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1 WEXI NEWSCLIPPING Contents
Website : 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 33 호 도요타 벤치마킹 통해 대대적 변화 시작할 것 고객을 사로잡는 마케팅 마음을 뺏길 수 밖에 없다! 핵심 분야도 거침없이 ‘아웃소싱’ "퇴근 빠를수록 업무 효율성 쑥쑥“ Management |서커스에서 경영을 배우다 기업 62%, "원자재가격 상승으로 피해 심각“ 도요타 ‘무서운 상사’가 돌아왔다 학습 시스템 구축에 적극 나서야 - 핵심 인재와 역량 개발 ~ 일까지의 기사모음입니다.

2 도요타 벤치마킹 통해 대대적 변화 시작할 것 日나고야서 사장단 회의 연윤석 금 웅진그룹 회장 서비스업 全분야 도요타 방식 도입 2~3년내 다수의 세계1등 제품 육성 “도요타가 세계 1등 기업임에도 자만하지 않고 끊임없는 혁신을 통해 경쟁력을 강화하는 것을 배우고 싶었습니다. 이를 벤치마킹해 1등 기업이 되기 위한 대대적인 변화를 시작할 것입니다.” 윤석금(63ㆍ사진) 웅진그룹 회장은 도요타자동차의 혁신경영과 고객 및 이익중심의 경영을 배우기 위해 지난 6~8일 계열사 사장단 22명을 비롯해 임직원 50여명과 함께 일본 나고야에서 ‘재팬 콘퍼런스’를 열었다. 글로벌 경영을 위해 매년 두 차례 해외 현지에서 사장단 회의를 갖고 있는데 이번에는 나고야를 선택한 것. 지난해에는 두바이와 캄보디아에서 사장단 회의를 개최했다. 윤 회장을 비롯해 이진 그룹 부회장, 박용선 해피올 대표, 김준희 씽크빅 대표, 홍준기 코웨이 대표 등 사장단과 임직원들은 6일 나고야 힐튼호텔에서 자사 제품과 선진제품 비교 전시회를 가진 데 이어 7일 아이치현에 있는 도요타자동차 쓰쓰미 공장과 하청업체인 마루비시공업을 방문했다. 또 8일에는 컨설팅업체인 베인&컴퍼니와 공동으로 ‘글로벌 선진기업으로의 도약을 위한 경영전략’을 주제로 세미나도 가졌다. 하이브리드차 ‘프리우스’를 생산하는 도요타 쓰쓰미 공장을 둘러본 윤 회장은 “대부분의 자동차 회사들과 달리 도요타는 다품종 소량생산을 통해 날로 다양해지는 고객의 니즈를 충족시키는 역발상으로 성공을 거뒀다”면서 “특히 하나의 생산라인에서 여러 종의 자동차를 생산하는 모습이 무척 인상적”이라고 말했다. 그는 “도요타의 경쟁력은 혁신이 일회성으로 그치지 않고 지속적으로 이뤄지고 있는 데 있다”면서 “작업장 개선활동 등 하드웨어적인 혁신뿐 아니라 렌털ㆍ클리닝 서비스, 방문학습 등 웅진의 서비스업 분야에도 도요타 방식을 도입해 모든 것을 고객중심으로 바꿔나갈 것”이라고 말했다. 웅진그룹은 2005년부터 도요타의 생산방식이자 경영전략인 TPS(Total Profit System)를 벤치마킹해 코웨이ㆍ식품ㆍ쿠첸 등 계열사 공장의 작업장 혁신을 도모하고 있다. 윤 회장은 “코웨이 유구공장의 경우 작업장을 셀 방식으로 바꾸면서 생산성이 75%가량 향상되는 성과를 거뒀다”면서 “고객가치와 이익을 극대화하기 위한 혁신활동을 더욱 강화할 것”이라고 강조했다. 올해부터 계열사의 각종 제안활동을 ‘상상오션(想像Ocean)’이라는 이름으로 통합해 전사적인 혁신운동을 벌이고 있는 웅진그룹은 이번 일본 콘퍼런스를 계기로 기존 활동을 보다 체계화ㆍ조직화할 계획이다. 이를 위해 4월 중으로 계열사마다 혁신목표를 새로 설정하고, 이를 주도할 전담조직도 구성하기로 했다. 윤 회장은 “혁신을 위해서는 기존의 관행이나 틀을 깨뜨려야 한다”면서 “매달 개최하는 사장단 회의를 3개월마다 개최하는 대신 매달 혁신활동 관련 임원회의를 열어 개선활동의 추진 상황과 성과를 점검해나갈 것”이라고 말했다. 윤 회장은 또 내쇼날ㆍ다이킨 등 일본 1등 기업 제품과 웅진 제품을 비교평가하는 세미나를 가진 뒤 “기술력에서 일본을 비롯한 세계 1등 기업 제품에 근소한 차이로 접근했다”면서 “브랜드력과 마케팅이 뒷받침된다면 2~3년 내 다수의 세계 1등 제품이 나올 것”이라고 자신했다. <저작권자 ⓒ 인터넷한국일보> 2008/04/09 | 나고야=성행경 기자

3 [한경 마케팅대상] 고객을 사로잡는 마케팅 마음을 뺏길 수 밖에 없다!
경기는 둔화하고 내수 시장은 양극화가 뚜렷해지고 있다. 국내 기업들은 열악한 경영 환경을 극복하기 위해 마케팅 강화에 적극 뛰어들고 있다. 올해로 10회를 맞은 한경마케팅대상을 받은 기업들은 이 같은 사실을 증명했다. 수상사들은 신상품 기획과 브랜드 마케팅 전략에 중점을 두고 치열한 경쟁에서 돌파구를 마련했다. 환경 변화에 신속히 대응해야 생존할 수 있다는 것을 수상사들은 온 몸으로 보여줬다. 이들은 고객의 니즈를 빠르게 간파해 즉각 대응할 수 있는 상품을 적시에 출시하고 좋은 이미지를 갖도록 브랜드 마케팅을 꾸준히 펼쳤다. 기업의 영속성은 마케팅을 통해 보장받을 수 있다는 것을 다시 한번 확인시켰다. 총 25개 수상사 중 KB국민은행,굿모닝신한증권,KTF는 4년 연속 수상의 영예를 안았다. 진로와 롯데홈쇼핑,한국투자증권은 3년 연속,하이트맥주 등은 2년 연속 수상사로 선정됐다. 심사위원단에 따르면 수상사들은 최근의 기업 마케팅 동향을 네 가지 측면에서 잘 반영한다. 첫째，브랜드 관리의 중요성을 인식하고 브랜드의 자산가치를 높이기 위해 부단히 노력하고 있으며，이를 위해 통합적 마케팅 커뮤니케이션 활동(IMC)을 전개하고 있다. 케이티프리텔의 쇼를 비롯해 피죤(피죤)，하이트맥주(맥스),토요타(렉서스)，진로(참이슬후레쉬) 등은 저마다 우수한 브랜드 전략을 기획하고 실천했다. 둘째，소비자의 숨겨진 욕구를 반영하거나 미래의 욕구 변화에 대응하기 위해 준비하고 있다는 사실이다. 독창적인 신상품을 성공적으로 마케팅한 KB국민은행(it카드)，롯데햄(마늘햄)，미래에셋생명보험(무배당 프리미어 변액CI종신보험)，한화손해보험(무배당 카네이션 B&B보험) 등이 그들이다. 셋째，기업들은 이제 국내를 벗어나 글로벌 시장에서 브랜드 이미지 제고에 심혈을 기울이고 있다. 한국투자증권의 글로벌 브랜드 관리，한국암웨이의 글로벌 마케팅 활동，비씨카드의 새로운 시장 개척 등이 구체적인 사례다. 넷째，이윤 추구뿐 아니라 기업의 사회적 책임에도 관심을 기울인다는 점이다. 기업 활동이 사회적으로 부가가치를 창출해야 한다는 사회 지향적 마케팅 개념을 적극 수용하고 있는 것이다. 광주은행의 지역사회 활동，롯데홈쇼핑의 가정문화 정착 운동，웅진코웨이의 사회봉사，한국도시가스의 환경 경영 등은 기업의 사회공헌 활동상을 효과적으로 제시했다. 수상에 실패한 기업들도 대부분 마케팅 개념의 중요성을 잘 인식하면서 마케팅 노력을 기울이고 있는 것으로 평가받았다. 이는 곧 마케팅 관리자의 능력이 글로벌 수준으로 높아졌음을 방증한다. 마케팅 관리자의 이 같은 전문성을 인정해 현대증권의 김중웅 회장을 CEO 부문,마케팅 이론과 원리 개발에 탁월한 연구 성과를 낸 이유재 서울대 경영대 교수를 학술 부문 수상자로 각각 선정했다. 유재혁 기자 |

4 핵심 분야도 거침없이 ‘아웃소싱’ 품질관리, 디자인, 회계 등 분야 점차 다양화 최근 들어 국내 주요기업들이 구조조정과 원가절감 등 자구 노력을 강화하고 있는 가운데 아웃소싱의 영역도 급속하게 확대되고 있는 것으로 나타났다. 과거 청소용역 등 비교적 단순 업무가 대부분이었던 아웃소싱이 이제는 품질 테스팅, 회계는 물론 기업의 핵심영역으로까지 급속하게 확산되는 추세다. 4일, 피알원은 삼성전자, LG전자, 아이리버 등 국내 유수한 기업을 비롯, 핵심역량이나 신제품의 기밀 유지 차원에서 외부에 공개하지 않던 업무를 전문적이고 차별화된 아웃소싱 업체에 맡기는 사례가 점차 늘고 있다고 밝혔다. 품질 테스팅 전문업체 버그테스트는 소프트웨어, 게임 등 테스트 아웃소싱을 주로 하던 초창기 방식에서 벗어나 다양한 제품군에 전문적인 테스트 서비스를 제공하고 있다. 버그테스트의 주요 고객들은 삼성전자, LG전자, 휴맥스, 아이리버 등의 기업들을 대상으로 디지털TV, 냉장고, 홈네트워크 분야까지 서비스 영역을 확대했다. 효성 ITX는 기존 콜센터보다 넓은 범위의 고객 응대 서비스를 제공한다. 전화뿐 아니라 이메일, 팩스 등 고객과의 모든 커뮤니케이션 채널을 종합적으로 관리하고 고객의 불만이나 요구사항에 전문적으로 대응하는 일을 한다. 회사 설립 초기부터 한국통신, KTF, 서울도시가스 등에 서비스를 제공해 왔으며 현재는 국내 최대 규모의 고객 서비스 아웃소싱 기업으로 성장했다. 매티코리아는 국내 회계 아웃소싱 분야를 개척했다. 매티코리아 관계자는 회계업무가 회사 기밀이라는 편견을 깨고 전문적인 회계서비스 제공함으로써 기업에 실질적 이윤을 제공하는 것은 물론 투명한 경영을 정착시키고 있다고 설명했다. 디자인 전문업체 이노디자인은 아이리버 MP3플레이어, 애니콜 가로본능 휴대폰, 라네즈 슬라이딩 팩트, 웅진 쿠첸 스팀 청소기 등 다양한 기업들의 제품에 디자인을 제공해오고 있다. 피알원 관계자는 “이같은 아웃소싱 서비스는 특정 분야에서 쌓아온 노하우와 전문성을 통해 직접 이해 당사자인 고객사뿐 아니라 그 기업의 최종 소비자들까지 만족시킬 수 있다는 데 강점이 있다”고 설명했다.

5 "퇴근 빠를수록 업무 효율성 쑥쑥" LG그룹 전자등 3社 '업무 집중화制' 정착 아침 출근시간 여의도 LG트윈타워에서는 일반 기업에서 보기 힘든 장면이 목격된다. 엘리베이터 앞에 길게 늘어선 줄이다. 어느 때부터인가 LG맨들은 출근시간 교통 체증(?)을 합리적으로 피해가는 법을 터득했다. 한 줄 서기를 통해 오히려 엘리베이터 탑승 시간을 줄일 수 있다는 것. 이는 최근 LG의 달라진 기업 문화의 한 단면을 보여준다. 최근 LG에서는 일의 집중도와 효율을 높이는 기업 문화가 정착돼가고 있다. 이른바 ‘업무 집중화 제도’. 이를 위한 첫 단계로 LG전자ㆍ화학ㆍ생활건강 등 주력 계열사 3사의 최고경영자(CEO)가 앞장서 직원들의 퇴근시간을 종전보다 30분~1시간가량 앞당기도록 했다. 일찍 퇴근하는 대신 업무 시간에는 일을 집중적으로 하라는 주문이다. LG는 이렇게 해서 얻은 여가시간을 활용해 자기 계발과 재충전을 하도록 하고 있다. 남용 LG전자 부회장은 취임 후 ‘업무 집중화 제도’의 일환으로 개인의 업무를 15분 단위로 분석, 시간 낭비 요인을 제거하는 운동을 추진하고 있다. 사업장별로 매달 수백장이 넘는 법인카드 사용 증빙 서류 제출 방법을 우편에서 e메일로 변경함으로써 50% 이상 시간을 절약한 것이 좋은 예다. LG화학도 보고서 작성을 간소화하고 겹치는 회의를 없애는 식으로 최대한 업무를 단순화시키는 노력을 진행 중이다. 업무 집중화 제도에 대한 임직원들의 반응은 매우 좋은 편이다. LG가 최근 이 제도를 시행하고 있는 3개사 임직원 2,000명을 대상으로 실시한 설문조사에 따르면 응답자의 55%가 퇴근시간이 제도 시행 전보다 평균 30분 이상 빨라졌다고 답했다. 이 가운데 34%가 최고 1시간까지, 12%가 1시간~1시간30분, 4%가 최고 2시간까지 조기 퇴근하는 것으로 조사됐다. LG는 직원들의 퇴근시간 단축을 돕기 위해 지난해부턴 퇴근버스 출발시간을 종전 오후 7시20분에서 7시로 앞당겼다. 퇴근시간을 앞당긴 후 업무 효율이 향상됐다고 답한 임직원은 66%에 달했다. 이는 회사의 실적개선으로 나타나고 있다. LG화학의 경우 지난 1년 사이 영업이익이 129%나 증가했고 LG생활건강도 제도 시행 이후 꾸준히 실적이 개선되면서 지난해 영업이익이 2005년보다 79.5% 늘어났다. 퇴근 후 여가시간 이용 방법으로는 응답자의 60%가 외국어 학습과 운동 등에 시간을 할애한다고 밝혔고 10%가 영화 관람 등 문화 생활, 8%가 동호회 모임 참석 등 인맥관리라고 대답했다. LG의 한 관계자는 “근무시간에 업무효율을 높임에 따라 퇴근시간이 빨라지고 늘어난 여가는 자기계발에 투자하게 된다”며 “이것이 결국 고객가치를 창출하는 핵심 업무에 반영되는 선순환의 기업 문화가 정착됐다”고 말했다. <ⓒ 인터넷한국일보> | 심희정 기자 김반석 LG화학 부회장은 ‘퇴근’을 자신들이 제조하는 배터리 충전에 비유하며 “일찍 퇴근해서 충분히 충전해야 다음날 활기차게 근무할 수 있다”고 설명했다. 이 제도는 LG생활건강이 지난 2005년 제일 먼저 시작한 데 이어 화학이 2006년, 전자가 지난해부터 따르고 있다.

6 Management |서커스에서 경영을 배우다
●정달영 동국대 예술경영학과 교수 “<태양의 서커스>가 성공한 것은 아트서커스라는 장르를 시장에 가장 먼저 내놨기 때문이다.” ●김우정 풍류일가 대표 “랄리베르테에 있어 많은 관객을 불러 모으지도 못하면서 사료값만 축내는 동물은 구조조정의 대상이다.” ▶경영전략 : 블루오션 개척… 스토리 있는 서커스로 경영적 관점에서 <태양의 서커스>는 ‘블루오션’의 대명사로 일컬어진다. 침체일로에 있던 기존 서커스 시장의 영역을 벗어나 새로운 방식의 서커스를 추구하기 때문이다. 이와 관련해 동국대 문화예술대학원의 정달영 교수(예술경영학과)는 “더 좋은 것보다는 처음인 것이 시장에서 승리하는 ‘선도자의 법칙’이 잘 구현된 사례”라면서 “단순 서커스가 아닌 연극과 뮤지컬, 음악적 요소 등을 가미한 아트 서커스로 규정할 수 있다”고 말했다. <태양의 서커스>는 ‘서커스는 이래야 한다’는 업계의 관행을 철저히 무너뜨렸다. 서커스의 재미와 스릴은 살리면서도 연극처럼 스토리를 가져 지적 세련미와 풍부한 예술성을 서커스에 담아냈다. 클래식 콘서트, 뮤지컬, 연극, 체조경기, 발레, 패션쇼 등이 무대 위에서 한 줄거리를 통해 이어지도록 구성한 것이다. 이를 위해 <태양의 서커스>는 광대나 동물 묘기쇼 등 돈이 들어가는 요소를 과감하게 줄이고 대신 연극적인 요소를 도입해 테마와 이야기가 있는 공연을 꾸몄으며, 브로드웨이 뮤지컬처럼 예술적인 주제가와 음악도 준비했다. 특히 음악의 경우 기존 서커스단이 반주 테이프(또는 CD)를 통해 녹음된 음악을 틀어준 것과 달리 밴드가 무대에 자리 잡고 2시간 공연 내내 보컬을 겸하며 끊임없이 라이브 음악을 관객들에게 들려주는 것이 특징이다. 또 하나의 스토리 속에 곡예사들의 곡예와 배우들의 연기, 화려한 무대장치와 다양한 볼거리 등이 녹여 날 수 있도록 각 공연마다 ‘테마’를 설정해 운영하고 있다. ■‘태양의 서커스’가 코끼리를 내쫓고도 성공한 이유는■ 서커스 하면 무엇이 생각나는가. 대형 천막이 드리워진 공연장에서 우스꽝스런 광대가 나와 관객들을 웃기고 곡예사들의 화려한 곡예나 코끼리의 공 굴리기 쇼를 볼 수 있는 정도? 하지만 달라졌다. 동물이 없어졌고 연극과 뮤지컬을 보듯 탄탄한 줄거리 속에서 배우들의 감칠맛 나는 연기가 있고 화려한 무대와 라이브 음악이 더해졌다. 연간 매출 1조원대에 육박하고 전 세계 5000만 명의 관객을 보유한 세계 최대의 서커스단 ‘태양의 서커스(서큐 드 솔레이: Cirque du Soleil)’ 얘기다. 캐나다의 길거리 서커스단으로 출발한 <태양의 서커스>는 미국 현지 상설공연 외에 세계 130여 개 도시를 돌며 빽빽한 순회공연을 소화하고 있다. 이 같은 넓은 활동반경으로 <태양의 서커스>는 에미상, 드라마데스크상, 에이스상, 펠릭스상 등을 받았고 2004년에는 이 서커스단의 창시자이자 최고경영자인 기 랄리베르테가 포브스 선정, 세계 500대 갑부에 꼽히기도 했다. ‘제2의 디즈니’로 불리며 문화마케팅의 핫이슈로 떠오른 <태양의 서커스>. 그들이 걸어온 길에서 ‘성공한 기업경영’의 단면을 들여다 봤다.

7 ▶인사전략 : 최고인재 흡수… 올림픽 체조 메달리스트만 17명 <태양의 서커스>는 최고답게 세계 최대의 ‘인재풀’을 자랑한다. 쉽게 말해 세계에서 내로라하는 서커스 인재들은 다 불러모았다. 1984년 설립당시만 해도 73명이던 단원 수가 현재 배우 700명, 스태프 2600명 등 총 3300명을 넘어섰고 체조 선수 출신 연기자만 수백 명에 달한다. 의상과 소품 담당 디자이너만도 300여 명, 여기에 염색 기술자, 목수, 제화 기술자 등의 기술인력도 상당수다. 특히 ‘서커스의 꽃’이라 불리는 아크로배츠(곡예사)에는 유명 기계체조 선수들이 다 등록돼 있다. 미국 중국 브라질 등을 비롯해 체조기술이 뛰어나기로 유명한 러시아 루마니아 불가리아 등에서 올림픽 대표급 선수들을 영입해 동종업계 최고의 대우를 해주고 있다. 올림픽 메달리스트만 17명이며 각국의 국립발레단급 발레리나도 수십 명 보유했다는 게 주변의 설명. 현재 700여 명에 달하는 연기자들의 국적만 40여 개국, 사용언어만도 25가지나 된다고 한다. 인재 발굴은 별도의 인재 발굴팀을 둬 세계 곳곳에서 벌어지는 페스티벌이나 스포츠 현장을 직접 돌아다니며 인재를 스카우트한다. 특히 올림픽 시즌이 <태양의 서커스> 스카우트가 가장 바빠지는 시기. 이쯤 되다보니 세계 서커스 업계에서는 <태양의 서커스>를 겨냥해 ‘인재 독점’이라는 표현까지 쓰고 있다. 정달영 교수는 “서커스의 인력은 크게 스태프와 배우로 볼 수 있는데 배우에 해당하는 아크로배츠나 서커스 퍼포머를 태양의 서커스가 독점하고 있어 경쟁자가 없다”면서 “1진, 2진, 3진으로 구성할 만큼 인력 층이 두터운 게 태양의 서커스가 가지는 인적구성의 특징”이라고 설명했다. <태양의 서커스>는 여기에 만족하지 않고 인재를 직접 양성하는 ‘서커스 스쿨(National Circus school of Montreal)’도 운영 하고 있다. ▶상품화전략 : 트렌드 변화 대처… 18세 이상 성인 컨셉트의 서커스도 좋은 상품을 만들어야 소비자가 찾는 법. <태양의 서커스>는 다양한 서커스 상품(공연내용)을 내놓으면서 ‘관객을 찾아가는 서커스단’이 아닌 ‘관객을 기다리는 서커스단’으로 탈바꿈했다. ‘ 상설’과 ‘순회(투어)’의 두 가지 방식으로 공연이 운영되는데 뮤지컬과 달리 절대로 라이선스를 주는 법이 없다. 즉 <태양의 서커스> 공연을 보고 싶으면 관객은 상설공연장을 찾거나 투어공연을 기다려야 한다. 때문에 미국 현지에서는 <태양의 서커스>로 대변되는 ‘아트 서커스’ 열기로 라스베이거스 지역이 뮤지컬 본고장인 브로드웨이보다 더 큰 인기지역이 되고 있다는 얘기가 나온다고 한다. 현재 <태양의 서커스>는 라스베이거스에서 5곳, 뉴욕과 올랜드에서 각각 1곳의 상설공연을 열고 6개의 테마를 갖고서는 세계 투어 공연을 진행하고 있다. 무엇보다 <태양의 서커스> 상품이 갖는 최대 장점은 고객의 트렌드에 맞는 레퍼토리를 구성해 ‘맞춤성 공연’을 펼친다는 데 있다. 1998년부터 공연 중인 ‘O’에서는 물로 가득 채워진 무대를 만들었고 비틀스의 노래에 맞춰 배우들이 곡예를 하고 다양한 영상을 선보인 ‘LOVE’에서는 서커스와 뮤직비디오의 결합을 일궈냈다. 여기에 2003년 이전까지 스토리보다 비주얼 중심으로 공연이 전개된 것에서 변화를 줘 ‘KA’ 공연부터는 스토리라인을 삽입하기 시작했다. 대사 없는 비주얼로만 스토리를 전개하는 데 한계가 있어 중간중간에 영어자막을 넣어주며 매끄러운 스토리 전개를 가능케 한 것. 이 외에 <태양의 서커스>는 성인 관객을 대상으로 한 성인용 서커스물도 선보였다. 뉴욕뉴욕 호텔에서 공연되는 ‘Zumunity’는 18세 이상만 관람 가능한 공연으로 성인들의 성적취향에 맞는 ‘에로티시즘’을 구현하고 있다. 예를 들어 뚱뚱한 여성(미국 현지에서 많이 찾는 성적이상형)이 망사스타킹에 미니스커트를 입고 나와 링이나 훌라우프 등을 돌리는 식이다. 때로는 줄을 타면서 관객들에게 의도적으로 속옷을 노출시키기도 한다. ▶생산성향상 전략 : 원가절감, 윈도효과 실현…동물없애고 DVD 출시까지 <태양의 서커스>의 생산적 측면상 성공요인은 바로 비용절감이다. 랄리베르테는 이를 위해 서커스에서 가장 많은 비용이 들어가는 사자나 코끼리 등 동물들을 과감히 퇴출시켰다. 문화마케팅 전문가인 김우정 풍류일가 대표는 “많은 사람을 불러 모으지도 못하면서 쉬는 시간에도 사료 값이 지출되는 동물들은 랄리베르테에겐 당연한 구조조정의 대상이었다”며 “이러한 비용의 효율화는 결국 새로운 상품제작에 투자되는 기회를 창출했고 마침내 수익의 효율성으로 이어졌다”고 평가했다.

8 동물과 함께 랄리베르테는 거액의 돈을 주고 섭외해야 하는 스타 광대도 쓰지 않았다
동물과 함께 랄리베르테는 거액의 돈을 주고 섭외해야 하는 스타 광대도 쓰지 않았다. 기존 서커스단이 서로 경쟁사보다 ‘조금더 인기있는’ 스타 광대에 승부를 걸고 있는 사이 그는 ‘연극적인 요소’를 도입해 테마와 이야기있는 공연을 만드는 데 더 주력한 것. 이 같은 연극에서의 장점을 서커스에 도입하며 그는 오히려 입장료를 올렸다. 서커스는 아이들만 보는 것이라는 생각을 바꿔 자연스럽게 어른들을 서커스장으로 오게 만들었다. 비싼 표임에도 불구하고 연극과 서커스의 장점을 구현해 성인들의 입맛에 맞는 서커스를 만들어 낸 덕분이다. 랄리베르테는 또 ‘규모의 경제’를 실현했다. 1984년에는 800석의 좌석을 요구하더니 1985년에는 1500석, 그리고 1990년부터는 기본 2500석을 공연장 측에 요구했다. 그가 선호한 ‘2500석’은 좌석 제고가 없고 공연 극대화를 꾀하기 위한 ‘기준 좌석수’인 셈이다. 이와 함께 <태양의 서커스>는 서커스 공연뿐이 아닌 다양한 채널로도 수익을 창출해내고 있다. 이른바 문화상품의 ‘윈도 효과’를 보고 있는 것. 상설 공연은 물론이고 특히 세계 투어링 공연 시 서커스단이 가는 곳마다 오리지널 사운드 트랙(OST)이나 DVD, 캐릭터 등 관련 상품에 대한 수입이 짭짤하다. 김진욱 | 이코노믹리뷰 ◇‘태양의 서커스’ CEO 랄리베르테는 누구?◇ 기업가상 수상한 경영의 달인 불어권인 캐나다 퀘벡 주에서 태어난 기 랄리베르테(49)는 10대에 푼돈을 벌기 위해 몬트리올 거리의 악사로 떠돌았다. 고교 졸업 후에는 무전여행으로 유럽 전역을 돌아다니다 서커스단의 곡예사들을 보곤 지금의 <태양의 서커스>의 영감을 얻었다. 퀘벡 주 근처 작은 마을인 베이생폴에서 ‘길거리 서커스단’에 소속돼 공연을 벌이던 그는 22세 때 또래의 광대를 모아 ‘하이힐 클럽’이라는 모임을 만든다. 그리고 1984년 캐나다 전역에서 열린 ‘캐나다 발견 450주년 기념일 축제’에 맞춰 하이힐 클럽을 서커스단으로 조직해 퀘벡 주에서 공연하기에 이른다. 당시 공연에서 랄리베르테는 기존 서커스에 항상 등장하던 동물 묘기를 과감히 없애고 라이브 음악과 현대무용식의 안무를 선보이는 등 세련미와 예술성을 가미한 ‘아트 서커스’를 최초로 선보이며 주목받는다. 낯선 서커스에 사람들은 열광했고 캐나다 정부는 이 단체에 100만달러까지 지원하며 그를 도운다. 이때부터 <태양의 서커스>는 승승장구했고 그는 2006년 기업가 정신이 투철한 최고의 비즈니스맨에게 수여하는 언스트앤영 기업가상을 수상하는 등 세계 유수의 기업인들과 어깨를 나란히 한 ‘경영인’으로 평가받게 된다. 결혼은 한 번도 하지 않았지만 세 자녀를 두고 있으며 한 때 영국 슈퍼모델 나오미 캠벨과도 로맨스가 있었다.

9 기업 62%, "원자재가격 상승으로 피해 심각" 최근 원자재가격 상승으로 거의 모든 기업들이 피해를 입고 있는 것으로 드러났다. 대한상공회의소( 최근 전국 제조업체 500개사를 대상으로 실시한 <원자재가격 상승에 따른 업계애로 실태조사>에 따르면, 금년 들어 원자재가격의 상승 여파로 기업의 62.0%가 기업경영에 '피해가 매우 심각하다'고 답했다. '피해가 다소 있다'는 응답도 36.8%에 달해 전체 응답자의 98.8%가 피해를 입고 있는 것으로 조사됐다. "피해 형태"로는 원자재가격 상승으로 인해 '채산성이 악화되었다'는 응답이 57.9%로 가장 많았다. 이어 ▲원료가격 상승에 따른 자금난을 겪고 있다 (26.9%) ▲원료공급 부족에 따른 생산차질 (11.1%) ▲제품가격 상승에 따른 매출감소 (4.1%) 등 순이었다. "금년 중 원자재가격 전망"에 대해서는 응답자의 85.0%가 앞으로 '계속 오를 것'으로 내다보았고, '현 수준을 유지할 것이다'와 '하락할 것이다'는 응답은 각각 12.2%, 1.2%에 그쳤다. "원자재가격 상승에 대해 기업이 취하고 있는 대응책"으로는 기업의 33.6%가 '다른 부문에서 원가절감을 하고 있다'를 꼽았다. 그 밖에 ▲제품가격을 올릴 예정이다 (26.6%) ▲대체원료를 찾고 있다 (12.8%) ▲다른 공급업체 물색 (9.8%) ▲생산감축 (1.2%) 등이 뒤를 이었다. 이와 관련 대한상은 "최근 원자재 가격상승은 물가상승과 소비위축을 가져와 국내경제 성장에 부정적인 영향을 가져올 우려가 높다"고 지적하고, "원자재가격 상승으로 어려움을 겪고 있는 기업에 대한 지원확대와 함께 중장기적으로 해외자원개발에 적극 나서야 한다"고 덧붙였다. 주선영 ⓒ 데이터뉴스

10 도요타 ‘무서운 상사’가 돌아왔다 ‘팀워크 강조’ 일본식 조직 문화 부활 세계 최고의 자동차기업으로 꼽히는 도요타가 팀워크와 조직 체제를 강화해 과거 일본식 기업문화를 부활시키는 데 나섰다. 개인보다 조직, 성과보다 과정을 우선시하는 도요타의 변화에 일본의 다른 기업들도 주목하고 있다. 일본 시사주간 아에라 7일자는 도요타의 회사 조직 체제가 2007년부터 부서별 리더의 역할을 강조하는 ‘소집단형’으로 바뀌었다고 보도했다. 1990년대 이후 수평적 기업문화 도입이 강조돼 온 일본에서 도요타가 시도한 이 같은 조직 개편에 대해 이 잡지는 ‘직장혁명’이라고 표현했다. 최근 한국어판도 발간된 ‘도요타 우직한 인재 만들기’(이노우에 히사오, 2007년)는 도요타가 상사와 평사원 관계, 나아가 선후배 관계도 엄격하게 관리하고 나섰다고 전했다. 일본 기업에서 점차 사라지는 ‘무서운’ 상사를 도요타에선 찾아볼 수 있다는 것. ○ 미국식 조직 생산성 떨어져 도요타도 1989년 이전까지는 상하 관계가 뚜렷한 ‘피라미드형’ 조직을 유지해 왔다. 각 부서는 대개 부장-차장-과장-계장-평사원의 수직 관계로 구성됐으며 업무도 직책에 따라 구분됐다. 이 같은 유기적 조직 체제는 사원들의 충성도를 높이며 도요타가 세계적 자동차 기업으로 올라서는 데 기여했다. 그러나 1980년대 말부터 지나치게 수직적인 조직 구성이 의사소통을 지연시키고 개인의 역량 발전을 저해한다는 지적이 늘었다. 이에 따라 도요타는 당시 다른 일본 기업들과 마찬가지로 미국과 유럽 기업을 모델로 삼아 조직 체제를 ‘플랫형’으로 전환했다. ‘플랫형’ 체제는 각 부서의 차장, 과장 등 중간급 간부를 없애 부서장과 사원이 직접 소통할 수 있도록 한 형태를 말한다. 성과를 내면 승진과 보너스 등 혜택을 받도록 하는 ‘성과주의’ 경쟁체제도 도입됐다. 아에라는 도요타가 이 같은 체제를 개편한 것은 이 체제의 부작용을 감지한 결과라고 설명했다. 성과만 강조한 결과 개인주의가 팽배해지면서 회사의 조직력 와해와 생산력 저하를 초래했다고 판단했다는 것.

11 이노우에 씨는 저서에서 ‘성과주의가 도입된 뒤 사원들은 달성하기 쉬운 목표만 설정하려는 경향이 생겼다’고 설명했다
이노우에 씨는 저서에서 ‘성과주의가 도입된 뒤 사원들은 달성하기 쉬운 목표만 설정하려는 경향이 생겼다’고 설명했다. 다른 부서나 사원의 일에 관심을 두지 않는 점도 많은 문제를 일으켰다. 나아가 이노우에 씨는 회사가 업무의 과정을 무시한 탓에 사원들이 ‘실패를 통해 얻는 교훈’은 전혀 배우지 못하게 됐다고 지적했다. 상사가 평사원들을 간섭하지 않고 선후배 관계도 멀어져 ‘사람을 통한 교육’도 어려워졌다. ○ 리더 중심 ‘소집단형’으로 재편 지난해 도요타는 이 같은 문제를 극복하고자 부서장(그룹장)과 평사원 사이에 중간 책임자인 리더를 추가하고 조직을 ‘소집단형’으로 재편했다. ‘피라미드형’ 체제 당시처럼 중간 간부가 많아진 것은 아니지만 리더가 평사원을 직접 담당하고 관리하게 만들어 팀워크를 강조한 것이다. 아에라는 ‘소집단형’ 체제에 대해 ‘피라미드형과 플랫형의 장점을 결합해 인재 육성을 꾀한 것’이라고 설명했다. 조직 재편 이후 사원들 사이에 문제점 해결을 위한 논의와 학습이 활발해지고 업무의 효율이 높아졌다는 사내 보고서가 잇따랐다. 도요타는 최근 회식과 운동회 등 사외 활동도 장려하고 있다. 다양한 부서의 조직원들이 유기적인 대인관계를 유지할 수 있도록 각종 모임도 활성화했다. 자동차 업계 1위를 고수해 온 도요타가 이 같은 변화를 나타내면서 전반적인 일본 기업들의 기업문화가 과거 고도성장기의 형태로 유턴할 가능성도 점쳐진다. 아에라는 도요타의 조직 개편을 눈여겨본 미쓰이물산 등 다른 기업도 ‘탈(脫)성과주의’에 관심을 보이고 있다고 전했다. 남원상 기자 | ⓒ 동아일보

12 [HR Consulting]학습 시스템 구축에 적극 나서야 - 핵심 인재와 역량 개발
중소기업 가운데 70%가 핵심 인재의 확보보다는 유지하기가 더 힘들다고 한다. 가장 큰 이유는 핵심 인재 확보 후 써먹기에만 힘을 쓰고, 육성에는 신경을 쓰지 않기 때문이다. 더 이상 조직 내에서 본인의 역량을 키울 수 없다는 생각에 이르면 핵심 인재들은 다시 취업 포털 사이트(jobsite)를 들락거릴 수밖에 없다. 어렵게 확보한 인재들로 하여금 회사에 대한 강한 충성심과 직무 만족도의 증대, 조직에의 몰입도를 높이기 위해 중소기업은 HRD(Human Resource Development)에 대한 투자를 크게 늘려야 한다. HRD는 크게 TD(Training&Development), OD (Organizational Development), CD (Career Development) 등 세 가지 영역으로 구분된다. 과거에는 OD와 CD보다는 TD 위주로 강조돼 왔지만 1970~80년대 산업 일꾼으로서의 중추를 담당했던 베이비부머들의 퇴장으로 이제는 X, Y세대가 주축을 이루고 있다. 과거의 방식을 탈피해 그들의 달라진 윤리의식, 가치관, 그리고 핵심 욕구에 맞는 인사 관리의 변화에 주목해야 한다. 이미 HRD의 패러다임은 인적 자원의 개발과 조직의 생산성 향상, 그리고 조직의 성과에 대한 내부 컨설팅의 방향으로 옮겨 가고 있다. 교육 환경도 지정 시간, 지정 장소에 찾아가는 방식에서 이러닝의 활성화로 시간과 장소에 구애받지 않아 한결 편리해졌고, 공급자 중심에서 수요자 중심으로 다양한 교육 방법(액션러닝)도 시도되고 있다. 그러므로 기업의 HRD 부서 및 담당자의 역할이 더 중요해지고 있다. 이를 반영하듯 오래전부터 인사 부서의 명칭이 인재개발 또는 인사교육팀으로 바뀌고 있고, 기업 교육 전담자를 채용할 때 정부도 연간 2040만 원의 인건비를 지원해 주고 있어 이런 정부 지원 제도를 꼼꼼히 활용하면 큰 비용을 들이지 않고 제대로 된 교육 환경을 조성할 수 있을 것이다. 교육 주체 또한 전사적 관점보다는 오히려 장기적 관점에서 직속 상사를 지속적인 실행자로 키우는 노력이 중요하다. 역량 개발에 대한 선택권의 부여, 그리고 교육 방식과 효과에 몰입하는 자세 등 시스템과 의지에 대한 균형 잡힌 접근만이 조직에의 몰입으로 이끌 수 있을 것이다. 현실적으로 현업과 교육을 병행하는 것이 쉽지는 않지만 중소기업의 경쟁력 강화를 위한 기업 내 교육 문화가 정착되려면 빠른 변화에 대응해 나갈 수 있는 학습 조직의 구축과 최고경영자의 중단 없는 의지가 필요하다. 이상철·위드스탭스 대표이사 약력: 1959년생. 82년 국민대 법과대학 졸업. 83년 쌍용그룹 입사. 99년 워드스탭스홀딩스 대표이사(현). 2007년 HR아웃소싱협의회 회장(현). 한경비즈니스 | 미래에셋은 지난 3월 25일 우수 인재를 글로벌 인재로 양성하기 위해 향후 10년간 약 3000억 원 이상을 투입하는 대대적인 인재 양성 프로그램을 도입할 예정이라고 밝혔다. GE는 1년에 1조 원을 교육에 투자하고 있다. 국가 사회의 발전을 위한 교육 중 대기업 못지않게 중요도가 있는 것이 중소기업들의 교육에 대한 관심이다. 우리나라 경제의 95% 이상을 차지하는 것이 중소기업인데, 사실상 중소기업들은 이런저런 이유로 인재 육성을 등한시하고 있다. 중소기업의 지속 가능한 경영 활동은 핵심 인재의 확보와 유지에서 보장받을 수 있다. 핵심 인재학 대가인 짐 콜린스는 그의 저서 ‘좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로(Good to Great)’에서 핵심 인재의 중요성에 관해 이렇게 적고 있다. “위대한 기업으로 도약시키는 회사들은 새로운 방향, 새로운 비전과 전략을 세우고 나서 사람들을 버스에 태우고 그 방향에 헌신케 하는 것이 아니라, 적합한 사람들을 먼저 버스에 태운다. 그러면 적합한 사람들은 부적합한 사람들을 버스에서 내리게 한 후 어딘가에 있을 멋진 곳으로 버스를 몰고 갈 방법을 생각하게 된다.” 핵심 인재의 확보가 우선돼야 한다고 강조한 짐 콜린스는 핵심 인재 선발에 관한 방법론으로 다섯 가지를 들었다. 버스를 몰고 갈 핵심 인재 채용 기준을 정하고, 소수 정예화와 채용의 엄격성을 높이고, 살아 있는 비전 제시와 고용 브랜드의 명품화, 그리고 회사 내 역할모델이 확보돼 있어야 하고, 체계화된 별도의 시스템 구축과 금전적 보상이 핵심 인재를 확보할 수 있는 요인들이라고 말했다. 그러나 핵심 인재의 확보뿐만 아니라 역랑 개발과 몰입교육은 우리 경제의 미래가 달려 있기에 더욱 중차대한 문제로 부각되고 있다.