GOOD TO GREAT+BUILT TO LAST

Presentation on theme: "GOOD TO GREAT+BUILT TO LAST"— Presentation transcript:

1 GOOD TO GREAT+BUILT TO LAST
도서요약 GOOD TO GREAT+BUILT TO LAST 2002년 11월 12일

2 Ⅰ. Introduction 오늘 소개할 도서는 최근 화제가 되고 있는 “Good to Great”와 그 전편 격이라고 할 수 있는 “Built to Last”임. “Good to Great” 와 “Built to Last” 는 최근 Forbes지가 발표한 ‘지난 20년간 가장 영향력 있는 경영 서적’ 순위에서 CEO선정 기준으로 각각 1,3위에 오를 정도로 그 가치를 인정 받은 바 있음. Great Company가 되는데 장애가 되는 것들이 많이 있겠지만 그 중에서도 Good에 만족하는 사고방식이 가장 중요한 장애 요인임. 다시 말해서 Good Company에 만족하면 결코 Great Company가 될 수 없다는 의미임. 우리는 일반적으로 Good School, Good Company, Good People인 것에 만족하고 살아가며 대부분이 Good Result에 만족함. 이것이 바로 우리 주면에서 Great 기업들을 찾아보기 쉽지 않은 이유임. 그렇다면 대부분의 Good 기업들은 Great 기업이 될 수 없는 것인가?

3 “Good to Great”은 괜찮은(Good) 기업으로부터 위대한(Great) 기업으로 도약한 기업들의 특성을 설명하고 있음.
출판연도 2001년 저자 James Collins 연구 주제/목적 괜찮은(Good) 기업이 위대한(Great) 기업으로 도약하는 것이 가능한 것인지, 하다면 어떻게 해야 하는 것인지에 대한 대답을 모색 연구 방식 15년간 누적 주식 수익률이 전체 시장 평균 이하이다가 어떤 전환점을 계기로 이후 15년간 시장 평균 대비 최소 3배의 수익률을 올린 기업을 선정하여 특성을 추출 이들과 유사한 상황에 있었으나 도약에 실패한 비교 기업들과의 차이를 분석 선정 기업 Abbott Laboratories, Circuit City, Fannie Mae 등 11개 기업 위대한 성공 기업, Built to Last Company 들은 초기부터 Great Company이었기 때문에 그들로부터의 교훈은 Ordinary Company들이 Great Company로 진화하는 Good to Great 개념과 다름. (Jim Collins와 Bill Meehan의 대화) Ordinary Company가 Sustained Great Results를 달성한, Good-to-Great Company들을 선정하여 이들의 공통적인 특성을 찾아보려 함. Visionary Company의 의미 (World’s most enduring & successful company) 오랜 역사를 가짐. (평균적으로 1897년에 창립함) 전쟁, 경영상의 어려움 등의 고난을 극복함.(Resilience) 훌륭한 경영성과를 유지함. (시장평균 수익률의 2.5배 이상 유지) 산업 내 Dominant Player 세계 사회에 공헌하고 산업발전에 이바지 함 존경 받는 기업 Good to Great Company의 정의 Ordinary Company에서 진화함.(진화하기 이전에 15년 이상, 시장 평균 수익성 수준 또는 그 이하를 기록함) 전환 시점을 맞이하여 고수익성을 실현함.(시장 평균 수익률, Cumulative Market Return의 3배 이상을 기록, 이는 Visionary Company보다 더욱 높은 수치임) 전환 시점을 기준으로 15년 이상 고수익성을 유지함.(일시적인 산업의 호황이나 영웅적 CEO에 의한 영향, Bias를 배제하기 위한 것임) 비교연구를 위한 3가지 기업군 Good to Great Company (CSR /시장평균수익률 ): Circuit City(18.5), Fannie Mae(7.56), Gillette(7.39), Walgreen(7.34) 등 Direct Comparison: 산업, 규모, 시장가치, 수익성 등이 비슷하지만 도약(leap)하지 못함. Unsustained Comparison: 도약하였으나 높은 성과 지속에 실패.

4 < 참고 : GtG기업의 Profile >
업종 특성 및 위상 비교 기업 Abbott Laboratories 제약 미국 내 Health Care Product 분야에서 최고 기업 영양제, 진단 장비, 시약 등에서 Top Upjohn Circuit City 소매 미국 내 2위의 전자제품 소매 기업 소비자 가전, PC, 소프트웨어 등을 취급 Silo Fannie Mae 소매 금융 Federal National Mortgage Association 미국 내 주택 저당 채권 및 담보 대출 업무의 선두 Great Western Gillette 생활용품 면도용품, 화장품, 구강용품 제조 및 판매 대부분의 개별 사업에서 Global Top 수준 Warner Lambert Kimberly-Clark 제지 및 제지 용품 Personal Paper Products 부문에서 Global Top 화장지, 일회용 기저귀, 위생용품 등 Scott Paper Kroger 소매(Grocery) 순수 식료품 소매 체인으로는 미국 내 Top 2,418개의 슈퍼마켓, 789개의 편의점 운영 A&P Nucor 제철 업종 최고 수준의 기업 가치를 가진 미국 제철 업체 Bethleham Steel Philip Morris 담배 및 주류 담배, 주류, 식품 등에서 Global Top 수준 R.J.Reynolds Pitney Bowes 사무용품 제조, 대여 우표 소인기 분야에서 Global Top 사무 기기 제조 및 대여, 솔루션 및 금융 서비스 Addressograph-Multigraph Walgreens 소매(Drugs) 미국 내 1위의 약국 체인 Eckerd Wells Fargo 은행 미국 서부에 거점을 둔 우량 은행 Bank of America

5 한편 “Built to Last”는 이 시대의 가장 위대한 기업들, 즉 처음부터 우수한 유전 형질을 가진 비전 기업(Visionary Company)들의 성공 비결을 설명하고 있음. Built to Last 출판연도 1994년 저자 James Collins, Jerry Porras(당시 모두 스탠포드 대학 경영대학원 교수) 연구 주제/목적 동종 업계 내에서 인정을 받고, 영향력이 크며, 오랜 전통을 가진 이른바 비전 기업(Visionary Company)들에서 공통적으로 나타나는 특질을 발견하여 체계화 연구 방식 700명의 CEO들이 성과, 공헌도, 이미지 등의 잣대로 선정한 비전 기업들과 같은 업종에 있으면서도 성과의 격차가 있는 비교 기업을 대조, 분석 1950년 이전에 설립된 기업 만을 대상으로 역사적인 조사 실사 선정 기업 3M, American Express, Boeing, Citicorp, Ford, GE, HP,IBM, J&J, Marriott, Merck, Motorola, Nordstrom,Philip Morris, P&G, Sony, Wal-Mart, Walt Disney(총 18개사) 위대한 성공 기업, Built to Last Company 들은 초기부터 Great Company이었기 때문에 그들로부터의 교훈은 Ordinary Company들이 Great Company로 진화하는 Good to Great 개념과 다름. (Jim Collins와 Bill Meehan의 대화) Ordinary Company가 Sustained Great Results를 달성한, Good-to-Great Company들을 선정하여 이들의 공통적인 특성을 찾아보려 함. Visionary Company의 의미 (World’s most enduring & successful company) 오랜 역사를 가짐. (평균적으로 1897년에 창립함) 전쟁, 경영상의 어려움 등의 고난을 극복함.(Resilience) 훌륭한 경영성과를 유지함. (시장평균 수익률의 2.5배 이상 유지) 산업 내 Dominant Player 세계 사회에 공헌하고 산업발전에 이바지 함 존경 받는 기업 Good to Great Company의 정의 Ordinary Company에서 진화함.(진화하기 이전에 15년 이상, 시장 평균 수익성 수준 또는 그 이하를 기록함) 전환 시점을 맞이하여 고수익성을 실현함.(시장 평균 수익률, Cumulative Market Return의 3배 이상을 기록, 이는 Visionary Company보다 더욱 높은 수치임) 전환 시점을 기준으로 15년 이상 고수익성을 유지함.(일시적인 산업의 호황이나 영웅적 CEO에 의한 영향, Bias를 배제하기 위한 것임) 비교연구를 위한 3가지 기업군 Good to Great Company (CSR /시장평균수익률 ): Circuit City(18.5), Fannie Mae(7.56), Gillette(7.39), Walgreen(7.34) 등 Direct Comparison: 산업, 규모, 시장가치, 수익성 등이 비슷하지만 도약(leap)하지 못함. Unsustained Comparison: 도약하였으나 높은 성과 지속에 실패.

6 Why Some Companies Make the Leap…and Others Don’t
II.“Good to Great” Why Some Companies Make the Leap…and Others Don’t

7 이제 괜찮은 기업에서 위대한 기업으로 도약하기 위한 비결이 무엇인지 살펴 보기로 하겠음… 이를 위해 먼저 다음 기업의 CEO로 취임을 했다고 생각해 보십시오. 어떻게 하시겠습니까?
GtG 기업이 실제 처해 있던 상황에서 출발… Kimberly Clark 전환 시점 당시 20년 동안 주가가 전체 시장 평균 대비 36%나 떨어진 케케묵은 제지회사 기존 사업인 코팅 제지는 전망이 없고, 매력성이 높은 소비자용 종이 생활 용품 사업은 P&G나 Scott Paper 같은 쟁쟁한 경쟁사 존재 Circuit City 전환 시점 당시 거의 파산 직전, 은행 대출 조차 불가능한 상황 점포의 개념 조차 없이 잡다한 전자 제품과 음향 제품을 닥치는 대로 판매하던 회사 Introduction 이 책 Good to Great은 두가지 의문에서 시작되었음…”Good is the Enemy of Great. Why?” & “Can a good company become a great company and, if so, how?” Great Company가 되는데 장애가 되는 것들이 많이 있겠지만 그 중에서도 Good에 만족하는 사고방식이 가장 중요한 장애 요인임. 다시 말해서 Good Company에 만족하면 결코 Great Company가 될 수 없다는 의미임. 우리는 일반적으로 Good School, Good Company, Good People인 것에 만족하고 살아가며 대부분이 Good Result에 만족함. 이것이 바로 우리 주면에서 Great 기업들을 찾아보기 쉽지 않은 이유임. 우리는 항상 최고의 기업, 초우량 기업들(e.g. GE, 3M, Toyota, Wal-mart 등)을 대상으로 성공 비결을 연구함. 그러나 이를 통한 시사점은 현실적인, 보통 기업들에게는 다소 거리가 있음. 그들은 항상 업계 최고의 기업이었으며 현실감이 부족하기 때문임…과정 보다는 결과에 초점이 맞추어져 있음. 대부분의 good company들에게는 great company의 시사점 보다는 good to great, 위대한 기업으로의 변화에 성공한 기업들의 이야기에서 더욱 많은 시사점을 얻을 수 있을 것임. Fannie Mae 전환 시점 당시 560억불 대출금에서 매일 1백만불 씩 손실 발생하는 상황 애널리스트들은 “정부가 개입하여 부채에 대한 이자율을 낮은 수준으로 묶어 주지 않으면 회복 불능”이라고 평가

8 STEP 1 무엇을 하기에 앞서 CEO 자신이 어떤 사람인가가 가장 중요…Good to Great기업은 가장 먼저 특별한 리더를 요구함. 이 리더십의 조건은… Good to Great 기업의 리더십은? 겸손과 신중 사람 우선 조직이나 기업을 위한 야망 옳은 결심을 따르는 실리적이고 현실을 직시하는 Plow Horse/내부 성장 “운이 좋았기 때문입니다.” 확신과 자부 업적/성과 우선 자신의 성공에 대한 야망 입증된 전통방식을 따르는 거창한 비전과 포부에 찬 Show Horse/외부 영입 “나 없으면 아무것도 안되지.” VS. Good to Great 리더십

9 Good to Great기업에서 요구하는 Level 5의 리더는 개인의 성공 보다 기업의 성공, 당대의 성공을 넘어 지속적 성공을 달성하는 최상급의 리더를 말함.
리더십의 계층구조 Level 5 Executive 개인적 겸양과 직업적 의지로 성과를 실현하고 후계를 육성, 당대를 넘어 성과가 지속되게 함 개인적 겸양 신중함, 겸손, 근면 개인 보다 기업의 성공. 더 큰 성공을 위한 후계자 선정 성공의 원인을 동료, 외부환경, 행운 등에 양보 목표달성의 의지 원대하고 명확한 목표, 엄격한 기준 장기적 성과 실현을 위한 굳은 의지 잘못은 자기 책임. 타인, 외부환경, 운을 탓하지 않음 Level 5 Level 4 Effective Leader 강력한 카리스마와 성과 실현 능력 Level 3 Competent Manager 효율적으로 자원과 인력을 구성, 업무 추진 Level 5 Leadership은 Level 1 ~ Level 4의 특성을 모두 포함하고 있으며, 여기에 개인적 겸양과 목표 달성의 굳은 의지까지 갖고 있다는 뜻임. Level 5 Leadership은 미래에 더 큰 성공을 가져 올 수 있도록 하기 위해 후계자를 선정하는 반면에, Level 4는 실패하는 후계자를 선정함. Level 2 Contributing Team Member 개인적 역량 및 타과의 Teamwork 실현 Level 1 Highly Capable Individual 개인의 재능, 지식, 기술로 공헌

10 ? 이제 가장 먼저 착수 해야 할 일은? 탁월한 경영 전략 수립 최첨단 기술 선점 대규모 M&A 다양한 혁신 프로그램 도입
etc. ? What is Good to Great Driver? 무엇이 위대한 기업을 만드는가? 우리는 지금까지 위대한 기업의 조건으로 많은 것들을 꼽아 왔음… 카리스마적인 슈퍼 리더십, 탁월한 경영전략의 수립, 최첨단 기술의 선점, 대규모 M&A, 산업의 지속적 호황, 다양한 혁신 프로그램 등… 물론 이러한 것들이 나쁘다는 것이 아님. 그러나 Good to Great Company들의 비교 연구를 통해 우리가 알 수 있는 것은 이러한 기존의 사고 관념들 보다는 훨씬 더 본질적인 요소들이 Good to Great의 변화를 가능케 한 핵심 요소였다는 것임 기존 가설들의 오류 외부에서 영입된 카리스마적 리더십이나 Executive Compensation과 무관 경영전략 수립에 기울이는 노력과 무관 What to do 보다 What not to do에 우선 기술, M&A 등은 진화를 가속화 할뿐, 유발하지 않음. 변화관리, HR 동기부여에 비교적 관심이 적음. 불황기 산업에서도 Great Company로 진보 가능함

11 그것은 사람을 구하는 것… 그것도 “적합한” 사람을 구해서 버스에 태우는 것
STEP 2 그것은 사람을 구하는 것… 그것도 “적합한” 사람을 구해서 버스에 태우는 것 사람 먼저 vs. 방향 먼저 한명의 천재 + 천명의 조력자 (비교기업) 단계5의 리더 + 경영팀 (GtG기업) 단계 4의 리더 단계 5의 리더 먼저 무엇 버스를 어디로 몰고 갈지에 대한 비전을 세운다. 버스를 몰고 가기 위한 Road Map을 개발한다. 먼저 누구 적합한 사람을 버스에 태운다. 뛰어난 경영진을 구축한다. Right People의 개념을 인재관리에 적용해 보면…단순히 우수 인재가 아니라 최적의 인재를 의미함. 이러한 인재들을 조직 내에 가득 채우는 것이 Good to Great 기업의 인재관리의 출발점임…물론 기업마다 Right people의 개념은 다름. 예를 들어 철강회사 Nucor의 Right People은 농부 같은 성실함과 근면함을 가진 사람들이고, Fannie Mae의 Right People은 A+가 되기 위해 모든 노력을 다하는 A player들임…이러한 인재들을 확보하는 데 모든 노력을 다하였음. 그러한 과정에서 Wrong people들의 outflow가 발생하여 초기에는 HR의 turnover가 높았으나 결국 시간이 흐를수록 안정화 됨…어려운 시기 일수록 right people의 확보에 모든 노력을 다하였음. 다음에 무엇 적합한 사람을 적합한 곳에 앉히고 나서 위대한 기업으로 나아가는 최선의 길을 궁리한다. 다음에 누구 비전 실현에 필요한 뛰어난 능력의 ‘조력자’들을 모집한다.

12 in Biggest Opportunity
철저히 적합한 인재들을 중심으로 조직을 구성하고 이들에게 기회를 부여하는 것이 ‘사람 먼저’의 실천 방식 적합한 인재의 활용 Harmony in One Team ‘개인의 야망’을 ‘회사를 위한 야망’으로 전환 한번 결정되면 완전히 같은 방향으로 움직임. Right People On the Bus 학력/ 경력보다는 성품/ 태도, 직업관이 중요 급여/보상보다 신념/가치 중시 Level 5 Leadership Best People in Biggest Opportunity 우수 인재라도 문제 부서에 투입하면 잘해야 평범한 성과 달성에 그침. Right People의 개념을 인재관리에 적용해 보면…단순히 우수 인재가 아니라 최적의 인재를 의미함. 이러한 인재들을 조직 내에 가득 채우는 것이 Good to Great 기업의 인재관리의 출발점임…물론 기업마다 Right people의 개념은 다름. 예를 들어 철강회사 Nucor의 Right People은 농부 같은 성실함과 근면함을 가진 사람들이고, Fannie Mae의 Right People은 A+가 되기 위해 모든 노력을 다하는 A player들임…이러한 인재들을 확보하는 데 모든 노력을 다하였음. 그러한 과정에서 Wrong people들의 outflow가 발생하여 초기에는 HR의 turnover가 높았으나 결국 시간이 흐를수록 안정화 됨…어려운 시기 일수록 right people의 확보에 모든 노력을 다하였음. Wrong People Off the Bus 부적합한 인재들의 자발적 탈퇴 유도(최적의 위치인지 확인 필요) 신속한, 결단력 있는, 그러나 냉혹하지 않은 관리 정책

13 다음으로, 냉혹하게 현실을 직시…그리고 대응의 방향을 결정
STEP 3 다음으로, 냉혹하게 현실을 직시…그리고 대응의 방향을 결정 현실 직시와 극복의 사례(1) Merck 와 다른 제약 회사들이 Harvard, Berkeley 에 필적할 만한 대규모 R&D 시설 확충 Abbot Labs. 과 Upjohn은 더 이상 최고의 제약회사가 될 수 없다는 현실에 직면 현실의 위협 제약사업에 대한 맹목적 R&D 투자 계속 역량 검증 없이 성장 산업인 플라스틱 및 화학사업으로 다각화 수용 및 대응 제약업계에서는 최고가 될 수 없는 현실 직시 대신 세계 최고가 될 수 있고 수익을 올릴 수 있는 영양제, 진단 장비 등으로 사업방향 전환 R&D 비용 과다 지출 및 수익성 악화 1995년 Pharmacia에 합병됨. 결과 1974년 이후 15년간 지속적 성과 향상 (시장수익률의 4배) Abbott Labs. Upjohn Company

14 한편 불리한 현실을 직시하면서도 정면으로 맞서 성공에 대한 굳은 신념을 가져야만 함…그것 없이 위대한 도약 달성은 불가능함을 보여 주고 있음.
현실 직시와 극복의 사례(2) vs Kimberly Clark 제지 사업을 모두 매각하고 종이 생활용품 사업에 과감히 집중 P&G의 도전을 오히려 기회로 생각하고 강인하게 경쟁한 결과 업계 수위 자리를 차지 P&G 생활 용품 산업의 강자. 탁월한 마케팅 능력 보유 1960년대 말 기저귀 등 종이 생활 용품 사업으로 진출 vs Scott Papers P&G가 기저귀 사업에 진출할 당시 시장의 리더 였으나 P&G에 맞서기 보다 2등에 만족 결국 시장을 잃고 매각되고 맘. 불리한 현실을 오히려 기회로 전환시킴.

15 STEP 4 현실 직시를 바탕으로 이제 고슴도치처럼 이길 수 있는 큰 것 하나 (One big thing)를 찾아냄…바로 ‘고슴도치의 컨셉트’ “여우는 고슴도치를 기습할 무수한 전략을 짜내 공격하지만, 고슴도치는 단 한가지, 몸을 웅크리고 바늘을 세우는 것만으로 대항한다. 결국 승자는 많은 것을 알고 있는 교활한 여우의 것이 아니라, 큰 것 하나 (One big thing)를 확실히 알고 있는 고슴도치의 것” - 여우와 고슴도치의 우화 - Second, find your Hedgehog Concept “The fox knows many things, but the hedgehog knows one big thing” …Archilichus, Greek Poet Hedgehog는 모든 것을 하나의 중심적인 믿음(Vision)에 근거하여 판단하고, 이해할 수 있는 하나의 시스템을 운영하며, 그에게 있어서 매우 중요한 변치 않는 원칙을 지켜나가는 특징을 지님.(Thinkers: Dante, Plato, Lucretius, Pascal, Hegel, Dostoevsky, Nietzsche, Proust) 그러나 Fox는 상호 연계성이 별로 없거나 때로는 모순이 되기도 하는, 여러 가지 목표를 동시에 추구하며, 심미적이거나 도덕적인 원칙의 중요성이 낮은 경우임.(Writers: Shakespeare, Herodotus, Aristotle, Montaigne, Erasmus, Pushikin, Balzak, Joyce) … Isaiah Berlin, “The Hedgehog and the Fox : An Essay on Tolstoy's View of History” Collins는 Good to Great Company들의 공통적인 특성이 Hedgehog의 의미와 유사하다고 판단하여 “Hedgehog Concept”라고 명함. (Hedgehog는 환경의 다양성 하에서도 One Great & Overarching Truth를 지켜 나아가며, Fox는 다양한 Tactics를 구사하는 특성을 지님)

16 고슴도치 컨셉트에 해당하는 것을 찾는 일은 세 원의 중첩 영역을 발견하는 것… 그것은 한 마디로 말하자면 “무엇에서 최고가 될 수 있겠는지” 를 정확히 이해 하는 것
고슴도치 컨셉트의 세 원 고슴도치 컨셉트 단순, 명쾌 반복적인 토론과 시행을 통해 체득되며 발견까지 평균 4년 소요 무엇에 대해서 깊은 열정을 갖고 있는가? 세상에서 가장 잘 할 수 있는 것은 무엇인가? 무엇을 기준으로 Profit Engine을 가속할 것인가? Hedgehog Concept은 다음의 3가지 질문에 대한 오랜 고민을 통해 찾아내어 진 것임. 세가지 질문의 교집합이 바로 Hedgehog Concept이며, 이는 단순 명료하지만 조직 내 모든 사고와 행동의 기준으로 작용하였음. What you can be the best in the world at? : 가장 잘하고 싶은, 희망 사항이 아니라 실제로 가장 잘하는 것에 대한 “이해(understanding)”를 통해서 결정되는 것임. Hedgehog concept와 일관된 것이어야 함. What drives your economic engine? : 어디에서 profit을 창출할 것인가? “Profit per ( )”의 개념으로 구체적인 수익원에 대한 Insight과 Focus가 필요함. What you are deeply passionate about? : 강력한 추진력을 갖기 위해서는 열정을 가진 일에 집중해야 함. 열정은 강요나 권유를 통해서 생기는 것은 아니며, 진정으로 하고 싶은 일에 대해서만 생기는 것임. ☞ 실패한 기업들은 고슴도치 컨셉트에 대한 고민 보다 허세와 무모함이라는 특징을 보여줌.

17 세 원의 내용들은 서로 일관성을 가져야 함… 기업을 어떤 방향으로 이끌어 가야 할 지에 대한 원칙이자 지침
Nucor의 세 원(1970~1995) 열정 계급 차별을 없애고 경영진과 노동자, 주주들의 이익이 일치되는 평등한 실력 풍토를 조성한다 Nucor의 경영진은 철저히 검약 농부의 성실성을 가진 노동자들로 구성 다른 회사에서는 10명이 할 일을 5명이 하고, 8명분의 인건비를 지급함으로써 경쟁력 유지 미니밀 등 저비용, 고기술 생산 방식에 과감히 투자 Action 세계 최고 저비용의 철강을 생산하는 풍토와 기술을 활용하는 일에서 최고 경제적 기준 완제품 철강 톤당 수익 Hedgehog Concept은 다음의 3가지 질문에 대한 오랜 고민을 통해 찾아내어 진 것임. 세가지 질문의 교집합이 바로 Hedgehog Concept이며, 이는 단순 명료하지만 조직 내 모든 사고와 행동의 기준으로 작용하였음. What you can be the best in the world at? : 가장 잘하고 싶은, 희망 사항이 아니라 실제로 가장 잘하는 것에 대한 “이해(understanding)”를 통해서 결정되는 것임. Hedgehog concept와 일관된 것이어야 함. What drives your economic engine? : 어디에서 profit을 창출할 것인가? “Profit per ( )”의 개념으로 구체적인 수익원에 대한 Insight과 Focus가 필요함. What you are deeply passionate about? : 강력한 추진력을 갖기 위해서는 열정을 가진 일에 집중해야 함. 열정은 강요나 권유를 통해서 생기는 것은 아니며, 진정으로 하고 싶은 일에 대해서만 생기는 것임.

18 Fannie Mae vs. Great Western
고슴도치 컨셉트는 수축을 의미하는 것 아닌가? 오히려 반대로, 고슴도치 컨셉트에 충실하면 자동으로 성장이 따라 오는 것…비교 기업들은 단 기간 내에 성장을 추구하다 파멸 Fannie Mae vs. Great Western 전략 결과(누적 투자 가치) Great Western 인수당함( ) Fannie Mae “담보 대출 분야에 집중하여 이 분야에서는 골드만 삭스나 살로먼 브라더스 보다 우위에 서겠다.” Fannie Mae “가능한 모든 방법을 동원하여 성장하겠다.” 파이낸스, 리스, 보험, 조립식 주택 등에 기업 인수를 통해 진출 Great Western

19 다음으로 규율의 문화를 구축함… 규율의 문화란 한마디로 자율적으로 움직이되, 책임을 완수하는 문화
STEP 5 다음으로 규율의 문화를 구축함… 규율의 문화란 한마디로 자율적으로 움직이되, 책임을 완수하는 문화 규율의 문화란, 그것을 만들기 위해서는… 1. 주어진 범위 내에서 자유와 책임이 실천되는 문화를 만들라. Circuit City: 성공적인 다점포 운영 비결은 점포 별로 성과 책임을 주되 자율성 부여 2. 그 문화를 자신의 책임을 완수하기 위해서라면 땅 끝까지라도 갈 용의가 있는 자율적인 사람들로 채우라. Nucor: 임직원 평등, 철저한 성과 주의 Wells Fargo: 임원들의 자발적인 검약 실천 3. 고슴도치 컨셉트를 한결같이 고수하여 세 원이 겹치는 부분에 초점을 맞추라. 똑같이 중요한 것으로 ‘그만 둘 일’ 리스트를 만들어 본령에서 벗어난 모든 것을 체계적으로 제거하라. Chrysler의 Gulf stream(항공기 회사), Marerati(스포츠카 회사) 인수 실패 Discipline의 확산을 위해서 다음의 두가지를 고려해야 함. A culture with initiatives: tyrant가 되어서는 안되며, 솔선수범, 모범을 보이는 과정에서 Discipline이 전파되는 것임…Rubbermaid의 Stanley Gault, Chrysler의 Lee Iacocca는 개인적으로는 highly disciplined 되어있었으나 tyrant, dictator였음…임기 이후 조직 내 discipline 소멸됨…Wells Fargo와 Nucor의 임원들은 기업이 어려울 때 비용을 절감하기 위해서 지나칠 정도로 많은 부분에서 솔선수범을 보임. Consistency in Hedgehog Concept: 경영 활동에 있어서 3 questions를 통해 “One, big thing”에 일관적인 사고와 행동만 하는 Discipline을 형성하여야 함…Should stay within 3 circles…Nucor의 경우, 자사의 Hedgehog Concept인 “엘리트적인 평등주의를 통해 세계에서 가장 저렴한 고품질의 철강을 생산한다”를 모든 기업 활동에서 실천함(공장에서 동일한 색의 작업모 착용, 동일한 교육비 지원의 지속, 사업보고서에 전 사원의 성명 수록 등으로 차별 철폐, 성과에 기반한 차별 철폐임.)…Why not “Stop doing list”? 지나치게 많은, 복잡한 일에 분산하지 말고, 불필요한 일들을 줄이는 동시에 One big thing에 집중해야 함.

20 Start-Up Organization
규율 자체로는 성과를 내지 못함… 창의성과 규율이 조화된 조직이 Good to Great 기업의 이상적인 형태 Start-Up Organization 관료주의 조직 Great Organization 계층주의 조직 High 규율의 문화 Low 창업가 정신 “재무상의 규율을 정말 창조적인 작업에 필요한 자원을 공급하는 수단으로 활용했습니다.” - Abbott “연간 목표와 자신이 성취한 것을 바탕으로 평가가 이루어 진다. 그 기준이 아무리 가혹한 것이었다 하더라도 한 번 약속한 이상 속이거나 변명할 수는 없다. 그것이 Abbott에서 배워온 규율이다.” - Amgen 관료주의적 조직의 특성 조직에 적합하지 않은 사람들의 비중 증대 무능력함의 발현 규율의 부재 Great Organization의 특성 일관적 시스템을 준수 Framework 내의 자유와 책임

21 이제 가속 페달을 밟을 때… 그것은 기술을 통해서
STEP 6 이제 가속 페달을 밟을 때… 그것은 기술을 통해서 기술에 대한 사고방식 기술은 추진력의 발동기가 아니라 가속 페달 Good to Great 기업들에게 신기술 활용은 변화를 가속화했지만 변화 자체를 창조한 것이 아님. 예: Fannie Mae의 “IT기술 투자”는 Good to Great의 전환이 시작된 이후 발생 기술이 고슴도치 컨셉트와 일관성을 갖는 경우에 적극적으로 확보, 활용 Walgreens의 사례 Drugstore.com의 위협에도 불구하고 “편의성”이라는 고슴도치 개념에 인터넷 기술이 어떻게 적용되는지 철저하게 연구, 분석 후에 온라인 사업을 도입하여 성공 최초로 기술을 확보하지 않았어도 높은 목표와 노력으로 성공 가능성 제고 기업 실패의 주 원인은 경영/관리의 실패이지 기술실패는 아님. 예:Boeing, GE appliance, Palm, AOL 등은 해당 기술의 선구자가 아니었음. 이러한 Discipline은 Technology에 대한 시각과 접근 방식에서도 두드러지게 나타남… 아무리 첨단기술이라고 하더라도 자사의 Hedgehog Concept과 정합성을 가질 경우에만, 채택, 발전 시켰음 (drugstore.com에 대응하는 Walgreen의 Internet 기술 활용 사례) Technology는 Good to Great의 변화를 가속화 시켜주는 accelerator일 뿐이며, 변화를 촉발하는 initiator가 아니라고 인식 (Good to Great 임원의 80% 이상이 변화를 가능케한 주요 원인에서 Technology를 제외하고 있음…Just accelerator, not initiator) Hedgehog Concept과 부합하는 Technology를 채택한 경우라면, 그 분야에서 최초가 아닐지라도, 최고가 되기 위해 노력하였음 (Boeing, AOL, GE appliance 등은 해당 기술 분야에서 최초는 아니었지만 현재 최고의 기업이 되었음…그 이면에는 최고가 되기 위한 부단한 노력이 있었음.)

22 이상에서 설명된 6가지 항목을 종합 정리해 보면…
Good to Great 기업 특성 축적(Build up) 돌파(Breakthrough) Level 5 리더십 사람 먼저 현실 직시 신념 보유 고슴도치 컨셉트 규율의 문화 기술 가속 페달 Good to Great Company의 개념 성과: 보통의 기업이 특별한 전환의 계기를 맞아 높은 성과를 내는 기업으로 변화(GE, HP, Merck 등은 항상 Great 이었음) 지속: 누적주가수익률(CSR)을 기준으로 시장 평균보다 3배 이상의 초과수익을 연속적으로 15년 이상 실현한 기업들로 한정 기존 가설들의 오류 외부에서 영입된 카리스마적 리더십이나 Executive Compensation과 무관 경영전략 수립에 기울이는 노력과 무관 What to do 보다 What not to do에 우선 기술, M&A 등은 진화를 가속화 할뿐, 유발하지 않음. 변화관리, HR 동기부여에 비교적 관심이 적음. 불황기 산업에서도 Great Company로 진보 가능함. ☞ 이책은 Great으로 진화한 기업들과 그렇지 못한 기업들의 사례를 비교하며 “Good to Great” 의 Timeless Principle 들을 정리, 설명하고 있음. Disciplined People Disciplined Thought Disciplined Action

23 마지막으로 가장 중요한 것은 이러한 요소들은 기본 전제이자 방향일 뿐 꾸준한 실행이 없이는 성공을 보장할 수 없다는 점임
마지막으로 가장 중요한 것은 이러한 요소들은 기본 전제이자 방향일 뿐 꾸준한 실행이 없이는 성공을 보장할 수 없다는 점임...플라이휠처럼 한 바퀴 한 바퀴 실천을 통해 조금씩 성과를 실현하고 지속적으로 관성을 축적해 가야만 비로소 돌파가 가능 플라이휠 악순환 앞으로 전진 (고슴도치 개념과 일관성 유지) 다른 방향, 리더, 프로그램, 유행 도입, 기업 인수 실망스러운 성과 축적(Build Up) 돌파(Breakthrough) 이해가 결여된 대응 추진력이나 축적 없음. 플라이휠이 추진력을 얻음. 가시적 성과의 축적 Flywheel…Build up & Breakthrough Right People, Hedgehog Concept, Culture of Discipline의 세가지 요소들이 Good to Great Company가 되기 위한 필요 조건이지만 이것만으로 모든 것이 설명되는 것은 아님. 기업 내의 모든 부문에서 이러한 특성들이 항상 일관성있게 이루어져야 하는 것임. “일관성”의 개념은 매우 중요함…great company로 진화하는데 성공한 기업이라 할지라도, 이러한 특성들의 일관성을 잃는 경우, 다시 추락하는 모습을 많이 볼 수 있음. à Doom Loop에서는 이러한 특성을 실천하지 못한 기업, 그리고 실천했더라도 일관성이 결핍된 경우를 보여주고 있는데…기업 내 충분한 변화의 Momentum을 축적하지 못한 채, 시간이 흐를수록 가치가 실추되는 모습 반면에 모든 영역에서 일관적인 실천을 보이는 경우, 일관된 방향성이 창출하는 성과로서 다시 재충전이 이루어지는 선순환의 고리(Flywheel)를 형성하는 것임…이러한 Flywheel은 처음에는 비록 회전시키는데 많은 시간과 노력이 필요하지만, 일단 올바른 방향성의 Momentum을 축적하기 시작하면 스스로 회전하게 됨. 결과를 통한 의욕 고취, 인재와 조직의 재구성

24 플라이휠을 돌리는 행동은 기업 내외부에 동일하게 적용됨.
플라이휠의 의미 월스트리트에 대해 GtG 기업들도 월스트리트로 부터 똑같은 단기 성과 압력을 받았으나… 비교 기업들과는 달리 압력에도 불구하고 축적-돌파에 이르는 플라이휠 모델을 따르는 인내와 규율을 가지고 있었음. 최종적으로는 성과를 통해 월스트리트의 스타 주식이 될 수 있었음. 종업원에 대해 조직원의 헌신을 이끌어 내기 위해 허세나 요란한 행사 같은 데 의존하기 보다… 하고 있는 일의 성과를 사람들이 확인할 수 있는 방식으로 보여주는 쪽을 택함. 조직원들이 “되겠구나”하고 느끼는 순간 돌파에 이르는 플라이휠의 속도가 높아지기 시작 “단 한 차례의 결정적인 행동, 원대한 프로그램, 한 가지 끝내주는 혁신, 오직 혼자만의 행운, 혹독한 혁명 같은 것은 전혀 없었다. 위대한 기업으로의 도약은 단계마다, 행동 하나하나 마다, 결정 하나하나 마다, 플라이휠을 한 바퀴, 한 바퀴 돌릴 때 마다 눈부신 성과를 쌓아가는 축적 과정을 통해 달성된다.” Discipline의 확산을 위해서 다음의 두가지를 고려해야 함. A culture with initiatives: tyrant가 되어서는 안되며, 솔선수범, 모범을 보이는 과정에서 Discipline이 전파되는 것임…Rubbermaid의 Stanley Gault, Chrysler의 Lee Iacocca는 개인적으로는 highly disciplined 되어있었으나 tyrant, dictator였음…임기 이후 조직 내 discipline 소멸됨…Wells Fargo와 Nucor의 임원들은 기업이 어려울 때 비용을 절감하기 위해서 지나칠 정도로 많은 부분에서 솔선수범을 보임. Consistency in Hedgehog Concept: 경영 활동에 있어서 3 questions를 통해 “One, big thing”에 일관적인 사고와 행동만 하는 Discipline을 형성하여야 함…Should stay within 3 circles…Nucor의 경우, 자사의 Hedgehog Concept인 “엘리트적인 평등주의를 통해 세계에서 가장 저렴한 고품질의 철강을 생산한다”를 모든 기업 활동에서 실천함(공장에서 동일한 색의 작업모 착용, 동일한 교육비 지원의 지속, 사업보고서에 전 사원의 성명 수록 등으로 차별 철폐, 성과에 기반한 차별 철폐임.)…Why not “Stop doing list”? 지나치게 많은, 복잡한 일에 분산하지 말고, 불필요한 일들을 줄이는 동시에 One big thing에 집중해야 함.

25 Successful Habits of Visionary Companies
III.“Built to Last” Successful Habits of Visionary Companies

26 Built to Last 기업의 비결은 한마디로 말해 우수성을 영속해 갈 수 있는 메커니즘을 구축하는 데 성공했다는 것… 이른바 ‘시간 알려 주기’ 보다 ‘시계 만들기’
비전 기업들은 창업 당시 뚜렷한 사업 아이디어가 없었음. 예:HP, Merck, P&G, Motorola의 초창기 다만 아이디어를 끊임없이 수용, 개선하는 체제는 가지고 있음. “지도자” 보다는 기업을 만들어가는 “건축가”적 리더가 존재했음 예:HP의 휴렛과 팩커드,3M의 맥나이트 비전 기업에는 창업 당시부터 뛰어난 사업 아이디어와 제품이 있었다. 비전 기업에는 카리스마적인 탁월한 리더들이 있었다. 사실 일반적인 생각 HP 우리의 가장 중요한 제품은 “engineering”이다. “HP build company by design, calculator by chance” 제품이나 서비스 보다 영속하는 기업을 만드는 것이 궁극적인 목적, 조직 설계 및 구축에 더 많은 노력을 기울임. HP way: HP의 경영 관리 철학으로 1957년 Bill Hewlett과 David Packard가 만든 기업의 목적(profit, customers, fields of interest, growth, our people, management, corporate citizenship에 대한 HP의 견해를 기술함) Leadership 리더가 카리스마를 갖고 있고, 아니고는 Visionary Company의 필수조건은 아님 3M의 William Mcknight는 카리스마적 리더의 요소를 갖고 있지 않음. 그에 대한 수많은 평가들은 대부분 “soft spoken gentle man”, “a good listener”, “humble”, “modest”, “slightly stooped”, “unobstrusive and soft spoken”, “quiet, thoughtful, and serious” 등의 단어를 사용하고 있음. 이는 Sony의 Masaru Ibuka, HP의 Bill Hewlett, Merck의 George M. Merck 등도 유사한 성격을 지닌 것으로 평가됨. 물론 GE의 Jack Welch 처럼 매우 카리스마 적인 리더도 Visionary Company를 실현 했음. 하지만 GE의 모든 리더들이 Welch와 같은 것은 아니었음. GE의 Charles Coffin은 대표적인 Architecture leader였음. Company as a vehicle for products가 아니라 “Products as a vehicle for company”임 위대한 아이디어 대부분의 Visionary Company들은 초기에 위대한 제품, 사업 아이디어가 없이 시작하였음. HP는 그저 전자제품으로 사업을 하겠다는 생각 만 가지고 시작하였으며 볼링장 점수게시판, 화장실 급수기 등이 최초의 제품이었음.(TI는 지진계라는 구체적인 사업 아이디어를 갖고 시작하였음) SONY가 TV나 Walkman의 아이디어를 갖고 시작한 것은 아님. 설립 후 제품 아이디어를 모색했으며 초기에는 밥솥, tape recorder등으로 시작하여 실패를 경험. Marriott는 맥주 가판대로 시작, Nordstrom은 신발 outlet으로 시작, Merck는 독일에서 의약품 수입상으로 시작, P&G는 비누와 양초제조로 시작, Motorola는 전지 수리업으로 시작하였음. 영속적으로 가치를 재생산해낼 수 있는 체계 및 역동성을 갖추는 것이 비결

27 핵심을 보전하라 Preserve the Core 발전을 자극하라 Stimulate Progress
영속 메커니즘 구축을 위한 비전 기업의 행동 특성들을 압축해서 표현하자면 “첫째 변하지 않는다, 둘째 변한다”임. 비전 기업의 특징 사교 집단 같은 기업 문화 내부에서 성장한 경영진 핵심을 보전하라 Preserve the Core 크고 위험하고 대담한 목표 많은 것을 시도해서 잘 되는 것을 계속하라 만족은 없다. 끊임없는 개선 발전을 자극하라 Stimulate Progress ☞ 비전 기업들은 상호 이질적인 두 개념들을 음양의 조화처럼 ‘Or’ 가 아닌 ‘And’로 포용하고 실천

28 핵심 보전 먼저 변하지 않는 첫 번째… 핵심 이념 및 가치관을 중심으로 특유의 기업 문화를 형성, 조직원의 응집력을 불러 일으키고 이념적으로 통제하는 데 활용 사교 집단 같은 기업 문화 Practice 사례 가치 및 활용 핵심 이념의 광적인 고수 조직원을 교화 적합성에 관한 엄격한 기준으로 비동화자를 걸러냄. 엘리트 주의 IBM…“우리는 서비스 회사” Disney… “사람들에게 행복을 팝니다” Nordstrom… “고객을 즐겁게 하기 위해서라면 무엇이라도 하겠다” P&G… “우리는 최고” 조직원의 회사에 대한 로열티와 긍정적 몰입을 형성하도록 활용 제도적, 관료적 관리를 대신할 이념적 통제 수단으로 활용

29 X 내부에서 성장한 경영진은 리더십의 단절을 막고 문화 및 실행 측면에서의 일관성을 유지 내부에서 성장한 경영진 경영자 육성
& 이양 계획 풍부한 내부 후계자 탁월한 리더십의 승계 핵심을 보전 발전을 자극 “GE의 잭 웰치는 전임자들 과 비교해 볼 때 최고는 아니었다” “인재가 장작더미처럼 쌓인 P&G” 비전 기업 경영자 육성 태만 & 부적절한 이양계획 내부 후계자의 고갈 리더십 갭 기업 정체 외부 구원자 모색 핵심을 보전 발전을 자극 X 1806년에서 1992년 기간 동안 비전 기업에서는 단 2개 기업(11%)만 외부에서 CEO 채용했으나 비교 기업군에서는 13건(76%)발생 비교 기업

30 크고 위험하고 대담한 목표(BHAGs:Big Hairy Audacious Goals)
발전 자극 크고 위험하고 대담한 목표는 조직 내에 깊이 파고 들어, 결코 만족하지 않게 하고 계속적인 발전을 자극하는 강력한 수단으로 작용함. 크고 위험하고 대담한 목표의 역할 그것이 발전을 자극했는가? 그것이 추진력을 만들었는가? 그것이 사람들을 움직였는가, 정열을 자극했는가? 종업원들이 목표에 자극받고 재미있어 하며 도전적으로 되고 있는가? 요건 크고 위험하고 대담한 목표(BHAGs:Big Hairy Audacious Goals) “자동차를 대중화하겠다” … “포드와 나는 48시간 동안 휴식도 없이 일한 적도 있다”(1907년 설립 당시 포드) “5년 내 아칸소에서 수익성이 가장 높은 잡화 가게… 4년 내 10억불 짜리 회사… 2000년 까지 가게수를 배로 늘리고 면적 당 매출 60% 제고”(월마트) 사례

31 정체해 있지 않고 다양하고 창의적인 여러 가지 시도를 통해 변화를 모색하는 것이 비전 기업의 특징…핵심의 바탕 위에 진화적 진보를 지속
‘많은 것을 시도해서…진화적 진보’의 의미 가지 내기와 가지 치기 창의적인, 수많은 시도를 통해 새 가지를 내고, 쓸모 없는 가지를 잘라 냄으로써 변화하는 환경에 적응 결과적으로 의도하지 않았던 분야의 성공을 수익화 예: 3M-Post it, J&J의 Band-Aid 등 선택의 기준 선택의 중심은 흔들리지 않음. 우리의 핵심 이념에 부합하는가, 수익성 및 현실성은 있는가 라는 조건에 부합해야 함. 방종한 사업 다각화와는 엄격히 구별됨. 진보적 진화의 특성 Visionary Company의 성공 분야는 필요에 의한 탐색과정에 우연히 진출한 경우가 많이 있음. e.g. J&J-반창고, Amex-금융/여행, 3M-Post it Branching & Pruning: 해당 분야가 Pragmatic & Profitable & Core Ideology 일 때 선택하며 무차별 다각화와는 다름. 세밀한 전략계획의 효과 낮지만 무계획적은 아님.(산업이나 분야에 대한 확실한 Focus 보유) e.g. GE-”Planful Opportunism”, Clausewitz-”Detailed Plan usually fail…” 여러 세대를 거쳐도 진화할 수 있는 유기적 메커니즘 (사람, 문화, 정책, …)이 필요함. 진화적 진보를 촉진하면서 핵심의 보전을 잊어서는 안됨. 변화와 시도들 중에서 선택하기 위해서는 두가지 질문이 필요함. Pragmatism: 실제로 작용하는가? & Core Ideology: 우리의 핵심이념과 맞아 떨어지는가? 3M의 사례 3M은 Sand paper로 시작하여 각종 Tape들로 진출하였음. 이러한 과정에서 “Innovative Idea + Useful to the World”라는 원칙을 갖고 있었음. 일례로 “Post-it”은 교회 성가대가 교본의 해당 페이지를 찾으려는 시도에서 개발되었음. 3M의 진보 메커니즘 15% 규칙 : 기술자들이 시간의 15%를 그들 고유의 프로젝트에 투여  비계획적인 실험과 변화를 촉진 제네시스 펀드 : 연구자에게 50,000불까지 나누어 줄 수 있는 내부적 벤처 캐피탈 펀드 내부적 기업가 정신과 새로운 아이디어 테스팅의 지원 기술 공유상 : 신기술을 개발하고 타 부서와 성공적으로 공유한 사람에게 수여 내부적인 테크놀로지 나 아이디어의 확산을 자극 "칼톤 연구회" : 3M에서 뛰어난 기술적인 기여를 한 사람들로 구성된 명예 연구회 신기술 개발과 혁신을 촉진 "고유 사업" 기회 : 3M 직원들이 신제품을 개발하면 자신의 고유 프로젝트, 부서로 운영할 수 있는 기회 부여  내부적 기업가 정신 촉진 진보적 진화의 촉진방법 1. "재빨리 시도하라" - 의심스러울 때 변화하고, 문제를 해결하고, 기회를 포착하고, 실험하고, 새로운 것을 시도해야 함. 2. "실수를 인정하라" - 건강한 진화를 위해서는 여러 실험을 하고, 다양한 종류의 시도를 하고, 작용하는 것을 보존하고, 작용하지 않는 것을 버려야 함. 3. "조금씩 나아가라" - 작은 단계적 진행이 중요한 전략적 도약의 토대가 됨. 4. "사람들에게 필요한 여유를 주어라" - 운영상의 자율과 분권화된 구조를 제공해야 함. - 사람들이 끈기있게 지속하도록 허락해야 함. 5. "메카니즘 - 즉 시계를 만들어라" - 이상의 4가지 방법을 구체적인 메카니즘으로 만들어야 함.

32 성과에 대해 결코 만족하지 않고, 끊임 없는 개선을 추구하는 특성을 가지고 있음.
지속적 개선과 발전의 메커니즘 만족을 모르는 메카니즘 “만족이란 회사의 목표가 아니다” 불만족 제도를 정착시켜 지속적인 성과 및 개선을 가능케 함. 예:Motorola와 Merck의 “혁신 아니면 죽음”정책 Wal-mart의 “어제 보다 잘하기(Beat Yesterday)”장부 미래에 대한 투자 단기적 성과와 장기적 성공 간의 선택이 아니라 동시 추구 R&D, 인적자원 등 장기적 측면에 적극적인 투자 기술적 노하우, 신기술, 신경영기법, 혁신적 사례 등에 대하여 공격적으로 투자 HP vs. TI  50년의 Horizon과 1년의 성과를 조화 HP의 장기, 단기 목표 동시 추진 전쟁 후 매출 감소 예상됨 급여 20% 감소하는 동시에, 정부 및 군대에 대한 의존도를 줄여 “Hire & Fire”의 영향을 줄여 나감 극심한 불황기를 기회로 활용하여, 고급 인재들을 모집함. 단기적인 이익만 내세우기 보다는 장기적 원칙과의 조화를 생각함. TI의 단기적, 즉흥적 반응 불황기에 인재 확보하였으나, 유지하지 못하여 CEO교체 이후 대부분 이탈함. 불황기 극복을 위해서 급진적인 저가격정책  dealer들의 불만, “Quality Out”  재무적 손실 및 평판의 하락 Howard Johnson vs. Marriott HJ “reacting company이고 미래를 예측하는 쓸데없는 행동은 하지 않는다.”라는 사고방식 Cost Control에 집중, 내부 효율성, 단기적 재무 목표 등에 관심 Profit은 높았으나 재투자를 하지 않아 실패 Marriott 불황에도 미래를 준비하며 지속적 투자 부단한 품질개선 및 서비스 개선에 관심 진보의 가속화를 위한 여러가지 노력: Guest Service Index, 개인별 연간 성과 Review, incentive bonus, profit sharing 등…

33 Good to Great와 Built to Last의 연결
Level 5 리더십 사람 먼저… 플라이휠 기술 가속 페달 현실 직시/신념 보유 고슴도치 컨셉트 규율의 문화 Good to Great 내부에서 성장한 경영진 내부에서 성장한 경영진, 핵심이념/가치관 끊임없는 개선 크고 위험하고 대담한 목표 많은 것을 시도해서 잘 되는 것에 집중 핵심 이념/가치관 Built to Last 사람에 대한 강조, 지속적인 개선 노력 등에서는 완전히 일치 GtG기업들은 보다 현실적인 특질을, BtL기업들은 도전적인 특질을 보여 주고 있으나, 양자 모두 강한 조직 에너지를 끌어 냈다는 점에서는 공통

34 Good to Great와 Built to Last의 관계
따라서 저자는 Good to Great와 Built to Last를 전후로 연결되는 개념으로 제안… Good to Great의 개념들을 통해 도약을 이룬 뒤, Built to Last의 개념들을 적용하여 영속적으로 번영 Good to Great와 Built to Last의 관계 성숙기업 또는 신생기업 Good to Great Concepts 훌륭한 성과의 지속 (Company with Sustained Great Results) Built to Last Concepts 영속하는 위대한 기업 ( Visionary Company) + Good to Great 기업이 영속 기업이 되기 위해서는 변하지 않는 핵심 이념, 가치관이 필요 핵심 가치를 고수하는 동시에 진보를 촉진하는 능력이 있어야 영속 기업으로 훌륭한 성과를 지속할 수 있음. Built to Last의 초기 경영자들은 Good to Great 개념을 실천 Wal-Mart의 Sam Walton은 고슴도치 개념을 바탕으로 끊임없는 개선을 통해 도약에 성공한 대표적인 경우 고슴도치 개념은 좋은 BHAG란 어떤 것인가를 설명함. 좋은 BHAG는 고슴도치 개념의 세 원에 해당하는 것인데 비해 나쁜 BHAG는 허세에 기반하고 있음.

35 IV. 요약 및 시사점 Good to Great가 강조하고 있는 사람, 겸양, 규율 등은 동양적인 경영의 가치관과 일맥 상통하는 면이 많고, 평범해 보이지만 꾸준한 노력이 성공을 보장한다는 결론도 보편적인 공감을 주고 있음. 한편 Built to Last는 우리 기업의 수준에 비추어 볼 때 다소 거리가 있어 보이는 면도 있으나, 요건들이 내포하고 있는 의미를 음미해 보면 Good to Great 와 상응 혹은 보완되는 측면이 적지 않으므로 기업 경영에 참조할 가치가 충분하다고 생각됨. 양 서적을 통해 경영에 활용할 수 있는 포인트를 요약해 본다면 먼저, 평범한 기업이 위대한 기업으로 도약하기 위해서는 비상한 에너지가 요구된다고 할 수 있음. 그런데 이 에너지는 화산과 같이 한번에 분출되거나 리더 한 사람에게서만 나오는 것이 아니라, 플라이휠처럼 계속된 노력과 집단적 힘에 의해 조금씩 조금씩 커져 가는 성격의 것임. 결국 위대한 기업이 되는 비결은 이와 같은 에너지를 얼마나 잘 만들어 내고, 그것을 오래 동안 지속시킬 수 있느냐에 달려 있다고 할 수 있음.

36 이를 실현시키기 위해서는, CEO를 포함한 리더들이 겸양과 의지를 통해 절대 만족이나 포기 없이 발전의 노력을 자극하는 구심점이 되어야 하며, 조직원 모두의 에너지를 극대화할 수 있도록 올바른 사람으로 조직을 구성하고, 규율과 책임 그리고 자율의 문화를 조성하는 데 힘을 써야 할 것임. Built to Last 기업들도 핵심 보전을 통해 조직의 응집력은 유지하면서도, 대담한 목표나 끊임없는 시도 및 개선을 통해 발전을 자극하는 모습을 공통적으로 확인 할 수 있었음. 그러나 한 가지 명심해야 할 점은 막무가내의 노력 투입만으로는 결코 성공할 수 없다는 점임. 환경의 변화를 제대로 읽고 현실에 대응해 갈 수 있는 능력과 자세가 없이는 안 됨. Good to Great 기업들도 현실 직시를 통해 환경 변화를 제대로 읽고, 이것이 요구하는 방향으로 흔들림 없이 노력해 온 기업들이었음. 결국 도약의 기회는 그것을 제대로 읽을 줄 아는 기업에게 열려 있으며, 이를 지렛대로 삼아 조직의 에너지를 가장 효율적이고 현명하며 명쾌한 방식으로 집약화 시킬 때 비로소 위대한 기업으로 재탄생할 수 있는 것임.