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1 WEXI NEWSCLIPPING Contents
Website : 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 130 호 "리더들이여, 감성리더십으로 조직의 신뢰를 얻어라"<삼성硏> [혁신역량 한계 극복 전략] ③ 혁신역량 한계 극복 4가지 원칙 경영 혁신은 이렇게 … [중앙일보] CEO가 가장 아끼는 부서는 ‘기획전략부’ “직원 호칭부터 먼저 바꿔라” ~ 일까지의 기사모음입니다.

2 "리더들이여, 감성리더십으로 조직의 신뢰를 얻어라"<삼성硏>
조직구성원의 가치관과 개성이 빠르게 변화하면서 리더들의 감성리더십 구축이 필요하다는 주장이 제기됐다. 삼성경제연구소는 27일 ‘긍정에너지를 끌어내는 힘, 감성리더십’이라는 보고서를 통해 직원들에 대한 감성관리가 이슈로 떠오르면서 감성리더십이 새롭게 주목받고 있다고 밝혔다. 이어 감성리더십을 구축해 조직원들에 접근해야 한다고 강조했다. 보고서는 자기통제, 조직 내 신뢰 구축, 개별적 관심과 배려, 긍정적 집단 감성 형성의 네 단계를 거쳐 감성의 리더십이 구축된다고 주장했다. 예지은 삼성경제연구소 수석연구원은 “리더 스스로가 자신의 감정 상태를 정확하게 알고 통제하는 자기통제가 감성리더십 발휘의 전제조건”이라고 분석했다. 연구원은 “아메리카 에어라인의 전 최고경영자(CEO) 로버트 크랜달이 업무에 문제가 생기면 직원을 거칠게 몰아붙이는 공포경영으로 유명했다”며 “이 때문에 직원들이 CEO의 분노와 비난을 피하기 위해 일하면서 파업이 잦아졌다”고 전했다. 공포경영은 직원들을 방어적으로 만들어 조직성과에도 악영향을 미친다는 설명이다. 예 연구원은 “직원들을 진심으로 존중하고 대우하는 진정성을 표현함으로써 모든 조직구성원과 신뢰관계를 구축하는 것이 다음 단계”라고 밝혔다. 이어 세 번째 단계로 보고서는 직원들과 1:1의 개별적 관계를 구축하고 개인적인 관심과 배려를 표현해야 한다고 풀이했다. 리더의 개별적인 관심 표현을 통해 직원들은 조직구성원 중 하나가 아닌 남과 다른 특별한 존재로 대우받는다는 소중한 느낌을 체험한다는 분석이다. 예 연구원은 조직 전체가 긍정적 감성(Group Positive Emotion)을 갖고 긍정적 에너지를 발산하도록 하는 것이 감성리더십의 완결이라고 강조했다. 삼성경제연구소는 기업경영은 조직성과를 위해 직원의 희생이 뒤따르는 제로섬(Zero-sum) 게임이 아니며, 직원들의 고충을 공감하고 배려하는 감성 리더십을 발휘함으로써 조직과 직원의 동반 성장이 가능하다고 지적했다. 이를 위해 감성리더십의 본질을 제대로 이해하고 발휘하는 것이 중요하다고 덧붙였다. 이윤재 기자

3 [혁신역량 한계 극복 전략] ③ 혁신역량 한계 극복 4가지 원칙
다기능제품보다 고객만족에 치중해야 기업경쟁력 제고를 위한 이노베이션 추진 시 기업이 고려해야 할 중요한 네 가지 패러다임은 다음과 같다. 모든 제품이 아닌 올바른 제품을 혁신하라 기업들은 적게는 수십 개에서 많게는 수천 개의 제품을 개발하고 있다. 기업이 갖고 있는 인력과 자금이 제한된 상황에서 어떤 제품을 최우선으로 혁신해야 할 것인가는 기업의 성패에 매우 중요한 영향을 미친다. 혁신 대상 제품의 선정 기준은 크게 3가지로 살펴볼 수 있다. 첫째, 개선 제품이 고객에게 제공하는 기능이나 가치가 경쟁사 제품 대비 차별성이 있는가. 둘째, 경쟁사 제품 대비 가격경쟁력은 있는가. 셋째, 제품의 잠재시장과 이익규모는 매력적인가 등을 따져봐야 한다. 제품의 모든 특성이 아닌 고객에게 가치 있는 특성을 개선하라 고객에게 사랑받는 획기적인 히트제품이 되기 위해 제품이 갖고 있는 모든 특성을 개선시킬 필요는 없다. 고객이 진정으로 중요하게 여기는 특성, 주요가치인자(Main Parameter of Value)를 개선시키는 것이 중요하다. 주요가치인자란 고객이 물건을 구매할 때 구매의사결정에 결정적 영향을 주는 특성을 말한다. 면도기를 일례로 살펴보자. 면도기 제조회사의 마케팅과 영업 담당자에게 면도기의 가장 중요한 기능을 문의하면 주로 ‘얼마나 면도가 깨끗하게 되는가’ ‘피부 손상 없이 면도가 되는가’ 등이 답변으로 나온다. 대부분의 고객도 이 기능이 중요하다고 생각한다. 하지만 소비자가 면도기를 구매할 때 이런 기능들이 결정적인 영향을 미치진 않는다. 왜 그럴까. 그것은 이미 시장에 나온 면도기엔 이런 기능들이 기본적으로 들어 있다고 생각하기 때문이다. 이 기능에 더 많은 연구개발 비용을 들여 제품을 개선시킬 수는 있겠지만 고객 구매욕구를 자극시켜 추가 매출을 일으키긴 쉽지 않다. 대신 이틀에 한 번 혹은 일주일에 한 번만 해도 되는 면도기가 있다면 소비자들의 반응은 어떨까. 이런 면도기가 시장에 나온다면 기존 면도기보다 다소 비싸더라도 많은 소비자들은 구입의사를 밝힐 것이다. 즉, 소비자들이 더 중요하게 여기는 가치인자는 면도기능이 아닌 면도주기다. 비슷해 보여도 이 차이는 크다. 실제 면도 주기가 긴 면도기는 전기면도기로 개발됐다. 이 면도기는 이틀에 한 번만 써도 항상 깨끗한 면도상태를 유지할 수 있도록 고안됐다. 면도주기가 늘어난 이유는 면도 시 수염을 살짝 잡아당겨 피부 안쪽에 있는 수염까지 자르기 때문이다. 주요가치인자는 고객의 소리(Voice of Cus tomer)와 제품의 소리(Voice of Product)를 통해 찾을 수 있다. 고객의 소리는 제품이 갖춰야 할 중요한 특성을 사용고객 또는 잠재 사용고객에게 물어서 파악하는 방법이다. 고객으로부터 직접 듣기 때문에 제품 혁신 시 매우 중요한 정보가 될 수 있다. 물론 ‘일주일에 한 번만 해도 되는 면도기’ 같은 유용한 고객의 소리를 듣긴 쉽지 않다. 그렇다보니 ‘고객의 소리’는 주로 고객이 생각할 수 있는 특성만 파악 가능하다는 단점이 있다. 한편, 제품의 소리는 제품이 고객에게 제공하는 기능과 가치를 객관적으로 분석해 고객의 잠재된 니즈를 찾아내는 방법이다. 제품의 소리를 파악하기 위해서는 먼저, 과거부터 현재까지의 개선대상 제품 발전과정을 검토한 후 트리즈기법 중 하나인 기술진화법칙(Trend of Engineering System Evolution)을 이용해 미래 제품의 모습을 예측해야 한다.

4 이후 제품이 사용 고객과 주변 환경요소에 미치는 영향을 분석해(기능분석·Function Analysis) 고객에게 중요한 제품의 특성을 찾아내야 한다. 제품의 소리를 통해 파악된 특성은 최종적으로 고객에게 검증을 받아 주요가치인자로 확정된다. 최적화하지 말고 모순을 극복하라 기업들은 제품을 개발할 때 모순적인 상황에 빠질 때가 많다. 가령 자동차의 출력을 증가시키면 연비가 나빠지고, 생산성을 향상시키면 수율이 떨어지는 식이다. 많은 기업들이 이렇게 모순상황에 처하면 해결이 불가능하다고 판단하고 어느 한쪽 요소를 희생하려고 한다. 예를 들어 수율 향상을 위해 생산성을 떨어뜨리는 식이다. 아니면 양쪽 요소 모두 어느 정도 적당한 수준이 되도록 트레이드오프(Trade-off)를 하기도 한다. 하지만 혁신을 위해선 모순적인 상황을 극복해 두 가지를 모두 충족시키는 방법을 찾아야 한다. 미국의 가장 큰 유제품 제조회사에서 실제 있었던 일이다. 이 회사는 건강식품으로 초저칼로리 요구르트(Yogurt)를 개발하는 중이었다. 개발팀이 봉착한 문제는 초저칼로리 요구르트에 설탕을 뺄 수 없다는 것이었다. 설탕 대신 칼로리가 없는 스위트너를 넣으면 요구르트가 묽어지고 윤택이 없어지는 등 요구르트 품질이 떨어졌기 때문이다. 요구르트의 맛과 모양을 위해서는 설탕을 사용해야 하고, 칼로리를 제거하기 위해서는 설탕을 사용하면 안 되는 모순상황을 접한 것이다. 이럴 때 어떻게 하면 될까. 많은 회사에선 적당 수준의 설탕과 스위트너를 같이 사용하는 방법을 생각한다. 그래서 적당한 수준의 저칼로리 요구르트를 만들어낸다. 이래선 혁신적인 제품이 나올 수 없다. 따라서 이런 모순을 해결하기 위해선 칼로리가 없는 설탕을 찾아야 한다. 실제 회사는 전문가를 통해 설탕에 대한 심도 있는 분석 결과, 재미있는 사실을 발견했다. 설탕은 두 개의 아주 다른 특성을 가진 카이랄성(Chirality) 분자구조로 이뤄져 있는데, 이 중 한쪽은 인체에 흡수돼 물질대사를 일으키고 다른 한쪽은 단맛을 내지만, 인체에 흡수되지 않는 성질을 갖고 있는 것이다. 즉, 설탕 중 단맛을 내지만 인체에 흡수되지 않는 부분만 사용해 새로운 차원의 칼로리 제로 요구르트를 만들 수 있는 것이다. 외부 지식을 적극 이용하라 수십 년 동안 비즈니스를 해온 기업들이 갖고 있는 고질적인 제품의 문제는 해당 산업기술로는 풀기 어렵지만 타 산업기술로 쉽게 풀리는 경우를 적지 않게 볼 수 있다. 세계적인 위생용품 제조회사 P&G는 아기용 기저귀의 액체 흡수성을 획기적으로 개선시킬 필요성을 느꼈다. 우선 기저귀의 얇은 비닐커버에 가능한 한 많은 구멍을 뚫어 기저귀의 흡수성을 높이고자 했다. 하지만 이렇게 구멍을 많이 뚫자 흡수력은 좋아졌지만 기저귀를 착용하기 위해 잡아당기는 과정에서 기저귀가 쉽게 찢어지는 문제가 발생했다. 연구팀은 고민에 빠졌다. 그래서 바늘 대신 레이저로 뚫는 방식을 생각했다. 레이저를 쓰자 찢어지지 않고 바늘보다 더 많은 구멍을 뚫을 수 있었지만 비용이 문제였다. 생산비 증가로 실제 양산공정에는 적용할 수 없었다. 다시 고민에 빠진 연구팀은 생소한 분야에서 답을 찾을 수 있었다. 다름 아닌 우주산업 분야였다. 우주선이 우주비행 중 우주선에 충돌하는 미세 유성입자에 대한 우주선의 안정성 검증을 위해 미세입자 발사장치를 이용해 시뮬레이션 테스트를 진행하고 있었는데 여기서 아이디어를 얻었다. 이 미세입자 발사장치에 기저귀 구멍크기의 미세입자를 투입해 기저귀 비닐커버의 구멍을 뚫은 것이다. 이 기술을 사용한 결과 기저귀 전체 면적 중 구멍이 차지하는 비율이 10%에서 24%로 두 배 이상 개선됐으며 생산 제조원가 또한 혁신적으로 감소시킬 수 있었다. [사이먼 리트빈 GEN3파트너스 부사장 / 김성홍 GEN3파트너스코리아 이사]

5 [피플@비즈] 경영 혁신은 이렇게 … [중앙일보]
고객가치 혁신 리더 되어 시장 선도해야 구본무 LG 회장 구본무(사진) LG 회장은 26일 경기도 이천 LG인화원에서 열린 ‘LG스킬올림픽’에서 “상상력을 바탕으로 과감하게 혁신하라”고 주문했다. 차원 높은 혁신을 위해서는 틀에 박힌 기존 관념을 뛰어넘어야 한다는 의미다. LG스킬올림픽은 LG 임직원들이 경영혁신활동 성공사례를 공유하는 자리다. 구 회장은 부회장 시절인 1992년부터 한 번도 빠지지 않고 참석할 정도로 이 행사에 열의를 보여 왔다. 이날 행사에는 인도네시아 LCD TV 시장 1위로 올라선 LG전자팀, LCD용 감광재 개발로 매출을 전년 대비 230% 이상 늘린 LG화학팀 등의 혁신 사례가 발표됐다. 구 회장은 행사에서 “이제는 진정한 고객가치 혁신 리더가 되어 시장을 선도해야 할 때”라며 “혁신 수준도 고객가치의 점진적 개선에 그치지 말고 획기적으로 향상시킬 수 있도록 높여 가야 한다”고 강조했다. 실패 우려 다소 높더라도 더 공격적으로 허창수 GS 회장 허창수(사진) GS 회장이 실행력에 기반한 명품 경영론을 펼쳤다. 26일 서울 역삼동 GS타워에서 열린 ‘밸류 크리에이션 포럼(Value Creation Forum)’에서다. 포럼은 그룹 내에 경영혁신을 확산시키기 위한 행사로, 올해 처음 열렸다. 허 회장은 “구슬이 서말이라도 꿰어야 보배라는 비유가 있듯이 마무리가 뛰어나야 명품이다. 경영도 마찬가지”라면서 “아무리 좋은 전략과 비즈니스 모델도 실행단계에서 완성도를 충실하게 확보하지 못하면 절대로 경쟁에서 이길 수 없다”고 말했다. 또 “가장 중요한 경영자원은 실행력”이라고 강조했다. 이어 “도전해 보자는 분위기가 충만해야 폭발적인 실행력이 나오므로 실천하는 조직에서는 리더의 역할이 중요하다”면서 “실패 우려가 다소 높더라도 더 공격적이고 도전적인 자세를 취할 수 있도록 경영진에서 회사의 전략적 방향성을 명확히 해줘야 한다”고 덧붙였다.

6 그린 비즈니스로 세계를 깜짝 놀라게 하라 구자홍 LS 회장 구자홍(사진) LS 회장은 25일 “LS가 미래 성장엔진으로 키우고 있는 그린 비즈니스 분야에 대해 세계가 주목하고 있다”면서 “한국이 아닌 세계를 깜짝 놀라게 하자”고 주문했다. 경기도 안성 LS미래원에서 열린 ‘LS 아이 페어(I-Fair) 2010’에서다. 행사는 LS 계열사 간 혁신 성공 사례를 공유하고 혁신 의지를 다지는 자리다. 구 회장은 “기업에 있어 혁신활동은 (자동차의) 엔진과 같다”면서 “창의적이고 도전적인 혁신 기운이 조직 내에 넘쳐나도록 임직원 모두가 혁신을 즐기고, 혁신의 메신저가 돼 달라”고 임직원을 독려했다. 또 “중국 시장에서 최고가 돼야 세계 최고가 될 수 있다”면서 “LS의 그린 비즈니스 분야가 세계 최고로 인식될 수 있도록 혁신 활동을 지속적으로 진행해 달라”고 당부했다. 이상렬 기자

7 직장인 1028명 대상 ‘부서 인식’ 설문조사 CEO가 가장 아끼는 부서는 ‘기획전략부’
직장인들은 CEO가 가장 신경 쓰는 전략 핵심부서로 ‘기획전략부’를 꼽았다. 이 같은 결과는 <이코노믹리뷰>와 취업 사이트 ‘커리어’가 지난 4월28일부터 30일까지 직장인 1028명을 대상으로 공동 조사한 결과 밝혀졌다. “CEO가 가장 신경 쓰는 부서라고 생각하는 곳은 어디입니까”라는 질문에 응답자의 37.3%인 383명이 ‘기획전략부’라고 답했다. 또 ‘가장 선호하는 부서’를 묻는 질의에서도 전체 응답자 중 17.9%(184명)가 기획전략부라고 답해 인사부(189명·18.4%)에 이어 2위를 차지했다. 선호부서로 인사부와 기획전략부를 각각 선정한 이유로는 ‘회사 내 핵심부서라고 생각하기 때문’이라고 응답자의 57.7%(109명), 81.0%(149명)가 답했다. 인사부를 꼽은 이들 중 23.8%(45명)는 ‘고용 변화에 안정적이기 때문’이라고 답했다. 또한 우리나라 직장인들은 권한이나 규모는 ‘연구개발부’를 가장 확대해야 하고, ‘인사부’를 가장 줄여야 한다고 인식하는 것으로 드러났다. 최근 기업들은 외부 환경 변화에 따른 위기 대응과 회사의 지속 성장을 위해 영업 조직을 강화하고 있다. 이같은 추세를 반영하듯 전체 응답자의 16.5%인 170명이 연구개발부 다음으로 영업부를 ‘권한과 규모를 확대해야 할 부서’로 꼽았다. 한편 가장 기피하는 부서 역시 영업부인 것으로 조사됐다. 전체 응답자의 32.9%인 338명이 ‘영업부’를 가장 기피하는 부서로 선정했다. 이유로는 32.5%(110명)가 ‘고용 환경이 불안해서’라고 답했고 24.9%(84명)가 ‘업무량이 많기 때문’이라 답했다. 전민정 기자 [ⓒ 이코노믹 리뷰 - 리더를 위한 고품격 시사경제주간지, 무단 전재 및 재배포 금지]

8 “직원 호칭부터 먼저 바꿔라” 적절한 호칭이 소속감 높여…웅진 코디 사례에서 배워볼 만 착한 기업이 독한 기업을 이긴다. 착한 기업이 되기 위해선 명심할 게 있다. 옛말에 수신제가치국평천하((修身齊家治國平天下)란 말이 여기에도 그대로 적용된다. 내부고객인 구성원에게 착한 ‘직장’이 되어야 외부고객인 소비자, 잠재고객에게 착한 기업이 될 수 있는 것이다. 내부고객인 종업원을 기쁘게 하는 데는 여러 가지가 있다. 보너스, 성과급 스톡옵션? 하지만 경제적 보상만으로는 한계가 있다. 미국의 경영심리학자 허즈버그는 금전적 보상은 불만족을 줄여주지만, 정신적 만족을 증가시킬 수는 없다고도 주장한 바 있다. 이럴 때 눈이 번쩍 뜨이는 저비용 고만족 종업원 만족정책은 무엇일까? 바로 호칭이다. 호칭만 바꿔도 종업원의 자긍심을 고양시킬 수 있다. 직원들에 대한 호칭이야말로 CEO의 직원에 대한 관심이자 창조경영의 단초다. 호칭만 바꿔도 직원들의 사기가 오르고 성과가 향상될 수 있다. 호칭에는 개개의 구성원이 대단히 중요하다는 리더의 철학이 은연 중, 아니 노골적으로 담겨 있다. 웅진코웨이는 각 소비자 가정을 방문해 자사 렌탈 정수기를 관리해주는 여성 관리자를 웅진 코디라고 부른다. 얼핏 코디네이터를 떠올리게 하는 이 단어는 코웨이 레이디의 준말이다. 대부분의 고객이 주부란 점에 착안해 붙인 이름이다. 만일 “정수기 방문 관리자”란 액면 그대로의 이름이 붙었다면 어땠을까? 직원은 물론 소비자 역시 다정하고 살가운 느낌이 들지 않았을 것이다. 미국 트럭회사인 PE사는 직원들의 컨테이너 식별 실수로 연 25만 달러의 손실을 보고 있었다. 컨설팅을 해보니 직원들의 인식을 바꾸는 게 최선책이란 결과가 나왔다. 이 회사는 이후 그동안 써온 일꾼, 트럭 운전사 대신 스스로 장인이라 부르게 했다. 그 결과 손실이 50% 이상 감소되었다. 리츠 칼튼호텔은 직원들에게 스스로 “신사 숙녀에게 봉사하는 신사 숙녀“란 것을 모토로 가슴에 새기게 했다. 그럼으로써 고객의 시중을 드는 하녀, 시종에서 스스로 신사 숙녀를 상대하는 신사 숙녀로 자부심을 가지게 할 수 있었다. 이는 리츠 칼튼의 창립자인 호스트 슐츠가 “신사 숙녀에게 봉사하는 우리는 고객처럼 신사 숙녀가 될 수 있습니다. 이 업계에 있는 멋진 사람들은 이 사실을 반드시 명심해야 합니다”란 사실을 내외부에 공지하기 위해 만든 모토다. 시종의 시중을 받기보다는 신사 숙녀의 시중을 받는 것이 고객으로서도 한층 격이 높아지지 않겠는가.

9 디즈니랜드는 모든 직원을 캐스트(cast)라고 부른다
디즈니랜드는 모든 직원을 캐스트(cast)라고 부른다. 캐스트는 영화가 끝난 후 자막으로 보여주는 ‘배역’을 의미하는 것으로 이들의 비중이 얼마나 높은가를 짐작하게 한다. 월마트는 비즈니스의 협조자란 점에서 모든 직원을 어소시에이트라고 부른다. 모두 “당신은 우리 조직에 없어선 안 될 사람”이란 존중과 배려가 절절이 담겨 있다. 스티브 잡스가 한창 매킨토시 컴퓨터 개발에 열중할 때 자신은 해적왕, 직원들에겐 ‘해적’이란 호칭을 붙이며 일에 몰입하도록 열정을 불어넣었었다. 해적 깃발까지 연구 건물 꼭대기에 매달고,“우리는 해적이다”란 글귀가 쓰여진 단체 티셔츠까지 같이 입으며 말이다. 전 세계 자동차 배기가스 계측기 시장의 80%를 차지하고 있는 일본의 호리바제작소는 직원들이 재미있고 즐겁게 일하는 스스로를 가리켜 ‘호리비언(Horibian)’이라고 부른다. 구글 직원들이 자신들의 직장을 구글캠퍼스, 열정적으로 일하는 자신들을 구글러라고 부른다는 것은 잘 알려진 사실이다. 많은 리더들이 직원들에게 “우리가 남이가”란 말을 하고 싶어 애를 끓인다. 하지만 직원들은 속으론 “당연히 남이죠”하며 선을 긋기 쉽다. 이런 ‘동상이몽’의 조직 이질감 때문에 고민하는 리더라면 조직 내 호칭부터 점검해볼 필요가 있다. 김성희 리더십 칼럼니스트·경영학 박사 <ⓒ 이코노믹 리뷰(er.asiae.co.kr) - 리더를 위한 고품격 시사경제주간지, 무단 전재 및 재배포 금지>