연구개발 사업의 전략적 추진 이 철 원 과학기술정책연구원(STEPI)

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1 연구개발 사업의 전략적 추진 2000. 5. 19 이 철 원 과학기술정책연구원(STEPI)
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2 목 차 I. 연구개발전략에 대한 개념정의 II. 연구개발전략 수립의 실제 III. 연구개발전략의 효과적
목 차 - 연구개발활동의 주요 속성 - 연구개발전략 수립에 있어 분석적 방법론과 직관 - 연구개발전략에 포함되어야 할 내용 I. 연구개발전략에 대한 개념정의 - 경영전략과의 연계 - 대상기술의 속성 및 체계 파악 - 개발방법의 검토 - 연구개발 포트폴리오 분석 II. 연구개발전략 수립의 실제 III. 연구개발전략의 효과적 추진을 위한 경영층의 역할

3 I-1. 연구개발활동의 특성 및 연구관리자에게 주는 시사점
가. R&D 활동은 불확실성(Uncertainty)이 크고 "프로젝트" 단위로 수행됨 ● 유연성(Flexibility)과 어느 정도의 자유가 필요함. ● 연구관리 및 연구과제에 대한 엄격한 통제방식을 피해야 함. 나. R&D 활동은 대규모 투자가 필요하고, 투자회수기간이 김. ● 전략 및 투자에 대한 평가/관리가 필요함. ● 경영전략과 기술전략/R&D전략의 연계가 필요하고, 연구관리는 R&D활동의 특 성에 맞는 체계 및 기준에 의해 수행되어야 함.

4 다. R&D 활동은 기초연구, 응용연구, 개발 등 단계를 따라 수행됨.
I-1 연구개발활동의 특성 및 연구관리자에게 주는 시사점 다. R&D 활동은 기초연구, 응용연구, 개발 등 단계를 따라 수행됨. ● 유형별 접근 및 단계적 접근(Stage Approach)이 필요함. ● 연구과제를 유형화해서 유형에 따라 다른 방식/기준에 의해 관리해야하고, 각 단 계가 끝나는 중간기착지(Milestone) 별로 중간평가를 해야함. 라. R&D 활동은 상호 의존적이고 과제들간 연계성이 높음. ● R&D 기획이 중요하고, 기술체계도(Technology Tree)가 필요함. ● 연구프로젝트의 기획/선정에서 프로젝트간의 상호관계를 고려하고, 기업 내부 및 외부와의 커뮤니케이션을 촉진하여야 함. 마. 경우에 따라서는 R&D 결과가 우연, 운 또는 부산물로 창출될 수도 있음(Serendipity). ● 연구자의 창의성을 자극할 수 있도록 여유(Useful Waste)가 필요함 예: 3M사의 “Post-it”개발사례, 15%rule 등

5 I-2 연구개발전략 이란: ‘R&D’ + ‘Strategy’
(1) 조직의 생존, 발전 및 목표달성을 위한 수단 및 그들 간의 우선순위 – “The array of options and priorities with which one elect to compete(offer superior value to the customer) and to survive (2) 전략계획 수립절차 – 환경분석: 경쟁자, 시장, 기술 등(O/T) – 내부여건분석: 조직내부의 S/W – 전략대안 모색, 검토 – 실행(예산, 인력, 시설의 투입)  전략계획(Strategic Planning)은 분석적, 논리적인 준거틀을 이용해 목표달성을 위한 합리적인 대안을 모색해 나가는 과정임 전략계획(Strategic Planning) (1) 불확실성(Uncertainty) (2) 비정형성(Unstructured) – 프로젝트단위 운영 (3) high risk, high return – Risk management (4)우연한 발견 – Flexibility R&D활동  R&D 또는 기술개발에 있어서는 분석적인 전략계획의 적용만으로는 한계가 있음 참고: 일본 SONY사의 창업과정에서의 ‘전략적 태도(Strategic Attitude)’

6 SONY의 사례를 통해 본 Strategic Attitude
I-2 연구개발전략 이란: ‘R&D’ + ‘Strategy’ SONY의 사례를 통해 본 Strategic Attitude 연구개발활동에 있어서 “전략적 직관”(Strategic Intuition) 전략적 자세(Attitude)의 주요 구성요소인 perception, commitment, competency가 목표설정을 위한 "전략적 직관(Intuition)"을 형성시켜 줌 새롭게 바뀌는 환경에서의 전략적 의사결정은 전략계획보다 전략적 직관(Intuition)에 의해서 결정되는 경우가 많음 연구개발 및 기술전략의 경우 과거에 시도되지 않았던 새로운 대안을 추구함으로 인해 전략적 직관에 의해 의사결정이 이루어지는 경우가 많음(특히 기술의 변화가 빠른 첨단 기술의 경우 충분한 Analysis를 할 여유가 없거나, analysis에 필요한 정확한 자료의 확보가 어려움) 그렇다면, 전략적 직관(Strategic Intuition)은 어떻게 개발되는가???  전략계획(Strategic Planning)의 수립절차에 대해서는 많은 방법들이 개발되어 있으나 (개체론적으로 접근하는 서양의 방법론), "전략적 직관"에 대해서는 구체적인 방법론이 제시되어 있지 못함  참고: Musashi의 "무사들의 전략 학습 법”

7 전략적 직관(Strategic Intuition)과 전략계획의 보완관계
I-2 연구개발전략 이란: ‘R&D’ + ‘Strategy’ 전략적 직관(Strategic Intuition)과 전략계획의 보완관계 - 전략계획은 전략적 직관에 의해 형성된 "세상"을 구체적으로 구현하는 도구 "In strategy, intuition arises from perception and commitment, and it create a goal. Analysis details the perception of and commitment to reach a strategic goal" 전략계획(Strategic Planning) Strategic Plan 은 주어진 시간범위 내에서 도달해야할 구체적 목표 및 그 목표 달성을 위한 대안을 제시해 줌 1. 임무 및 사업영역 설정 2. 성과 지표의 설정 3. 미래에 달성하고자 하는 목표 및 도달하고자 하는 성과의 제시 4. 목표달성을 위한 전략계획의 제시 5. 전략계획의 추진을 위한 조직구성 및 책임부여 6. 필요한 자원(예산 및 인력) 투입 7. 성과에 대한 주기적 모니터링(필요시 전략계획을 수정) 전략계획 수립절차 전략에 있어서 분석적 방법론을 강조 유사 업무가 반복되는 경우 분석적 방법론이 유용하게 활용될 수 있음 그러나, 미래의 상황은 과거와는 다르게 전개되고 유사한 업무가 반복되지 않는 경우에는 분석적, 논리적 방법이 효과적이지 못하고, 그보다는 전략적 자세 및 전략적 직관이 보다 중요함 따라서 항상 새로운 대안을 창출코자 하는 R&D 및 기술개발활동의 경우 전략적 자세(Strategic Attitude)가 보다 중요 Strategic Attitude는 조직에 적합한 기술 및 상품을 선택하는 인지능력(perception) 및 필요한 몰입(commitment)을 하도록 도와 주며, 목표달성에 필요한 능력(competency)을 축적하도록 해 줌 strategic attitude가 있는 경우 계획하지 않은 “기회”의 활용 및 필요한 목표수정이 가능 strategic attitude는 예기치 못한 지연이나 문제를 해결할 수 있는 지속적 에너지를 갖게 해줌(strategic attitude가 쉽게 소멸되지 않는 비전을 제공하기 때문) 전략적 자세/직관(Strategic Attitude/Intuition)

8 I-3 연구개발전략 (R&D Strategy)의 포괄범위
가. Technology Strategy Framework R&D전략 조직 내부 기술개발 활동 타 부서와의 조화: 설계, 엔지니어링, 생산 등 R&D 투자 신기술 획득 방법 라이센싱 타(경쟁)기업 컨설턴트 전문인력 채용 기업 신제품 또는 신공정 시장진입, 출하 시점

9 나. 연구개발전략에 대한 개념 정의 다. 연구개발전략 수립과 관련된 중요 의사결정
I-3 연구개발전략 (R&D Strategy)의 포괄범위 나. 연구개발전략에 대한 개념 정의  “성공적 연구개발 활동을 위해 기업(또는 연구소)에서 해야 할 의사결정의 집합체”  기술전략  연구개발전략 다. 연구개발전략 수립과 관련된 중요 의사결정 (1) 어떤 기술을 선택하고, 어떤 제품/공정에 구현시킬 것인가? - 전략적 의도(strategic intent), 비전, 문화…. (2) 필요기술을 어떻게 확보할 것인가? - make or buy / make some buy some …. (3) 시장진입 시점은? - first to the market / smart follower / late entrant ??? (4) 연구개발 투자 규모는? - R&D intensity / 기초 : 응용 : 개발 / 전략선도적 R&D : 전략수행적 R&D /….. (5) R&D조직의 운영체계 및 관련 정책, 제도 - 연구소의 기능 및 역할, 조직구조, 평가 및 인센티브 시스템…. (6) 어느 정도의 수준(능력)을 확보할 것인가? - world best?

10 목 차 I. 연구개발전략에 대한 개념정의 II. 연구개발전략 수립의 실제 III. 연구개발전략의 효과적
목 차 I. 연구개발전략에 대한 개념정의 ① 경영전략 및 전략제품의 파악: 경영전략과 기술개발전략과의 연계 ② 개발대상 기술의 세부 체계 및 요소기술의 파악 ③ 기술획득방법 검토: 연구개발이 가장 바람직한 대안인가? ④ 연구개발 포트폴리오 분석 II. 연구개발전략 수립의 실제 III. 연구개발전략의 효과적 추진을 위한 경영층의 역할

11 II-1. 경영전략과 연계한 R&D 전략 기업의 사 명 업 적 추 이 환경예측 자사보유 기술분석 기술예측 R&D역할 전사적
사 명 업 적 추 이 환경예측 자사보유 기술분석 기술예측 R&D역할 전사적 경영전략 경영이념 비전 사업영역 경영목표 경영방침 기술전략 과 제 요소기술 분 석 기술동향 분 석 사업전략 기능전략 R&D 재무 인사 …… …... 전략기술 기반기술 R&D기획 R&D영역 목표 타이밍 자원배분 투자계획 등

12 1. 연구개발을 통해서 고객에게 어떤 가치를 제공할 것인가?
II-1. 경영전략과 연계한 R&D 전략 1. 연구개발을 통해서 고객에게 어떤 가치를 제공할 것인가?  기업 영역(business definition)의 결정 Q1: 우리는 지금 어떤 사업을 하고 있으며 앞으로는 어떤 종류의 사업을 할 것인가? Q2: 우리회사는 어떤 기업이고, 어떠한 기업이 되려고 하는가?  근시안적 시각의 탈피가 필요 (참고: “Disruptive Technologies-”; HBR, 1995)  어떤 경쟁자?: “보이지 않는 적”  환경문제, 기업의 사회적 책임 등등…..  연구개발사업을 기획하고, 추진해 나가는데 있어서 실제로 애매한 부분은 이러한 것들임 (연구개발활동은 기업경영목표 달성을 위한 수단이기 때문) Bower, J. L. & C.M. Cristensen, “Disruptive Technologies: Catching the Wave,” HBR, Jan.-Feb. 1995

13  "전략 수행적 R&D"와 "전략 선도적 R&D"의 합리적 배분이 필요
II-1. 경영전략과 연계한 R&D 전략 2. 고객 가치 창출에 있어 R&D의 역할은?  "전략 수행적 R&D"와 "전략 선도적 R&D"의 합리적 배분이 필요 - "전략 수행적 R&D": R&D that supports business strategy 3-5년 전도의 중장기를 생각하는 경영전략의 지원 - "전략 선도적 R&D": R&D that derives business strategy 기업의 발전을 위해 10년 또는 그 이상의 장기적 시야를 갖고 추진  중앙연구소의 역할 및 기능은? - 사례: 영국의 BT와 일본의 NTT의 비교: Role of CRL

14 II-2. 대상기술의 내용 및 체계 파악: Technology Map
A map of Science & Technology Building Blocks: An example of video tape recorder (Batelle, 1977) MAGNETIC & RECORDING MATERIALS MAGNETIC THEORY MAGNETIC RECORDING ELECTRONICS FREQUENCY MODULATION CONTROL THEORY VIDEO TAPE RECORDER RCA-color TV goal Reject rotating head Chose 10 channel multiplex Abandon - poor gain control Cross license with Ampex Ampex chose rotating heads Prototype 3 heads model Chose transverse sweep Full model with FM Public demo Discovered current flow in vacuum tube Invented diode Invented triode Workable triode Pentode TV broadcasts Math analysis gave exact solution Transmissin of video on FM Oxide knowledge Permalloy Feedback theory Control theory Servo-mechanism Rotating heads Wideband tape Aciculart iron oxide Active work in video recording Tape recorders for instrumentation Discovered low noise of FM Frequency modulation becomes practical Verified Maxwell’s equation Electronic amplifiers Wire recorders in use for broadcast Magnetophone Belived that magnetic material could record Magnetics explained as atomic interaction Mass of publications on ferromagnetism Wire for recording Steel tape Discovered hardness of iron-silicon Plastic Non mission research Mission research Development 1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1951 1952 1953 1954 1955 1956 Workable wire recorder

15 예시: Systems Block Diagram을 이용한 기술체계 분석
II-2. 대상기술의 내용 및 체계 파악: Technology Map 예시: Systems Block Diagram을 이용한 기술체계 분석 Machine Vision의 사례 핵심 Parameter의 파악 예시: 이미지 크기, 해상도 vs 시야, 의사결정의 정확도, 처리속도, etc. Illumination Process control Image processing Flaw extraction Part classification Reports and disposition system Image processing system analysis Parts handling system Sensing system Sensor

16 Specific research projects to solve particular problems
II-2. 대상기술의 내용 및 체계 파악: Technology Map 예시: Tree 모양의 기술체계도 Pollution-free road transport Electric Car Piston-engined petrol Car Wankel-engined Energy source Motor Transmission Fuel cell Battery (lead/acid) Energized external source Internal combustion A B C D K L P Q R V X W Z Y Projects OBJECTIVES Possible solutions Functions to be performed Possible solutions to functional need Specific research projects to solve particular problems 무공해 차량개발 사례

17 내부R&D로 우수 성과를 적시에 창출할 수 있나? 외부로부터 기술을 도입하는 것이 보다 효과적이지 않은가?
II-3. 기술획득 방법의 선택  문제의 본질에 대한 이해: See the “Big Picture”  전략의 출발점은 자기의 부정  Is in-house R&D most appropriate....? 마케팅, AS 등 다른 CSF를 분석 다른 핵심성공 요인(CSF)을 분석 NO NO 외부 전문기관에 R&D 수행을 위탁 R&D로 우리의 기술력을 향상시킬 수 있는가? 기술이 우리의 경쟁력 유지, 향상에 중요한 역할을 하는가? NO YES YES NO 공동연구 추진 내부R&D로 우수 성과를 적시에 창출할 수 있나? 외부로부터 기술을 도입하는 것이 보다 효과적이지 않은가? YES YES License Conduct own R&D 적합한 기술획득 방법을 선택 Acquire Recruit

18 II-3. 기술획득 방법의 선택 사례: 미국 ADL 사의 방법론 “기술의 속성파악(기술유형분류)”과 해당 기술요소에 대한 “자사의 경쟁우위”를 분석하여 적합한 기술획득방법을 선택 (1) Recognize important technologies by their impact on the basis of competition in specific applications Degree of embodiment in products and processes High Low Impact on key success factors Potential Impact on key success Low but must have it High and differentiating Known and presumed high Unknown but promising Base Key Pacing Emerging Yesterday? Today Tomorrow Later? Technology class Timing of impact

19 (2) 상대적 기술경쟁력 파악 Competitive position
II-3. 기술획득 방법의 선택 사례: 미국 ADL 사의 방법론 (2) 상대적 기술경쟁력 파악 Dominant Set the pace and direction of technological development and recognized for such in his industry Strong Able to express independent technical action and set new directions Competitive position Favorable Able to sustain technological competitiveness in general and/or leadership in technical niches Tenable Unable to set independent course. Continually in catch-up mode Weak Unable to sustain quality of technical output vs competitors. Short-term fire fighting focus.

20 purchase of technology or product
II-3. 기술획득 방법의 선택 사례: 미국 ADL 사의 방법론 기술획득방법의 선택을 위한 가이드라인 기술구분 상대적 기술경쟁력 시장지배 강함 보통 다소약함 취약 기반기술 (Base) Little or no R&D Consider purchase of technology or product 핵심기술 (Key) Consider acquisition or technology license 신기술 (Pacing) Consider collaborative R&D Main R&D focus 미래기술 (Emerging)

21 II-4. 연구개발 포트폴리오 분석 (1) 개별 R&D사업에 대한 평가를 통한 우선순위의 결정
평가기준(예시) 가중치 (1-5) 평가점수 1 2 3 4 5 BUSINESS UNIT LEVEL 사업수행에 있어 해당 R&D프로젝트의 중요성 프로젝트의 성공시 기대할 수 있는 이익의 크기 프로젝트를 통한 사업성장 기회의 창출 기술개발에 의한 경쟁우위의 지속적 유지 가능성 프로젝트 비용 대비 효과 전반적 능력, 성공가능성 기술적 성공가능성 상업화 성공 가능성 개발비용 추정치의 신뢰성 연구결과 산출의 적시성 CORPORATE PERSPECTIVE 기술개발성공을 통한 회사발전에 대한 기여효과 기업전체 입장에서 관련 사업부서의 전략적 중요성 R&D PERSPECTIVE 내부 연구개발 능력 개발에 필요한 자원 동원 가능성 always 5 탈락 탈락

22 개별과제에 대한 평가점수 뿐아니라 전반적인 profile을 함께 비교
II-4. 연구개발 포트폴리오 분석 개별과제에 대한 평가점수 뿐아니라 전반적인 profile을 함께 비교 Project A Project B Project C 평가기준 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 BUSINESS UNIT LEVEL 사업수행에 있어 해당 R&D프로젝트의 중요성 프로젝트의 성공시 기대할 수 있는 이익의 크기 프로젝트를 통한 사업성장 기회의 창출 기술개발에 의한 경쟁우위의 지속적 유지 가능성 프로젝트 비용 대비 효과 전반적 능력, 성공가능성 기술적 성공가능성 상업화 성공 가능성 개발비용 추정치의 신뢰성 연구결과 산출의 적시성 CORPORATE PERSPECTIVE 기술개발성공을 통한 회사발전에 대한 기여효과 기업전체 입장에서 관련 사업부서의 전략적 중요성 R&D PERSPECTIVE 내부 연구개발 능력 개발에 필요한 자원 동원 가능성 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 과제별 평가점수 39 38 37

23 (2) 전략목표 달성을 위한 적합한 portfolio 분석방법
II-4. 연구개발 포트폴리오 분석 (2) 전략목표 달성을 위한 적합한 portfolio 분석방법  Portfolio 분석을 통해서 다음과 같은 질문에 대한 검토가 가능 Q1: 현재 우리 회사의 R&D 프로젝트들이 해당 사업 및 기업의 전략목표 달성에 적합한 형태로 구성되어 있는가? Q2: R&D 계획기간이 적절히 배분되어 있는가: 단기/중기/장기 등? Q3: 중요한 R&D자원을 낭비하고 있지는 않은가? Q4: 회사 차원에서 전략적으로 중요한 분야임에도 자원투입이 상대적으로 부족하지는 않은가?  실제로 많이 사용되고 있는 포트폴리오 검토 방법들 - R&D를 통한 기술개발의 성공확률은 어느 정도 되는가? - 개발 리스크 대비 기대 성과가 적합한가? - R&D 과제들의 개발목표 시점이 적절히 구성되어 있는가? …….

24 연구개발 포트폴리오 분석 방법들… : 예시 (1)
II-4. 연구개발 포트폴리오 분석 연구개발 포트폴리오 분석 방법들… : 예시 (1) 자원 투입 계획기간 단기 장기 연구개발투자로부터 얻을 수 있는 성과의 시간대별 배분이 적절한가? R&D 경쟁력 기술의 성숙도 기술개발위험의 증가방향 우리 회사(연구소) R&D사업의 기술적 위험은? 기대 수익 기술개발 위험 기술개발위험을 상쇄할 수 있을 정도의 기대수익이 예상되는가 ?

25 II-4. 연구개발 포트폴리오 분석 연구개발 포트폴리오 분석 방법 : 예시 (2) 위험수준과 기대되는 보상규모간 관계는 자원배분 의사결정에서 최우선적으로 고려되어져야 함 그리고 분석결과는 일정기간이 지난 후 주기적으로 재검토 되어야 함 Excellent R&D Investment Good-Excellent R&D Investment (possibly) Good-Excellent R&D Investment Starting Point High Desirable or acceptable progress High A 기대 수익/ 성과 기대 수익/ 성과 Good R&D Investment Acceptable-Good R&D Investment ? B Medium Undesirable or unacceptable progress Acceptable R&D Investment ? ?? Low Low Low Medium High Low High 기술적 위험 기술적 위험

26 (3) 포트폴리오 분석을 통한 R&D사업 구조 분석(예시)
II-4. 연구개발 포트폴리오 분석 (3) 포트폴리오 분석을 통한 R&D사업 구조 분석(예시) 원래의 R&D사업 구조 High Strong R&D 경쟁력 기대 보상 규모 자원 투입 규모 (man-year) Low Weak Young Mature Low High Short Long Very Long 기술의 성숙도 기술개발 위험 개발기간 성장가능성과 경쟁력이 모두 취약한 분야에 대한 R&D 사업이 있음 기대수익 규모에 비해 개발위험이 큰 R&D사업이 많음 50% 이상의 자원이 long-term R&D에 투자되고 있음

27 R&D사업 구조 재조정 후의 개선된 포트폴리오: 예시
II-4. 연구개발 포트폴리오 분석 R&D사업 구조 재조정 후의 개선된 포트폴리오: 예시 High Strong R&D 경쟁력 기대 보상 규모 자원 투입 규모 (man-year) Low Weak Young Mature Low High Short Long Very Long 기술의 성숙도 기술개발 위험 개발기간 경쟁력이 취약하고 기술의 활용가능성도 적은 R&D 과제를 제거하고 보다 우수한 신규 과제 추가 개발위험이 큰 경우는 기대 수익도 큰 과제들로 포트폴리오 재구성 70% 이상의 자원을 단/ 중기 과제지원에 투입 (재무 구조 개선)

28 목 차 I. 연구개발전략에 대한 개념정의 II. 연구개발전략 수립의 실제 III. 연구개발전략의 효과적
목 차 I. 연구개발전략에 대한 개념정의 II. 연구개발전략 수립의 실제 ① 조직내 전략적 R&D관리 시스템의 구현 ② 경영 계층별 역할 III. 연구개발전략의 효과적 추진을 위한 경영층의 역할

29 III-1. 조직내 전략적 R&D관리 시스템의 구현
가. 연구개발과 사업부문간의 효과적 의사소통이 가능하도록 공통언어를 개발 → "기술의 전략적 관리(Strategic management of technology)" 개념의 공유 나. 중요성과 긴급성에 대한 인식 제고 → 기업전체 또는 사업부 차원에서의 우선순위를 설정하고 공유 → 전사적 차원에서의 최적 자원배분 다. 예기치 않았던 획기적 발견(serendipity)에 의한 성과를 고려 → 실패에 대한 두려움이 없는 적극적 도전의식 함양(“Free to Fail”) 실패는 반드시 학습효과를 가져옴 (일본 Canon社의 "실패상") → "two-business concept"의 적용 라. 적합한 조직구조 구축: 전략 선도적 R&D 활동이 가능한 창의적 조직 구축 마. 연구소의 고립화 방지 → 생산/판매/재무/... 등 관련 부서간의 연계강화 → 동반자적 협력관계 구축을 위한 성과측정 방법의 개선 → 산학연 협력, 국제협력활동 강화

30 III-2. 경영 계층별 역할 가. CEO 나. CTO 다. 사업부단위 연구책임자 라. 프로젝트 책임자
→ 비전제시, 전략적 R&D 관리체제 구축 → 기술중시문화 구축 참고: 3M의 30% 법칙: 최근 4년 이내 개발된 신제품이 전체 매출의 30% 이상이 되도록 유지 나. CTO → R&D 전략 구축 → 프로젝트 포트폴리오 관리, 자원배분관리 다. 사업부단위 연구책임자 → 자원배분 및 사용계획, 신규 연구분야 모색 → 연구인력관리, 사업부서와 연계, 프로젝트책임자 관리 라. 프로젝트 책임자 → 연구프로젝트 기획, 평가, 진도관리 → 최종 수요자의 니즈 반영, 연구원 관리