목표를 설정토록하고 성과관리와 동기부여제공  관리부문을 포함 전사적으로 BSC 가운데 목표설정  Balanced Score Card (BSC) 사례  4가지 영역: 재무지표(financial goal), 고객만족(CS), 업무프로세스(internal process), 학습(learning & innovation)  성과지표의 선정은 업종별, 성장주기별, 전략유형별, 직무특성별 차별화  Cascading 방식 목표설정 회사전체 BSC 목표설정  부문별 BSC  팀별 BSC  개인 BSC  개인은 팀의 BSC달성에 공헌할 수 있는 목표 3-5개 설정

18  Balanced Score Card (BSC) 실례
1단계 성과계획 2단계 성과관리 3단계 성과평가  Balanced Score Card (BSC) 실례 영역 재무 지표 고객 만족 업무 프로 세스 학습 혁신 업적 지표 (CSF) - 재무적 건전성 - 자산관리 - 조직효율성 - 시스템 납입확대 - 시장점유율 - 신규고객 획득률 - 고객 정착률 - 고객만족도 - 고객가치 증대 - 혁신프로세스 - 운영프로세스 - A/S 프로세스 - 기본적지표 - 정보시스템 능력 - 의사결정 프로세스 주요 성과 측정 지표 (KPI) - 매출달성도, 수익달성도 - 재고수준, 외상매출액수준 - 간접경비비율 - 전년대비 매출액 신장률 - 고객만족도 - 적시 공급률 - 수주-수출 리드타임 - 시스템 장애율 - 시스템 회복 시간 - 신제품 매출액비율, 주력제품 매출비율 - 고객대응시간, 고객불만족, 코스트 - 불량률, 반품률 - 종업원 만족도, 종업원 이직률, 생산성 - 피드백 시스템 효율, 전략적정보장비율 - 제안, 실행프로세스의 정성적 평가 결과

19 목표의 변경사유 발생시 상사와의 협의에 의해 목표를 변경함.
2. 성과관리 단계 1단계 성과계획 2단계 성과관리 3단계 성과평가  성과관리의 의의  전략적 성과관리의 중요한 단계. 결과위주의 고과에서 과정과 결과를 동시에 중시.  인사고과의 목표가 종업원의 성과결과를 측정하는 것이 아니고 성과를 관리함으로써 성과를 높일 수 있도록 유도하는 것임.  커뮤니케이션과 피드백을 통해 성과 달성에 저해가 되는 문제점을 사전에 파악하고, 문제해결 능력을 높임으로써 목표의 달성을 유도함.  상사와 부하 직원간의 팀웤을 향상 시키고, 상사의 부하직원 관리 및 육성 능력을 높임.  환경 변화에 따라 상사와 협의와 승인 하에 적절하게 목표를 수정함.  360도 피드백을 적극적으로 활용하여 고과의 객관성을 높이고 상사에게 부하직원의 성과에 대한 객관적인 정보를 제공함으로써 부하관리에 활용함.  목표의 변경 목표의 변경사유 발생시 상사와의 협의에 의해 목표를 변경함.  변경사유: 천재지변, 관련 법령의 개폐, 조직의 변경, 업무 분장의 변경, 신규업무의 발생, 전환배치  변경방법: 목표의 폐지, 목표의 수정, 새로운 목표의 추가, 일정 계획의 수정, 평가지표의 수정, 업무 수행자 교체  성과관리 방법  공식적으로 정기적인 점검일 (review session)을 갖고 상사와 부하직원이 피드백을 갖음 (분기 혹은 매월)  점검한 사항은 기록으로 남기고 향후 평가와 역량향상을 위한 참고자료로 활용함  정기적인 점검 내용은 팀별로 종합되어 팀의 목표 달성의 점검에 활용하고 다시 팀별 점검 내용은 부문별 목표달성의 점검에 활용함.  상사는 공식적인 점검 외에도 수시로 부하직원의 목표달성 과정의 점검하고 도와 줌.

20  360도 피드백의 활용  360도 피드백 활용상 유의점 1. 관리자의 리더십과 관리능력 향상 2. 인사고과의 자료로 활용
1단계 성과계획 2단계 성과관리 3단계 성과평가  360도 피드백의 활용 1. 관리자의 리더십과 관리능력 향상 2. 인사고과의 자료로 활용 3. 인사결정의 자료로 활용 4. 조직변화 혹은 조직개선에 활용 자기평가 Inwardly 상사평가 Downward 부하평가 Upward 동료평가 Laterally 고객평가  360도 피드백 활용상 유의점 1. 조직에 적합한지 여부 확인 (점검표) 2. 개발목적으로 선 시행 후 차차 인사고과 혹은 인사결정으로 활용 3. 고과표 설계 시 구성원 의견 반영 4. 고과표의 내용은 직무관련, 단순 명료 5. 일관성 있는 운영 (도입 당시 목적 한 바대로, 변경 시 의견 수렴) 6. 성과 실행 계획 또는 역량 개발 계획에 적극적으로 활용 7. 고과자 선정 (고과자 수, 비밀 유지)

21 내부고객 Feedback의 사례 귀하는 xxx 의 내부고객으로서 xxx의 직무행위와 직무성과에 대한 feedback을 주십시오. 본 양식을 작성 한 후 OOO에게 제출하여 주십시오. 모든 응답은 일람표로 작성된 후 각각 개인적으로 논의됩니다. 귀하가 업무를 성공적으로 수행하는데 또는 업무의 질을 높이는데 중요시하는 분야에서 위 사람이 귀하 가 기대하고 있는 과업의 기대수준을 어느 정도 충족시켰다고 생각하십니까? 1. 과업의 정확성 2. 과업의 적시성 3. 과업의 신뢰성 4. 귀하의 과업수행이 효율적이 되도록 하는 관련 정보의 공유 우수 보통 미흡 귀하가 아래사항에 대해 위 사람과의 업무관계에서 경험한 바를 기술하십시오. 1. 업무수행상 오류가 발생하였다면 그 유형과 재작업의 양 2. 작업지연의 성격 3. 작업이나 관리과정을 개선하기 위한 협력적 노력 4. 업무수행상 대인관계 위 사람이 효과적인 업무수행을 위해 개선했으면 좋겠다고 생각하는 바를 간단하게 서술하십시오 응답해 주셔서 감사합니다. Feedback을 위한 추후 면접이 있을 예정이며, 필요시 개선목표와 행동계획이 개발될 것입니다. (자료: Compensation & Benefits Review, 1994)

22 360도 피드백의 인사고과 목적 도입을 위한 점검표 1. 우리조직에서는 자유로운 의견개진이나 의사결정과정에의 참 여에 상당한 가치를 부여한다. 2. 서로 다른 부서간 혹은 사원간에 상호협력이 잘 이루어지고 있다. 3. 우리조직에서는 자신의 의견을 말하는데 전혀 주저할 필요가 없다. 4. 우리회사의 사원들은 대체로 회사나 업무에 대해 긍정적인 사고를 가지고 있다. 5. 모든 계층의 사원들이 높은 근로윤리를 보유하고 있다. 6. 임금이나 승진의 결정에 favoritism이 개입할 여지가 없다. 7. 나는 동료직원이 내가 하는 업무수행에 대해 가치가 있는 정보를 제공해 줄 수 있다고 생각한다. 8. 나는 내 부하직원이 내가 하는 업무수행에 대해 가치가 있는 정보를 9. 조직의 의사결정이 소문이나 유언비어에 의해 결정되는 일은 없다. 10. 경영자들은 사원들이 업무를 수행하는데 대한 신뢰를 가지고 있다. (1 그렇다, 2 그런 편이다, 3 보통이다 4, 그렇지 않은 편이다, 5, 그렇지 않다)

23 3. 성과평가 단계  성과결과의 최종 평가  최종등급 평가 기준 예시
1단계 성과계획 2단계 성과관리 3단계 성과평가  성과결과의 최종 평가  회기말 성과에 대한 최종평가 - 성과계획과 성과결과의 비교 평가 (목표대비 달성도)  연봉 인상의 결정에 반영 - 미달성의 원인 분석, 업무수행상 얻은 교훈  다음 성과계획에 반영  360도 피드백의 참고로 상급자가 최종 평가  절대평가와 상대배분  최종등급 평가 기준 예시 등급 등급 기준 S 달성하기 아주 어려우나 최선을 다하고 모든 지원이 이루어졌을 때 도달할 수 있는 수준 A 달성하기 어려우나 노력을 기울이고 지원이 뒷받침됐을 때 도달할 수 있는 수준 B 안정적 상황에서 무난하게 달성할 수 있는 수준 C 노력이 부족하고 환경이 불안정한 상황에서도 충분히 달성할 수 있는 수준 D 노력하는 모습이 전혀 보이지 않거나 제반여건이 아주 열악할 때라도 달성할 수 있는 수준 자료: 남명수, 박준성, 류량도 (1999)

24 역량(competency)의 평가  역량(competency)이란?
 정의: 개인이 조직의 특별한 역할을 수행함에 있어 조직에 기여하는 뛰어난 성과를 올리기 위하여 요구되는 (잠재능력이나 성격이 아닌) 행동으로 발휘 되는 능력  구성요소: 성공적인 업무수행과정에서 적용되는 지식(Knowledge), 기술(Skill), 태도(Attitude), 특성(Traits) 등  역량(competency)평가의 절차 1. 역량 항목의 선정:  직무분석를 통해 각 직무에 필요한 직무요건을 역량별로 분석  기존 자료, 벤치마킹, 직무분석 등을 통해 역량 항목의 수집  공통된 역량군이 적용될 평가 단위그룹 확정 (직종별, 직급별, 직책별)  구성원 대상 설문조사실시: 역량항목의 적합성 조사 및 구성원 참여 유도 2. 역량 항목의 구조화 인재상: 회사의 구성원이라면 누구나 갖추어야할 역량 항목. 비전/가치/전략과 연계 직종상: 직종별 관련 전문지식에 관한 역량 직위상: 현재 직위에서의 효과적인 업무추진에 관한 역량 직책상: 구체적인 업무추진 방향의 설정과 인력활용에 관한 역량 경영층 중 간 관리층 실무층 종합판단능력 (conceptual skill) 인간관계능력 (human skill) 지식/기술능력 (technical skill)

25 3. 역량 항목별 행위사례의 수집 - 각 역량 항목에 대해 업무수행상 바람직한 행위사례와 바림직하지 않은 행위사례를 수집 4. 행위기준 척도법의 활용 - 각 행위사례를 일정한 점수기준에 따라 점수화 함. 예: 5점 척도. 5점 이상적인 역량행위/능력 ……. 1점 용인할 수 없는 역량행위/능력 5. 신뢰성 분석(reliability analysis) - 점수화된 역량지표가 신뢰성(즉 일관성)이 있는가를 분석 inter-rater reliability: 한 사람의 피평가자의 행위 에 대해 서로 다른 평가자가 내리는 평가 Intra-rater reliability: 동일한 평가자가 서로 다른 피평가자의 유사행위에 대한 평가 test-retest reliability: 시차를 두고 여러 번에 걸쳐 평가할 경우 결과의 일관성 정도 6. Pilot test 와 평가표 확정 - 실제로 적용하기 전 구성원의 일부에 대해 사전 검사 및 문제점 발견 - 문제점을 보완하여 평가표를 확정함. 7. 역량평가의 실시  개인 역량 평가 기준의 수립: 가능한 소수의 역량 지표로 한정 (직종별, 직위별, 직책별 차별)  자기평가 및 상사평가 (필요시 360도평가, 특히 내외 고객평가)  평가면담의 실시  최종평가 역량평가 결과  교육훈련/승진 등 인사결정에 반영 직무 향상에 부족한 역량의 확인  역량 개발 계획 수립 (성과관리에 포함)

26 평가결과의 활용 연봉인상 성 과 성과연봉 보너스 역 량 승진/경력 교육훈련
 성과관리시스템에서의 평가의 두 축: 성과(performance)와 역량(competency)  평가결과의 활용 연봉인상 성 과 성과연봉 보너스 역 량 승진/경력 교육훈련  평가결과활용 사례: Citi Bank 성과평가 역량평가 (Performance Management Process) (Talent Inventory Review) 평가목적 연봉인상 및 보너스 결정에 활용 - 승진 및 경력개발계획에 활용 단기적인 업적의 평가 장기적인 관점에서 평가 평가항목 부하관리 리더십 - 고객/프랜차이즈 성과 관리 및 수행 - 위험관리 기술적/전문적 competency - 공동체 기여도 quality - 재무적성과 Citi way value와 standard

27 고과자 교육  성과주의 인적자원관리 성공의 열쇠는 관리자 손에 있음. 인사부서의 역할은 전문가로서 coach나 facilitator 또는 내부컨설턴트. 인적자원관리 기능의 대부분 라인관리자에게로 이전.  라인관리자의 평가에 자신의 고유업무에서 달성하는 업적 또는 능력에 대한 평가와 더불어 부하직원의 인적자원관리에 대한 평가(업적고과) 포함.  라인관리자의 새로운 역할변화에 따른 교육 필수적.  관리자교육: 부하직원을 육성하고, 성과를 계획하고 피드백 제공  고과자교육: 인사고과의 오류를 최소화하고 객관성, 공정성, 정확성 유지 관리자 교육 고과자 교육   인사고과의 일반사항 / 중요성  회사의 인사고과의 방침, 목적, 내용, 기준, 활용  인사고과의 오류의 원인과 최소화 방안  회사의 고과기준과 고과자의 고과기준 또는 고과자 사이의 고과기준 조정(눈높이 통일)  부하직원 고과정보의 체계적이고 계획적인 수집 (고과 노트 작성법)  객관적인 사실에 기초한 분석적인 판단 방법  고과자 보수교육 (최소 2-3년 또는 고과제도의 변경 시)  회사의 인재상, 인사철학, 경영철학  인사고과제도를 비롯한 인적자원관리시스템  조직의 목표/전략에 따른 성과계획의 수립방법  부하직원의 성과계획/경력개발계획의 수립방법  성과에 대한 communication과 피드백(면담) 기법 (문제점 파악, 문제 해결을 위한 계획수립, 부하직원 스스로 문제를 해결할 수 있도록 코칭)  리더십/ 변화관리자 역할

28 벤처기업의 보상제도 벤처기업과 대기업의 보상시스템 비교 전통적보상시스템 성과중시 보상시스템(PfP) 고성장 추구 벤처기업
안정 장 추구 대기업 성과 vs. 역량 성과 중심의 보상 역량(직능) 중심의 보상 집단 vs. 개인 개인 중심의 보상 집단 중심의 보상 장기 vs. 단기 단기 성과 중심 보상 장기 조직충성심 중심 보상 외부 vs. 내부 보상의 외부 경쟁력 중시 보상의 내부 공정성 중시 집권화 vs. 분권화 보상 결정의 분권화 보상결정의 집권화 고정급 vs. 변동급 변동 급여 비중 높음 고정급여 비중 높음 임금 수준 시장임금과 임금 선도 믹스 시장임금 혹은 임금 선도 지향 성과중시 보상시스템(PfP) 전통적보상시스템

29 Indirect Compensation
Total Reward System Total Compensation Intrinsic Reward  일에 대한 보람  우수사원 표창  신바람 나는 일터 Direct Compensation Indirect Compensation Fixed Pay Variable Pay Benefits Employment Protection Employee development Incentives Base Pay Pay Increase 수당

30  임금 구성 비율  기본급의 결정  기본급의 인상  수당
- 고정급(기본급 + 인상분 + 수당)과 변동급 (보너스)의 비율 안정 기업: 고정급 70-80% 변동급 20-30% 성장 기업: 고정급 50-60% 변동급 40-50%  기본급의 결정 - 사람 연공서열 (학력, 연령, 입사년도, 성별) 직무 수행 능력 (보유 기술, 보유 지식) - 직무 하는 업무의 특성 - 생산량 일정기간 개인이 생산한 양 (piece-rate system)  기본급의 인상 - 호봉에 의한 자동 인상. 직급별 호봉체계. 집단적으로 결정 - 개별 성과에 의한 차등 인상: 평가에 의한 인상. 개인간 차별화  수당 - 법정 수당: 근로기준법에 정한 수당. 시간외 수당, 야간근로수당, 휴일근로수당, 연월차 수당 - 법정 외 수당 - 개인의 특성에 따라: 가족수당, 자격수당, 학위수당 - 직무의 특성에 따라: 오지수당, 위험수당

31 2001년 연봉 = 2000년 기본급(base pay) + 2001년도인상분 + 보너스 + 수당
 연봉과 연봉제 2001년 연봉 = 2000년 기본급(base pay) 년도인상분 + 보너스 + 수당 1년간 총급여의 결정 annual pay system 성과에 의한 임금인상 merit pay system 임금형태에 초점: 구성형태, 지불형태 복잡한 임금체계의 단순화, 관리의 용이 총액인건비 수준의 통제 용이 “기본연봉” = 기본급 + 수당 + ? + ! + $ 근로자입장에서는 차이 없음 임금인상결정에 관심: 성과(능력)에 의한 인상 동기부여이론에 근거 (기대이론, 공정성이론) 개인의 성과/ 조직의 성과 향상 기대 “merit increase” = f(개인성과, pay band, 지불능력) 성과평가가 중요

32 연봉제 설계 시 고려사항 1. 연봉제 대상 직원 2. 연봉제 대상 임금 3. 연봉의 지급 방식
4. 연봉의 인상 수준의 폭 (pay range) 5. 연봉 인상 변동의 폭 (pay band 내에서의 merit increase) 6. 연봉과 승진제도와의 관계 (sliding 승진제도) 7. 연봉 인상의 재원 조달 방법: 제로섬 vs. 플러스섬 8. 호봉체계의 유지 여부 9. 근로기준법과의 상충 여부 (퇴직금, 법정 수당)

33 연봉인상의 배분 (부서간 차이가 없는 경우)

34 연봉인상의 배분 (부서간 차이가 있는 경우)

35 성과결과만 고려한 merit increase

36 성과결과와 임금등급에서의 위치를 고려한 merit increase

37 성과결과, 임금등급 위치, 인상 시기를 고려한 merit increase

38 Pay Range와 Pay Band 임 금 Pay range C-band B-band A-band Pay Band 직급

39 슬라이딩 승진제도 승진후 직급 승진후 직급 승진전 직급 승진전 직급 승급액 임금슬라이딩 승급액

40 평균임금을 기초로 산정하는 수당 통상임금을 기초로 산정하는 수당
법정 수당  평균임금: 근기법 제19조 1항 『이를 산정해야 할 사유가 발생한 날 이전 3월간에 그 근로자에 대하여 지급된 임금총액을 그 기간의 총일수로 나눈 금액』  통상임금: 근기법 시행령 제6조 『근로자에게 정기적•일률적 소정근로 또는 총근로에 대하여 지급하기로 정하여진 시간급 금액•일급금액•주급금액, 월급금액 또는 도급금액』 ① 휴업수당(법 제45조) ⑥ 해고예고수당(법 제32조) ② 연차유급휴가수당(법 제59조) ⑦ 휴업수당(법 제45조) ③ 퇴직금(법 제34조) ⑧ 연차유급휴가수당(법 제59조) ④ 감급액의 제한(법 제98조) ⑨ 연장•야간•휴일 가산수당(법 제55조) ⑤ 재해보상금(제81조~제87조) 평균임금을 기초로 산정하는 수당 통상임금을 기초로 산정하는 수당

41 인센티브의 유형 지급 여부 - 개인성과급 (merit bonus) - 인사평가 사전 결정 - 커미션 - 영업실적 개인 기준
사후 결정 - Lump sum bonus - 기업 수익, 개인업적 연 1-2회 일시불 - Individual spot Awards (특별인센티브) - 소수 우수 사원  인센티브 (성과급) - Profit-sharing - 기업 전체 수익 - Gain-sharing - 공장 생산성, 비용절감 현금 형태 즉시 지급 주식 형태 이연 지급 집단 기준 - 종업원지주제 - 주식 직접 구입 - 스톡옵션 - 주식 구입 권리 제공

42 장점 단점 Gain-sharing  노동시간 기준 : Improshare (실제노동시간 / 표준 노동시간)
 회계비용기준: Rucker plan (노무비용 / 부가가치) Scanlon plan (노무비용 / 총 매출액) Muti-cost Scanlon plan (노무비, 재료비, 간접비/ 총 매출액)  종합 기준: Customized plan (자시 실정에 맞게 다양하게 설계) 장점 1. Provide a vehicle to elicit active employee input and improve production process 2. Increase the level of cooperation across workers and with management 3. Easier to formulate bonus calculations and to achieve worker acceptance. 4. 보너스의 결정이 종업원의 기여도와 직접적으로 밀접한 관계가 있음. 단점 1. Protection of low performers. 2. Problems with the criteria used to trigger rewards. 3. Possible labor-management conflict 4. Free-rider

43 집단성과배분제도(Gainsharing)의 유형
Scanlon Plan Rucker Plan Improshare 배경이론 조직개발 이론 노동경제이론 산업공학 기본 철학 참여형경영 효율적 경영 효율적 경영 종업원 참여제도 생산위원회/ 조정위원회 생산성 향상팀 조정위원회 종업원제안제도 있음 있음 없음 집단보너스 노동비용/ 노동비용/ 실제생산시간/ 공식 생산액 부가가치 표준생산시간 보너스 지급주기 월별 혹은 월별 혹은 주별 혹은 분기별 분기별 격주별 보너스 배분 75:25 50:50 50:50 (종업원:회사) 자료: 김동원, 2000

44 스캔론 플랜 구성요소 보너스 산정 예시 참여적 경영 노사공동위원회 인센티브 총 매출액 $700,000
(Participatory Management) 노사공동위원회 (Joint L/M committee) 인센티브 (Financial incentive) 보너스 산정 예시 총 매출액 $700,000 목표노동비용 (37%) ,000 실제노동비용 ,000 보너스 풀 ,000 목표미달성 대비 예비비(25%) ,000 보너스배분액 ,000 회사측 몫 (25%) ,250 종업원측 몫 (75%) ,700 참여자 급여 총액 ,000 보너스 배분 비율 %

45 개인 보너스 배분 예시 예비비 비축금 사용 예시 이름 근무 초과 시간당 총 임금 보너스 보너스 총 급여 시간 근로 임금 비율
이름 근무 초과 시간당 총 임금 보너스 보너스 총 급여 시간 근로 임금 비율 김여수 $5.00 $1, % $1,375.02 예비비 비축금 사용 예시 월 당월 비축금 비축금 누계 1 $11,000 $11,000 , ,275 3 (목표 미달) (6,000) 22,275 , ,266 , ,711 , ,000 반기결산 회사측 몫 (25%) $15,000 종업원측 몫 (75%) 45,000 목표미달 예시 총매출액 $700,000 목표노동비용 ,000 실제노동비용 ,000 보너스 풀 (6,000) 예비비 비축금 (6,000)

46 장점 단점 Profit-sharing  수익률 (rate of return) 기준: 자산수익률(ROA) 투자수익률 (ROI)
 대차대조표 상의 이익(income) 기준: 당기순이익 (operating income) 세전이익 (pretax operating income), 주당이익률 (earnings per share) 장점 1. Financial flexibility for the firm 2. Increased employee commitment 단점 1. Employees may be at considerable risk 2. Limited effect on productivity (no employee participation)

47 Gainsharing 혹은 Profit-shairng 설계 시 고려사항
1. 보너스 대상범위  성과배분제도에 포함되는 구성원의 범위와 보너스 산정단위 2. 산정기준  보너스를 산정하기 위해 사용되는 성과달성 지표의 기준 3. 기준비율  보너스 산정에 사용되는 성과비표의 기준비율(base rate) 4. 예비비 비률  보너스 지급이 안 되는 경우에 대비한 예비비 축적비률 (reserve rate) 5. 보너스 분배비율  성과를 노사간에 분배하는 비률 7. 보너스 지급빈도  보너스를 지불하는 빈도 8. 보너스 분배기준  구성원들에게 보너스를 분배하는 기준

48 스톡옵션  스톡옵션의 정의  스톡옵션의 기대효과  스톡옵션의 실시 대상 기업
- 기업의 경영자나 임원 또는 종업원이 자사의 주식을 미리 정해진 가격으로 일정기간 후에 구입할 수 있는 권리  스톡옵션의 기대효과 - 벤처기업의 경우 성격상 사업의 불확실성에 따른 위험성이 항상 동반되기 때문에 그 자신이 창업자가 아닌 우수한 인력의 확보를 위하여 스톡옵션제도를 실시함. - 직원들을 주주로서 영입하고 회사와의 일체감을 고취시키며 회사와의 이해관계가 상충되는 것을 완화하고 장기근속을 유도함.  스톡옵션의 실시 대상 기업 - 상장법인, 장외등록법인 - 중소기업중 중소기업창업지원법의 지원을 받을 수 있는 제조업, 광업, 건축, 엔지니어링, 기타 기술 서비스업, 정보처리 및 기타 컴퓨터 운용 관련업을 영위하는 창업법인임 (벤처기업). - 다른 법인도 도입할 수 있으나 세제지원혜택은 없음. - 법인의 설립과 경영기술혁신 등에 기여하였거나 기여할 능력을 갖춘 임직원이면 누구나 가능 - 법인의 최대주주 및 그의 특수관계인, 주요주주 및 그의 특수관계인은 부여 받을 수 없음.

49 - 스톡옵션에 의해 교부할 수 있는 주식의 총수는 발행주식 총수의 15%
 스톡옵션의 부여방법 ● 자사주 취득방식 - 자사주를 취득하여 임직원에게 주는 옵션취득을 모두 인정 ● 신주인수권 부여방식 - 신주인수권을 부여하는 옵션취득을 모두 인정 (현재 비상장법인의 경우 신주인수권 부여방식만 가능) ● 주식평가보상(SAR: Stock Appreciation Rights) -옵션취득시점과 옵션행사 (혹은 평가시점)시점의 주가 차이를 현금 또는 당해 회사의 주식으로 지급하도록 하는 보상제도  스톡옵션의 행사가격 및 행사기간 - 행사가격은 스톡옵션을 부여하는 특별결의일 현재의 주식가격(상장법인은 시가, 기타법인은 상속세법에 따라 평가한 가격)보다 낮아서는 안됨. - 행사기간은 특별 결의일로부터 3년이 지난 기간이어야 함 (퇴직한 경우 퇴직 후 3월 이내에 행사할 것)  스톡옵션 행사로 교부할 주식의 종류와 수 - 스톡옵션에 의해 교부할 수 있는 주식의 총수는 발행주식 총수의 15% (중소기업 창업자 또는 신기술사업자는 50%) - 동일인 한도 10% 이내일 것.

50  스톡옵션의 행사과정 부여시점 (Grant) 행사시점 (Exercise) 매각시점 (Sell) 임원 A 행사가격 2만원
1000주 부여 임원 A 옵션행사 (주식매입) 1000주 임원 A 주식 매각 1000주 Vesting restrictions (1-3년) 일정기간 경과 후 주식시가 = 2만원 주식시가 = 3만원 주식시가 = 5만원 이익 = 0 평가이익 = 천만원 실현이익 = 삼천만원

51 스톡옵션 설계와 관련된 주요 결정  옵션의 부여 대상  스톡옵션제의 유형  옵션가격  옵션의 기간  옵션행사 제한기간
 고용종료 후의 옵션행사 기간  옵션행사 대금지급 방법

52 선택적복리후생제도 (카페테리아플랜) Soup 선택메뉴 - 육아 관련 - 개호 관련 - 생활 지원 - 건강 관련 - 사회 공헌
- 복리후생 회사 - 경조금 - 호텔 및 휴양소 레저 지원 선택메뉴 - 육아 관련 - 개호 관련 - 생활 지원 - 건강 관련 - 사회 공헌 지원 - 자기 개발 - 그룹 각사 제품/서비스 구매 보조 Dish - 회사가 제공하는 메뉴 중에서 자신이 원하는 것을 선택 Rice - 일률 지급 (식대보조)

53 맺음말  성장에 따른 인사조직관리의 변화 추구  필요 시 인사전문가의 영입  창업정신의 유지 (대기업 병 경계)
 변화하지 않는 조직의 핵심가치 유지 끊임없이 새롭게 추구되는 비전화된 목표  금전적인 보상과 비금전적인 보상의 조화 (자기실현욕구, 신바람 나는 직장)  다양한 경력비전의 제시와 관리 - 전문적인 역량 습득 - 회사와 함께 성장 - 창업에 대한 열망

54 Conditions Favoring Appointment of a Human Resource Manager
1. A large number of employees 2. A union 3. High turnover 4. A need for skilled and professional personnel 5. A training need 6. Low morale 7. Keen competition for personnel 자료 Longenecker, Moore, and Petty, 2000