건인회 정기모임자료(20050224) 인재 경영 체계 구축 프로젝트 - 금호건설 평가/보상제도 - February, 2005.

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1 건인회 정기모임자료( ) 인재 경영 체계 구축 프로젝트 - 금호건설 평가/보상제도 - February, 2005

2 ▣ 프로젝트 개요 ▣ 평가/보상 제도 Contents ■ 주요추진 일정 ■ 직급체계 ■ 기본연봉 Program

3 사람 중심이 아닌 직무 중심의 HR 제도를 구축함으로써 “인재경영”이 이루어질 수 있는 체제를 마련함
사람의 이동/배치에 따라 ‘일’을 짜맞춤 업무의 연속성이 저하되며, 책임 소재 및 역할 개념 희미 성과측정 및 교육/개발의 어려움 인재경영 4대 원칙 중 하나 역할/책임의 명확화 논리적 성과관리 및 보상체계 설계 가능 Right People 배치 / 운용 A직무 직무A 직무B 직무C 직무D 직무E 직무F 직무G 직무H 직무I B직무 C직무 “사람이 있고 이들에게 일을 짜맞춘다” “일이 있고 여기에 사람을 배치한다”

4 그룹 인재경영 원칙 ■ 금호 아시아나 그룹의 ‘인재경영’ 전략을 달성하기 위하여 다음 4가지의 원칙하에 HR제도를 수립
직무 중심 (Job based) 필요한 ‘일’을 먼저 체계적으로 정의, 여기 에 ‘적합한(Right) 사람’을 배치/운영 (cf. ‘사람’ 중심) 성과 지향 (Performance driven) HR은 단순한 인사 행정(Personnel)의 Cost Function이 아니라, 사업 성과 향상 을 Drive하는 실질적 Enabler 역할 수행 임파워먼트 (Empowerment) ‘권한 위임’과 ‘실력 향상’을 동시에 추구, 모든 Level에서 인재 경영 관련 책임 있는 역할을 효과적으로 수행 조직 통합성 (Integration) 우수한 개개인의 분열된 역량 발휘가 아니라, 조직 내, 조직 간 체계적인 협력을 통해 지식 Synergy 효과의 창출 극대화

5 금호아시아나가 ‘인재경영’을 통해 업계 1등 기업 가치를 창출, 재계 5위권에 진입하기 위해서는 …
금호아시아나의 ‘인재경영’ 전략 금호아시아나가 ‘인재경영’을 통해 업계 1등 기업 가치를 창출, 재계 5위권에 진입하기 위해서는 … 금호아시아나를 이끌어갈 ‘Right’ People은? ‘Right’ Program 부터 우선 갖추기 변혁을 이끌어갈 ‘Right’ Activity ‘일반 사람’이 아니라, 금호아시아나의 제반 조건에 맞는 ‘Right People’이 필요 금호아시아나의 ‘Right People’을 매우 구체적으로 정의, 이를 확보, 유지, 개발하는 데에 역량을 집중 제도의 유무가 중요한 것이 아니라, 얼마나 금호아시아나에 ‘적합한’ 제도를 갖추고 있느냐가 중요 先 Right Program, 後 Right Operation (멀리 가기 위해서는 기초부터 튼튼히 다지는 것이 중요) 그룹 전체의 일관성과 동시에 그룹사별 특수성을 반영, 각 수준별 HR 기능의 진정 한 Empowerment 확보 ‘인재경영’ 역량의 지속적, 자발적 개선을 Drive하기 위한 통합적 HR 성과 관리 체제의 구축 Three ‘Right’ * Right Poeple개념: 금호그룹의 지향가치를 공유하면서 직무수행에 요구되는 역량을 역할과 직무특성에 적합하게 보유하고 있는사람

6 평가/보상제도 ■ 직급체계 / 승격Point제 시행 ■ 기본연봉 Program ■ 인센티브 Program ■ 성과관리 Program

7 연공(Seniority)에서 탈피, 역할(Role)중심의 新 직급체계
직급체계 전환 직급체계 전환방향 연공(Seniority)에서 탈피, 역할(Role)중심의 新 직급체계 -舊 직급 체계는 구조적으로 직급 자체가 모든 인사 처우를 결정하게 됨에 따라, 직급/승격에 대한 지나친 관심을 초래하여 ‘일’과 ‘성과’에 대한 몰입을 약화 -新 직급 체계는 ‘일’과 ‘성과’에 대한 구성원들의 몰입도를 높이기 위하여, 성과 창출 결과에 따라 보상이 가능한 구조와 ‘일’ 중심의 수평적 조직 구조의 정착을 유도 승격제도 개선: 과거의 성과뿐만 아니라 미래의 역량을 중시하는 승격제도 - 현 직급에서의 성과 및 역량 향상결과에 따라 ‘졸업’ 자격이 주어지며, 미래의 업무를 훌륭히 수행 할 수 있는 역량에 대해 심사하여 상위 직급에 ‘입학’ 자격을 부여

8 ‘일’과 ‘성과’에 대한 구성원들의 몰입도를 높이기 위해 現 직급 체계를 개선함
새로운 직급체계 전환의 필요성 ‘일’과 ‘성과’에 대한 구성원들의 몰입도를 높이기 위해 現 직급 체계를 개선함 現 직급 체계의 주요 특성 연공 요소에 의한 직급 체계 운영 직급/승격에 대한 지나친 관심으로 인해 ‘일’과 ‘성과’에 대한 몰입 약화 →구조적으로 직급 자체가 모든 인사 처우를 결정 ‘일’ 중심의 수평적 조직 구조(팀제)와 연공 성격이 강한 수직적 직급 구조간의 충돌 (팀제 정착을 저해할 가능성) 연공 요소와 성과 요소 (업적/능력/태도)의 반영 직급 = 호칭 = 직책 = 보상

9 [참고] 금호아시아나그룹 新직급 정의 K1 K2 K3 K4 직급 직급 정의
담당 조직 업무를 총괄하면서 담당 조직의 성과에 대해 책임을 지는 역할을 수행하거나, 그룹에서 정한 특정 전문적인 업무를 수행 담당 분야에 대한 전문 지식과 기술, 경험을 가지고 정해진 업무를 자기 책임하에 독립적으로 수행하거나, 소규모 조직/ 집단을 운영하는 역할 수행 비정형적 고부가가치 업무를 수행하고 K3를 지도할 수 있는 역량 보유 비교적 명확하게 정의된 업무를 독자적으로 수행할 수 있는 역량 보유 상사의 지침이나 각종 지침서에 따라 점검과 감독을 받으면서 단위 조직 내에서 정보를 제공하거나, 상사나 다른 팀원의 업무 수행을 지원하는 등 정형화되어 있는 일상적이고 반복적인 업무를 수행 K1 K2 역 할 변 화 역 량 고 려 K3 K4

10 직급체계 전환 K1 K2 K3 K4 現 연공 직급 新 역할 직급 新 호칭 부 장 차장/부장 (팀장) 차 장 과장/차장 과 장
2005년 초 일반 사무직 대상 일괄 전환을 실시 현 연공 직급을 고려한 일괄 전환 후, 직급 조정이 필요한 인력은 없는 지 개별 심사 후 최종 확정 현장 組織長의 Position은 조직을 먼저 등급화한 후 해당 Position에 적합한 신 직급(K1~3) 부여 직급 전환 시점에 Mismatching 현직자를 바로 조치 (교체 등)하는 것이 아니라, 차기 배치 Case부터 적용 조직장이 아닌 무보직 K1의 부여 대상 그룹 승인 하에 전문 업무를 수행하는 자 (예: 건설의 전기/설비직, IDT의 IT기술직) 임시(1년 내) TF 조직의 팀원으로 활동하는 자 임원이 팀장인 조직에서의 무보직 자 (그룹 전략경영 본부 파견 포함) K2인 자가 K1 직무를 수행할 수 있으나, 반대로 K1인 자가 K2 직무를 수행할 경우는 降級 단, 호칭의 하향 변경은 없음 부 장 K1 차장/부장 (팀장) 차 장 K2 과장/차장 과 장 K3 대 리 대리/과장 4급 갑 K4 사원/대리 4급 을 Outsourcing or 별도 직급 5,6 급 * 현 5,6급인 고졸, 전문대졸 근무자들에 대해 별도 직급 체계를 갖춰 분리 운영하거나, 신 직급에 통합 운영(예: K4로 모두 흡수 또는 별도 K5~6 추가)하는 안을 개별 그룹사 Needs에 맞게 선택 가능 장기적으로 低 부가가치 업무는 Outsourcing을 적극 고려 * 신 직급 체제 하에 특별 승격 Case는 그룹과의 사전 합의 하에 가능

11 승격Point제 시행 : 승격후보자 선정 체류 직급을 ‘졸업’하기 위해 필요한 승격 Point를 획득 한 후, 실재로 상위 직급으로 승격(입학)하기 위해 필요한 역량을 보유하였는지를 평가 단위별로 심의하여 결정 승격 Point 산출 대상자 선발 심사 승격 결정 직급 체류기간의 인사고과결과 누적 한자 점수, 교육 Point 등을 산출 일정 승격 Point 이상 획득 평가 단위를 책임 지는 임원(부사장 또는 부문장)의 주재하에 팀장 승격은 임원회의를 통해, 팀원 승격은 임원/팀장 회의를 통해 승격 대상자를 심사 인사팀은 평가 단위별로 직급별 승격율을 제공하고 평가 단위별로 해당 임원의 책임하에 승격 대상자를 선발 항 목 As - Is To - Be 인사평가 결과반영 과거 3개년 인사평가50%이내에 들어갈 경우만 승격대상, 인사평가 반영율은 80% 이상 (당사는 승격대상자 명단에 포함하여 작성) 업적/역량평가 결과 반영 -Point환산시 직급별로 상이한 업적,역량 반영 비율을 고려해 계산 I(10점), Ⅱ(8점), Ⅲ(6점), Ⅳ(4점), V(2점) 그룹교육 참가결과 그룹의 직급별 기준교육 학점을 취득하지 못할경우, 학점 이수율에 따라 2%까지 감점 직급별 신입과정(필수) 차직급 후보자 과정(대상자는 필수) 금호MBA 가점요소로 반영 좌 동 어학 직급별 가감점 요소로 반영 한자 기준점수 취득여부에 따라 감점요소 반영 가점방식으로 전환

12 평가/보상제도 ■ 직급체계 / 승격Point제 시행 ■ 기본연봉 Program ■ 인센티브 Program ■ 성과관리 Program

13 [참고] 성과지향적 구조로 변화 연공급 체계 : 승격지향적 구조 새로운 기본 연봉 체계 : 성과 지향적 구조 기본급 기본 연봉
연공에 따른 임금 상승 평균(또는 그 이상)의 성과자 승격으로 인한 임금 상승 근무년수 근무년수 수직적인 직위/직책에 따른 보상 연공서열 의식 강조 승격정책으로 보상의 차별화 성과에 의한 보상의 차별 현재의 직무/역할에서 역량의 개발 및 발휘가 보상을 결정하는 중점 요소 승격자체가 더 높은 보상을 보장하는 것 보다는 새로운 직무/역할에서 역량을 발휘하여 더 많은 보상을 받을 수 있는 기회를 제공

14 + 기본연봉 Program 1 9 인센티브 변동연봉 인센티브 변동연봉 Pay Mix = 9 : 1 [지급재원] -기본인상률
■ 목표초과달성시 일정비율 지급 (특별출연), 미달시 미지급 -전직원 대상: 회사성과 극대화에 대한 일체감 조성을 위해 사전에 계산식만 제공 재원은 사후성과지표에 의해 변경됨 (연말 성과결과 분석후 지급) 인센티브 ■ 조직성과에 따라 차등적용되는 변동급 ■ 목표달성에 상관없이 재원규모에 해당되는 금액은 모두지급 조직평가 (팀평가) 변동연봉 인센티브 1 변동연봉 Pay Mix = 9 : 1 [지급재원] -기본인상률 -승격인상분 -호봉승급분 기본연봉 -기본급 -연장수당 -상여금 -호봉승급 역량평가 + 업적평가 기본연봉 + 기본연봉 9 수당 수당 [2004년 현재] ■수 당: 가족수당, 자격수당 → 연차수당,보직수당,현장수당 제외 ■ 개인 역량평가 및 업적평가 결과에 따라 차등지급되는 기본급이며 각종 수당을 통합하여 기본연봉으로 흡수 -역량 및 업적평가결과에 따라 차등지급됨

15 [참고]기본 연봉 구간 (Pay Zone) 설정
직급별 기본 연봉 범위(Pay Range) 내에, 직무 숙련도에 따라 3개의 기본 연봉 구간(Pay Zone)을 설정하여 차등 인상율 적용 (현 기본 연봉 수준보다는 성과 창출 수준에 따라 기본 연봉 인상) 중장기적으로 기본 연봉 분포가 정책값을 중심으로 중앙에 정규 분포를 이루도록 조정 차등 인상율 I II III IV V X+1.5% X+0.5% X-0.5% X-1.5% X-2.5% X+2% X+1% X% X-1% X-2% X+2.5% 기본 연봉 상한 P (Premium) 담당 업무에 대한 최고의 전문성을 발휘하는 단계 담당 업무가 요구하는 성과 수준을 초과하여 달성하는 단계 ＋15~20% T (Target) 숙련도가 높고 경험이 풍부해, 업무가 요구하는 성과수준을 지속적으로 충족시키는 단계 평균 성과자 기준 4년 정도의 기간 기본 연봉 정책 값을 중심으로 +15~20%, -10~15% 수준으로 설정 기본 연봉 범위 기본 연봉 정책 값 －10~15% E (Entry) 새롭게 고용되거나 승격한 구성원 업무에 대한 지식과 스킬을 숙련하는 단계 평균 성과자 기준 1~2년 정도의 기간 기본 연봉 하한 x= 기본인상율/ 차등인상율은 변경될 수 있음

16 기본연봉 Program: 기본골격 핵심 운영 Point K1 K2 K3 K4 급
: 직급별 기본 연봉 정책값 : 기본 연봉 정책선 K1 급 여 수 준 상 한 기본 설계 지침 하에 각 그룹사 여건에 맞게 설계 1) 기본 설계 지침에 따른 1차 설계 2) (필요 시) 세부적인 내부 조정 및 그룹과의 최종 합의 기본 골격 상위 직급으로 갈수록 Overlap, Range를 크게 유지 성과 평가 결과에 따른 차등 인상률 적용, 호봉표 폐지 직급별 연봉 정책값 : 현 급여 분포에 입각하여 설정 하한 값 : 평균 성과 수준(B등급) 발휘 시 4년 정도면 기본 연봉 정책값을 돌파할 수 있다는 가정 하에 설정 상한 값 : 기본 연봉 하한 × (통상적으로 1.8±0.1) 승격 인상액 : 현 승격 인상액의 최소 ⅓ 수준을 인정, 일정기간까지 지급 (降級 시 기본 연봉은 수평 이동) 직급 체계 변화로 인한 승격 기회 상실 예상자에 대한 임시 조치 차년도 승격 대상자까지 추가적인 승격 인상액 적용 을 허용, ⅓ 수준까지 추가 부여 가능 P (Premium) 직급 내 구간 * (Pay Zone) K2 T (Target) 연봉 범위 (Pay Range) K3 E (Entry) K4 하 한 중복 구간 (Overlap) 직 급 * 각 직급별 연봉 범위 내 직무 숙련도에 따라 3개 ‘구간’을 구분, 동일 평가 등급의 경우에도 구간별로 차등 인상율을 적용 동일 직급 내 서로 다른 급여 수준에 대해 동일 평가 등급에 따른 동일 인상률을 적용할 경우 절대 인상액의 차이가 발생 하는 바, 이를 Smoothing하기 위해 ‘구간’을 설정 (상위 구간 일수록 상대적으로 낮은 인상률 적용)

17 기본연봉 Program : 변동연봉 지급방법
■ 일정 기간 기본 연봉 인상율의 일부를 전환하여 변동급 차등지급 = 9(기본) : 1(변동) 지급 Simulation 전체 연봉 총액 변화 변동 연봉 변화 (총액 대비) % % % % Y + 4 Y + 4 Y + 3 Y + 3 Y + 2 Y + 2 Y + 1 Y + 1 Y Y 매년 2.5% 차등적용 ▶변동연봉: 기본연봉과는 별도의 조직성과에 따라 변동연봉 차등지급 (Budgeted Funding) ▶ Pay Mix – 기본연봉: 변동급 연봉 = 9 : 1 -기본연봉은 기존의 월정급, 고정상여와 함께, 임금보전적, 고정적, 비직무적 성격의 제수당(근속수당 등)을 포함 * Pay Mix Simulation 의 평균 연봉 인상율을 5%로 가정

18 평가/보상제도 ■ 직급체계 / 승격Point제 시행 ■ 기본연봉 Program ■ 인센티브 Program ■ 성과관리 Program

19 인센티브Program : 인센티브 재원 확보 방식
고정적으로 적립해 가는 일반 인센티브 재원과는 달리, 특별 인센티브 재원은 매년 회사의 성과 결과에 따라 결정 자본 잠식이 없고, 최근 3년간 현금 지급 능력이 있는 경우에만 지급 특별 Incentive 재원 회사 목표 성과 달성율에 따라 변동 최대 총 기본 연봉 대비 지급율* 특별 인센티브 재원 목표 회사 성과 달성 수준 Cap Target * 최대 총 기본 연봉 대비 지급율 - 총 기본 연봉 = 전체 인센티브 대상자의 기본 연봉을 합한 금액 - Target을 초과 달성하기 어려운 점을 감안, 최대 지급율을 총 기본 연봉 대비 17%(월정액의 200%정도) 이하 수준으로 설정하는 것이 바람직

20 [참고] 차등 배분 방법 인센티브 지급 재원이 결정된 후, 개인이 속한 조직의 성과 결과에 의해 차등 배분 조정 계수를 통해 실제 달성률의 차등폭을 조절하고, 재원 규모에 맞추어 지급 팀 상위 조직의 성과와 팀 조직 성과를 Index화 하여 6:4의 비율로 반영 조직 업적은 임원 성과 지표를 활용하여 측정함 가중치: 30%* 30%* 40%* 개인 지급액 ( 부사장 성과 = ＋ 부문 성과 ＋ 팀 성과 ) × 조정 계수 팀KPI가 도출되기 전까지는 팀장의 개인 업적 결과를 반영 한정된 인센티브 재원 규모에 맞추어 배분 비율을 조정 임원 보상 지표 결과

21 평가/보상제도 ■ 직급체계 / 승격Point제 시행 ■ 기본연봉 Program ■ 인센티브 Program ■ 성과관리 Program

22 성과관리Program : 평가대상과 항목별 종합판정 방법
업적평가 직무KPI는 필수적으로 1개 이상 3개 이내 선정 업무기여도 0 ~ 2개이내 선정할 수 있으며, 직무KPI 와 업무기여도의 가중치는 8 : 2 3개이내 2개이내 평가대상 업적 직무 KPI 업무기여도 주1) 역량평가 직무별 규정한 역량 요구수준의 충족 여부 심사 그 결과를 승격 및 개발/육성 등에 활용 3개 2개 2개 역량 그룹 공통역량 건설 공통역량 직무 역량 행동역량 리더십 역량 주2) 전문역량 3개 주1)업무기여도: 旣 추출한 직무KPI로 평가하기 어려운 주요업무 대상으로 지표화 주2)Leader행동역량 평가는 다면평가로 운영 (K1전부, K2는 4년차 이상 대상으로 실시)

23 성과관리Program : 평가대상과 항목별 종합판정 방법
항목평가 탁월 (O:Outstandin) ① 우수/초과 (E:Exceeds Expectation) ② 충족 (M:Meets Expectation) ③ 분발필요 (B:Below Expectation) ④ 판정방법 4단계 規定型 평가(Ⅰ,Ⅱ,Ⅲ,Ⅳ의 단순Scale아님) 탁월(O) 등급 부여시 널리 인정받는 탁월한 업적, 역량이어야 한다는 점에서 임원Level의 차상급자 서명의 확인절차 거쳐야 함 종합판정 업적과 역량의 종합판정 결과를 각각Ⅰ,Ⅱ,Ⅲ,Ⅳ,Ⅴ의 5등급으로 구분, 일정비율로 상대분포화 (비율결정은 계열사 자율) -역량종합 판정결과와 업적점수 합산 결과를 산출후, 각각을 인상율에 반영 [권고案] -조직성과는 Incentive에 반영하는바, 조직성과에 의한 평가등급의 상대배분율 조정은 없음 [권고案] 기본연봉 인상률 결정시 직급은 업적판정 비중을, 하위직급은 역량판정 비율을 높임 인센티브 지급율 평가결과 활 용 조직업적 기본급 인상율 개인업적 승격 개발(교육훈련) 역 량 이동/배치

24 성과관리Program : 역량모델 구성 금호건설의 역량 모델은 그룹 공통 역량, 회사 공통 역량, 리더십 역량, 직무 역량의 4개 Category로 구성하며, 직무 역량은 다시 행동 역량과 전문 역량으로 구분함 의 의 그룹 공통 역량 금호아시아나그룹의 경영 철학, 핵심 가치 등을 반영한 행동 양식으로서, 금호아시아나그룹의 모든 구성원들이 반드시 갖추어야 할 기본 역량들 (각 항목별 4단계 수준 기술) 리더십 역량 총 8~10개 범위에서 선정 조직을 관장하는 팀장 및 경영진 (임원)이 갖추어야 할 공통 행동 양식 (팀장, 임원1, 임원2의 3단계 수준 기술) 회사 공통 역량 금호건설의 사업 특성/위상 등을 반영한 행동 양식으로, 금호건설 구성원들이 갖추어야 할 기본 역량들 (각 항목별 4단계 수준 기술) 직무 역량 담당 직무를 성공적으로 수행하기 위해 핵심적으로 갖추어야 할 역량으로, 해당 직무군/직무의 특성을 고려하여 세분화 (각 항목별 4단계 수준 기술) 직무군별 10개 내외의 전문 역량 Pool을 구성한 후, 수행 과업 내용/성격을 고려하여 직무 담당자 별로 3개를 추출하여 부여

25 성과관리Program : 평가대상과 항목별 종합판정 방법
1차평가(직속상사) 평가자 -업적/역량평가 항목별 절대평가 등급/값 부여 -종합판정 등급의 ‘상대 배분률Guide’에 의거하여 업적,역량의 종합판정 등급을 부여 평가 체제 2차평가(차상급자): 종합판정 등급을 최종확정하는 자는 임원Level -1차평가자(직속상사)가 부여한 종합 판정등급의 상대 배분율을 확인/조정후 최종확정 -상대 배분률에 의한 종합판정 등급을 최종 판정하는 자는 반드시 임원급이여야 함 상대판정 집단구성 차등 기본연봉 인상률을 적용하는 상대판정 집단 구성기준은 ‘직급’과 ‘조직’을 동시고려 -임원단위의 관장조직 내 직급별로 상대 판정 집단을 구성 -상대판정이 실질적으로 가능한 최소규모(직급별 5명이상)를 확보하지 못할 경우, 상위 조직의 직급별로 상대 판정집단을 구성 목표수립 평가 절차 실질적인 성과 관리가 될 수 있도록 충실화 -목표수립, Coaching/Feedback, 최종 평가와 관련한 Guide마련 및 평가자교육 Towers Perrin이 제공한 Manual을 마련, 올해 평가자 교육과정을 1-2회 시범실시 중간점검 최종평가