연봉제설계와 평가제도 개선W/S 성신여대 경영학과 박 준성 교수.

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1 연봉제설계와 평가제도 개선W/S 성신여대 경영학과 박 준성 교수

2 Ⅰ. 임금체계의 발전방향 Ⅱ. 연봉제 설계 Ⅲ. 평가결과와 임금의 연계방안 Ⅳ. 평가제도 설계 방안 Ⅴ. 종합논의

3 Ⅰ. 임금체계 발전 방향 고임금 저인건비율 지향 선 투자 사원 비용 절감 회사 개별임금 관리체계 일 중심/ 업적중심의 평가
능력급 /연봉제 /성과급 저임금 사기 고임금 사기 사원 선 투자 비용 절감 경영혁신 고인건 비율 - 저생산성 - 저품질 - 저부가가치 저인건 비율 - 고생산성 - 고품질 - 고부가가치 회사

4 능력급인가 연봉인가? 구 분 임 금 항 목 구 성 임 금 인 상 교섭수당 상여인상 호봉승급 (비고과자동) base-up
구 분 임 금 항 목 구 성 임 금 인 상 교섭수당 상여인상 호봉승급 (비고과자동) base-up 직급별호봉 기본급 제수당 고정상여 병존형 능력급 교섭수당 상여인상 고과승급 (merit pay) 고과 상여 base-up 공통급 능력급 제수당 고정상여 연 봉 (base-pay) by job rewards values merit pay by performance appraisal (연봉사정) incentive pay 미국식 연봉 base-up 최저임금 인상율 기본연봉 (=월봉×지급개월수) 속인적 제수당 merit pay (연봉사정) incentive pay(상여) 일본식 연봉 minimum base-up ● 제수당 폐지여부 ● 직급과 임금의 분리여부 ● 집단급과 개별급의 분리여부 등 ● 직무급 반영 여부

5 임금체계의 개선 대안 객 관 적 주 관 적 능력급/연봉제 직접적 간접적 ● Cost saving plan
보상과 성과관계 직접적 간접적 개별 인센티브 집단 인센티브 객 관 적 ● Cost saving plan - Scanlon plan - Rucker plan ● Profit sharing plan - 종업원지주제 - Stock option plan 등 ● 차별적성과급 ● Rowan plan ● Gantt plan 성과 배분 (상여) 수단 성과측정의 정도 주 관 적 능력급/연봉제 연봉 조정 수단

6 MERIT PAY INCENTIVE PAY 산정 기준 활용 목표 성공 조건 적용 실태 적용 성과 과거 성과에 대한 평가
미래성과에 대한 평가 활용 목표 미래 성과에 대한 유인 성과배분을 통합 협력으로 성과향상 유인 (미국의 경우 fringe benefit으로 관리) 성공 조건 성과측정-보상연계의 제도화 수준 cost,sales volume,profit의 측정과 보상연계 제도화 수준 적용 실태 ● 미국 :사기업의 80% 이상,1984년도 부터 공기업에도 적용 시작 ● 일본 : 1950년대 부터 적용, 일반화 ● 미국 : 상급관리자에 주로 적용, blue collar의 경우 양보교섭의 일환,장기근속 유도목적으로 활용 ● 일본의 경우 고과상여로 활용 (작은 비중) 적용 성과 ● 미국 : merit pay의 경우 최근 30년동안의 연구결과 42건중 40건에서 performance 향상에 기여한 것으로 평가, incentive pay의 경우 최고경영층의 보상수단 으로 혹은 blue collar에 대한 fringe benefit의 일부로 활용성과가 제한적임 ● 일본 : 사정승급은 능력급(직능급)의 중심 축으로 활용하고 있으며 일본 노동자의 노동몰입의 제도적 장치로 평가되고 있고, 상여는 기업경기를 임금수준에 반영하고 개별고과성적을 반영하는 보상수단으로서 장기적인 노사협력과 생산성 향상에 기여한 것으로 평가되고 있음

7 <merit pay 설계 대안>
호봉제 /비호봉제, 누적방식/비누적방식은? 임금인상 방식 <merit pay 설계 대안> ● 비호봉제를 선택해야 하는 이유 ▶ 호봉제틀을 유지할 경우 호봉 서열의식과 연결될 우려 ▶ 호봉간의 임금차가 적어서 능력 급의 효과가 미흡 ▶ 호봉제는 본질적으로 완전누적제 이므로 장기적으로 인건비 부담이 하방경직적이다(고정비화) ● 단계호봉표 ● 승급(가급)표 ● 연봉제 누적 ● 복수임률표 ● 비누적가급제 비누적 승급 산정 방식 호봉제 비호봉제

8 임금표 비교 호봉제 비호봉제 직급별호봉 복수임율포 단계호봉표 가급표(연봉표) A B C A B C 100 101.25
102.5 103.75 105 106.25 107.5 108.75 110 111.25 103.5 112.5 113.75 115 5.0 3.0 1.5

9 누적제/비누적제의 비교 96년 100만원 호봉승급 2.5만원 기준 102.5 2.5 97 98 99 2,000 105.06 5.0 107.69 7.5 110.38 10.0 105 110.06 115.19 120.38 107.56 110.19 112.88 현행 호봉제 누적 가급제 비누적 107.63 2.56 112.94 2.62 115.56 118.45 2.69 121.14

10 Ⅱ. 연봉제 1. 연봉체계의 유형 : 적용사례 → 일본 IBM,동경가스 가. 연봉 = 기본연봉 + 업적연봉 기본연봉(누적)
업적연봉(비누적) 금액 승급고과 A 업적고과 A 승급고과 B 업적고과 B 승급고과 C 업적고과 C 기본연봉의 개정 업적연봉의 개정 예시 고과등급 예시 고과등급 A B C D A B C D 연 봉 수 준 4 2 업적연봉 2 1.2 기본 3 4 2 2 6 4 2 1 8 6 4 2 ● 기본연봉은 승급고과에 의해 인상되나, 승급율은 범위상한에 가까워 질수록 낮게 인상된다. ● 업적연봉은 업적고과에 의해 결정되고, 등급별 비누적 가급형태로 지급되며 전년보다 기본이 낮아지거나, 고과등급이 낮아질 경우 절대액이 감소되는 수가 있다.

11 나. 연봉 = 기본연봉 (기준연봉 x 일정률:예 70%) + 업적연봉
적용사례 : SONY 기본연봉(누적) 업적연봉(비누적) 금액 승급고과 A PLUS % 승급고과 B 표준업적연봉 “예: 기준연봉 5,000만 x 30% = 1,500” 승급고과 C MINUS % 기본연봉의 개정 업적연봉의 개정 예시 고과등급 예시 고과등급 A B C D A B C D 연 봉 수 준 4 2 회사 업적 A 1.3 1.2 1.1 1.0 3 4 2 B 1.2 1.1 표준 .9 2 6 4 2 C 1.1 1.0 .9 .8 1 8 6 4 2 ● 기준연봉은 직급별 기준이 되는 연봉기초액이다.(시장임금가치를 반영한다) ● 기본연봉은 승급고과에 의해 인상되나, 승급율은 범위상한에 가까워 질수록 낮게 인상된다. ● 먼저 기준연봉에서 기본연봉을 뺀 표준업적연봉을 결정하고, 개인업적고과와 회사 혹은 팀 업적고과성적에 따라 개인의 업적연봉을 개정하는 방식이다. 개인성적과 회사성적이 나쁘면 기준연봉에 미달하는 경우가 발생한다.

12 다. 연봉 = 역할연봉 (직위또는 직무급) + 기대연봉+ 업적연봉
적용사례 : 세이부백화점 역할연봉 기대연봉(누적 혹은 비누적) 업적연봉(비누적) 금액 기대도고과 A 직급별 정액 업적고과 A 기대도고과 B 업적고과 B 기대도고과 C 업적고과 C 기대연봉의 개정 업적연봉의 개정 예시 고과등급 예시 고과등급 A B C D A B C D + + 정액/ 정률 _ _ 회사 업적 A 1.3 1.2 1.1 1.0 B 1.2 1.1 표준 .9 C 1.1 1.0 .9 .8 ● 연봉을 직급별 역할연봉과 기대연봉승급 및 업적연봉가급으로 분리해서 구성하는 방법 ● 역할연봉은 직무급 성격으로 정액을 유지하고(초임이 상당기간 동결된다)기대연봉을 고과 승급하여 그때 그대의 기본연봉수준을 유지한다(동일직급의 장기근속자 유리) ● 업적연봉은 가, 나 방법중에 하나를 적용한다.

13 라. 연봉 = 기본연봉 “미국식 연봉제” 기대연봉(누적 혹은 비누적) 금액 종합고과 A 종합고과 B 종합고과 C 종합고과 D
기본연봉의 개정 예시 고과등급 A B C D 연 봉 수 준 4 2 -1 -2 -3 3 4 2 -1 -2 2 6 4 2 -1 1 8 6 4 2 ● 연봉은 직급별로 정액 기본연봉이 있고, 종합고과에 의하여 연봉액이 누적적으로 개정된다.

14 2. 연봉제 도입시 CHECKLISTS 이행코스트의 최소화 ● 직급별 기준(초임)연봉 설정여부
● 연봉조정 방법의 누적/비누적 여부 기준임금 적용방안 초과근로수당 ● 총연봉 = 기본연봉 + 가급연봉 (기본연봉이란 통상임금에 포함되는 연봉) ● 기본연봉 ÷ 개별통상임금(월봉) = 개별월봉계수 개별연봉계수 ≤ 추정 직급별연봉계수 추정직급별연봉계수 × 개별월봉 = 신개별기본연봉 의료보험 연월차수당 퇴직금 산재보상 중도채용시 ● 직급사정후 직급별기준연봉으로 이행 이동시 호봉→연봉 ● 직급사정후 직급별기준연봉으로 이행 연봉→호봉 ● 직급별제급년수를 기준으로 model 급호로 이동 ● 기본연봉 금액기준으로 이동 승격시 승격초임제 ● 동일년도 승격자 동일 연봉, 저연봉 조기승격자 유리 승격가급제 ● 승격가급의 등가성

15 3. 연봉체계의 기본구조(예) AS IS TO BE ● 직능급 ● 생활급 ● O/T ● 팀장수당 ● 가족
● 연금(50,000) ● 출퇴근보조비(20,000) ● 직책,출납,위험,파견,자격 기본 연봉 기준연봉 (통상임금 12개월분) ● 상여 고정상여(700%) 가급연봉 (상여) 인센 티브 상여반납분 (상여반납분) 변동상여(250%) 기존 인센티브 ● 중식비 ● 교통보조비(50,000) ● 중식비 ● 교통보조비(50,000)

16 연봉제 설계 연습 가. 호봉제 임금 구조 분석과 이행조건 나. 연봉제 임금 구성에 대한 선택
다. Merit pay 선택을 위한 simulation 라. 연봉제로의 이행과 운영방안 수립

17 Ⅲ. 평가결과와 임금의 연계 방안 1. 성적반영방안의 선택 장점 단점 절대평가 상대평가 절대반영 상대반영 평가 방법
절대평가 상대반영 절대평가점수 →등급화 →등급할당후 반영 절대평가 절대반영 절대평가점수 →점수제,계수제 → 반영 절대평가 상대평가 상대반영 상대평가점수 →등급화 →등급할당후 반영 상대평가 절대반영 상대평가점수 →점수제,계수제 →반영 상대평가 반영 방법 상대반영 절대반영 장점 단점 절대평가 상대평가 절대반영 상대반영 ● 능력육성형,성과향상형 평가 ● 상호경쟁형 평가 ● 평가기준 설정이 곤란 ● 우수부서, 우수자에 대한 배려곤란 ● 성적에 비례한 보상 ● 상호경쟁적인 보상 ● 보상재원의 통제가 가능 ● 보상재원의 한도설정이 곤란 ● 우수부서,우수자에 대한 배려 미흡

18 2. 처우반영방안의 선택 성적 성적 등급 등급 등급별보상 재원 AS IS TO BE 기준금액×률 등급별금액 점수제 계수제
● 재원산정이 곤란 ● 하방경직성 ● 재원 범위내 보상 ● 업적비례형 보상

19 가.재원산출방법(예시) 목표매출액 대비 판매비 (표준판매비율) 매출액 및 판매비 매출액×표준 판매비율 －실제판매비 = 배분재원
점수제 계수제 (개인별기여도) 개인별 배분액 ● 개인별 매출목표초과달성분에 대한 Commission plan ● 개인별 이익목표초과달성분에 대한 profit sharing plan 등

20 나.인센티브 반영예시(계수제) A B C A 3.0 2.0 1.5 B 1.5 1.0 .5 C .5 ● 각 부문 내의 팀별업적
지사 A B C 지점 A 3.0 2.0 1.5 B 1.5 1.0 .5 C .5 ● 각 부문 내의 팀별업적 평가성적 ●부문별로 등급 배분비율 할당 ● 부문 내팀별 등급사정 ●등급별 인센티브 계수 적용 ● 개인별 인센티브 지급 부문 A B C D E 부문내 성적 서열에 따라 등급최적 배분결정 A 3.0 기본급 기준 지급률 = 총가용재원÷∑(팀별계수 ×팀기본급합계) 개별인센티브=기본급× 기본급 기준 지급률 × 팀별 계수 상 20 25 40 15 B 2.0 중 15 20 40 20 5 C 1.0 하 10 15 40 25 10 D 0.5 E ● 부문 등급사정은 부문별기여도를 고려하여 결정

21 Ⅳ. 평가제도의 설계방향 1. 전략적 평가 시스템의 구축 경영실적 팀실적 (CSF/ EEI) 개인업적 기여도 업적/태도
전사차원 인재상 부서차원 업무차원 능력 SP BPR DS TQM SEE CS LO TQC STE ZB MP TBC OD SQC PES 全社 부문 개인 (기능) 계획 실행 평가 RS VM BM CI ● 전략적 평가시스템은 전사적으로 추진되고 있는 다양한 경영혁신 프로그램을 feedback 하는 control system의 기능을 수행함과 동시에 전략목표 → 실행 → 평가과정의 연결을 촉진 하는 통합적인 평가시스템을 지향함 → 사업계획, 방침관리,목표관리,중점추진과제,일상적인 업무감사기능의 통화화 추진 → 신평가제도의 평가항목은 전사적인 관리 Checklists이자, 바람직한 인재상을 반영

22 2. 신뢰성과 타당성 향상 방안 신뢰성 타당성 척도의 신뢰성 평가자 의 신뢰성 reliability test
내용 타당성 문항의 예측력 척도는 잘 평가자는 공정하게 내용의 구성은 어떤점수가 순위결정 만들어진 것인가 평가한 것인가 ? 타당한 것인가 ? 에 영향을주는가 ? reliability test distribution traits factor analysis regression analysis ( α coefficient) (skewness,kurtosis) (eigenvalue,f,p) (multiple R,R 2 ,f,p) ● 고과자 훈련의 강화 대 ● 분산도가 낮은 ● 다면평가의 효율적 신뢰도 높은 항목 ● 평가항목에 대한 ● 전략적우선순위를 안 활용 의 개발 요인분석 반영할 수 있도록 ● 평가결과의 공개 ● 평가결과 자료 ● 직능자격기준의 항목의 가중치를 ● 평가면담의 활성화 체계화 조정 를 이용한 평가 ● faking check item ● 전략경영목표의 ● 예측력이 낮은 항목의 표준화 등의 활용으로 고과 평가항목화 항목의 조정 작업의 반복 오류 체크

23 3.능력평가의 설계방안 공통능력항목 직급별/ 직종별 수준대응 능력평가 운영 (인재상) (EJC) 개인별능력항목
가. 능력평가의 기본구조 3.능력평가의 설계방안 AS IS TO BE 능력평가 (EJC) 공통능력항목 개인별능력항목 운영 ㅇ목표면담 ㅇ육성면담 ㅇ평가면담 직급별/ 직종별 수준대응 (인재상) 일반적 능력 항목 직무관련 능력 능력고과 대상 평가 내용 전사원 ●직무능력 등 (평정척도법) ● 직급별,직종별 인재상에서 업무와 관련된 기대행동을 추출하여 이를 능력평가 항목화 ● 평가의 주관성을 최소화 하기 위하여 해당 항목을 표준화

24 6) pilot testing 5) shaping 4) factoring 3) scoring 2) descri -ptive
나. 능력평가(EJCS) 구축과정 6) pilot testing 5) shaping 4) factoring 3) scoring 2) descri -ptive wording 1) Item Pool 수집 바람직한, 바람직하지 않은 역량 (행동,능력 ·지식) Best, worst, open형 기술 평가항목의 평가점수부여 “IRR점수 .7이상 선정” “1점 ~ 7점” 요인포함 항목 확정 “eigenvalue 1이상 선정” Best, worst, open형 평가항목 확정 예비평정 “평가실시후 검증”

25 4.업적평가의 설계안 부 서 업 적 개 인 ● 개인업적 기여도 평가 가. 업적평가의 기본구조(예) 관리지원부문(스탭)
생산영업부문(라인) 부 서 업 적 전략가감점(10) 경영실적(40) 핵심업무수행실적(50) EEI(40) 개 인 ● 개인업적 기여도 평가 ● 신 업적평가는 스탭부문과 라인부문별로각각 개인업적과 부서업적으로 구성됨. ● 스탭부문의 부서업적은 핵심업무수행실적 + EEI + 전략가감점으로 구성됨 ● 라인부문의 부서업적은 핵심업무수행실적 + 경영실적 +전략가감점으로 구성됨 ● 개인업적은 개인기여도 평가로 산정

26 핵심업무 선정 (업무분장 과 연계) CSF 추출 (사업계획서 와 연계) 평가기준의 변수화 (정량화 및 정성적 단계구분)
나. 업적 평가표의 설계과정 핵심업무 선정 (업무분장 과 연계) CSF 추출 (사업계획서 와 연계) 평가기준의 변수화 (정량화 및 정성적 단계구분) leveling 작업 (팀여건과 실질기여도 의 반영) 평가항목 /기준의 점수화 (가중치 부여)

27 다. 팀 업적 평가표 예시 팀명: 팀장: 핵 심 업 무 수 행 실 적 우 선 순 위 등급 평가기준 S A B C D 핵심업무
팀명: 팀장: 핵 심 업 무 수 행 실 적 핵심업무 (key job) critical success factors (평가항목) 계산식 (혹은 단계구분 기준) LEVELING 우 선 순 위 등급 평가기준 S (목표치+ 구간치 이상) A (목표치∼ 목표치+ 구간치) B (조정치 ∼ 목표치) C (조정치 ∼ 실적치) D (실적치 미만) 97 실적치 98 목표치 전략 가감

28 Ⅴ. 종합 논의 성과(능력)주의 인사제도 평가 제도 채 용 직위/직급제도 경력 개발 임금 제도 승진·승격제도 복리 후생
채 용 직위/직급제도 경력 개발 남녀별 직종별 채용 코스별 채용 직무단위채용 승진중심 운영 직군별 관리제 직위등급제 직능자격제 성과(능력)주의 인사제도 임금 제도 승진·승격제도 승진·승격의 분리운영 승진발탁제 승격자격제 직급별 호봉제 능력급/연봉제 고과상여제 승진중심 운영 복리 후생 평가 제도 교육 훈련 교섭 복지제 성과배분 복지제/ Compensation driven system·· 개별과정 중심체계 인재육성중심 체계 승진중심 활용(입학방식) 직능/업적고과 졸업방식 고과 목적별 고과 전략적 임원평가