컨설팅 방법론 : 환경과 전략분석 Tool                                                                                                                       2009. 10.

Presentation on theme: "컨설팅 방법론 : 환경과 전략분석 Tool                                                                                                                       2009. 10."— Presentation transcript:

1 컨설팅 방법론 : 환경과 전략분석 Tool                                                                                                                       김주일

2 목 차 1. 경영전략 개론 2. 환경분석 3. 전략수립 1) 경영전략 개념 2) 경영전략의 기본틀 1) 외부환경 분석
2) 내부능력 분석 3) 산업분석 4) SWOT분석 3. 전략수립 1) 전략 및 목표설정 2) 실행전략 3) 예산 4) 평가 5) Workshop Sheet

3 Contents Ⅰ 경영전략과 전략컨설팅 Tool Ⅰ.경영전략 개론 Ⅱ. 환경분석 Ⅲ. 전략수립 경영전략 개념
경영전략의 기본 틀 Ⅰ.경영전략 개론 Ⅱ. 환경분석 Ⅲ. 전략수립

4 1-1.경영전략이란 ? 1. 경영전략 개념 우리의 사업은 무엇인가? 그리고 그것을 어떻게 하여야 하는가에 대한 대답이다
Ⅰ. 경영전략개론 1-1.경영전략이란 ? 우리의 사업은 무엇인가? 그리고 그것을 어떻게 하여야 하는가에 대한 대답이다 - PETER F .DRUCKER 장기적인 목적(OBJECTIVENESS)과 목표(GOALS), 과정의 선택, 자원의 배분이다 - CHANDLER 기업이 달성하고자 하는 목적들과 이를 달성하고자 노력하는 과정에서 의존해야 할 수단들의 결합이다 MICHEL E. PORTER ▶전략은 장기적(LONG-TERM), 집중적(FOCUSING),통합적(INTERGRATED), 실제적(REAL)인 의사결정이다. ▶전략은 선택의 문제이다. 모두 잘하겠다고 하는 것은 전략이 아니다. 집중적이란 경쟁력이 없는 것은 버리는 것이다. “적절히 하는 것보다는 적절한 것을 하는 것이 더 중요하다.” -Peter Drucker 경영전략은 미래지향적인 관점에서 시대의 흐름을 파악하고 변화를 예측하여, 자기회사의 강점을 활용하여 경쟁타사에 비해 지속적인 차별화를 도모하는 것

5 1. 경영전략 개념 Ⅰ. 경영전략개론 1-2.전략의 개념 Strategy is a set of integrated action to attains the corporate objective sustainablly Through competitive advantages 목적(Objective) - 『업적의 향상』이나 『매출성장력 강화』등과 같은 애매모호한 목표는 안됨 - 『매출 100억 증가, 이익 20억 달성 』이나 『 3년간 시장점유율 2%확대 』등 같은 구체적인 定量的 目標를 설정하여야 함 실천활동(Actions) - 『신 고객 확보로 MS를 5%향상시킨다』등과 같이 구체적 행동이 결여되어서는 안됨 - 『어떠한 니즈를 갖는 고객층을 목표로 할 것인가 』 『코스트다운을 어떻게 할 것인가 』 『신상품을 투입할 것인가 』『 영업방법을 바꿀 것인가』등 구체적 활동을 명시하여야 하며, - 전략목표 달성을 위해 참여하는 조직.인원, Schedule, 핵심활동이 명시되어야 함 경 쟁(Competitive) - 전략은 경쟁의 존재, 경쟁에서 비롯된 Reaction을 고려하여 수립되어야 함 - 잠재적 경쟁이나 간접적 경쟁에 대한 예측.분석이 필요함

6 1-3.전략의 3가지 접근 1. 경영전략 개념 Ⅰ. 경영전략개론 구 분 Position Resources
구 분 Position Resources Simple Rules Strategic logic Position확립 Resources 레버리지 Simple Rules포착 일종의 요새를 구축하고 이를 방어하는 방법 독특한 차별적 자원을 육성하고 레버리지 하는 방법 간단한 규칙을 가지고 스쳐 지나가는 기회를 유연하게 활용하는 방법 Strategic steps Attractive Market확인 Defensible Position구축 강화 및 방어 Vision 확립 Resources 조합(형성) Markets 간 레버리지 혼돈 속으로 뛰어 듦 Moving을 지속 Opportunities 포착 Finish Strong 전략적 질문 Where should we be? What should we be? How should we proceed? 경쟁우위의 원천 정확하게 통합된 활동 시스템 에서 독특하고 가치 있는 위치 독특하고, 가치 있고, 모방 할 수 없는 Resources Key Processes와 독특한 Simple rules Works best in 변화가 느리고, 잘 구조화 된 Markets 적절한 변화와, 잘 구조화된 급속한 변화와 불명확한 Risk 상황변화에 따른 Position 변경이 거의 어려움 상황 변화에 따른 새로운 Resources구축 거의 어려움 유망한 Opportunities를 실천하는데 임기응변적 Performance goal Profitability Long – term dominance Growth 기 타 Operational effectiveness/ Strategic Positioning의 구별 Resource – Based Strategy Competency – Based Strategy

7 1-4.전략적 사고의 4가지 요건 통 합 력 논 리 력 창 의 력 분 석 력 시스템적 사고 : 논리력 + 분석력 + 통합력
1. 경영전략 개념 Ⅰ. 경영전략개론 1-4.전략적 사고의 4가지 요건 통 합 력 논 리 력 창 의 력 분 석 력 시스템적 사고 : 논리력 + 분석력 + 통합력

8 1-5.전략적 사고의 핵심 요소 1. 경영전략 개념 ☞ 전략적 사고가 필요한 이유
Ⅰ. 경영전략개론 1-5.전략적 사고의 핵심 요소 Vision (방향성) Focus (집중성) Linkage (일관성) 기업이념 사업구성 조직형태 제품시장 영역 자원 배분 경쟁우위 요소 환경 적합성 조직형태/기업문화 적합성 상위목표/전략과의 연계성/ 기능영역과의 시너지 효과 전략-실천-평가-보상연계성 ☞ 전략적 사고가 필요한 이유 변화에 대한 적응력 강화 – 환경적응 효과성 제고, 한걸음 더 나아가 미래 변화의 주도 새로운 기회를 찾는 Guideline 제공 – 프로젝트 및 사업 의사결정에 있어서 질적 향상 자원배분의 적절성에 대한 정기적 평가 – 유한한 경영자원의 최적 배분 및 낭비제거

9 분석▶ 발상▶ 구체화 + BRAINPOWER +전략적 사고 GOOD STRATEGY
1. 경영전략 개념 Ⅰ. 경영전략개론 1-6.전략수립의 3단계 핵심과제 파악 (CRITICAL ISSUES) 사실중시 구조적 이해 분 석 전략대안 창출 (ALTERNATIVES) 문제해결지향 가설설정과 검증 발 상 구체적 실행방안 수립 조직화 (ORGANIZING) 구 체 화 분석▶ 발상▶ 구체화 + BRAINPOWER +전략적 사고 GOOD STRATEGY

10 1-7.경영전략의 필요충분조건 1. 경영전략 개념 필 요 조 건 목 적 추구하는 목적을 명확히 설정 시 책
Ⅰ. 경영전략개론 1-7.경영전략의 필요충분조건 필 요 조 건 목 적 추구하는 목적을 명확히 설정 시 책 구성원의 구체적인 행동방향을 시사 경 쟁 성 경쟁자의 존재와 대응을 고려 충 분 정 합 성 각 전략 시책의 상호조화 유지 우 위 성 자사의 경쟁적 핵심역량을 활용 지 속 성 지속적인 효과를 획득

11 1-8.성공적 경영전략의 이해와 오해 성공적 경영전략 경영전략에 대한 일반적인 오해 1. 경영전략 개념 체 계 적 분 석
Ⅰ. 경영전략개론 1-8.성공적 경영전략의 이해와 오해 성공적 경영전략 체 계 적 분 석 공 감 대 비 전 효 과 적 전 략 지 속 적 관 리 성 공 적 경영전략 × × × = 경영전략에 대한 일반적인 오해 체 계 적 분 석 공 감 대 비 전 효 과 적 전 략 × × × = 체 계 적 분 석 공 감 대 비 전 지 속 적 관 리 × × × = 체 계 적 분 석 효 과 적 전 략 지 속 적 관 리 × × × = 공 감 대 비 전 효 과 적 전 략 지 속 적 관 리 × × × =

12 1-9.사례연습 1. 경영전략 개념 “전략경영은 선택이다”. 다음의 의사결정에 대해 귀하의 견해는?
Ⅰ. 경영전략개론 1-9.사례연습 “전략경영은 선택이다”. 다음의 의사결정에 대해 귀하의 견해는? 상항 1. 경쟁자가 공격적인 가격인하를 했지만 우리회사는 예전가격을 그대로 고수 했고, 결과적으로 시장점유율이 줄었다. 상황 2. 원가절감에 밤낮없이 몰두한 결과, 과거의 원가수준에 비해 대폭적으로 낮은 수준의 원가를 달성할 수 있었다.

13 2-1.경영전략 수립 절차 2. 경영전략 수립의 기본 틀 Ⅰ. 경영전략개론 회사 비전 Step 1 환경분석 Step 2
현재 회사의 비전·목표 및 전략 파악 Step 1 환경분석 TFT 구성 대표이사-담당임원-주관팀-부문/팀별 담당자 TFT/팀장/임원 교육 대표이사 경영비전/경영이념 회사 경영현황 및 경영환경 변화 전략경영의 필요성과 임직원의 역할 경영전략 수립 프로세스 TFT : 중장기 전략수립 Skill 교육 WS 외부환경 분석 내부능력 분석 산업분석 WS 경영목표 재설정 (BSC목표설정) WS Team Building 사전 학습과제 선정 Workshop 1주일 前 계획 공지 목적 Team Building 및 리더 선정 사전학습과제 -자사의 현황, 선진사 BM, 성공실패사례, 경쟁/시장/고객 관련 자료 -주관팀은 계획공지시 학습과제와 관련 수집 자료를 정리하여 배포 -Team 리더는 Team 예비모임을 갖고 사전 학습과제를 체크/정리하여 WS에 참석 장소 및 일정계획, 준비물(주관팀/개인) 예산 비전/중장기전략 방향 재조정 WS Step 2 전략수립 Corporate 전략 SBU 전략 OBU 전략 Action Plan WS 단계별 수치목표 연도 사업계획 합의 대표이사-부문 담당임원-팀장-팀원 비전선포식 전사적 비전/경영목표의 공유 회사-부문-팀-개인 차원의 경영목표 일체화 Step 3 실천 평가/보상 합의 비전선포 실 천 평가/보상

14 Work Shop 진행방법 5Way`s 2. 경영전략 수립의 기본 틀
Ⅰ. 경영전략개론 Work Shop 진행방법 1)BrainStorming – 문제점 도출, 원인분석, 해결방안 도출 2)우선순위 결정 – Dotting, Pay-off Matrix 3)분석 Tools – 특성요인도, 5Way`s Pay-off Matrix 고 GS (Grand Slam) 적은 노력/큰 성과 EI (Extra Inning) 큰 노력/큰 성과 SB (Stolen Base) 적은 노력/적은 성과 SO (Strike – out) 큰 노력/적은 성과 Pay-off Matrix(성과) 저 고 저 Effort (노력) 원 인 과제(문제) 왜? 원 인 5Way`s 왜? 원 인

15 2-2.전략의 구조 2. 경영전략 수립의 기본 틀 ▣ Corporate Strategy
Ⅰ. 경영전략개론 2-2.전략의 구조 ▣ Corporate Strategy ☞ 어떤 Business Domain에 참여할 것인가? -related or unrelated diversification -horizontal or vertical integration -Strategic alliance, M&A, divestiture. Etc ☞ SBU에 어떤 장.단기 목표를 부여하며, 최적 자원배분을 어떻게 달성할 것인가? -Business Priorities ☞ 각 Business portfolio를 어떻게 관리할 것이며, Synergy effect를 극대화하기 위하여 상호 관련성을 어떻게 활용할 것인가? -SBU간 Synergy effect -Concurrent Engineering적 사고

16 2-2.전략의 구조 2. 경영전략 수립의 기본 틀 ▣ Business Strategy ▣ Functional Strategy
Ⅰ. 경영전략개론 2-2.전략의 구조 ▣ Business Strategy ☞ Sustainable competitive advantages확보가 핵심! ☞ 주어진 Business domain내에서 어떻게 경쟁할 것인가? -Core competencies확보 및 강화 -경쟁우위 원천으로서의 내부자원 개발 / 축적 -내부자원과 외부환경간의 적합성 ☞ 외부환경에의 적응 및 활용 ▣ Functional Strategy ☞ 기능부문별 자원을 어떻게 배분할 것이며, 사업전략과의 전략적 일관성을 어떻게 확보할 것인가? -기능별 사업전략의 구체화 -기능별 전략의 조정 / 통합 / 평가 Five Forces Three Generic Strategies Value Chain 경쟁영역 분석 제품시장 분석 경쟁우위 전략 성장전략

17 2-3.전략의 구성 요소 2. 경영전략 수립의 기본 틀 범위 (Domain) 자원배분 (Resource Deployment)
Ⅰ. 경영전략개론 2-3.전략의 구성 요소 범위 (Domain) 자원배분 (Resource Deployment) 경쟁우위 (Competitive Advantage) 시너지 (Synergy) 적시성 (Timing)

18 Contents Ⅱ 경영전략과 전략컨설팅 Tool Ⅰ.경영전략 개론 Ⅱ. 환경분석 Ⅲ. 전략수립 외부환경 분석 내부능력 분석
산업 분석 SWOT 분석

19 1. 외부환경 분석 강점·약점 기회·위협 Ⅱ. 환경분석 ▣ 외부환경
기업의 경영의사 결정 및 경영성과에 영향을 주는 기업 외적환경으로, 거시환경과 산업환경으로 분류됨 거시환경은 기업이 속한 산업에 영향을 주는 정치·경제·사회·문화·기술적 요인을 포함하며 산업환경은 기업이 속한 산업내 고객·경쟁자·공급자의 움직임을 중심으로 하는 환경을 의미함 ▣ 분석목적 외부환경 분석을 통하여 기업활동에 큰 영향을 주는 動因(Drivers)들이 어떻게 自社에 있어서 현재와 미래의 기회(Opportunity)와 위협(Threat)요인으로 작용하는 가를 분석하여, 기업전략수립의 기본자료로 활용하기 위함 외부환경 분석 SWOT 분석 강점·약점 거시 환경 산업 환경 (내부능력 분석결과) 정치 경제 고객 제품 기술 자원 환경 사회 경쟁 기회·위협 과학기술 문화 (산업 분석결과)

20 1. 외부환경 분석 1-1. 거시환경 분석 Ⅱ. 환경분석 환경요인 주요 항목 현 재 미 래 기 회 위 협 정 치 경 제 사 회
현 재 미 래 기 회 위 협 정 치 경 제 사 회 문 화 기 술 디지털 인터넷 기 타 시 사 점

21 1. 외부환경 분석 1-2. 산업환경 분석 Ⅱ. 환경분석 시 사 점 환경요인 주요항목 현 재 미 래 기 회 위 협 고 객
현 재 미 래 기 회 위 협 고 객 (마케팅) 제 품 서비스 자 원 경 쟁 기 술 기 타 시 사 점

22 1. 외부환경 분석 1-3. 경영패러다임 분석 Ⅱ. 환경분석 ▶산업 패러다임 변화 ▶경쟁사 비교 분석 기 존 패 러 다 임
기 존 패 러 다 임 새 로 운 패 러 다 임 경영 전략 지배 구조 경쟁 우위 경영 관리 인력·조직 기업 문화 ▶경쟁사 비교 분석 비 전 매출규모 사업구조 주 요 전 략 경쟁사 1 경쟁사 2 경쟁사 3

23 2. 내부능력 분석 강점·약점 기회·위협 Ⅱ. 환경분석 ▣ 분석목적
회사의 현재 및 미래 경영능력을 진단하여 VISION을 실현할 수 있는 능력을 파악하고, 그 결과를 통해 기업의 강·약점을 도출함. 내부능력 분석 SWOT 분석 사업구조 분석 경영자원 분석 경쟁우위 분석 성장경로 분석 강점·약점 (내부능력 분석결과) BCG Matrix GE Matrix 가치사슬분석 재무/마케팅 기술/R&D 정보화/정보관리 생산 인사조직/TMT 기업문화 세계화 기회·위협 재무분석 시장점유율 경쟁요소 평가 (외부환경 분석결과)

24 2. 내부능력 분석 2-1. 회사 성장사 Ⅱ. 환경분석 1단계 기반 구축기 2단계 1차 도약기 3단계 2차 도약기 4단계
섬 유 19XX 육상운송 19XX 건 설 19XX 19XX 19XX 19XX 20XX 20XX 1단계 기반 구축기 2단계 1차 도약기 3단계 2차 도약기 4단계 3차 도약기 본업중심의 다각화 비관련 다각화 미국시장 진출 바이오 산업진출 종 합 정 리 단계별 시사점을 시대별 유망사업군과 비교하면서 기록 사업진출의 성공 및 실패사례에 대하여 간단하게 종합 정리

25 1) BCG Growth/Share Matrix
2. 내부능력 분석 Ⅱ. 환경분석 2-2. 사업구조 분석 1) BCG Growth/Share Matrix 30% Stars Question marks Cash cows Dogs 제품1 제품2 과 거 3년간 평 균 매출액 시장성장율(%) 상대적 시장점유율(%) 목 표 년 도 (2005) Market Growth Rate 15% 시 사 점 5% 2.0 (1.0) 0.5 Relative Market Share

26 (Competitive Position) Industry attractiveness
2. 내부능력 분석 Ⅱ. 환경분석 2-2. 사업구조 분석 2) GE Matrix Business strength (Competitive Position) strong average weak 5 1 매출액 시장점유율 사업 1 사업 2 사업 3 high 시 사 점 Industry attractiveness (product-market) medium low 1

27 3) 종 합 2. 내부능력 분석 2-2. 사업구조 분석 분석결과 종합 전 략 과 제 Ⅱ. 환경분석 BCG Matrix GE
3) 종 합 분석결과 종합 전 략 과 제 BCG Matrix GE Matrix

28 1) 재무 차원 2. 내부능력 분석 2-3. 경쟁우위 분석 Ⅱ. 환경분석 시 사 점 분석항목 단 위 自 社 경쟁사 1
단 위 自 社 경쟁사 1 경쟁사 2 경쟁사 3 매 출 액 백만원 영업이익 ROS(매출액 순이익율) % ROI(총자산 순이익율) ROE(자기자본 순이익율) EBITDA 총자산회전율 회 부채비율 PER(주가 수익율) EPS(1주당 순이익) 원 시 사 점

29 2) 사업 차원 2. 내부능력 분석 2-3. 경쟁우위 분석 Ⅱ. 환경분석 시장점유율에 대한 그래프 시 사 점 시장점유율
사 업 구 분 시 장 점 유 율 경 쟁 요 소 평 가 1998 1999 2000 원가지위 생산능력 마케팅력 기술력 사업 1 사업 2 사업 3 시장점유율에 대한 그래프 시장점유율 경쟁요소 평가 시 사 점

30 3) 시사점 종합 2. 내부능력 분석 2-3. 경쟁우위 분석 분석결과 종합 전 략 과 제 Ⅱ. 환경분석 재 무 차 원 사 업
전 략 과 제 재 무 차 원 사 업 차 원

31 1) Value Chain Analysis(가치사슬 분석)
2. 내부능력 분석 Ⅱ. 환경분석 2-4. 경영자원 분석 1) Value Chain Analysis(가치사슬 분석) 기업 하부 구조 – 관리 (경영) 능력, 전략 경영시스템, 조직 구조, 기업 이미지 . . . 인적 자원 관리 – 복리후생, 인력(관리자, 경영자의 경험과 능력, 인력 조달력 등) . . . 재무 및 회계 – 자본 조달 비용, 자금 동원력, 내부 가용 자금, 관리 회계시스템 . . . 연구 개발 – R&D 투자, 기술 수준, 특허 수, 기술 혁신 능력 . . . 물 류 투 입 운 영 활 동 산 출 마케팅 서비스 원자력 조달력 부품 조달력 자재 관리 : 제품 라인의 폭 가동률 제품의 질 하청 생산 품질 관리 생산 원가 유통비용 공장 입지 물류 센터 입지 시장점유율 시장 조사 광고 판매 촉진 활동 브랜드 충성도 영업력 가격 경쟁력 판매 조직망 제품 구색 대고객 서비스 서비스의 질 서비스 인식도 이 익 지 원 활 동 본원적 활동

32 1) Value Chain Analysis(가치사슬 분석)
2. 내부능력 분석 Ⅱ. 환경분석 2-4. 경영자원 분석 1) Value Chain Analysis(가치사슬 분석) 시 사 점 지 원 활 동 본 적 MARGIN MARGIN 물류 투입 운영활동 물류 산출 마케팅 서비스

33 1) Value Chain Analysis(가치사슬 분석)
2. 내부능력 분석 Ⅱ. 환경분석 2-4. 경영자원 분석 1) Value Chain Analysis(가치사슬 분석) □ 가치사슬을 통한 강·약점 분석 지 원 활 동 본 적 MARGIN MARGIN 물류 투입 운영활동 물류 산출 마케팅 서비스

34 1) Value Chain Analysis(가치사슬 분석)
2. 내부능력 분석 Ⅱ. 환경분석 2-4. 경영자원 분석 1) Value Chain Analysis(가치사슬 분석) □ 가치사슬을 통한 경쟁사 스킬 분석 ※스킬 수준 평가기준 높음 5 중간 3 낮음 1 물류 투입 생 산 배송/물류 판 매 서비스 自 社 경쟁사 A 경쟁사 B 경쟁사 C 3 5 1 5 3 2 2 1 5 5 3 3 5 시 사 점

35 1) Value Chain Analysis(가치사슬 분석)
2. 내부능력 분석 Ⅱ. 환경분석 2-4. 경영자원 분석 1) Value Chain Analysis(가치사슬 분석) □ 가치사슬의 본원적 활동을 통한 원가구조 비교분석 100% = 10,000 8,000 9,000 서비스 10% 10% 10% 판 매 12% 12% 12% 배송/물류 10% 20% 20% 시 사 점 생 산 35% 25% 25% 물류 투입 33% 33% 33% 自 社 경쟁사 A 경쟁사 B 재료비 41% 노무비 25% 감가상각18% 기타 % 물류투입비 구성비

36 2) 내부능력 분석 2. 내부능력 분석 2-4. 경영자원 분석 Ⅱ. 환경분석 시 사 점 구 분 핵심 요소 강 점 약 점 재 무
강 점 약 점 재 무 마케팅 기술/R&D 생 산 정보화 인사조직 기업문화 세계화 시 사 점

37 2-5. TOP Management Team분석
2. 내부능력 분석 Ⅱ. 환경분석 2-5. TOP Management Team분석 현 황 문 제 점 대 응 방 안

38 2. 내부능력 분석 2-6. 내부능력 분석 종합 시사점 종합 전 략 과 제 Ⅱ. 환경분석 성 장 경 로 사 업 구 조 경 쟁
전 략 과 제 성 장 경 로 사 업 구 조 경 쟁 우 위 경 영 자 원

39 3. 산업 분석 Ⅱ. 환경분석 ▣ 분석목적 현재 산업동향과 산업의 역동성, Life Cycle 분석 및 경쟁사 분석 등을 통하여 산업의 핵심성공요인을 파악하고 경쟁우위 확보를 위한 핵심역량 강화 및 사업방향 등의 전략대안을 도출하기 위함 ▣ 분석단위 전략적 사업단위(SBU, Strategic Business Unit)로 구분하여 분석함 ▣ 산업구조 분석의 기본 틀 산업구조 분석 산업동향 분석 산업성공요인 신규진입 산업진화 분석 공 급 자 기존경쟁자 구 매 자 경쟁자 분석 대체재 전략집단 분석

40 1) 산업특성 분석 3. 산업 분석 3-1. 산업동향 Ⅱ. 환경분석 수 요 수급동향 공 급 시 장 기 술 경쟁구조 발전전망
시 장 기 술 경쟁구조 발전전망 경쟁원천 시 사 점

41 2) 성장추세 분석 3. 산업 분석 3-1. 산업동향 Ⅱ. 환경분석 ▣ 산업발달과 핵심 트렌드 분석 산 업 세분화 Trends
산 업 세분화 Trends Growth Positive Negative 시 사 점

42 2) 성장추세 분석 3. 산업 분석 3-1. 산업동향 Ⅱ. 환경분석 매출액 : 그래프 시 사 점 사업1 사업2 사업3 과거
1997 매출액 사업별구성비 시장성장율 1999 현재 2000 예측 2001 2003 매출액 : 그래프 시 사 점

43 3) 시장점유율 분석 3. 산업 분석 3-1. 산업동향 Ⅱ. 환경분석 성장추세분석 : 그래프 시 사 점 구 분 自 社 경쟁사1
구 분 自 社 경쟁사1 경쟁사2 경쟁사3 과거 1995 1997 1999 현재 2000 미래 2001 2002 2003 성장추세분석 : 그래프 시 사 점

44 1) 개 요 3. 산업 분석 3-2. 산업진화 분석 Ⅱ. 환경분석 시 사 점 시 장 규 모 SBU1 SBU2 SBU3 SBU4
1) 개 요 시 장 규 모 SBU1 SBU2 SBU3 SBU4 1980 1990 1997 2000 2003 2005 2010 시 간 시 사 점

45 2) 수명주기 단계 : SBU1 3. 산업 분석 3-2. 산업진화 분석 Ⅱ. 환경분석 Introduction Growth
혁신에 의한 수명연장 Introduction 도입기 Growth 성장기 Decline 쇠퇴기 Maturity 성숙기 Time Sales 시장특성 전략목표 매출액(Sales) 원가(Costs) 구매자(Buyers) 고객(Customers) 경쟁자(Competitors) 마케팅(Marketing)

46 3. 산업 분석 Ⅱ. 환경분석 3-3. 경쟁자 분석 1) 산업집중도 분석 시 사 점

47 2) 경영능력 분석 3. 산업 분석 3-3. 경쟁자 분석 Ⅱ. 환경분석 경 쟁 사 1 경 쟁 사 2 경 쟁 사 3 정량적
경 쟁 사 1 경 쟁 사 2 경 쟁 사 3 정량적 회사 목표 핵심 전략 마케팅 (4P) 기술/R&D 인사조직 강 점 약 점

48 1) 개 요 3. 산업 분석 3-4. 전략집단 분석 Ⅱ. 환경분석 ▣ 전략집단도 작성 ▣ 전략집단별 특성분석 전략 집단
1) 개 요 ▣ 전략집단도 작성 ▣ 전략집단별 특성분석 회사1 회사5 회사3 회사2 회사4 自社 회사 6 집단A 집단C 집단B 핵심전략변수 X 핵 심 전 략 변 수 Y 고 저 규모의 경제 기술력 유통경로 이동장벽 집단D 7 전략 집단 주 요 특 성 집단 B 평균 매출액 평균 수익성(영업이익,경상이익, EBITDA등) 핵심 경쟁우위 핵심 전략, 기타 집단 C 집단 D 고

49 2) 이동장벽 분석 3. 산업 분석 3-4. 전략집단 분석 Ⅱ. 환경분석 自社의 미래 전략방향 전략적 방향 이 동 장 벽
이 동 장 벽 자사  집단C 자사  집단D 自社의 미래 전략방향

50 1) 경쟁강도 분석 3. 산업 분석 3-5. 산업구조 분석 Ⅱ. 환경분석 구 분 분석 요소 (결정 요인) 검 토 사 항 현재
구 분 분석 요소 (결정 요인) 검 토 사 항 현재 위협 미래 신규 진입자의 위협 규모의 경제 규모의 경제가 작용하는 경우 진입장벽 독점적 제품 차별 ……………… 경쟁강도 종합 경쟁강도에 대한 종합 정리 기존 경쟁자간 경쟁강도 산업 성장률 브랜드 이미지 공급자 협상력 공급물품의 차별성 공급물량 구매자 협상력 구매물량 가격 민감도 대체제의 위협 대체재의 상대적 가격 교체비용

51 2) Five Forces 3. 산업 분석 3-5. 산업구조 분석 Ⅱ. 환경분석 ▣ 현재 산업구조 분석 ▣ 미래 산업구조 분석
중→강 중 신규기업 진입 위협 신규기업 진입 위협 .디자인 전문회사 수 … .기업 담당부서 증가 .외국 선진업체 진입 .디자인 전문회사 수 … .기업 담당부서 증가 .외국 선진업체 진입 중 강 강 중→강 강→강 강→강 공급자 교섭력 기존경쟁자 경쟁 강도 구매자 교섭력 공급자 교섭력 기존경쟁자 경쟁 강도 구매자 교섭력 .공급산업 발달.. .기반기술의 …… .대학·전문기관·기업·…. 부서의 시장참가 .전문기관의 비중 증가 .디자인 수요 … .구매자 선택권.. .요구수준 향상 .공급산업 발달.. .기반기술의 …… .대학·전문기관·기업·담당 부서의 시장참가 .전문기관의 비중 증가 .디자인 수요 … .구매자 선택권.. .요구수준 향상 약 약→약 대체품 위협 대체품 위협 .특별한 대체품 없으나, 디지털 디자인으로의 전환 가속 .특별한 대체품 없으나, 디지털 디자인으로의 전환 가속 경쟁강도 변화 이유 및 그 시사점

52 (창의성·감성·sensitivity)
3. 산업 분석 Ⅱ. 환경분석 3-6. 산업성공요인 미 래 현 재 환경변화 광고/홍보 (On & Off) 광고/홍보 -디지털화 -지식경영 -속도경영 -핵심역량 중시 마케팅력 인적자원 마케팅력 (On & Off) 인적자원 (창의성·감성·sensitivity) 디자인 디자인 (산업의 디자인화) 디자인력 (Digital) 기획력 (Project Mgt.) 디자인력 기획력 경영능력 국제화 능력 시 사 점

53 4. SWOT분석 Ⅱ. 환경분석 전략과제 도출 외부환경 사업구조 전략 세계화 전략 핵심역량 강화 ◇ Strength ▶
◇ Weakness ◇ Opportunity ◇ Threat 내부환경 외부환경 ◈ SO 전략 ◈ ST 전략 ◈ WO 전략 ◈ WT 전략 전략과제 사업구조 전략 세계화 전략 핵심역량 강화 전략과제 도출

54 앞에서 분석된 환경의 기회와 위협 요인, 내부 역량의 강점과 약점 요인을 결합하여 전략 과제를 도출한다.
4. SWOT분석 Ⅱ. 환경분석 4-1. 전략과제 도출 앞에서 분석된 환경의 기회와 위협 요인, 내부 역량의 강점과 약점 요인을 결합하여 전략 과제를 도출한다. 기 회(O) 위 협(T) O1 O2 O3 T1 T2 T3 강 점 (S) S1 S2 S3 Max-Max(S, O) S1 · O1 S2 · O2 Max-Min(S, T) S2 T1 S2 T2 약 (W) W1 W2 W3 Min-Max(W, O) W1 · O2 W2 · O2 Min-Min(W, T) W1 T2 W2 T2 전략 과제 설 정 체 크 포인트 특 징 Ⅰ 상한 강점을 적극 활용하여 기회에 도전하는 활성화 전략 모색 Ⅱ 상한 내부의 강점을 극대화하여 외부 위협에 대응하는 전략 모색 Ⅲ 상한 기회에 도전하기 위해 약점을 강점으로 전환시키는 전략 모색 Ⅳ 상한 위협을 초래하는 약점을 보완하는 전략 모색 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ

55 Contents Ⅲ 경영전략과 전략컨설팅 Tool Ⅰ.경영전략 개론 Ⅱ. 환경분석 Ⅲ. 전략수립 전략 및 목표설정 실행전략
예산 평가 Workshop sheet

56 ◎What set of the business should we compete in ?
1. 전략 및 목표설정 Ⅲ.전략수립 사업구조전략 ◎What set of the business should we compete in ? ▶범위 : 일반적으로 기업전체적 차원에서 수립 ▶기간 : 일반적으로 중.장기적 관점에서 수립 ◎사업구조전략의 수단 ▶기본적 수단 - 기존사업 : 사업집중, 사업유지, 사업축소, 사업철수 - 신규사업 : 관련다각화, 비관련다각화 ▶보조적 수단 - M & A - 전략적 제휴

57 BCG모형은 사업수명주기의 관점에서 기존 사업을 평가하는 것으로서, 포토폴리오 분석의 대표적인 모형이다.
1. 전략 및 목표설정 Ⅲ.전략수립 BCG MATRIX분석 BCG모형은 사업수명주기의 관점에서 기존 사업을 평가하는 것으로서, 포토폴리오 분석의 대표적인 모형이다. ▶복수의 사업을 보유한 기업에 적합한 모형 ▶자원배분 의사결정의 준거를 제시하는 모형 BCG모형의 평가요소 ▶산업성장율은 자금유출을 유발하는 요소로서, 일반적으로 경제성장율을 중심으로 한다 ▶시장점유율은 자금유입을 가능하게 하는 요소로서, 최대경쟁자와 동등한 점유율 중심으로 H STAR QUESTION MARK CASH COW → DOG 산업 성정율 L L H 시장점유율

58 -이러한 사업구성은 장기적인 성장과 안정에 적절한가? -바람직한 사업구성에 적합한 종합전략 및 개별전략은 무엇인가?
1. 전략 및 목표설정 Ⅲ.전략수립 BCG 모형의 활용 활용을 위한 질문 -현재의 사업은 어떻게 구성되어 있는가? -각 사업의 변화방향과 속도는 어떠한가? -이러한 사업구성은 장기적인 성장과 안정에 적절한가? -바람직한 사업구성에 적합한 종합전략 및 개별전략은 무엇인가? BCG 모형의 기본전략 -성장.투자전략 : STAR 및 QUESTION MARK에 선택적 적용 -안정.이익전략 : CASH COW에 적용 -철수.수확전략 : DOG에 적용 BCG 모형의 한계 -사업 단위간의 상호관련성을 통한 시너지 효과 간과 -시장점유율만이 경쟁력의 원천으로 간주

59 GE MATRIX분석 GE모형의 평가요소 1. 전략 및 목표설정
Ⅲ.전략수립 GE MATRIX분석 GE모형은 복수의 사업을 가진 기업을 대상으로 각 사업의 시장매력도(Market Attractiveness)와 기업경쟁력(Competitive Position)의 수준을 비교평가 함으로써 자원배분 의사결정의 준거를 제시함 GE모형의 평가요소 시장매력도 시장요인 경제 및 기술요인 경쟁 환경 시장규모, 시장성장율, 시장수명주기, 시장다양성, 가격탄력성, 구매자 교섭력 등 투자규모, 투자특성, 산업공급능력, 진입.진출장벽, 기술수준 원료 접근성 등 경쟁구조, 경쟁자 유형, 경쟁자차별성, 대체위협 등 규제, 사회적 용인성, 노동조합 등 기업경쟁력 시장위상 역량 상대적 점유율, 점유율 추이, 차별성, 제품구색, 기업이미지 등 상대적 원가수준, 설비 가동율, 기술수준, 특허권 등 경영의 심도 및 넓이, 마케팅능력, 유통시스템, 노조관계,대정부관계

60 GE모형의 전략내용 1. 전략 및 목표설정 강 산업매력도 중 약 강 중 약 기업경쟁력 Ⅲ.전략수립
Protect Position -시장지위향상이 최대목표, 리스크 감수 선행했던 최대규모의 투자 허용 Invest to Build -업계리더를 목표로 리스크를 감수하면서 적극확대 Build Selectively -우위성사수 -필요한 최소한의 투자, 한정 확대 및 손실방지 노력 Build Selectively or Manage For Earning -수익과 자금의 안정적 확보를 중시 균형 있는 사업확대 Limited Expansion or Harvest -우위성을 유지하면서 약한 부문도 기회가 있으면 확대 Protect & Refocus 손실과 다른 사업에의 영향 을 최소화 Manage For Earning -마켓쉐어 저하인정 단기적 자금수지 극대화 Divest -중립적 자금수지의 극대화 강 산업매력도 중 약 강 중 약 기업경쟁력

61 성장전략은 기본적으로 시장영역 또는 제품영역을 확대하거나, 기존의 사업영역을 심화 시키는 것으로써 추진
1. 전략 및 목표설정 Ⅲ.전략수립 성장전략 성장전략은 기본적으로 시장영역 또는 제품영역을 확대하거나, 기존의 사업영역을 심화 시키는 것으로써 추진 Ansoff Matrix분석 -단일제품.단일시장을 중심으로 한 기업이 성장을 모색하는 경우에 적합한 모형 시 장 기존시장 신규시장 제 품 기존제품 시장침투 시장개척 신규제품 제품개발 다각화

62 본원적 경쟁전략 1. 전략 및 목표설정 본원적 경쟁전략: 특정산업에서 경쟁을 위하여 기업이 선택할 수 있는 가장 기본적인
Ⅲ.전략수립 본원적 경쟁전략 본원적 경쟁전략: 특정산업에서 경쟁을 위하여 기업이 선택할 수 있는 가장 기본적인 전략의 유형 –(Michael E. Porter) 총체적 비용우위의 전략: 전반적인 비용상의 우위를 목표로 여러가지 기능상의 방책들을 통해 특정산업에서의 코스트우위를 달성하는 전략 차별화전략: 기업이 판매하는 제품이나 용역을 차별화 시키는 것, 즉 활동하는 산업전체 에서 다른 모든 제품이나 용역과 구별되는 독특한 것으로 인식시키는 전략 집중화전략: 특정한 구매자 집단이나 생산라인별 부문, 또는 지역적으로 한정된 시장을 집중적인 목표로 삼는 전략 전략적 우위요소 고객이 인식하는 제품의 특성 비용우위 전략적 목표 산업전체 차별화 총체적 비용우위 산업의 특정부문 집중화

63 전사 목표 설정의 체크 포인트 1. 전략 및 목표설정 중장기 사업 목표를 완수하기 위해 차년도에 달성해야 할 전사 목표를
Ⅲ. 전략수립 전사 목표 설정의 체크 포인트 중장기 사업 목표를 완수하기 위해 차년도에 달성해야 할 전사 목표를 설정하고, 설정된 목표 달성에 필요한 연간 투자 계획을 수립하는데 목적이 있다. 달성해야 할 전사 목표를 사업별 사명을 기초로 하여 가능한 한 사업별로 구분하여 설정하되, 목표의 달성 가능성이 낮을 경우에는 사명 달성을 위한 자원 투입이나 목표 자체를 재조정하여 실현 가능성을 제고 시킨다. 전략 과제를 해결하고 설정된 전사 목표를 달성하기 위한 연간 투자 계획은 중장기 투자의 실행 계획으로서의 역할을 할 수 있도록 중장기 계획을 바탕으로 하여 수립한다.

64 실현 가능한 전사 목표 설정 Sheet 例 사 업 별 사 명 매출 목표 손익 목표 사 업 성 격 사 업 명 주력 사업
사 업 별 사 명 매출 목표 손익 목표 사 업 성 격 사 업 명 주력 사업 육성 사업 현상 유지 사업 수확 사업 철수 사업 사업 Ⅰ 사업 Ⅱ 사업 Ⅲ 사업 Ⅳ 사업 Ⅴ 전사 목표 합계 달성해야 할 전사 매출 목표 달성해야 할 전사 손익 목표

65 사업부 목표 매출액 설정 Sheet 例 사업부 3 사업부 2 사업부 1 사업부 1 금년도 매출액
차년도 매출액 증가분 (국내 + 수출) 차년도 매출액 합 계 시장 성장 신시장 침투 신제품 개발 수출 증대 제품(라인) A 제품(라인) B 제품(라인) C  합 계 시장의 성장에 의한 매출 증가분 자구 노력 등 경쟁 우위 창출에 의한 매출 증가분 사업부 목표 매출액 시장의 성장에 의한 매출 증가분 자구 노력 등 경쟁 우위 창출에 의한 매출 증가분

66 인식의 공유 : Joint Planning, Consensus Meeting
1. 전략 및 목표설정 Ⅲ. 전략수립 1-1.목표의 확정 중기 계획, 환경, 전략 등에 대한 인식의 공유 위에서 전사  사업부의 목표를 조정하고 확정한다. 전사 목표액 전사 목표액 확정 조 정 사업부 목표액 사업부 목표액 확정 인식의 공유 : Joint Planning, Consensus Meeting

67 2-1.마케팅 믹스전략 예를 들어 M/S 하락 또는 매출 정체 時에는 다음과 같은 흐름으로 마케팅 전략을 구상한다.
2. 실행전략 Ⅲ. 전략수립 2-1.마케팅 믹스전략 예를 들어 M/S 하락 또는 매출 정체 時에는 다음과 같은 흐름으로 마케팅 전략을 구상한다. 年 分期 月 제품 믹스 구조의 취익 가격 믹스 관리 신제품 개발 관리 제품 라인 관리 신제품 가격 결정 관리 판촉 믹스 관리 광고 관리 제품 믹스 관리 4P 믹스 관리 Sales Promotion 관리 유통 구조별 매출관리 특정 유통 채널이나 특정 지역에서의 M/S 하락 제품 라인내의 위상 검토(포트폴리오 분석) 시장 구조의 검토(포지셔닝 분석) 수명 주기의 단계 파악(PLC 분석) 광고 물량 증대, 소구점의 변경 SP 기법의 변경 사 업 부 제 품 라 인 브 랜 드 M/S 하락 또는 매출 정체 품질상의 하자 발생으로 인한 브랜드 로열티 상실 제품 원가 상승 요인에 의한 가격 경쟁력 상실 등 제품 개선 및 원가 관리 지역별 매출 관리 유통 구조 및 지역별 판촉 믹스 전략의 수정 제품상의 문제 해결을 위한 판촉 믹스 전략 수립 판촉 수단별 비중의 조정 마케팅 믹스 전략의 수정

68 2-2.마케팅 믹스전략 또한 수익 저하 時에는 다음과 같은 마케팅 전략을 구상한다. 2. 실행전략 4P 믹스 관리
Ⅲ. 전략수립 2-2.마케팅 믹스전략 또한 수익 저하 時에는 다음과 같은 마케팅 전략을 구상한다. 현금 유입이 적은 제품 믹스 구성 가격 믹스 관리 신제품 개발 관리 제품 라인 관리 신제품 가격 결정 관리 판촉 믹스 관리 광고 관리 제품 믹스 관리 제품 개선 및 원가 관리 지역별 매출 관리 4P 믹스 관리 수익성 저하 Sales Promotion 관리 유통 구조별 매출관리 유통 채널 관리 비용의 증가 또는 지역적 특성의 변화로 인한 비용 증가 비효율적인 판촉 믹스 전략 비용의 비효율적 관리 등 비효율적 원가 관리 부적절한 가격 믹스 전략 가격 책정의 오류 신제품 도입의 지체 PLC 단계에 따른 마케팅 전략 미비 - 마케팅 믹스 전략의 수정 - 광고 효과 제고, 비용의 효율성 제고 SP 효과, 비용의 효율성 체크 사 업 부 제 품 라 인 브 랜 드 年 分期 月

69 2-3.생산전략 생산요소를 제품 및 서비스로 변환시켜 부가가치를 창출하는 기업의 본원적 전략으로 구매부문,
2. 실행전략 Ⅲ. 전략수립 2-3.생산전략 생산요소를 제품 및 서비스로 변환시켜 부가가치를 창출하는 기업의 본원적 전략으로 구매부문, 재고부문, 제조부문 등으로 세분화하여 전략을 입안한다. 구 매 부 문 재 고 부 문 제 조 부 문 - 구매 관리 · 원자재 시장 자료 수집 · 대체품의 발굴 · 구매 경로의 효율성 분석 · 구매품의 원가 분석 · 발주시기, 규모의 적정성 - 외주관리 · 외주처의 비교 분석 · 외주 가공 코스트의 분석 · 외주시기, 규모의 적정성 · 외주 검사 기준의 명시 · 품질 정보의 피드백 - 재고 관리 · 적정 재고량의 결정 · 적정 발주시기의 결정 · 보관 방법 개선에 의한 손실 방지책 수립 · Layout 개선에 의한 운반 거리 단축 검토 · 장기 보관품의 활용 방안 · 현장 재고의 적정성 - 공정 관리 · 생산량 관리 수법 개선 · 진도 관리 수법의 개선 · 작업공정의 명확화 · 공정의 범위 확정 (자가 제조, 외주 가공) - 작업 관리 · 작업 표준의 설정 · 배치 변경에 의한 개선 · 기능 훈련 개선 · 사고 방지 대책의 철저 · 중간 검사의 강화 . - 노무자와 관리스텝 · 직무의 전문화 정도 · 임금 시스템 · 작업 지도의 범위 제품 설계와 엔지니어링 · 제품 라인의 크기 · 설계의 변경 용이성 · 기술적 위험 정도 원가 관리와 품질관리 생 산 전 략 의 고 려 요 인

70 2-4.인사전략 인사 전략은 다른 부문 전략을 지원하기 위한 전략으로 인적자원의 효율적 모집, 선발, 관리, 개발 등을
2. 실행전략 Ⅲ. 전략수립 2-4.인사전략 인사 전략은 다른 부문 전략을 지원하기 위한 전략으로 인적자원의 효율적 모집, 선발, 관리, 개발 등을 달성하기 위한 전략 부문이다. - 모집 · 선발 관리 · 인력 계획에 의거 필요한 인원 및 요구되는 기능 결정 · 모집 방법의 결정 · 적합한 자질을 갖춘 응모자의 선발 과정 결정 - 승진 · 이동 관리 · 직무 요건에 따른 적재적소 배치 · 직무 이동 정책의 결정 · 승진 정책의 결정 - 훈련 · 개발 관리 · 미래의 사업 전략에 요구되는 기능 보완 · 업무성과의 평가를 통한 훈련 · 개발의 강구 · 훈련 · 개발의 목표, 대상자, 기법 등의 명확화 - 보상 · 복리후생 · 보상 수준, 보상 체계, 보상형태 결정 · 보건 위생 시설의 유형 검토 · 안전 및 재해 방지 시설의 검토 인 사 전 략 의 고 려 요

71 2-5.재무전략 재무 전략은 인사 전략과 마찬가지로 자사의 목적과 사업 전략을 가장 효과적으로 지원하도록 하는 전략 부문이다.
2. 실행전략 Ⅲ. 전략수립 2-5.재무전략 재무 전략은 인사 전략과 마찬가지로 자사의 목적과 사업 전략을 가장 효과적으로 지원하도록 하는 전략 부문이다. - 자금 대책 · 증가 예상된 운전 자본의 효율적 조달 방법 · 설비 투자 자금의 효율적 조달 방법 - 재무 관리 · 외상매출의 회수율 개선안 검토 · 어음 기간의 관리 방안 · 대부금의 조기 회수 방안 · 전도금 필요성 검토 · 설비 투자의 효율성 검토 · 세무 회계에서 관리 회계로의 전환 - 원가 관리, 분석 · 표준 원가의 설정 · 실제 원가 측정 및 차이 분석 재 무 전 략 의 고 려 요 인

72 예산 편성의 체크 포인트 목표 달성을 위한 자원 배분 계획으로서의 예산을 편성함으로써 전략 수행의
3. 예산 Ⅲ. 전략수립 예산 편성의 체크 포인트 목표 달성을 위한 자원 배분 계획으로서의 예산을 편성함으로써 전략 수행의 통제 수단으로 활용함을 그 목적으로 한다. 판매 / 수익 예산의 경우에는 매출 채권을 조기에, 확실하게 현금화할 수 있도록 회수 계획을 수립해야 하며, 자본 예산의 집행 시에는 사전에 자본 투자의 효과(타당성)를 평가해야 한다. 또한 지출 예산은 증대해야 할 비용과 절감해야 할 비용을 구분하여 편성하며, 특히 간접 부문비의 경우에는 Zero-Base的 관점에서 예산을 편성한다. 각 예산에 대해 각 부, 팀의 어디까지 그 원안을 작성하고 결정하는가 하는 등 권한  책임 관계를 명확히 한다.

73 3. 예산 Ⅲ. 전략수립 3-1.예산수립절차 매출  손익 목표 달성을 위한 자원 배분의 수단으로서 자본 예산, 판매/손익 예산, 지출 예산 등을 포함하는 예산을 수립한다. 계획 목표 (매 출) 자본 예산 판매/수익 예산 제조 예산 추정 재무제표 판매비 예산 지출 예산 R&D  일반 관리비 예산 재무 예산

74 4. 평가시스템 Ⅲ. 전략수립 평가시스템 경영전략을 평가함에 있어서는 현재의 전략적 초점(단기 목표)과 미래의 전략적 초점(장기 목표)과의 균형을 이룰 수 있도록 하며, 그 평가 결과를 차년도 사업계획에 반영해야 한다. 계 획 보 상 경영계획의 질적 향상 평 가 차년도 경영계획에 피드백 비교 분석 실 적 대 책 연 단위의 장기 지향적 평가 시스템

75 예시) 전반적 현상과 문제점 조직의 현상/문제점 요약 전략/기획 책임경영체제/ 관리시스템 조직목표/업무시스템 리더십/비전
출연기관의 특성을 반영하는 부분 출연기관의 특성에서 파생되는 부분 전략/기획 환경변화에 따른 적극적 전략마인드 미흡 책임경영체제/ 관리시스템 사업 및 조직의 자율성제한과 신상필벌의 평가체제 부재 조직목표/업무시스템 수직적 보고체계와 내부 프로세스 중심 리더십/비전 공단현실에 대한 이해도 및 몰입도 부족 핵심역량 직훈과 검정 등 사업운영 스킬을 보유하고 있으나 사업전개에 활용되지 못하고 연계가 부족함 인적자원관리시스템 인사적체 및 연공서열 위주의 승진/보수로 사기 저하 조직문화 관료적 문화와 블루칼라문화로 창의적 문제해결 능력 미약

76 실업자 훈련의 Value Chain 분석(주활동 부문)
훈련계획 수립 및 승인 수료 및 취업 /취업관리 모집 및 선발 훈련 활동의 목표 O 훈련과정 확정 (노동관서) O 적정한 훈련자원 확보 O 취업능력 배양 O 자격취득 및 취업율 극대화 핵심성공요인(KSF) O 실업자에 적합하고 탄력적인 훈련과정 개설 O 훈련성과(취업가능 성 및 장래성) O 우수강사 확보 O 현장성 있는 프로그램 O 구인처 확보 및 취업 알선 O 중도탈락자 인원보충 안되고 변경승인과 훈련계획수립 절차가 복잡함에 따른 사업 매력도 감소 O 훈련희망율 낮음 O 지역별 편차가 심함 O 우수한 외부강사 부족 O 교과연구의 부족 O 양성에 비해 취업률이 높지않음 O 중도탈락율 높음 O 취업탈락자 사후관리 미흡 현상/ 문제점 원인 O 행정편의주의 O 과정운영 절차 복잡 O 실업자 희망직종 개설 미흡 O 홍보체계의 미흡 O 직교의 위치가 중소도시 및 외지에 있음 O 실업자를 대상으로 한 차별화된 교과 과정 개발 미흡 O 외부강사 출강 여건 미흡 O 교사의 인센티브 부족 O 중고령 실업자를 대상 으로 한 고용촉진 서비스 연계 미흡 O 기업체 구직요건 강화 (신규 실업자 선호)

77 실업자 훈련의 Value Chain 분석(지원활동 부문)
프로그램 개발 외부강사 위촉 시설/기자재 지원 활동의 목표 O 실업자에 적합한 프로그램 개발 O 우수한 외부강사 위촉 O 훈련에 필요한 시설/기자재 확보 핵심성공요인(KSF) O 지역에 맞는 직종과 내용 개발 O 외부강사자원 개발 O 시설/기자재 활용의 유연성 확보 현상/ 문제점 O 다양한 직종 개설 미흡 O 실업자의 훈련니드에 적합한 내용 제공 미흡 O 외부전문가에 의한 교육이 미흡 O 기존 기자재 처리대책 미흡 원인 O 시설기자재의 지원 미흡 O 자체개발 노력의 부족 O 고객마인드의 부족 O 기업체 전문가 출강여건 미흡 O 강의수당의 현실화 미비 O 실업자 훈련예산 집행의 자율성 미흡 O 기존기자재 처리대책 강구

78 사업매력도와 경쟁우위의 결정요인을 사업의 특성을 반영하여 추출  결정함
1.2 사업매력도와 경쟁우위의 결정요인 및 원천 사업매력도와 경쟁우위의 결정요인을 사업의 특성을 반영하여 추출  결정함 사업의 성장성 사업의 공공성/수익성 사업매력도 경쟁배제 수요의 안정성 사업전략 방향의 도출 사업의 현재위상과 미래방향 시너지 규모의 경제 경험적 노하우 경쟁우위 고객 접근성 서비스의 질 대경쟁자 대비 변화능력(공통) 구성원 인센티브 부여(공통) Brand Image(공통)

79 1.3 사업전략방향의 도출 사업매력도와 경쟁우위의 가중점수를 기초로 33 매트릭스에 각사업의 현재 포지셔닝을 표시 하고 사업매력도와 경쟁우위의 미래변화방향을 고려해 미래의 사업전략방향을 도출함 경쟁우위 강화  우상단으로 갈수록 사업영역에서 성공 을 거둔 승리자 (지속)  좌하단으로 갈수록 사업영역에서 실패 한 패배자 (폐지)  좌상단에 있으면 경쟁우위에 비해 사업 매력도가 높으므로 진출호기를 탐색 하여 경쟁우위 제고 전략의 방향을 설정 (경쟁우위 강화)  우하단에 있으면 사업매력도에 비해 경쟁우위가 높으므로 경쟁우위를 살려 새로운 사업으로 변경하거나 점차 축소함 (사업영역변경 또는 점차축소) 상 지속 사 업 매 력 도 사업영역 변경 또는 점차축소 중 하 폐지 하 중 상 경쟁우위

80 실업자훈련의 사업 매력도 평가 실업자훈련의 사업매력도는 종합점수 3.0 /4점(75/100점)으로 평가되었음 *
실업자훈련의 사업매력도는 종합점수 3.0 /4점(75/100점)으로 평가되었음 * 사업매력도 기준 평 가 근 거 미래변화전망 중상 사업의성장성 상 장기실직자 급증 (일정규모의 실업자가 지속적으로 발생될 전망) 중상 사업의 공공성/수익성 실업대책 사업은 높은 공공성을 갖는 사업이며, 실업대책 예산은 재정 지출에서 우선 순위를 가짐 (정책적 중요성은 계속 유지) 상 하(심화) 다양한 직종의 훈련실시기관이 많고, 상대적으로 진입도 용이한 편임 (실업자 훈련 예산지원 대상이 민간기관에도 확대될 전망) 경쟁배제 하 하 수요의 안정성 하 실업자 수는 경기변동에 민감 (실업의 고유특성) 종합점수 : 3.0 /4 *사업의 성장성 50%, 사업의 공공성/수익성 25%, 경쟁배제 20%, 수요의 안정성 5%의 가중치를 부여하여 계산한 결과임

81 실업자훈련의 경쟁우위 평가 실업자훈련의 경쟁우위는 종합점수 1.43/4점 (33.3/100점)으로 평가되었음* 경쟁우위 기준
평 가 근 거 내/외부요인 미래변화 가능성 O 시외지역 위치한 직교가 많음 O 센터의 고객 접근성은 높음 O 외부압력과 위치 선정의 자율성 제한 O 지역 중심권에 센터 설립 운영시 극복가능 고객접근성 중하 O 고용촉진, 자격검정 사업과 일부 연계 O 취업실적이 타기관에 비해 다소 우위 O 공단내 사업간 연계(내부) O 종합적인 인력개발 사업 주체 이므로 타사업과 또는 타훈련 과정과 연계할 경우 활용가능성 매우 높음 시너지 중 O 시설장비, 교사확보의 우위를 통해 제조업 훈련은 우위 있음 O 훈련내용의 경직성, 지역 산업과의 연계부족으로 서비스의 질이 미흡 O 훈련계획 수립의 경직성 (내, 외부) O 보유자원 활용 미흡(내부) O 현장 전문강사의 활용, 훈련기관별 특성화, 훈련기간의 탄력적 운영으로 가능 서비스의 질 중 O 프로그램 개발, 교과운영, 교사활용의 노하우 있음 O 훈련기준, 교재, 교수방법 등의 노하우는 미흡 O 프로그램 개발 방법(내부) O 프로그램 내용 및 훈련시행 (내부) O 잠재역량 있으며 이미 활용 하고 있음 경험적 노하우 중 구성원 인센티브 부여 하 O 정부출연기관의 한계 O 평가의 객관성 결여 O 기관의 성격(외부) O 경쟁개념 부재(내부) O 기관성격 변화시 극복 O 능력주의 인사관리 시스템 도입 여부에 달려 있음 O 제조업직종은 기존 시설 활용으로 비용우위 있음 O 신규직종에 대해서는 규모의 경제가 어려움 O 공단의 특화 직종이 제조업에 한정(내부) O 직종 전환시 규모의 경제를 단기 간에 달성하기는 어려울 것임 규모의 경제 중 KOMA의 Brand Image 중 O 국가인력개발사업의 주체 O 전통적 브랜드 O 국가위탁업무수행기관 (외부) O 잠재역량 있으나 활용도 낮음 O 획기적 경영혁신으로 극복 가능 대 경쟁자 대비 변화능력 O 조직의 유연성이 떨어짐 O 조직문화가 없음 O 경직된 경영관리(외부) O 관료적, 수동적 조직문화 (외, 내부) 하 종합점수 1.43/4 * 상위 3개의 경쟁우위 요소를 50%, 중위 3개를 30% 하위 2개를 20%로 각각 가중치를 부여하여 계산한 결과임

82 실업자훈련의 포지셔닝 분석 실업자 훈련은 향후 사업매력도가 다소 하락할 것을 대비해 공단의 경쟁우위를 제고해야 할 필요성이 있음 사업의 매력도 사업전략의 전개방향 장기실업자의 급증으로 공공성을 지닌 실업대책사업의 일환으로 실업자 훈련은 사업의 매력도가 현재 매우 높음. 그러나 민간을 포함한 다수의 훈련기관이 다양한 훈련직종으로 실업자훈련을 경쟁적으로 수행하고 있음 상 중 하 사업의 매력도 경쟁우위 향후에는 실업자가 감소하고 정부 정책변화에 따라 사업의 매력도는 다소 떨어질 것으로 전망됨. 반면 경쟁우위는 시너지 효과를 높이며 잠재역량을 활용한 서비스의 질을 제고한다면 상당히 높아질 수 있을 것으로 보임. 따라서 고객접근이 용이한 지역중심권에 진출하거나, 경험적 노하우 및 인센티브등을 통한 훈련서비스의 질을 제고하며,자격이나 고용촉진과 연계된 서비스를 제공하는 경쟁 우위 제고의 전략이 필요함 경쟁우위 오랜 직업훈련의 노하우가 있으며 자격이나 고용촉진과 연계된 사업 수행이 가능해 다른 실업훈련기관에 비해 잠재적 경쟁우위가 있음. 그러나 고객 접근성이 떨어지고 지역산업 과의 연계부족, 실업자 훈련 준비 미흡으로 잠재적 역량이 발휘되지 못하고 있어 실질 적인 경쟁우위는 높지 않음

83 그룹 AGENDA의 성공적 실행을 위한 변화 프로그램
국내 5위 그룹 입지 구축 그룹 매출 24.8조, 영업이익 5.1조, EVA 2.2조 목표 모두 자본비용 이상의 탁월한 기업 가치창출 미션 및 목표 Horizon I: 가치 경영 Horizon II: 시너지 경영 Horizon III: 미래 경영 Enabler: 성과중심의 경영 인프라 운영 효율성 및 마케팅 효율성의 획기적 개선을 통한 개별 기업의 가치 극대화 사업 포트폴리오의 최적화 및 그룹 차원의 자원 통합 활용 기반 구축 신사업 및 신시장 개척을 통한 그룹의 장기적 가치창출 기반 구축 성과 중심의 경쟁력 있는 조직 문화 및 인재 양성을 위한 경영 인프라 구축 변화 테마 및 10대 프로젝트 1 OI(1)’ ‘수익성 제고’ 3 ‘포트폴리오 최적화’ ‘그룹 CRM 구축’ 5 ‘IT사업 추진’ ‘부동산 사업 진출’ ‘신사업 개발’ ‘중국시장 전략 수립’ 9 ‘성과 중심 조직 구축’ ‘인적자원 역량제고’ 2 4 6 10 7 8 Master Plan 실행 계획 실행 주체 Enabling Mechanism 커뮤니케이션 프로그램 CEO Control Tower Champion 식스 시그마(2) 신호등 체계 그룹 임직원 투자자 정부 고객 협력사 실행 체계 (1) Operational Improvement; (2) 상세 방법론은 별도의 내부 보고서 참조

84 기업 및 그룹의 ASPIRATION 국내 Top 3 가치창출 기업 매출 기준 재계 5위 그룹 기업 그룹 200* 200*
산출 근거 200* 200* 산출 근거 매출 11.7조 1,476억(2) 1.9조 23% (2.6조) 20.5% (2.4조(4)) 14.8조(1) 1.4조 3.2조(1) 15% (2.2조) 15% (2.2조) 2002년 8월 체결된 CEO 경영계약 목표 연간 8% 성장 매출 성장 및 핵심 전략과제의 수행을 통한 ROIC 개선 (11%25%)시 추정치 매출 성장 및 핵심 전략과제의 수행을 통한 영업이익율 증대 (16%22%) 대투자자 communication 사항 17.7조 (타사 5.4조) 2,000억 (타사 0.06조) 2.6조 (타사 0.7조) 24.8조(5) (타사 7.9조) 2.2조(6) (타사 0.7조) 5.1조 (타사 1.7조) 각 사별 중기 경영계획 (200*년 11월 기준) + IT 서비스 사업 추진 매출 성장 및 핵심 전략과제의 수행을 통한 ROIC 개선 (11%25%)시 추정치 매출 성장 및 핵심 전략과제의 수행을 통한 영업이익율 증대 (15%21%) EVA 영업이익 매출대비 인건비(3) 매출대비 capex 위상 국내 Top 3 가치창출 기업 매출 기준 재계 5위 그룹

85 ASPIRATION의 의미 (I) Back up 기업 그룹 매출
200*년 매출 14.8조 달성을 위해 요구되는 연간 성장율 8%는 매우 공격적인 목표임 과거성장율: 10% 최근성장율: 1.7% GDP예상 성장율(1): 6% 세계 유선통신 시장 예상 성장율(2): 3% 아시아 유선통신 시장 예상 성장율(2): 3% 현재 매출 목표는 핵심 경영 목표와 연동되어 있는 관계로, 지속적인 달성 가능성에 대한 review가 요구됨 Capex, 인건비 등의 비용절감 목표 EVA, ROIC 등 가치 창출 목표 200*년 1.4조 EVA (ROIC 25%)달성은 200*년 대비 10배 증가를 의미함 이는 국내 선도 수준 가치 창출 기업의 위상 확보를 가능하게 함 삼성전자 EVA(3): 2.2조(’ROIC 26%) SKT EVA(3): 0.8조(’평균, ROIC 21% ) 변화 프로그램의 수행이 200*년 1.4조의 목표 달성에 핵심적인 역할을 수행함 200*년 1,476억원으로 추정(4) 경영 목표상의 매출 증대 효과: 4,000억 변화 프로그램의 수행 효과: 8,500억 24.8조의 매출 달성은 명실상부한 국내 5대 그룹 진입이 가능한 수준임 4대그룹: 삼성, LG, 현대자동차, SK 기업 및 각 계열사의 경영 목표 달성과 신규사업의 성공적인 추진이 전제됨 기존 그룹 포트폴리오: 23.8조 IT서비스 사업: 1조 200*년 2.2조 EVA 달성은 200*년 대비 11배 증가를 의미함 200*년 2,000억 예상 목표의 약 32% 타사가 달성 기업: 1.4조 (영업이익 3.2조) 타사: 0.7조 (영업이익 1.7조) EVA

86 ASPIRATION의 의미 (II) Back up 기업
영업이익율 22%의 영업이익율 목표는 국내 주요 서비스 사업자 및 해외 유선전화사업자 중 선도수준 도달을 의미함 SKT(1): 35% KEPCO(1): 18% 세계 유선통신 시장(2): 13%(’01) 현 20.5%의 비중은 주요 해외 유선통신 기업에 비해 높은 수준이며, 15%로의 축소는 Trend에 부합하는 것임 주요 해외 유선통신 기업의 매출 대비 capex 비중 축소 계획(2) 20%  15% 현 23%의 KT의 비중은 주요 해외 유선통신 기업에 비해 낮은 수준이며, 15%로의 감축은 조직 전반에 강도 높은 인력 효율성 제고를 요구함 매출 대비 Capex 비중 투자자의 요구사항을 충족시키기 위해 실행이 요구되는 과제임 매출 대비 인건비 비중

87 200*년 기준 그룹 영업이익 개선 효과 (200*~200*년 누적)
변화 프로그램의 실행을 통한 수익성 개선 효과 200*년 기준 그룹 영업이익 개선 효과 (200*~200*년 누적) 2,300억 5조900억 1,700억 2,000억 50억 7,850억 1조1,000억 2조6,000억 200*년 성과 매출의 증대를 통한 영업이익 증대(1) KT의 OI KTF의 수익성 제고 포트폴리오 최적화(2) 그룹 CRM 구축 IT 사업 추진(3) 200*년 개선후 성과 ROIC 11% 25% Horizon I: 가치 경영 Horizon II: 시너지 경영 Horizon III: 미래 경영 EVA 2,000억 2.2조

88 ASPIRATION TARGET 달성을 위한 전략 과제별 목표
Back up ASPIRATION TARGET 달성을 위한 전략 과제별 목표 관련 핵심 전략 과제 영업이익 impact (200*년) 비고 KT 1. 고객/상품/채널 수익성 극대화 고객 수익성 극대화 상품 수익성 극대화 채널 수익성 극대화 (2. 인력 생산성 증대 포함) Capex 절감 그룹 CRM 구축 IT shared service화 14. 부동산 사업 진출 프로세스 및 품질 혁신 (4. 네트워크 품질 제고 포함) 타사 수익성 제고 한계 사업구조조정 IT 서비스 사업 진출 유무선 통합 사업 진출 신사업 검토/진출 1,800억 증대 1,350억 증대 4,100억 증대 600억 증대 총투자 6,000억 감소 1,100억 증대 2,000억 증대 300억 감소 350억 증대 500억 증대 매출 1조 증대 Cross-sales를 통한 영업 이익 8% 증대 손실 상품 퇴출을 통한 비용 감소로 영업이익 6% 증대 매출 대비 인건비 비중 15% 감축 감가상각비 절감액; 내용년수 10년 가정 Cross-sales를 통한 KT 영업이익 5% 증대 예상 IT 비용의 20% 감소 기존 매출 목표에 기반영 매출 1,800억 (영업이익 300억) 타 OI(1)전략과제와 중복 ARPU 5% 증대 및 Churn 25% 감소를 통한 영업이익 15% 증대 Exit으로 인한 현 영업이익 미실현 가정 10% 비용 절감 타사 영업이익 5% 증대 기타 계열사 IT 비용 20% 감축 IT 서비스 사업의 목표 반영 유무선 통합 사업은 Nespot 등 기존 매출 목표에 포함 신수종 사업 진출 결정에 따라 성과가 달라짐 기타 계열사 (1) Operational Improvement

89 그룹의 ASPIRATION은 10대 프로젝트/25개 과제를 통해 실현될 것임
변화 테마 및 10대 프로젝트 그룹의 ASPIRATION은 10대 프로젝트/25개 과제를 통해 실현될 것임 Horizon I: 가치 경영 Horizon II: 시너지 경영 Horizon III: 미래 경영 Enabler: 성과 경영 1 KT OI(1) KTF 수익성 제고 포트폴리오 최적화 그룹 CRM 구축 IT 사업추진 부동산 사업진출 신사업개발 중국시장 전략 수립 성과 중심 조직 구축 인적자원역량 제고 1. 2. 3. 4. 20. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 17. 16. 18. 19. 22. 23. 25. 21. 24. 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10대 프로젝트 25개 핵심 전략과제 변화 테마 고객/상품/채널 수익성 극대화 인력 생산성 증대 Capex 관리 강화 네트워크 품질 제고 프로세스 혁신 포트폴리오 관리 프로세스 구축 가치 창출 사업 모니터링 가치 미창출 사업 수익성 제고 한계사업 구조조정 경영 가이드라인 재설정(2) IT shared service 구축 IT 서비스 사업 진출 부동산 사업 진출 유무선 통합 사업 본격화 신수종 사업 검토/진출 중국시장 진출 조직체계 개선 KPI 재조정 통합 전략 경영실 구축 통합 전략경영 프로세스 구축 그룹 비전 확산 성과 중심 HR 체계 구축 그룹 인력 운영 방안 정립

90 핵심 전략과제에 기반한 69개 실행과제 (I) I. 가치경영
변화 테마 및 10대 프로젝트 Back up 핵심 전략과제에 기반한 69개 실행과제 (I) I. 가치경영 핵심 전략과제 실행과제 핵심 전략과제 실행과제 1. 고객/상품/채널 수익성 제고 고객 4. 네트워크 품질 제고 Last 1mile의 적극적인 품질개선 노후시설의 효율적인 대개체 기준 설정 및 시행 제품/시공품질 강화 고객위주의 품질지표 구성 및 전략적 개선 목표 설정 개별적 품질 정보관리 체제에서 종합적인 품질정보 관리체제 구축 고품질의 서비스 제공을 위한 교육훈련 강화 고객 mix의 개선을 통한 MOU 증대 무선 인터넷 프로모션 강화 Yield management 도입 부가서비스의 매출 증대 재판매 고객을 위한 협력체계 구축 Marketing 비용효율성 개선 사전적 해지방어 강화 영업/마케팅 역량 진단 1 1 수익성 기반 고객 관리체계 구축 CRM 활성화 손실상품 restructuring 상품개발/관리 프로세스 개선 영업채널 효율성 제고 채널 성과관리 체계 개선 별도 보고서 참조 Network 운용율 증대 IT project의 관리체계 개선 조달 practice 개선 Capex planning process의 개선 2 2 3 4 상품 5 3 6 4 채널 5 5.타사 수익성 제고 ARPU 세부 driver별 혁신 1 6 2 2. 인력생산성 제고 3 4 5 Churn 방지를 위한 대응체계 구축 3. Capex 관리 강화 1 6 2 7 3 영업/마케팅 역량 혁신 4 8 (1) Pre-Churn Monitoring System

91 핵심 전략과제에 기반한 69개 실행과제 (II) II. 시너지 경영
변화 테마 및 10대 프로젝트 Back up 핵심 전략과제에 기반한 69개 실행과제 (II) II. 시너지 경영 핵심 전략과제 실행과제 핵심 전략과제 실행과제 6~10. 포트폴리오 관리 1 가치 중심의 포트폴리오 관리체계 구축 가치창출 사업 모니터링 가이드라인 설정 가치 미창출 사업 수익성 제고 가이드라인 설정 한계사업 구조조정 방안 수립 대상 매출 비중이 높은 사업에 대한 경영 가이드라인 재설정 IT 부문 통합 및 분사를 통한 shared service 체계 구축 그룹차원에서의 call center 통합/shared service 체계 구축 여부 결정 및 실행방안 도출 11. 그룹 CRM 구축 1 고객분석을 통한 타겟 마케팅 기회 및 sales program의 도출 고객중심의 종합상품 개발 및 가격/서비스 차별화 통합 loyalty program의 구축 고객정보 공유체계 구축 그룹차원의 CRM 조직/프로세스 설계 계열사간 협력의 성과를 배분하는 원칙과 체계 수립 IT 인프라의 구축 2 2 3 3 4 4 5 5 6 12. IT 등 shared service 구축 1 7 2

92 10대 프로젝트 실행 MASTER PLAN 초안 실행계획 수립후 하반기 전면적 실행 원칙
변화 테마 프로젝트 200* 200* 200* Q1 Q2 Q3 Q4 I. 가치 경영 II. 시너지 경영 III. 미래 경영 IV. 성과 경영 KT OI 타사 수익성 제고 포트폴리오 최적화 그룹 CRM 구축 IT 사업추진 부동산 사업진출 신사업 개발 중국시장 전략 수립 성과 중심 조직 구축 인적자원역량 제고 1 프로젝트 계획 수립 및 진단 실행안 도출 및 Quick Hit 실행 실행 및 모니터링 이슈 정의 및 해결방향 설정 세부 실행 이니셔티브 및 마스터플랜 개발 실행 및 모니터링 2 진단결과 공유 및 세부 실행계획 수립 실행 및 모니터링 3 프로젝트 방향 설정 및 진단 마케팅 전략방향 및 마스터플랜 수립 그룹 CRM upgrade 및 전면 실행 준비 실행 및 모니터링 4 통합 및 분사 안정화 독립 자회사로서 경쟁력 제고 5 1차 개발 대상 결정 부동산 사업 추진 체계 구축 마스터플랜 수립 부동산 자산개발 시행 6 우선 순위사업 확정 및 공감대 형성 추진팀 구성 및 사업계획 수립(1) 실행 및 모니터링 7 사업기회별 진입 대안 평가 사업전략 수립 및 실행계획 확립 실행 및 모니터링 8 KPI 재조정 비전 커뮤니케이션 수립 실행 및 모니터링 9 성과연동 신보상체계 및 직군 구분 기준 수립 그룹내 인력 교류 체계 구축 실행 및 모니터링 10 실행결과 점검, 개선 및 지속 추진

93 변화 프로그램 실행체계 요약 실행 체계 CEO의 프로젝트 ownership 프로젝트의 진행상황 점검 및 지원 실행 주체
대내외 커뮤니케이션 직접 수행 Control Tower 구성 CEO 직속 독립 조직 프로젝트 성과 모니터링 및 지원 3개팀 ~25명으로 구성 Champion 선정 현 조직구조 전제시 임원(1)당 1~3개의 프로젝트를 담당 프로젝트팀 구성 7개 프로젝트(2)는 전담반 형태로 운영; 3개 프로젝트(3)는 현업에서 수행 이중 8개 프로젝트는 외부 전문가 참여가 요구됨 신호등 체계를 중심으로 한 프로젝트 실행계획 수립 및 성과 모니터링 프로세스 빨강 : Problem solving process 진행 노랑 : 원인 확인 및 경고 필요시 problem solving process 진행 파랑 : 프로젝트 진행 지속 Stakeholder별 커뮤니케이션 계획 수립 및 실행 임직원, 투자자, 정부, 고객, 협력업체 주요 관심사별 핵심 메세지 개발, 커뮤니케이션 매체 및 주기 결정 실행 주체 Enabling mechanism 커뮤니케이션 프로그램

94 Thank You