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1 WEXI NEWSCLIPPING Contents
Website : 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 80 호 [불황극복 원가절감] 구매 부문 효율적인 의사결정‥`회의 위한 회의`가 회사 망친다…참여 인원 줄여라 "20-30년 변화 읽고 기업 전략 찾아야“ SK는 지식과 현장을 연결했다 한국 짠물경영, 일본에 견주니 싱겁네 [DBR]“고객 취향까지 잡아라” 기업 경영, 과학에서 예술로 ~ 일까지의 기사모음입니다.

2 [불황극복 원가절감] 구매 부문 최저금액에 집착하지 마라 가장 미국적인 화가로 잘 알려진 노만 록웰(Norman Rockwell)은 20세기 초반의 미국 생활을 유머 있게 표현했다. 이 화가의 그림 중 재미있는 그림이 하나 있다. 저울에 닭고기가 있고, 닭을 사려는 할머니는 그 저울 밑에 손가락을 얹어서 무게가 가볍게 측정되게 한다. 닭고기를 팔려는 가게 주인은 그 저울 위에 손가락을 얹어서 무게가 무겁게 측정되도록 하고 있다. 닭고기의 무게는 변하지 않지만, 서로 바게닝(Bargaining)을 통해서 자신의 몫을 더 챙기려 한다. 이것이 우리가 흔히 생각하는 구매다. 가격을 떨어뜨리는 게 구매를 잘하는 것이다. 물론 비즈니스에서는 협상이 가능하고, 실제로 구매 업무를 담당하는 대부분의 직원은 협상을 잘한다. 그러나 협상이 구매의 전부는 아니다. 구매 단가를 줄이는 것보다 더 중요한 것은 총 시스템 비용을 최소화하는 것이다. 이때 자주 쓰이는 콘셉트는 TCO(Total Cost of Ownership)다. 구매 행위를 하면서 지불하는 금액만 고려하지 않고, 구매 후 사용하면서 쓰는 모든 비용을 고려하는 게 TCO의 기본이다. 예를 들어 어떤 공장이 특정 모터를 구매해서 사용한다고 하자. 두 개의 모터가 있는데 그중 하나는 가격이 5% 저렴하지만 다른 하나에 비해 전력을 5% 더 사용한다. 어느 모터를 구매하는 것이 더 좋을까. 구매 비용만 본다면 당연히 5% 저렴한 모터를 선택해야 한다. 그러나 TCO적으로 고려하면 그 결과는 다르다. 모터를 10년간 사용한다고 할 때 초과로 부담하는 5%의 전력비는 구매가가 저렴한 제품을 사서 얻는 이득보다 더 클 수 있기 때문이다. 구매 혁신 활동을 하면서 자주 보게 되는 그림이 빙산이다. 보이는 것만으로는 크기를 가늠할 수 없는 바다 한가운데의 빙산처럼 구매 활동에도 보이지 않는 비용(Hidden Cost)이 있다. 이 숨겨진 비용에는 크게 두 가지 유형이 있다. 회사 자체에서 사용하면서 쓰이는 내부비용(Internal Cost)과 회사와 공급업체 간에서 발생하는 비용(Joint Cost)이다. TCO 측면에서 전체 시스템 비용을 줄이는 방법은 3가지다. 첫째, 구매 단가 자체를 줄인다. 이는 이미 대다수의 기업에서 실행하고 있다. 입찰을 통해 단가를 낮추는 방법, 여러 부서 혹은 여러 기업에서 공동으로 구매해 수량 할인을 받는 방법, 하나의 공급업체에서 더 많은 양 또는 여러 종류의 제품을 구매해서 수량 할인을 받거나 번들링(Bundling:서로 다른 제품을 하나로 묶어 싸게 판매) 등을 통해 할인받는 방법이 있다. A사의 경우, 많은 OEM(주문자상표부착생산) 업체를 통해서 제품을 공급받고 있었다. OEM 업체별로 포장용 박스 업체도 달랐다. 각 OEM 업체는 A사에 비해서는 규모가 작아, 포장용 박스 구매 시 볼륨디스카운트(Volume discount)를 받기 쉽지 않았다. 이 부분에 착안해 모든 OEM 업체가 사용하는 포장용 박스 업체를 A사로 정하고 포장 박스 재질을 동일하게 했다.

3 공동구매를 통한 절감 전문 MRO(Maintenance, Repair, and Operations) 구매대행 업체를 사용하는 방법도 좋다. 이런 업체는 여러 회사에서 똑같이 사용하는 단순한 아이템을 공동으로 구매하게 해 MRO 자재 구매 단가를 낮춰준다. 면장갑, 기계 클리닝 용제, 유니폼 등 공장 제품에 직접적으로 영향을 미치지 않는 MRO 제품은 종류는 다양하나 소비량이 그다지 크지 않다. 따라서 개별적으로 구매 절감을 하기보다 전문 업체에 위탁하면 더 도움이 되는 경우가 많았다. TCO 측면에서 다음으로 검토하는 것은 내부 비용이다. 먼저 구매를 한 뒤 회사 내부에서 사용하는 비용을 말한다. 구매, 생산, 영업 등 여러 부서 간의 총체적 최적화를 통해 비용절감이 가능하다. 이는 생산 부문 원가절감 중 크로스펑셔널(Cross-functional)하게 비용절감을 하는 것과 매우 흡사하다. 불필요한 수입검사를 없애는 것, 부서 간 내부 정보를 공유해 불필요한 업무를 줄이는 것, 생산공정 사이클타임(Cycle time)을 개선해 병목현상을 해소하고, 창고 및 재고 비용을 절감하는 것, 생산수율을 향상해 원재료 및 부재료 비용을 절감하는 것 등이 있다. B사에서 원가절감 활동을 할 때다. 다른 회사로부터 공급받는 원재료를 대체할 저가 원재료가 있었지만, 이 제품을 사용하면 완제품이 뿌옇게 돼 사용하지 않았다. 구매팀은 기존 원재료를 더 싸게 구매할 방법을 찾고 있었지만, 원재료 자체의 제조공법상 대체재만큼의 효과를 기대하기 어려웠다. 결국 생산에서 아이디어를 내 품질이슈를 해결할 수 있게 됐다. 구매팀은 새로운 대체재를 구매했고, 이전보다 훨씬 큰 폭으로 원가를 절감할 수 있었다. TCO에서 세 번째로 검토할 부분은 공급업체와 회사가 공동으로 비용을 절감하는 것이다. 흔히 공급업체의 영업부서와 회사의 구매부서만이 구매 품목 및 비용에 대해 의논한다. 그러나 대부분 회사의 구매부서는 이 구매 품목이 실제 어떻게 사용되는지 정확히 모른다. 공급업체 영업부서 역시 제품에 대한 이해가 이를 개발하고 생산하는 부서보다 떨어질 수 있다. 이 문제를 해결하기 위해 지난 기사에서 언급된 크로스펑셔널 활동을 전개하면 된다. 회사 내부뿐 아니라, 공급업체를 포함해 크로스펑셔널 활동을 전개하면 양 사 간 이해도 높아지고, 아이디어 개발이 가능해진다. 공급자들이 제품 개발에 참여해 비용을 줄이고, 운송단계를 조정해 운송비를 절감하고, 공급업체의 생산성 및 품질 향상을 통한 전체적인 비용절감을 꾀할 수 있다. 또 B사의 제품에는 특정 칩셋이 사용되고 있었는데 범용 제품을 구매하고 있어, 이 칩셋의 기능 중 실제로 사용되지 않는 기능도 있었다. B사는 새로운 공급업체와 협의해 B사의 제품에 불필요한 기능을 삭제한 칩셋을 공동으로 개발했다. 범용이 아님에도 전체적인 원가는 예전보다 현저하게 낮았다. 공급업체 간에도 아이디어 공유 공급업체를 초청해 공동으로 아이디어를 개발하는 것도 효과적이다. 공급업체의 엔지니어와 회사의 엔지니어가 같은 자리에 모여서 서로 의견을 타진하면 제품을 생산하는 데 나오는 이슈, 구매품을 생산하면서 나오는 이슈 등을 교환하고 좋은 아이디어가 나올 수 있다.

4 여러 공급업체를 같이 초청해 공동으로 아이디어를 개발하면 공급업체 A에서 고려하고 있는 아이디어를 다른 공급업체로 파급해서 적용할 수도 있기 때문에 더 큰 효과를 볼 수 있다. C사에서 사용하고 있던 스테인리스 강판은 이를 제조하는 공정 중 일부를 단순화하면 공급업체에서 생산성이 높아지므로 더 저렴하게 공급할 수 있었다. 이를 양 사가 협의한 결과, C사에서 사용하고 있던 강판은 단순화된 강판을 사용해도 아무런 문제가 없음을 알게 됐고, 약 14%의 원가절감을 할 수 있었다. 한 단계 더 나아가 공급업체의 원가를 직접 절감할 수 있다. 기존에 좋은 협력관계를 갖고 있는 공급업체에 인원을 파견해 5~6주 동안 원가를 절감한 경우가 여러 번 있었다. 이런 원가절감은 구매가 인하로 이어진다. 예를 들면, 특정 포장 필름을 납품하는 업체에 파견해 단시간에 그 회사의 공정을 변경해서 10%의 원가절감을 실현했다. 원가절감은 그대로 10%의 낮은 구매 가격으로 이어졌다. 납품업체는 원가경쟁력을 갖추게 돼, 다른 업체에 기존 가격 그대로 납품하면서 수익을 높여 결국 예전과 비슷한 정도의 수익성을 유지할 수 있었다. 결국 구매에서의 원가절감은 구매팀만의 활동으로는 부족하다. 구매 가격 인하에서 그치지 않고, 전체적인 시스템 비용을 절감하기 위해서는 구매팀만의 활동이 아닌 구매와 생산, 혹은 구매와 개발이 협업해야 한다. 나아가 회사 내부의 부서만 같이 활동하는 것이 아니라, 공급업체도 같이 참여해서 크로스펑셔널하게 문제에 접근하면 더욱 큰 효과를 볼 수 있다. [우창표 맥큐스 대표] [본 기사는 매경이코노미 제1501호( 일자) 기사입니다] [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]

5 효율적인 의사결정‥`회의 위한 회의`가 회사 망친다…참여 인원 줄여라
직원 3000명 美 제약사 '체다우드' 하루 기회비용만 500만弗인데도 예산책정 위해 회의로 5개월 허비 성공 기업의 공통 특징 가운데 하나는 의사결정이 빠르고 정확하다는 것이다. 명쾌한 의사결정 구조를 만들려는 기업들의 노력이 끝없이 지속되는 이유도 여기에 있다. 하지만 대부분의 기업에서 의사결정 과정은 조직 구성원들의 불만을 사기 일쑤다. 한편에선 경영진의 독단적 결정을 비난하고,다른 쪽에선 책임지지 않기 위해 결정을 미룬다고 힐난한다. 맥킨지,딜로이트,액센츄어 등 글로벌 컨설팅회사들이 내놓고 있는 효율적인 의사결정을 위한 제언들은 대체로 불필요한 군더더기 검토를 없애고 결정구조를 단순화할 것을 주문하고 있다. ◆느린 의사결정이 정체를 부른다 제약사 체다우드는 과거 10년간 빠르게 성장해 왔다. 25명의 직원으로 시작한 회사는 모든 직원이 한몸이 돼 개발한 두통약이 인기를 끌면서 매출이 급증했다. 창업 당시 직원들은 밤샘 회의도 마다하지 않았고,사장이 새 시장을 뚫자며 영업전략을 짤 땐 앞다퉈 아이디어를 내놨다. 덕분에 체다우드는 3000여명의 직원을 거느린 중견 제약사로 올라섰다. 그러나 체다우드 경영진은 지금 새로운 고민을 안고 있다. 제약회사는 신제품 개발이 생명인데 어떤 제품을 개발해야 하는지 결정하는 데 너무 많은 시간이 걸리기 때문이다. 약품 하나를 개발하는 데 걸리는 시간은 평균 14년에 달한다. 여기에다 정부로부터 신약 승인을 받는 데 들어가는 돈도 10억달러나 된다. 이 회사 경영진으로선 어떤 약을 개발해야 할지 결정을 머뭇거리는 사이,하루 100만~500만달러에 달하는 기회비용이 날아간다는 사실에 밤잠을 설치고 있지만 어떻게 하면 의사결정을 빨리 할 수 있는지에 대한 답을 얻지는 못했다. ◆회의의 늪에서 벗어나라 성공한 수많은 CEO(최고경영자)들의 경험담을 들춰보면 그 속엔 '빠른 의사결정 과정'이 있다. 시장에 물건이 부족해지는 타이밍을 노려 생산시설 투자를 전격 결정해 큰 성공을 거둔 사례는 헤아릴 수 없이 많다. 위기상황일수록 냉정한 판단과 의사결정이 필요하고,이는 미래 성장으로 이어진다는 게 많은 CEO들이 숙지하고 있는 성공의 비밀이다. 하지만 실제 경영현장에서 이 같은 빠른 의사판단이 이뤄지는지는 의문이다. 컨설팅회사들의 분석에 따르면 임직원들의 3분의 1은 늘 회의에 매달려 있어야 한다고 대답했다. 하지만 무수히 많은 회의에서 정작 필요한 결정이 이뤄지는 경우는 드물다. 업무에서 회의가 차지하는 비중이 높음에도 불구하고 회의 결과가 실제 업무에 적용되는 경우는 절반이 채 되지 않았다는 조사결과도 있다. 체다우드의 사례에선 단순한 예산책정을 위한 의사결정을 하기 위해 5개월 동안 회의만 하며 허비한 것으로 나타나기도 했다. '회의를 위한 회의'를 한 셈이었다.

6 ◆빠른 의사결정을 위한 3단계 의사결정의 속도를 높이기 위해 필요한 조건은 무엇일까
◆빠른 의사결정을 위한 3단계 의사결정의 속도를 높이기 위해 필요한 조건은 무엇일까. 글로벌 컨설팅회사들은 △의사결정 과정의 간소화 △불필요한 위원회 제거 △리더십 훈련 등 세 가지가 핵심이라고 강조한다. 한 조사에 따르면 의사결정이 느린 회사의 임직원들은 어떤 사람들에게 조언을 구해야 할지를 판단하는 데만 전체 판단시간의 60%를 할애하고 있다. 이 문제를 해결하기 위해서는 핵심 의사결정자를 명확히 해야 한다. 예컨대 가격 책정을 위해 마케팅팀을 비롯 영업팀，개발팀까지 개별적으로 적정가격대를 찾기보다는 가격 책정에 필요한 중간관리자가 누구인지 명확히 하고 이들을 중심으로 의사결정을 이어가도록 해야 한다는 지적이다. 이 방법을 사용하면 의사결정에 참여하는 사람의 숫자를 줄이고,하위에서 상위로 이어지는 의사결정 단계를 간단히 할 수 있다. 다음으로 중요한 일은 불필요한 위원회를 없애는 일이다. 투자위원회，경영위원회 등 수많은 회의 구조를 하나로 통합하거나 폐지하는 등의 과감한 결단이 필요하다. 고참 경영자나 임원들이 기존에 세워놓은 다양한 '위원회'는 회사의 경영원칙에 맞도록 의사결정을 검토하는 데 역할이 집중돼 있다. 이를 과감히 구조조정하면 경영판단도 빨라질 수 있다. 마지막으로 중요한 것은 간소한 의사결정 구조를 회사 문화로 정착시키는 일이다. 이 단계에서는 빠른 의사결정을 위한 리더십 훈련은 물론 의사결정 과정에서 일어날 수 있는 부서 간 분쟁이나 의견조율을 할 수 있는 리더십 교육이 필요하다. 훈련을 통해 쌓은 리더십 등은 인사평가에 반영해 회사문화가 바뀔 수 있도록 해야 한다. 체다우드에 필요한 얘기다. 김현예 기자

7 "20-30년 변화 읽고 기업 전략 찾아야" 이휘성 한국IBM대표, 글로벌 IBM의 위기돌파 전략 소개 "변화하는 환경에서도 큰 흐름으로 세상이 어떻게 변하는지를 읽고, 그것에 기업의 전략을 맞춰내고, 실제로 그 전략들을 아주 과감하게 실행해 나가는 것, 그것이 위기를 돌파할 수 있는 가장 유효한 방법이 아닌가 합니다" 이휘성 한국IBM 대표는 15일 대한상공회의소에 초청돼 '새로운 성장기회를 위한 기업의 역할과 리더십'을 주제로 강연하면서 세계 경제위기속에서 글로벌 기업인 IBM이 위기를 극복하고 새로운 성장의 기회를 찾기 위해 어떤 변화와 노력을 하고 있는지 소개했다. 이 대표는 "지금부터 20~30년 전개될 이노베이션의 확산주기에서는 기술의 범용화라는 큰 흐름과 시장의 글로벌화라고 하는 또 다른 흐름이 기업 경영과 산업의 모든 영역에서 큰 영향을 미치게 될 것"이라며 "앞으로 일어날 변화는 지금보다는, 우리가 경험했던 것보다는 훨씬 더 빠른 속도로 일어날 것"이라고 전망했다. 그는 "글로벌 환경변화에 따른 여러 어려움들을 많이 겪겠지만 변화는 예전에도 계속 있었고 앞으로도 계속될 것"이라며 "앞으로 20~30년 동안 일어날 이 변화의 큰 흐름이 무엇이냐라는 것을 정확하게 이해하는 것이 매우 중요하다"고 강조했다. 그는 기업은 그같은 변화에 맞는 전략들을 만들고, 그 전략들을 지속적이고 확신을 갖고 실행해야 한다며 그같은 실행의 예로 연간 매출이 20조원에 달했던 PC사업부를 IBM이 매각한 것을 들었다. IBM은 80억 달러의 적자를 기록한 1993년부터 2002년까지 10년 동안 회사를 근본적으로 바꾸는 혁신을 해왔는데 이는 혁신을 넘어 '트랜스포메이션'(변형)이었다며 기존의 가치요소 중 없앨 것은 없애고, 새롭게 재구조화시키고, 리엔지니어링함으로써 사업의 포트폴리오를 바꾸고 효율도 높였다고 이 대표는 말했다. 이 대표는 그 결과 IBM은 2002년에 80억 달러 이익을 기록했다며 그 이후로 구조조정을 크게 하거나 이런 고통스러운 과정을 했다기보다는 새로운 방식으로 비즈니스 모델을 변화시키는 이노베이션의 노력들을 해왔다고 볼 수 있다고 전했다. 그는 IBM의 주요 경영전략으로 글로벌 컴퍼니 지향, 고객에게 제품 이상의 비즈니스적인 가치 제공을 소개했다. IBM은 더이상 미국 회사나 몇개 국가에 나가있는 다국적 기업이 아니라 글로벌하게 단 하나 존재하는 글로벌 기업이며 미국, 한국, 중국 등 어디에서나 고객들에게 같은 기업으로 비춰지도록 한다는 것이다. 또 IBM은 고객에게 단순히 제품을 만들어 파는 것이 아니고 그 제품과 함께 컨설팅도 하고 서비스도 해서 고부가가치의 솔루션을 제공하는 회사가 되기 위해 사업 모델을 바꾸었다고 이 대표는 설명했다. (서울=연합뉴스) 현경숙 기자 <저 작 권 자(c)연 합 뉴 스. 무 단 전 재-재 배 포 금 지.>

8 SK는 지식과 현장을 연결했다 현장목소리 들어라…위기극복 제안 5000여건 쏟아져 현장으로 달려가라…본사 지식경영팀 현장 전진배치 ◆지식경영이 힘이다 / (1) SK그룹◆ SK에너지 지식경영팀 박현섭 과장은 지난 2월 1일 출근하자마자 평상시처럼 컴퓨터를 켰다. 박 과장의 컴퓨터가 여느 때와 마찬가지로 KM(지식경영)시스템으로 연결됐다. 설 휴가 후 KM시스템에 띄워놓은 위기극복제안 배너를 클릭한 박 과장의 몸이 움찔하면서 컴퓨터 모니터 쪽으로 쏠렸다. 직원들이 올려놓은 수백 건의 제안이 박 과장의 눈길을 사로잡았기 때문이다. 글로벌 경제위기 극복은 물론 `위기 이후`를 준비하기 위한 지식경영을 강화하고 있는 SK에너지는 사원들이 적극적으로 위기극복에 동참할 수 있도록 2월 한 달간 지식경영시스템을 통해 위기극복제안 캠페인을 벌였다. 당초 사측은 1500여 건의 아이디어만 들어와도 성공이라고 판단했다. 그러나 실제로는 경비절감, 신사업 전략 등 5000여 건의 참신한 제안이 쏟아졌다. 지난해 총 제안건수(3000건)보다 훨씬 더 많은 아이디어가 한 달여 만에 한꺼번에 들어온 셈이다. 컬러프린터 활용 자제, 국내외 출장 축소, 영상회의ㆍ사내메신저를 통한 온라인 미팅 확대, 업무용 차량 경차 전환, 인터넷 전화 도입 등이 수천 건의 아이디어 중 일부다. 박 과장은 "글로벌 위기가 회사만의 위기가 아닌 전 구성원이 함께 넘어야 하는 것인 만큼 구성원들의 동참 의지가 대단히 높았다"고 설명했다 ◆ 현장 수요를 담는 `지식경영` = 위기제안 캠페인을 벌이는 한편 SK에너지는 지난해 글로벌 위기 조짐이 보이자마자 기존 지식경영 시스템을 현장 목소리를 쉽게 들을 수 있도록 완전히 바꿨다. 본사 지식경영팀이 지식경영을 주도하다보면 현장 수요를 정확하게 파악하기 쉽지 않고 또 현장은 지식경영에 대한 인식부족으로 지식경영을 효과적으로 활용하지 못하는 단점을 극복하기 위해서다. 박 과장은 "그동안 `지식경영은 사업을 모르고, 사업은 지식경영을 모른다`는 불만이 있었다"며 "경영진의 적극적인 의지로 지식경영이 자리잡았지만 중앙의 한 부서가 지식경영을 주도하다보니 각 사업현장의 특성과 수요를 충분히 반영하지 못하는 문제점이 있었다"고 진단했다. 이 같은 `현장 수요` 부족문제를 극복하기 위해 도입한 것이 `분권화된 지식경영`이다. 이전에는 본사에 지식경영팀을 두고 회사 전체의 지식경영을 총괄하도록 하는 사무국 체제였지만 이제는 4개의 CIC(Company in Company)가 현장의 필요에 맞춰 지식경영을 펼칠 수 있는 지식경영으로 진화한 셈이다. 이를 위해 지난해 10월 기존 지식경영팀(사무국)에서 근무하던 직원 8명 중 1명만 본사에 남기고 나머지는 모두 CIC로 전진 배치했다. CIC로 재배치된 지식경영 담당자들은 현장 목소리를 지식경영에 반영하는 역할을 수행하고 있다. 또 KM시스템도 각자의 필요에 맞춰 특정 부문을 집중 사용하거나 새로운 프로그램을 덧붙일 수 있도록 했다. 현장의 목소리가 반영된 `맞춤형 지식경영체제`는 위기 이후 경쟁력 강화에 도움을 줄 수 있다. 각 CIC 지식경영담당자들은 한 달에 한 번 `KM커미티` 회의를 열고 지식경영 노하우, 사례, 시스템 등을 공유한다.

9 SK에너지는 지난해 10월 시장수요에 보다 탄력적으로 대응할 수 있도록 회사를 R&M(정유ㆍ마케팅), R&C(자원개발 및 화학), P&T(에너지 전략기획 및 연구개발), CMS(경영지원) 등 4개의 CIC로 나눴다. 사내 사업단위 조직을 독립된 회사 형태로 격상시킨 것이다. 각 CIC는 기획ㆍ재무ㆍ인사기능 등 회사운영에 필요한 기능을 모두 갖추고 있다. ◆ 위기에는 지식경영이 힘 = SK에너지뿐만 아니다. SK그룹 계열사 모두 위기극복을 위한 지식경영에 팔을 걷어붙였다. SK그룹은 5월 중 주요 관계사 직원들을 대상으로 관계사 간 공동 신규사업 아이디어 등을 공모하는 `Cross-cell Idea Festival`을 마련한다. SK식 `따로 또 같이` 경영문화를 확산하는 한편 각 관계사들의 핵심역량을 결집해 시너지 효과를 낼 수 있는 신규 비즈니스 모델을 발굴하기 위해서다. SK텔레콤은 지난달 23일부터 사내 지식경영시스템에 등록돼 있는 기존 및 신규사업 아이디어에 댓글을 다는 직원들을 선정, 포상하는 행사를 시작했다. 글로벌 위기상황을 맞아 직원들이 지식경영시스템에 올린 아이디어를 구체화하고 새로운 아이디어를 발굴하기 위해서다. 실질적인 사업성과로 연결되는 아이디어에 대해 특별포상을 실시한다. ■ SK 열린 공유문화…경영진이 앞장섰다 SK는 최고 경영진이 솔선수범해 지식경영을 실천하고 확산시키는 기업문화를 가지고 있다. 최태원 SK그룹 회장은 1995년부터 매년 스위스 다보스포럼에 참석하는 다보스 단골 손님이다. 다보스포럼에 참가해 확보한 세계 경영 트렌드와 경영 화두를 지식경영 시스템에 올려 직원들과 공유한다. 다보스포럼 외에도 중국 베이징에서 매년 4월 열리는 보아오포럼 등 주요 국제 포럼에 참가해 포럼 화두를 직원들에게 확산시키는 지식ㆍ정보 전도사 역할을 자임하고 있다. 최 회장은 또 지식경영의 핵심 요소인 지식 공유를 위해 다양한 사내 토론문화를 확대하는 소통 경영도 중시한다. 최 회장은 매년 초 신입사원과의 대화, 구성원과의 대화 시간을 마련해 경영 지식은 물론 그룹 경영 현안과 추진 방향 등을 함께 나눈다. 각 관계사도 어려운 경영환경에서 생존하기 위해 위기를 헤쳐나갈 주체인 구성원과의 지식ㆍ정보 공유 강화가 필수적이라고 보고 지식경영을 강화하고 있다. 김신배 SK C&C 부회장과 윤석경 SK건설 부회장, 정만원 SK텔레콤 사장 등 각사 CEO들은 사내 지식경영 시스템에 양방향 커뮤니케이션 창구를 마련해 경영 정보를 공유하고 있다. SK네트웍스는 올해 취임한 이창규 사장 지시로 BI(비즈니스 이노베이션) 제도라는 경영혁신 사례 제안 프로그램 운영 등을 통해 지식경영을 실천하고 있다. [박봉권 기자 / 김규식 기자 / 이덕주 기자 / 사진 = 김재훈 기자] [ⓒ 매일경제 & mk.co.kr, 무단전재 및 재배포 금지]

10 한국 짠물경영, 일본에 견주니 싱겁네 《‘마른 수건 쥐어짜기.’ 올해 산업계 전반에 던져진 화두다. 사무용품 아끼기는 기본이고 회의 자료를 친절하게(?) 출력해 오면 종이 낭비의 주범으로 낙인찍힌다. 국내 및 해외 출장도 부쩍 줄었다. 그러나 벌써부터 “너무 작은 것으로 스트레스를 준다”는 직원 불만이 표출되고 있다. 회사 경영진과 위기를 바라보는 시각에서 ‘온도차’가 여전한 것. 특히 대규모 감원계획과 함께 상상을 초월하는 경비 절감 대책을 시행 중인 일본 기업들과 비교하면 “한국은 위기에 너무 둔감하다”는 지적마저 나온다.》 동전 한닢… 연필 한자루까지… 경비절감 노력 뜨겁지만 위기의식은 아직 낮은 편 이웃 일본선 CEO부터 솔선 버스 지하철 출퇴근에 아예 사장실 없는 곳도 ○ 국내기업 경비 절감 백태(百態) LG전자 HA사업본부는 이영하 사장 이하 모든 직원이 경남 창원시와 서울을 오갈 때 항공기 대신 KTX를 이용한다. 이 본부 구미공장에서는 분기별로 선정하는 모범사원에게 해외여행 대신 제주도 여행권을 지급했다. 지난해 4분기(10∼12월) 본사 기준으로 1조 원 가까운 영업적자를 낸 삼성전자도 경기 수원사업장 내에 재활용센터를 설치해 책상과 서랍장 등을 고쳐 쓰는 등 허리띠 졸라매기에 사활을 걸었다. KT는 직급에 따라 차이는 있지만 법인카드 한도를 절반으로 줄였다. 현대자동차도 사무직원이나 연구원들에게 “특근을 자제하라”는 지시를 내린 지 오래다. 경비 절감에 목을 매단 곳은 대기업뿐만이 아니다. 위니아만도는 마케팅비용을 대폭 삭감하는 동시에 각 사업부 경비도 10∼20%씩 줄였다. 대한전선은 창가 쪽 형광등을 아예 빼놓았고 엘리베이터도 4개 중 하나를 세웠다. 일진다이아몬드는 현재 안 쓰는 사무용기기와 장비 등 유휴 자산을 매각 또는 재활용해 5억 원의 경비를 절감했다. 직원들은 불만이다. 한 전자업체 직원은 “해외출장 시 예년 같으면 10명이 나가서 할 일을 5명이 한다”며 “상황이 힘든 것은 알지만 너무 융통성 없게 경비를 줄인다”고 토로했다. 삼성전자의 한 직원은 “가끔 ‘이런다고 얼마나 아끼겠나’ 싶은 지시가 내려와 피곤하고 짜증날 때가 있다”며 “세계 일류 회사답지 않은 모습이라는 생각도 들었다”고 말했다. LG전자의 한 연구개발(R&D)센터는 프린트용지를 1월부터 아예 없앴다가 직원들 사이에서 “이건 너무 심하다”는 불만이 커지자 이달 들어 다시 종이를 구매하고 있다. 발등에 불이 떨어진 회사 경영진들로서는 초조할 수밖에 없는 대목이다. 삼성 계열사의 한 최고경영자(CEO)는 “경영진에 비해 실무 직원들의 위기의식이 너무 낮아 못마땅한 적이 많다”며 “회사가 아무리 어려워도 꼬박꼬박 월급이 나오기 때문 아니겠느냐”고 말했다. 남용 LG전자 부회장도 2월 기자간담회 당시 일본 기업들의 대규모 구조조정을 언급하며 “환율 효과로 인한 착시 때문에 직원들이 위기를 잘 실감하지 못하는 것 같다”고 우려한 바 있다. ○ 한 술 더 뜨는 일본 기업들 닛케이비즈니스는 최근호에서 ‘비용 절감의 달인’이라는 제목으로 일본 기업의 ‘짠돌이 경영’ 사례를 소개했다. 일본 업계의 경비 절감 운동은 오너나 CEO가 직접 주도한다는 게 두드러진다. 위에서부터 솔선수범해야 직원들의 마음가짐을 다잡을 수 있다는 판단에서다. 일본 최대의 경차제조업체 스즈키의 스즈키 오사무(鈴木修) 회장 겸 사장은 올해 1월 전 사원에 대한 서랍 조사를 총지휘해 1인당 지우개 1개, 연필 1자루, 볼펜 2자루(검정 빨강)만 남기고 모두 압수했다. 서랍에서 나온 갖가지 문방구에는 ‘전리품’이라는 이름을 붙여 한곳에 쌓아뒀다. 앞으로 비품을 구입할 때는 회장의 결재를 받도록 했다. 2008년 영업이익률이 40%에 이르렀던 공작기계 업체 화낙은 지난해 12월부터 명예회장과 사장마저도 고속철도인 신칸센을 탈 때 지정석 대신 요금이 싼 자유석을 이용하도록 했다. 회사 시설이 아닌 곳에서의 숙박과 해외출장은 원칙적으로 금지했고, 반드시 필요한 경우에는 명예회장의 허가를 받도록 했다.

11 일본 스테인리스 급수탱크 시장의 70%를 차지하는 모리마쓰공업은 종업원이 2600명에 이르고 일본과 중국에 공장이 각각 5개씩 있는 중견기업이지만 사장실이 없다. 공간과 비서 인건비를 줄이기 위해 12년째 인근 찻집을 사장실로 활용하고 있는 것. 전기설비업체인 미라이공업의 창업주는 1991년 구입한 승용차를 지금도 타고 다니고, JAL 사장은 버스와 전철로 출퇴근하는 것으로 유명하다. 산요전기와 중장비제조업체인 고마쓰 등 대기업들도 출장을 원칙적으로 금지하는가 하면 사무용기기업체인 리코는 올 1월부터 사내보 발행을 중단했다. 김창덕 기자 홍석민 기자

12 [DBR]“고객 취향까지 잡아라” 기업 경영, 과학에서 예술로
엄격한 표준화론 한계… 리츠칼튼, 직원 재량권 강화 고객문제 효과적 대응 《“마니 도와조서 대다니 감사함니다(많이 도와줘서 대단히 감사합니다).” 지난해 11월 서울 리츠칼튼호텔에 숙박했던 한 미국인 노부부는 호텔을 떠나며 서툰 한국어로 감사 편지를 남겼다. 어린 시절 미국으로 이민을 갔던 한국계 남편이 이 호텔 직원의 안내로 50년 만에 고향 동네를 돌아볼 수 있었기 때문이다. 할아버지는 어린 시절 다닌 초등학교 이름 정도만 희미하게 기억할 뿐이었다. 이 직원은 당시 학교의 위치와 동네를 알아내고 택시기사에게 보여 줄 위치 설명서와 지도도 한글로 만들어 주었다. 호텔 직원의 정성으로 그는 추억 속의 고향으로 돌아갈 수 있었다. 》 이 노부부가 우연히 사람 좋은 직원을 만난 것일까. 절반은 맞는 얘기다. 나머지 비밀은 리츠칼튼호텔의 고객서비스 업무 프로세스(절차)에 있다. 이 직원의 행동은 정확하게 호텔 서비스 수칙 3조 ‘고객들에게 독창적이고 개별적이며 잊지 못할 경험을 만들어 내기 위한 권한을 갖고 있다’를 실천한 사례다 년 세계적인 호텔체인인 리츠칼튼은 ‘직원들은 고객의 짐을 들어야 한다’거나 ‘고객을 안내할 때는 직접 모시고 가야 한다’는 식의 엄격한 고객 서비스 조항을 없앴다. 대신 ‘고객의 소망까지 알아차려 즉각 응대한다’와 같은 ‘가치 진술(Value Statements)’ 방식으로 바꿨다. 고객의 개인적 취향에 따라 직원들이 판단력과 임기응변을 발휘할 수 있는 길을 열어준 것이다. 조항도 20개에서 12개로 줄였다. 과학적 표준화와 통제보다 창의성으로 고객의 마음까지 사로잡는 예술가적 기질을 토대로 한 업무 프로세스가 기업 현장을 파고들고 있다. 예술과 과학의 경계가 무너지는 ‘크로스오버’ 현상이 기업 경영에 스며드는 것이다. 미국 다트머스대 턱 경영대학원의 조지프 홀, 에릭 존슨 교수는 하버드비즈니스리뷰(HBR) 최근호(3월호)에서 “기업이 예술적 프로세스(artistic process)를 제대로 시행하고 운영한다면 쉽게 모방하거나 상품화할 수 없는 차별성을 만들 수 있다”고 조언한다. 이 글의 전문은 동아비즈니스리뷰(DBR) 30호(2009년 4월 1일자)에 실려 있다. ○ “이제는 과학이 아니라 예술” 연구팀에 따르면 세계 각국의 제조업체들이 도요타 생산방식(TPS)을 본뜬 제도를 통해 품질 및 효율을 엄청나게 향상시켰다. 하지만 이 같은 ‘과학적 프로세스(Scientific processes)’가 적합한지 따져 보지 않고 남용돼 부작용을 겪는 사례도 적지 않다. 필자들은 “기업인과 컨설턴트들이 프로세스 표준화를 무분별하게 추진하고 있다”며 “과학보다는 예술적 성격이 강한 프로세스는 본질적으로 체계화한 표준화와 어울리지 않는다”고 설명한다. 이에 대한 대안이 고객의 개인 취향까지 충족시키는 ‘예술적 프로세스’다. 생산에 투입하는 자재가 동일하지 않아 ‘장인의 손길’을 거쳐야 하거나 차별화된 상품, 서비스에 가치를 두는 고객을 상대할 때 특히 필요하다고 필자들은 지적한다. ‘서비스 명가(名家)’인 리츠칼튼도 다양한 고객 욕구 때문에 ‘예술적 프로세스’를 선택했다. 획일화된 프로세스로는 고객의 욕구를 충족시킬 수 없다고 보고 직원 재량권을 확대한 것이다. 이 호텔 직원들은 고객의 문제 해결에 2000달러까지 쓸 수 있는 권한도 주어졌다. 표준화와 통제를 통한 틀에 박힌 업무 프로세스만으로는 고객의 다양한 욕구를 충족시키기 어렵다. 예술가처럼 고객의 취향까지 고려해 차별화된 상품과 서비스를 만들어내는 ‘예술적 프로세스’가 고객의 마음까지 사로잡는 경쟁 포인트로 주목받고 있다

13 ○ 과학과 예술이 어우러진 매트릭스 연구팀은 ‘예술적 프로세스’가 필요한 분야로 헤지펀드 운용, 리더십 훈련, 회계감사, 고객서비스, 소프트웨어 개발, 신규 사업개발, 산업 디자인 등 다양한 고객의 요구를 만족시켜야 하는 업무를 꼽았다. 표준화된 과학적 프로세스와 예술적 프로세스가 씨줄과 날줄처럼 얽혀 조화를 이룰 수도 있다. 다만, 이 두 프로세스를 엄격히 구분해야 생산성이 떨어지지 않는다. 연주자들이 선호하는 그랜드 피아노 제조업체인 스타인웨이앤드선스는 피아노를 시장에 내놓기 직전에 음을 맞추는 조율 과정을 숙련공의 판단력과 경험에 의존한다. 이 과정이 ‘예술적 프로세스’에 해당한다는 것이다. 조율사들은 먼저 고객인 피아니스트로부터 피드백을 받는다. 일대일 도제시스템을 통해 숙련된 조율사들은 이를 바탕으로 피아노 줄, 해머, 기타 작동 부품을 맞춰 까다로운 연주자들의 입맛에 맞는 상품으로 만들어낸다. 이에 앞서 피아노부품을 규격화하고 컴퓨터가 통제하는 생산라인에서 제작하는 표준화된 ‘과학적 프로세스’ 과정을 운용한다. 효율성을 높이고 조율사들이 들쭉날쭉한 부품 때문에 고생하지 않고 일할 수 있는 환경을 제공하기 위한 것이라는 게 필자들의 설명이다. ○ 3단계 접근법으로 행동에 옮겨라 연구팀은 ‘대상 파악-인프라 구축-재평가’의 3단계 접근법을 실천 방안으로 제안했다. 먼저 예술적 프로세스가 필요한 부문이 어디인지를 살펴야 한다. 이를 위해 프로세스의 다양성과 고객에게 주는 가치를 기준으로 분류한 ‘프로세스 매트릭스’를 쓴다. 리츠칼튼은 고객 접촉 빈도가 높은 프런트데스크, 서비스 예약 및 상담 직원, 웨이터 등에게는 재량권을 줬다. 반면 객실 청소, 설비 관리 직원은 면밀하게 정해진 규칙을 엄수하도록 했다. 필자들은 “과학적 프로세스를 이미 확립했거나 고객이 다양성에 가치를 두지 않는다면 예술적 프로세스를 중시할 필요가 없다”며 “오히려 표준화 프로그램을 도입한 경쟁사에 따라잡힐 수 있다”고 지적했다. 결과를 평가하고 직원을 교육하는 인프라도 필요하다. 특히 예술적 프로세스의 성공 여부는 외부의 평가를 거쳐야 한다. 스타인웨이앤드선스가 피아니스트들의 피드백을 받는 것도 같은 맥락이다. 예술적 프로세스를 위한 직원 교육 방법으로는 도제식 수련을 거치는 견습생 과정과 스토리텔링 방식의 교육 등이 있다. 스타인웨이앤드선스 피아노 조율사들은 1∼3년의 일대일 견습과정을 거친다. 리츠칼튼 직원들은 매일 15분씩 모임을 갖고 고객에게 감동을 준 성공적인 서비스 사례를 함께 이야기하는 스토리텔링식 교육을 받는다. 마지막으로 프로세스를 정기적으로 재평가하고 새로운 기술, 고객의 변화, 비용 대비 효용, 사업 기회 등을 점검해야 한다. 리츠칼튼의 새로운 변신도 이런 노력의 결실로 볼 수 있다. 박용 기자