BSC 구축 프로젝트.

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1 BSC 구축 프로젝트

2 성과관리 프로세스 설계 성과관리 프로세스 개요 성과관리 프로세스 세부절차 KPI 목표치 설정 및 평가방안

3 성과관리 프로세스 의의 성과관리 프로세스는 개인과 부서의 행동에 방향성을 제시하는 강력한 도구로서, 개인과 부서의 전략이 회사의 전략과 부합하여 각 영역에서의 성과 극대화가 회사 전체의 성과 창출로 연계될 수 있도록 하는 시스템이라고 할 수 있습니다. Plan 전략수립 및 자원배분을 포함하는 사업계획 조직 및 책임/권한의 설계 사업계획 Planning 성과 모니터링 : 전략실행의 주기적 분석 및 이슈별 대응을 통한 조기 문제해결 Monitoring 이행점검 See Do Compensation 평가보상 평가/보상시스템 : 성과측정에 직접적으로 연결시켜 인센티브를 바탕으로 기대하는 행동 유도 성과관리는 사업계획, 이행점검 및 평가보상의 관리 3요소를 포괄하는 것으로서 회사 전략의 실행을 관리하기 위한 기반을 제공합니다.

4 성과관리 프로세스 개요 성과관리 프로세스는 전사전략 수립, 전사 BSC 도출, 본부 BSC 도출, 팀 BSC 도출, 모니터링 및 평가로 구성되며, 각 프로세스별 주요활동과 담당조직은 다음과 같습니다. 전사전략 수립 1 전사 BSC 도출 2 본부 BSC 도출 3 4 팀 BSC 도출 5 모니터링 및 평가 주요 활동 환경분석 및 여건전망 중장기전략 수립 전사 사업계획(案) 수립 전사 전략체계도 작성 전사 KPI 도출 및 정의 전사 BSC/사업계획 확정 본부 전략체계도 작성 본부 KPI 도출 및 정의 본부 BSC/사업계획 확정 팀별 Cascading 팀 KPI 도출 및 정의 팀 BSC/사업계획 확정 경영회의체를 통한 주기적인 모니터링 사업계획 수정 및 KPI 목표치 조정 성과평가 담당 조직 경영기획팀 주관 각 본부 참여 최고경영진 승인 경영기획팀 주관 각 본부 참여 최고경영진 승인 각 본부 주관 경영기획팀 협의/조정 최고경영진 승인 각 팀 주관 각 본부장 승인 경영기획팀 주관 각 본부 참여 최고경영진 승인

5 성공적인 성과관리 프로세스 운영요건 성과관리 프로세스가 전략 실행력을 제고할 수 있는 조직 내의 핵심적인 프로세스로 자리잡기 위해서는 향후 다음과 같은 네 가지 영역에 있어서의 노력이 수반되어야 합니다. 책임/권한의 정렬 명실상부한 책임경영 체제로의 이행이 가능하도록 성과책임에 상응하는 권한 (인사권, 예산권 등)을 최대한 위양 필요시 제도적 장치 보완을 통해 단계적으로 실시 급변하는 환경 속에서 프로세스의 목적 달성을 위하여 보다 유연하고 탄력적으로 운영되어야 할 것임 계획수립 Cycle Time의 단축을 통하여 급변하는 경영환경에 대응한 계획수립 프로세스의 효율을 제고해야 할 것임 환경변화 대응을 위한 유연성 확보 지속적인 학습 및 피드백 KPI 실적에 대한 지속적인 모니터링을 통해 전략 및 KPI에 내포된 인과관계에 대한 지속적인 검증 실시 KPI 목표 및 실적에 대한 데이터 축적 및 분석을 통해 평가의 타당성을 지속적으로 제고 조직원의 참여와 공유 조직 구성원이 계획 수립 및 BSC 설계에 적극적으로 참여하여 전략적 사고능력의 향상에 기여 조직내 상하간, 부문간 Communication 활성화를 위한 주요 수단으로 활용

6 III. 성과관리 프로세스 설계 성과관리 프로세스 개요 성과관리 프로세스 세부절차 KPI 목표치 설정 및 평가방안

7 성과관리 프로세스 전사전략 수립 전사 BSC 도출 본부 BSC 도출 팀 BSC 도출 모니터링 및 평가 환경분석/여건전망
1 전사전략 수립 2 전사 BSC 도출 3 본부 BSC 도출 4 팀 BSC 도출 모니터링 및 평가 5 환경분석/여건전망 1.1 전사 전략체계도 작성 2.1 본부 전략체계도 작성 3.1 본부 KPI 도출 및 정의 3.2 본부 BSC/사업계획 확정 3.3 4.1 팀별 Cascading 경영회의체를 통한 주기적인 모니터링 5.1 사업계획 수정 및 KPI 목표치 조정 5.2 중장기전략 수립 1.2 전사 KPI 도출 및 정의 2.2 4.2 팀 KPI 도출 및 정의 전사 사업계획(案) 수립 1.3 2.3 전사 BSC/사업계획 확정 팀 BSC/사업계획 확정 4.3 성과평가 5.3 그룹과 CEO간 합의 CEO와 본부장간 합의 본부장과 팀장간 합의 향후 추진 필요

8 1. 전사전략 수립 주요활동 세부절차 산출물 담당조직 1.1 환경분석/여건전망 중장기전략 수립 1.2 1.3
외부 경영환경상의 변화 및 당사에의 영향 분석 거시 경제환경, 고객동향, 경쟁업체/상품, 정부정책, 이해관계자의 니즈 내부역량 진단 및 분석 경영성과, 사업구조, 조직 및 핵심역량 환경분석/여건전망 자료 경영기획팀 주관 각 본부 참여 중장기전략 수립 1.2 환경분석/여건전망에 기반한 전략대안 도출 중장기 사업목표 Simulation을 통한 전략 선정 중장기전략 확정 및 실행 Roadmap 수립 중장기 재무목표 Guideline 수립 중장기 경영전략 보고서 경영기획팀 주관 각 본부 참여 최고경영진 승인 1.3 전사 사업계획(案) 수립 기초정보 취합 및 Simulation 전사 손익, 외형, 비용 등 재무목표 설정 중점 추진과제 도출 전사 사업계획(案) 경영기획팀 주관 각 본부 참여 최고경영진 승인

9 1.1 환경분석/여건전망 외부 경영환경 및 내부역량에 대한 분석과 여건전망을 통하여 중장기전략 수립을 위한 시사점을 도출합니다. 환경분석/여건전망 절차 산업분석 1. 산업특성 분석 2. 산업구조 분석 3. 산업추세 / 성장전망 외부 경영환경 분석 1. 거시 경제환경 2. 고객동향 분석 3. 경쟁업체 분석 4. 경쟁상품 분석 5. 정부정책 분석 6. 이해관계자의 니즈 분석 내부역량 분석 1. 경쟁위상/경영성과 2. 사업구조 3. 브랜드 및 고객자산 4. 경영관리 프로세스 5. 인적/물적/정보자원 6. 조직문화 및 리더쉽 산업의 특성/구조 및 경영시사점 산업의 주요지표 분석을 통한 추세파악 및 성장전망 거시 경제지표 예측 고객군별 동향 분석 경쟁사의 강·약점/특징 분석 주요 신규상품 추세/강·약점 규제/정책 기조 및 해외정책 사례 수집/분석 이해관계자의 니즈 변화동인 내부강점 및 핵심역량 내부약점 및 개선사항

10 환경변화에 비추어 기존 전략방향의 타당성을 진단
1.2 중장기전략 수립 환경분석/여건전망 결과를 바탕으로 기존 중장기 전략방향의 타당성을 검토하고 중장기전략의 재정립이 필요한 경우에는 새로운 전략방향을 설정하고 그에 따른 구체적인 전략목표 및 전략과제를 정의합니다. 중장기 환경/여건 전망 중장기 전략방향 진단 중장기 전략방향 설정 최고 경영층 전략방향 확정 전략목표 전략과제 경영기획팀 외부여건 전망 내부여건 전망 전략방향 진단/수정 각 본부 외부여건 전망 내부여건 전망 본부별 방향모색 전략방향 협의/조정 내외부 환경분석 환경변화에 비추어 기존 전략방향의 타당성을 진단 중장기 전략방향 및 사업전략 수립

11 1.3 전사 사업계획(案) 수립 ILLUSTRATIVE
각 본부의 참여를 통해 전사 사업계획(案)을 수립하고 이를 전사적으로 커뮤니케이션합니다. ILLUSTRATIVE

12 2. 전사 BSC 도출 주요 활동 세부절차 산출물 담당조직 전사 전략체계도 작성 2.1 2.2 전사 KPI 도출 및 정의
중장기전략, 그룹 및 사장경영방침 반영 관점별 전략목표의 설정 관점별 전략목표간 인과관계 설정 전사 전략체계도 경영기획팀 주관 각 본부 참여 2.2 전사 KPI 도출 및 정의 전략목표별 예비 KPI 도출 예비 KPI 평가 및 확정 (기준 : MAKE BSC) KPI 정의서 작성 전사 KPI 전사 KPI 정의서 경영기획팀 주관 각 본부 참여 2.3 전사 BSC/사업계획 확정 전사 사업계획 확정 전사 손익, 외형, 비용 등 재무목표 결정 KPI 목표치 설정 전사 사업계획 전사 BSC 경영기획팀 주관 각 본부 참여 최고경영진 승인

13 2.1 전사 전략체계도 작성 중장기전략, 그룹 및 사장경영방침 등을 반영하여 차년도 전략방향을 도출하고 이를 달성하기 위한 관점별 전략목표와 관점별 전략목표간 인과관계를 설정함으로써 전사 전략체계도를 작성합니다. 전략체계도 (Strategy Map) 중장기전략 차년도 그룹경영방침 차년도 사장경영방침 기업가치 향상을 위한 핵심 재무성과는 무엇인가? 재무관점 재무성과를 위한 목표고객과 고객이 느끼는 가치는 무엇인가? 고객관점 재무성과와 고객의 가치를 위해 내부적으로 탁월해야 할 프로세스는 무엇인가? 프로세스 조직이 장기적으로 개발해야 할 역량과 인프라는 무엇인가? 혁신/성장

14 2.1 전사 전략체계도 작성; 전략체계도란? 전략체계도(Strategy Map)란 BSC의 관점별로 전략목표의 인과관계에 의해 조직의 핵심전략을 기술(description)하는 프레임워크로서 전략의 커뮤니케이션과 실행을 촉진하는 역할을 수행합니다. 팀 전략체계도 본부 전략체계도 전사 전략체계도 전략목표 재무관점 전략목표 고객관점 전략목표 프로세스 전략목표 혁신/성장

15 2.1 전사 전략체계도 작성; 전략목표 도출 전략체계도는 관점별 전략목표로 구성되며, 이는 ‘전략의 실행을 위한 단계별 디딤돌’과 같은 역할을 하게 됩니다. 전략목표의 도출 시에는 가로의 원칙과 세로의 원칙 측면에서 완결성에 대한 검토가 이뤄져야 합니다. 전략목표 도출방법 Strategy Map 전략의 표현 1 가로의 원칙 :관점內 전략 전략에 대한 표현의 구체성 ‘전략이 실천적 용어에 의해 구체적으로 표현되었는가?’ 구체성 핵심영역 재무관점 일반적으로 각각의 관점이 포함하고 있는 핵심영역 ‘관점 내에서 고려할 사항 중 빠진 것은 없는가?’ 고객관점 프로세스 2 세로의 원칙 :관점間 전략 인과관계 혁신/성장 관점간 전략의 인과관계 설정 ‘4가지 관점간 전략의 스토리 라인이 성립되는가?’

16 2.2 전사 KPI 도출 및 정의 전략목표의 도출 및 전략체계도 작성이 완료되면 각 전략목표에 대해 달성여부를 가장 효과적으로 측정할 수 있는 핵심성과지표(Key Performance Indicator ; KPI)를 선정합니다. 경제적 부가가치 (EVA) 영업이익율 현금흐름 예측 정확도 전략목표별 KPI 도출 브랜드 선호도 언론보도건수 위장고객 평가점수 고객불만 및 Q&A 적시 처리율

17 2.2 전사 KPI 도출 및 정의; 예비 KPI 도출 전사 전략체계도상의 각 전략목표의 전략적 의미와 관련성이 높은 성과동인과 그에 따른 KPI를 검토함으로써 전략목표의 성과를 측정할 수 있는 예비 KPI를 도출합니다. 성과동인체계를 통한 예비 KPI 도출 성과동인 우수 전문인력 확보/유지수준 우수 전문인력 양성/ 유지수준 우수 전문인력 확보수준 성과기반 인사관리 정착수준 평가체계 수준 성과급의 운영수준 성과급의 비율수준 성과급차등화 수준 교육훈련 수준 교육프로그램 수준 교육기회 제공수준 핵심인력 확보율 핵심인력 유지율 교육훈련 만족도 인당 교육시간 인사관리 만족도 예비 KPI “핵심성공요인에 해당하는 성과동인 파악” 전략목표 및 핵심성공요인

18 2.2 전사 KPI 도출 및 정의; KPI 정의 선정된 KPI에 대해서는 데이터 집계 및 구체적인 측정이 가능하도록 산식, 측정기준, 설문내용(필요시) 등을 세부적으로 정의합니다. KPI별 측정목적, 산식, 용어정의, 측정주기, 데이터 집계방법 등을 중심으로 KPI 정의서를 작성 설문조사가 필요한 KPI에 대해서는 설문 Framework를 설정

19 2.3 전사 BSC/사업계획 확정 전사 전략방향과 전략목표, 재무/비재무 KPI Target, 그리고 이의 달성을 위한 Initiative 등을 최종 확정하여 차년도 전사 사업계획서를 작성합니다. 이는 본부 및 팀 단위 사업계획으로 Cascading 되면서 보다 구체화되고 명확화 됩니다. 전사 전략 전사 Strategy Map 전사 KPI Map 전사 KPI Target 전사 기타 재무목표 전사 사업계획서

20 3. 본부 BSC 도출 주요활동 세부절차 산출물 담당조직 본부 전략체계도 작성 3.1 본부 KPI 도출 및 정의 3.2
전사전략, 본부장 강조사항 반영 전사 전략체계도의 관점별 전략목표 Cascading 관점별 전략목표간 인과관계 설정 본부 전략체계도 각 본부 본부 KPI 도출 및 정의 3.2 전략목표별 예비 KPI 도출 예비 KPI 평가 및 확정 (기준: MAKE BSC) KPI 정의서 작성 본부 KPI 본부 KPI 정의서 각 본부 본부 BSC/사업계획 확정 3.3 본부 사업계획 수립 사업계획/BSC 담당부서와 협의/조정 본부 사업계획 확정 및 KPI 목표치 설정 본부 사업계획 본부 BSC 각 본부 경영기획팀 검토/조정 CEO (confirm)

21 3.1 본부 전략체계도 작성 전사 전략체계도, 본부 현안이슈 및 본부 고유의 업무목표에 대한 종합적인 고려를 바탕으로 각 본부의 전략방향과 이를 달성하기 위해 필요한 전략목표를 도출하여 전략체계도(Strategy Map)를 작성합니다. 전략 전략체계도 본부 전략방향 설정 관점별 전략목표 설정 본부 전략체계도 도출 전사전략을 실행하는데 있어 각 본부의 핵심적인 전략방향 논의 전사 전략체계도의 각 전략목표별 R&R 정의 참고 전사 전략체계도에 근거하여 관점별로 전략목표 Cascading 하여 전사와 본부간 Alignment 확보 각 본부 고유의 전략 및 운영성과 반영 본부 전략목표간 인과관계 정교화 각 본부 내부의 반복적인 커뮤니케이션을 통한 정합성 검증 및 보완 전사전략의 실행주체이자 가치창출 단위인 각 본부는 자체의 전략을 구체적으로 표현하되 전사적으로 정렬되어 유기적으로 실행될 수 있도록 해야 함

22 3.2 본부 KPI 도출 및 정의 본부 KPI 도출은 전사 KPI 도출과 마찬가지로 동일한 절차를 거치게 되나, 다음과 같은 Cascading Rule에 의해 전사 KPI와 Align될 수 있도록 설정이 되어야 합니다. 1. 원인-결과 (Cause & Effect) Effect 전사 본부 KPI는 원인/선행 성과(Cause 1, 2, 3)를 측정 하고 전사 KPI는 이를 종합한 결과/후행 성과(Effect)를 측정함 (단, 본부별 성과는 구분되고, 전사 KPI는 대표성을 확보해야 함) 전사–본부-팀 KPI Alignment Cause 1 Cause2 Cause 3 본부 팀 KPI 본부 KPI 2. 기획-실행 (Plan to Action) 전사 A+B 전사 KPI 전사 내 기획과 실행활동이 병립할 때, 실행조직은 해당 실행성과(A 또는 B)에 대해서만 성과책임을 지고, 기획은 모든 실행성과(A+B)에 대한 종합성과 책임을 짐 (단, 전사 내 기획의 기획/조정 기능이 확보된 경우에 한함) A+B A B 본부 지원본부 사업부 사업부 전사-본부-팀간 KPI 구조 조직단위별 KPI Cascading 메커니즘에 따른 구조 결정 3. 부분-총합 (Subset-Sum) 300 전사 개별 본부 성과의 총합이 전사 성과로 직결되는 경우로서, 본부별 재무성과에 해당함 100 50 150 본부

23 3.3 본부 BSC/사업계획 확정 본부 전략방향과 전략목표, 재무/비재무 KPI Target, 그리고 이의 달성을 위한 Initiative 등을 최종 확정하여 차년도 본부 사업계획서를 작성합니다. 이를 기반으로 향후 산하 팀의 사업계획서를 작성합니다. 본부 전략 본부 Strategy Map 본부 KPI Map 본부 KPI Target 본부 기타 재무목표 본부 사업계획서

24 4. 팀 BSC 도출 주요활동 세부절차 산출물 담당조직 팀별 Cascading 4.1 팀 KPI 도출 및 정의 4.2
본부 전략의 팀간 Ownership 결정 팀별 역할 및 책임관련 이슈 분석 본부/팀 BSC 연계도 각 팀 팀 KPI 도출 및 정의 4.2 전략목표별 예비 KPI 도출 예비 KPI 평가 및 확정 (기준: MAKE BSC) KPI 정의서 작성 팀 KPI 팀 KPI 정의서 각 팀 팀 BSC/사업계획 확정 4.3 본부 사업계획 下 팀별 사업계획 수립 KPI 목표치 설정 팀 사업계획 팀 BSC 각 팀 각 본부장 (confirm)

25 본부-팀 間 전략적 정렬(Strategic Alignment)
4.1 팀별 Cascading 본부별 BSC를 하위 팀별로 Cascading하여 각 팀별 전략목표 및 KPI를 선정합니다. (본부 KPI의 단순 배분 및 신규 KPI의 선정 모두 가능) ILLUSTRATIVE 팀별 cascading 본부-팀 間 전략적 정렬(Strategic Alignment)

26 4.2 팀 KPI 도출 및 정의 팀 KPI 도출은 전사 및 본부 KPI 도출과 동일한 절차를 거치게 되나, 다음과 같은 Cascading Rule에 의해 전사 및 본부 KPI와 Align이 될 수 있도록 설정이 되어야 합니다. 1. 원인-결과 (Cause & Effect) Effect 본부 팀 KPI는 원인/선행 성과(Cause 1, 2, 3)를 측정하고 본부 KPI는 이를 종합한 결과/후행 성과(Effect)를 측정함 (단, 팀별 성과는 구분되고, 본부 KPI는 대표성을 확보해야 함) 전사–본부-팀 KPI Alignment Cause 1 Cause2 Cause 3 팀 팀 KPI 본부 KPI 2. 기획-실행 (Plan to Action) 본부 A+B 전사 KPI 본부 내 기획과 실행활동이 병립할 때, 실행조직은 해당 실행성과(A 또는 B)에 대해서만 성과책임을 지고, 기획은 모든 실행성과(A+B)에 대한 종합성과 책임을 짐 (단, 본부 내 기획의 기획/조정 기능이 확보된 경우에 한함) A+B A B 팀 지원팀 사업팀 사업팀 전사-본부-팀간 KPI 구조 조직단위별 KPI Cascading 메커니즘에 따른 구조 결정 3. 부분-총합 (Subset-Sum) 300 본부 개별 팀 성과의 총합이 본부 성과로 직결되는 경우로서, 팀별 재무성과에 해당함 100 50 150 팀

27 4.3 팀 BSC/사업계획 확정 전사와 본부 단위의 전략, KPI 등을 Cascading하여 팀 단위의 전략, 전략체계도, KPI Target 및 Initiative 등을 최종 확정하여 차년도 팀 사업계획서를 작성합니다 팀 전략 팀 Strategy Map 팀 KPI Map 팀 KPI Target 팀 예산 등 기타 재무목표 팀 사업계획서

28 5. 모니터링 및 평가 주요활동 세부절차 산출물 담당조직 5.1 경영회의체를 통한 주기적인 모니터링
측정주기에 따라 KPI 데이터 집계 KPI 실적산출 및 부진 KPI 원인분석 월/분기별 성과 점검회의 개최 KPI 실적현황 부진 KPI 원인분석 경영기획팀 주관 각 본부 참여 사업계획 수정 및 KPI 목표치 조정 5.2 사업계획 수립시의 주요 가정 변화 파악 및 (필요시) 사업계획 수정 (필요시) 전략수정 및 KPI 목표치 조정 수정 사업계획 조정 KPI 목표치 경영기획팀 주관 각 본부 참여 5.3 성과평가 KPI 데이터 집계 KPI 실적산출 성과평가 수행 KPI 실적현황 실적 입증자료 성과평가 결과 경영기획팀 주관

29 5.1 경영회의체를 통한 주기적인 모니터링 (계속)
KPI별 목표수준, 실적, 차이 원인분석 및 개선대책 등을 경영회의 전에 작성하여 사전 검토하게 함으로써, 회의 석상에선 부진원인 분석과 전략대안 마련에 집중할 수 있도록 합니다. 2005년 ¼분기 KPI 실적 개별분석 조직; 전사 KPI; XXX 2005년 ¼분기 KPI 실적 종합분석 조직; 전사 관점 KPI 계획 실적 차이 수준 재무 XXX XX XX XX … … … … 고객 XXX XX XX XX … … … … 매월 성과분석서를 기반으로 경영회의를 진행하며, 성과현황 파악, 원인분석, 개선대책 마련 등의 성과 모니터링 프로세스 수행 프로 세스 XXX XX XX XX … … … … 혁신 성장 XXX XX XX XX … … … … 우수 보통 미흡

30 5.2 사업계획 수정 및 KPI 목표치 조정 경영환경 관련 주요한 이슈가 발생하여 전략을 수정하고 KPI 목표치를 변경해야 할 경우에는 다음과 같은 상황별 대응방안에 따라 사업계획 및 KPI 목표치를 변경할 수 있습니다. 상황 대응방안 계획 단계에서의 여건전망이 잘못된 경우 - 계획된 자원의 투입이 지연 또는 취소된 경우 - 계획 수립시 일부요인의 고려가 누락된 경우 - 시장환경의 급격한 변화, IT 등을 활용한 업무 개선 등으로 목표가 조기에 달성된 경우 등 Case by case 대응 - 목표 대비 실적 분석을 통해 Root Cause(근본원인)를 파악하고, KPI별 목표조정 여부를 검토함 - 단, 평가시 차이분석을 통해 해석이 가능한 경우에는 변경 불허 한시적인 특수 상황이 발생한 경우 - 천재지변, 환율의 등락 등으로 시장에 일시적인 혼란이 생긴 경우 - 신규 Process가 제대로 정착되지 않아 비효율이 발생하는 경우 등 Target의 변경 보다는 KPI 평가시 불가항력적 사유 (Uncontrollable Difference) 여부에 대한 심의를 통해 반영이 가능함 가능한 경우 KPI Target을 절대금액(amount)이 아니라, 비율로 설정 : 영업이익 → 영업이익율 핵심 가정의 임계치를 넘어 근본적 문제가 발생한 경우 - 시장규모, 경제성장율 등에 대한 주요 예측이 완전히 빗나간 경우 - 경험 및 Knowledge 부족으로 환경 예측의 신뢰도가 매우 낮은 상황에서 전략이 수립된 경우 등 근본적으로 전략의 유효성을 재검토하여 KPI 및 Target을 다시 설정하여야 함 * KPI Target의 변경을 허용할 경우 빈번한 Target 변경으로 관리의 어려움이 발생하며, 또한 Target 설정시 정확한 계획을 저해하는 원인을 제공할 수 있음. Target에 영향을 주는 상황에 대한 처리방법은 KPI 책임자와 경영층이 사전 합의하여 성과 모니터링과 성과평가 과정에 활용함.

31 5.3 성과평가 KPI별 실적 데이터의 집계, 설문조사 실시 등을 통한 KPI별 평가점수 및 이의 입증자료를 기준으로 하여 평가주관부서인 경영기획팀에서 성과평가를 수행합니다. 사내 Data 활용 KPI 실적 집계 HRM 영역 CEO 평가 KPI별 실적 데이터를 집계하여 당기 목표 대비, 전년 대비 등의 자료 산출 본부장 평가 설문조사 결과 집계 팀장급 평가 고객만족도, 직원만족도 등 설문조사가 필요한 KPI에 대해서는 설문조사 실시 및 결과 산출

32 III. 성과관리 프로세스 설계 성과관리 프로세스 개요 성과관리 프로세스 세부절차 KPI 목표치 설정 및 평가방안

33 BSC에 의한 성과평가 BSC를 성과평가에 활용하기 위해서는 KPI별 가중치 설정, KPI별 목표치 설정, KPI별 평가점수 산정, 종합 평가점수 산정 등에 대한 결정이 선행되어야 합니다. 1 KPI별 가중치 설정 KPI별 가중치는 어떻게 설정할 것인가? KPI별 목표치 설정 2 KPI별 목표치는 어떻게 설정할 것인가? BSC에 의한 성과평가 KPI별 평가점수 산정 3 KPI별 성과수준을 판단하기위해 어떠한 요인을 활용할 것인가? (목표달성도, 목표개선도, 난이도) KPI별 목표달성도를 어떻게 점수화할 것인가? (단순 목표달성도, 조정 목표달성도, 목표달성도 구간척도) 4 종합 평가점수 산정 종합 평가점수를 어떻게 산정할 것인가?

34 BSC에 의한 성과평가; 제언 용평리조트의 업무특성, KPI 수 등을 고려할 때 각각의 영역별로 합리적이라고 판단되는 방법은 다음과 같습니다. 1 KPI별 가중치 설정 관점 가중치; 업무특성을 반영하여 관점간 가중치 설정 전략목표 가중치; 관점별 가중치 범위에서 요소평가 KPI 가중치; 전략목표별 가중치 범위에서 쌍대비교 KPI별 목표치 설정 2 목표치 설정기준; KPI별 특성에 맞추어 선택 적용 목표치 조정/변경; 고정목표 방식 적용하되 특수상황 발생시 조정 검토 BSC에 의한 성과평가 KPI별 평가점수 산정 3 KPI 성과판단 기준; 목표달성도만 적용 목표달성도 유형; KPI별 특성에 맞게 선택 적용 4 종합 평가점수 산정 평가점수 산정; 절대평가 평가등급 부여; 절대평가