Action Planning : 변화관리 7단계 모델과 변화추진계획 수립.

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1 Action Planning : 변화관리 7단계 모델과 변화추진계획 수립

2 제 1세션 (Session) 도 입 학습목표와 진행방법

3 2. 주요학습내용, 학습목표, 그리고 기대효과 주요 변화관리 학습 7단계 모델 내용 학습 목표 기대 효과 한국전기초자의
경영혁신과정 변화관리 7단계 모델 개인별 변화추진계획 수립 학습내용의 현장실천계획 수립 타 부문의 주요 이슈 이해 및 담당업무 (개인별 변화추진계획)에의 시사점 도출 학습 목표 기대 효과 변화추진의 체계적 방법 습득 변화추진 성공확률 제고 변화추진 의지 제고

4 제 2세션 (Session) 사 례 연 구 “우리는 기적이라 말하지 않는다” 한국전기초자의 경영혁신과정

5 1. 사례연구 구 분 HEG 경영혁신의 주요내용 우리 회사와의 비교 : 공통점과 차이점

6 1. 사례연구 구 분 HEG 경영혁신의 주요내용 우리 회사와의 비교 : 공통점과 차이점

7 제 3세션 (Session) 강의와 실습 변화관리 7단계 모델 각 단계별 변화추진 전략과 도구 개인별 변화추진계획 수립

8 A. 변화관리의 7단계 모델 ① 변화의 필요성 인식/ 변화의 대상 선정 ④ 해결대안 개발/ 수립 ⑤ 변화에 대한 저항의 극복
⑦ 실행체계 구축 및 문화정착 ② 위기감 조성 ③ 추진팀 구축 및 조직내 공감대 형성 ⑥ 단기적 가시적 성과 창출

9 변화의 필요성 인식/ 변화의 대상 선정 1.1. 변화의 필요성 인식 1.2. 변화의 대상 선정

10 깨어있는 정신! 1.1. 변화의 필요성 인식 : 필요성 인식의 계기 기폭제가 되는 사건
조직 구조의 변화 : M&A, CEO의 교체,조직개편… 시장 환경의 변화 : 시장 점유율 하락, IMF, 강력한 경쟁기업의 등장, Internet의 등장, …. 경영 전략의 변화 : 신시장에의 진입, “量→質” 로의 Focus 이동,… 조직구성원의 인식변화 : 교육,독서, 타 기업사례의 경험,… 깨어있는 정신!

11 1.1. 변화의 필요성 인식 : 외부환경 분석 ① 시장구조의 중대한 변화
1.1. 변화의 필요성 인식 : 외부환경 분석 외부환경 분석의 대상 (What to look for?) ① 시장구조의 중대한 변화 ② 경쟁에 있어서 전혀 새로운 핵심역량을 보유하고 출현한 새로운 경쟁자 ( 핵심역량 : 획기적으로 낮은 생산원가, 전혀 새로운 차원의 품질, 혁신적인 물류 방식…) ③ 제품 또는 업무처리 프로세스상의 혁신 ④ “Rules of game”을 변화시키는 변화추세 (예 : e-business ,정부 규제의 변화 등) ⑤ 고객의 욕구와 특성상의 변화

12 within the organization?
1.1. 변화의 필요성 인식 : 조직진단 외부환경 분석 결과와 조직진단결과의 해석 What’s going on in the environment? What needs to be changed? What’s going wrong within the organization?

13 1.2. 변화의 대상 선정 : 대상선정의 중요성 엉뚱한 산을 열심히 (최고속도로) 올라가기 무엇이 보이는가? 오~~메!
1.2. 변화의 대상 선정 : 대상선정의 중요성 엉뚱한 산을 열심히 (최고속도로) 올라가기 오~~메! 이 산이 아닌게벼.. 무엇이 보이는가? 정상이 보인다 ♬♪♬

14 85 : 15 Rule ( Edward W. Deming ) 1.2. 변화의 대상 선정 : 85:15 Rule 사례
· 한국에 상륙하면 게을러지는 대학 교수들 · 목욕탕에서 물 낭비하는 한국 사람들 vs. “근검절약하는” 독일 사람들(독일의 수도 꼭지들) · 이태리에 가면 난폭해지는 독일 운전자들

15 문제를 정확히 서술하라! (articulate!)
1.2. 변화의 대상 선정 : 유의사항 문제를 정확히 서술하라! (articulate!) 진짜 원인이 무엇인가? “Based on experience, I can tell you that attacking costs as a root problem solves nothing. Often costs are high because of · flawed organizational structures, · inefficient processes, · inattention to quality, · inadequate training, or · a dysfunctional work environment. Go beyond first impressions !!! (출처: Nadler, David A, : Champions of change. How CEOs and Their Companies Are Mastering the Skills of Radical Change, Jossey-Bass Publishers, 1998, p. 123)

16 자기사례 요약 필요성 인식의 계기 외부환경 분석 조직내부 진단 변화의 대상 선정

17 2. 위기감 조성

18 2. 위기감 조성 : 변화의 필요성에 대한 조직내 공감대 형성
2. 위기감 조성 : 변화의 필요성에 대한 조직내 공감대 형성 변화의 필요성 인식에 관한 조직의 현실 우리 회사는 변화가 필요하다 변화할 필요없다. 아직은 무리이다. 변화는 싫다. 정말 변화가 가능할까? (출처: PricewaterhouseCoopers Change Integration Team 지음,육현표 옮김 : 변화관리의 베스트 프랙티스, 21세기 북스, 1999,p. 65)

19 (출처 : 존 코터 지음, 한정곤 옮김 : 기업이 원하는 변화의 리더, 김영사, 1999,p.61 )
2. 위기감 조성 : 자만심의 원인과 위기감 제고 방법 자만심이 발생하는 이유 가시적인 중대 위기의 부재 자만심 겉으로 자원이 풍부하게 보임 비판적이거나 솔직한 말을 하는 사람 죽이기 잘못된 관리 지표에 초점을 맞춘 내부관리 시스템 단편적 목표 달성에 초점을 맞춘 조직구조 업적 기대치를 낮게 잡음 새로운 것을 거부하는 인간의 본성, 특히 바쁘거나 스트레스를 받고 있을 때 경영층의 근거 없는 낙관론 업적에 대한 외부자의 충분한 평가 부족 (출처 : 존 코터 지음, 한정곤 옮김 : 기업이 원하는 변화의 리더, 김영사, 1999,p.61 )

20 (출처 : 존 코터 지음, 한정곤 옮김 : 기업이 원하는 변화의 리더, 김영사, 1999,p.67 )
2. 위기감 조성 : 자만심의 원인과 위기감 제고 방법 위기감을 제고하는 방법 1. 적자를 내든지 경쟁업체에 비해 가장 취약한 부분을 관리자들이 직시하도록 유도해 그들을 당황하게 만들거나, 미봉책을 써서 실수를 고치기보다는 오히려 실수가 불거지도 록 내버려둘것 2. 수입, 소득, 생산성, 고객만족, 그리고 신제품 개발기간에 대한 목표치 들을 쉽게 도달 할 수 없을 정도로 높게 정할 것 3. 각 단위조직의 업적을 단편적이고 기능적인 목표에 근거해서 평가하지 말 것. 모든 사람들이 기업전체의 성과를 나타내는 포괄적인 지표에 관심을 갖도록 할 것. 4. 더 많은 직원에게 고객만족이나 회사의 재무상황에 관해, 특히 경쟁업체에 비해서 취약한 부분에 대한 더 많은 자료를 공개할 것 5. 직원들로 하여금 불만을 갖고 있는 고객, 기분이 상해 있는 부품 공급업자, 불만에 차있는 주주들과 정기적으로 대화를 나누도록 계속 압력을 넣을 것 6. 회사의 문제점들에 대한 솔직한 토론 내용을 사내 발간물과 고위경영자들의 연설문 내용 속에 넣을 것. 고위경영자들은 근거 없는 낙관적인 이야기를 중지할 것 7. 미래의 기회, 그 기회를 잘 이용할 때 얻을 수 있는 성과, 그리고 현재 그런 기회를 제대로 이용하지 못하고 있는 회사의 무능력에 대해 주의를 환기시킬 것 (출처 : 존 코터 지음, 한정곤 옮김 : 기업이 원하는 변화의 리더, 김영사, 1999,p.67 )

21 자기사례 요약 팀내 변화의 필요성 인식정도 자만심의 징후 위기감 조성 (공론화) 전략

22 3. 변화 추진팀의 구축과 지원세력의 확보 3.1. 성공적 변화추진을 위한 3주체 3.2. 지원세력의 확보

23 3.1. 성공적 변화추진을 위한 3주체 최고 경영자 변화 추진팀 지원 세력 성공

24 3.1. 성공적 변화추진을 위한 3주체 Promotorenmodel (촉진자 모델)
⊙ Machtpromotor (권력 촉진자) : 변화의 필요성과 해결대안에 대한 전반적 이해와 전폭적 지원 ⊙ Fachpromotor (전문지식 촉진자) : 해결대안에 대한 사내외 전문가 ⊙ 환상의 복식조 (콤비)

25 3.2. 지원세력의 확보 ● 변화와 관련된 이해관계자 집단의 유형분류 : PricewaterhouseCoopers의 접근 방법
대 본사의 경리부원 ● ● S. 레임스 (CFO) ● 사업부 경리부원 ● J. 해리스 구상중인 변화가 본인에게 미치는 영향 ● 배송부문 ● 마케팅 관리부장 (J. 굴드) ● 공장 업무부 소 소 구상중인 변화에 대한 지지 대 (출처: PricewaterhouseCoopers Change Integration Team 지음,육현표 옮김 : 변화관리의 베스트 프랙티스,21세기 북스, 1999,p. 97)

26 3.2. 지원세력의 확보 Those who make it happen Those who help it happen
변화와 관련된 이해관계자 집단의 유형 분류 : Nadler의 접근 방법 Those who make it happen Those who help it happen Those who let it happen Those who get in the way ★ 변화의 성패에 중대한 영향력을 행사할 수 있는 “Key Power Groups” 을 위의 기준으로 분류 (출처: Nadler, David A, : Champions of change. How CEOs and Their Companies Are Mastering the Skills of Radical Change, Jossey-Bass Publishers, 1998, p. 94)

27 3.2. 지원세력의 확보 이해관계자 분석 Ⅰ : 지원정도와 필요 역량 분석 ● : 완전한 수준으로 지지, 보유하고 있음
이해관계자 집단 팀장급 간 부 현장 작업자 공장장 직·반장급 분석 항목 ● 인식측면의 지지 → 변화가 필요하며 제안한 내용이 적절하다고 생각하는가 ◑ ○ ○ ○ ● 정서측면의 지지 → 제안한 변화를 실천하여 난국을 헤쳐나갈 의욕이 있는가 ◑ ◑ ○ ◑ ● 필요한 역량 → 변화를 실천하고 새로운 환경 에서 효과적으로 사업을 운영하는데 필요한 외부의 지원을 받을 수 있는가 ● ◑ ◑ ◑ ● : 완전한 수준으로 지지, 보유하고 있음 ◑ : 반정도 수준으로 지지, 보유하고 있음 ○ : 전혀 지지, 보유하지 않고 있음 (출처: PricewaterhouseCoopers Change Integration Team 지음,육현표 옮김 : 변화관리의 베스트 프랙티스,21세기 북스, 1999, p. 100 을 수정)

28 3.2. 지원세력의 확보 지원세력 구축 방법 Ⅰ : “관리자의 養子 결연 방법”
변화의 핵심을 이루는 추진팀이 10명으로 구성되어 있다면 특히 영향력이 크다고 생각되는 관계자를 30명 선정한다. 그리고 팀원이 각각 3명씩을 ‘양자’로 맞아들인다. 팀원은 자신이 담당하는 3명의 이해관계자와 개인적 관계를 구축한다. 처음부터 교제가 있었던 상대라면 그 관계를 더욱 심화시킨다. 팀원은 적어도 2, 3주에 한 번은 3명의 ‘집안’ 이해관계자와 면담(일 대 일이 가장 좋다)한다. 그리고 프로젝트 활동에 관해 이야기를 나누며, 예측되는 변화의 개요를 검토하고 좋은 아이디어가 있는지 의견을 구한다. 이 방법을 사용하면 팀은 중요한 피드백 정보를 얻을 수 있고 변화활동의 결과에 가장 커다란 영향을 미치는 사람들로부터 어느 정도 지지를 기대할 수 있을지 지속적인 감각을 익히게 된다. (출처: PricewaterhouseCoopers Change Integration Team 지음,육현표 옮김 : 변화관리의 베스트 프랙티스, 21세기 북스, 1999, p. 95)

29 3.2. 지원세력의 확보 지원세력 구축 방법 Ⅱ : 개혁을 개인의 이익과 연결시킨다.
= 사람을 일으켜 세우고 행동양식을 완전히 바꾸게 만들려면,그들의 동기를 이해하고 거기에 호소하는 작업이 필요 = 이해관계자 각각의 욕구와 이해득실을 정하여 프로젝트의 이익에 연결시키는 일  변화추진팀의 매우 중요한 임무 = 5 ~10명 정도의 가장 영향력 있는 이해관계자로 표적을 좁힌 뒤 개개인마다 구체적인 계획을 세움 = 개혁을 통해 그들이 정당하게 개인적 이익을 얻을 수 있다는 사실을 구체적으로 설명

30 자기사례 요약 3주체 변화추진팀의 팀 빌딩 방법 지원세력의 지지확보 전략 Machtpromotor :
Fachpromotor + 변화추진팀 : 지원세력 : 변화추진팀의 팀 빌딩 방법 지원세력의 지지확보 전략

31 4. 해결대안의 개발 4.1. Vision의 효과와 요건 4.2. 전략과 Activity System
4.3. 해결대안의 구비요건 4.4. 대안 개발시 유의사항

32 동기부여 4.1. Vision의 효과와 요건 성 공 주의집중 노력촉진 목표 인내심 향상 목표달성계획 수립촉진
Vision이 갖는 힘 : 목표설정이론(Goal-Setting Theory) 성 공 주의집중 노력촉진 인내심 향상 목표달성계획 수립촉진 목표 동기부여

33 4.1. Vision의 효과와 요건 효과적인 Vision의 특징 상상할 수 있는 것이어야 한다.
: 미래에는 회사가 어떻게 될 것이라는 그림을 보여 주어야 한다. 모두 원하는 것이어야 한다. : 회사에 이해관계를 갖고 있는 종업원, 고객 , 주주 및 기타 사람들의 장기적 이익을 대변해야 한다. 실행할 수 있어야 한다. : 실제로 달성할 수 있는 목표들이어야 한다. 구체적이어야 한다. : 의사결정에 도움을 줄 수 있도록 명료해야 한다. 융통성이 있어야 한다. : 환경변화에 적응할 수 있도록 명료해야 한다. 쉽게 전파될 수 있어야 한다. : 쉽게 전달할 수 있어야 한다. 5분내에 알아들을 수 있도록 설명할 수 있어야 한다.

34 4.2. 전략과 Activity System Southwest Airline의 Activity System 승객서비스의
제한적 제공 운항빈도 최다 및 정확한 운항 스케쥴 준수 항공기 사용율 극대화 중규모 도시 및 대도시 제 2공항간 단거리 운항 여행사를 통한 항공권 판매 최소화 자동 항공권 발매기 업계 최저 운임 “southwest, the low-fare airline 직원의 자사주식 보유율 업계 상위 유지 직원 급여수준 유연한 단체협약 기내식 없음 수하물 서비스 없음 15분 내 탑승완료 보잉 737 기종으로 통일 지정 좌석제 없음 환승 서비스 지상근무 직원 및 탑승 지원 직원의 소수 정예화 및 노동생산성

35 4.3. 해결대안의 구비요건 구체성과 실행가능성 구체적으로 쓴다. 더 구체적으로 쓴다. 또 한번! 더욱 더 구체적으로 쓴다.
● 과제 선정 배경과 얻고자 하는 결과 - 과제명 - 과제선정 배경 및 이유 - 얻고자 하는 결과 - 과제추진성과 측정 지표 (를 판단할 수 있는 기준) ● 현상, 문제점 및 원인분석 ● 해결대안의 주요내용 - 추진내용 및 방법 - 실행주체와 참여자 ( 적용범위 및 대상) - 추진시 고려사항 및 전제조건 - 소요예산 ● 추진단계, 단계별 목표 및 추진일정 ● 예상 장애요인과 극복방안 구체적으로 쓴다. 더 구체적으로 쓴다. 또 한번! 더욱 더 구체적으로 쓴다.

36 4.4. 대안개발시 유의사항 원인을 제거하라!!! MECE (Mutually exclusive, collectively exhaustive) “ 서로 배타적이면서, 부분의 합이 전체를 구성하는” 「 MECE는 우리의 사고를 최대한의 명확성 (따라서 최소한의 혼란)과 최대한의 완벽성을 구조화시킨다. MECE는 문제를 구성하는 이슈(issue)들을 규정할 때 시작된다. 이슈들을 규정했다고 생각한 후에 잠시 곰곰히 생각해 보라. 각각의 이슈가 서로 구분되고 명확한 항목인가? 그렇다면 당신의 이슈 리스트는 ‘서로 배타적’이다. 문제의 모든 측면들이 그 이슈들의 어느 하나 (그리고 오직 하나) 밑에 들어 있는가? 다시 말해서 모든 것을 생각했는가? 그렇다면 당신의 이슈 리스트는 ‘전체적으로 포괄적(collectively exhaustive)’이다.」 ( 출처 : 에단 라지엘 지음/이승주·이창현 옮김 : 맥킨지는 일하는 방식이 다르다. 김영사,1999, p. 24)

37 (출처: Management, Gary Dessler, Prentice-Hall, 1998, p.114)
4.4. 대안 개발시 유의사항 발상의 전환 → 사례 : 엘리베이터와 컨설턴트 큰 규모의 사무실용 건물에 입주해 있는 여러 오너들이 연합하여 컨설팅 팀을 고용했다. 이는 평소 사무실 근로자들이 엘리베이터를 이용하는데 너무 오랜 시간을 기다려야 한다는 불만을 표출했기 때문이었다. 이 문제는 사무실 이전을 검토해야 할 만큼 심각한 문제였다. 이에 그 해결방안을 찾기 위해 컨설팅 팀에 의뢰했으며, 오너들이 진단한 문제의 원인은 엘리베이터가 너무 늦게 작동한다는 점이었다. (출처: Management, Gary Dessler, Prentice-Hall, 1998, p.114) ★ 당신이 만약 컨설턴트라면 어떤 대안을 제안하겠는가 ?

38 자기사례 요약 Vision : 해결대안의 실행이 완료된 상태의 모습 해결대안 개요 (얻고자 하는 결과)

39 5. 변화에 대한 저항의 극복 5. 1. 저항의 양상 5. 2. 변화거부의 이유 5. 3. 저항 극복의 전략

40 5.1. 저항의 양상 저항의 다양한 형태 적극적 저항 수동적 저항 무 관 심 수 용 근 무 태 만 고 의 적 손 상
무 관 심 수 용 근 무 태 만 고 의 적 손 상 교 묘 한 사 보 타 지 실 수 의 남 발 가능한 최소한의 업무수행 규 정 중 시 의 업 무 수 행 항 의 퇴 보 적 행 동 요구되어지는 업무만의 수행 냉담 ; 직무에 대한 무관심 무 관 심 수 동 적 인 복 종 수 용 관리층으로부터의 압력에 의한 협력 협 력 열 성 적 개인적 퇴보(결근과 근무 이탈 증가) 지 식 습 득 의 거 부 출처 : Hudson A S(1991), “Changing Behavior in Organizations : Minimizing Resistance to Change”, Blackwell, Inc. p.48.

41 개인의 변화거부 5.2. 변화 거부의 이유 (1) 변화거부의 이유 : 개인차원 변화에 대한 개인적 성향 변화추진자의
습 관 개인의 변화거부 전문성 상실의 위협 안정추구성향 지위 및/또는 직업상실의 위협 경제적 요인 실패에 대한 두려움 모르는 것에 대한 두려움 (출처: Robbins, Stephen P, : Organizational Behavior, Concepts, Controversies, Application, Prentice Hall, 1998, pp. 633 – 634)

42 (Limited focus of change)
5.2. 변화 거부의 이유 (2) 변화거부의 이유 : 조직차원 구조의 관성(타성) 부분적 변화의 한계 (Limited focus of change) 부적절한 보상시스템 조직의 변화거부 부적절한 시기선택 집단의 관성(타성) (Peer Pressure) 문화적 전통 및/또는 집단내 관계의 파괴 기존 권력구조 파괴의 위협 기존자원 배분구조 파괴의 위협 불신의 분위기 (출처: Robbins, Stephen P, : Organizational Behavior, Concepts, Controversies, Application, Prentice Hall, 1998, pp. 634–636)

43 5.3. 저항 극복의 전략 제1전략 : 참여 ★ 참여가 성공을 낳는 3가지 이유 ① As people participate, they develop a sense of ownership ② Participation builds understanding ③ Participants may have some good ideas (출처: Nadler, David A, : Champions of change. How CEOs and Their Companies Are Mastering the Skills of Radical Change, Jossey-Bass Publishers, 1998, p )

44 5.3. 저항 극복의 전략 제2전략 : 의사소통 ★ 성공적 의사소통의 5C Candid : 솔직성 Contextual :
언제나 진실을 말한다. 거짓은 종업원들에게 금방 탄로나고 만다. Contextual : 배경 설명 프로젝트의 의의를 설명할 때에는 관계자에게 전체의 구도를 보여주어야 한다. Constructive: 건설적 팀과 관계자의 일체화를 해치는 발언을 막는다. Consistent: 일관성 구두,문서와 비언어적 형태의 의사소통 사이에 일관성을 기한다. 언행을 일치시킨다. Continuous: 계속적 변화에 대한 참여를 끊임없이 강화시킨다. (출처: PricewaterhouseCoopers Change Integration Team 지음,육현표 옮김 : 변화관리의 베스트 프랙티스, 21세기 북스, 1999, p. 144)

45 5.3. 저항 극복의 전략 가장 효과적인 첨단 의사소통 장치
(출처: PricewaterhouseCoopers Change Integration Team 지음,육현표 옮김 : 변화관리의 베스트 프랙티스, 21세기 북스, 1999, p. 139)

46 5.3. 저항 극복의 전략 경청의 기술!! 1. 몸을 틀어 주세요 !! 2. 눈을 봐 주세요!! 3. 고개를 끄덕여 주세요!!
4. "아~"하고 말해주세요!! 5. 무릎을 쳐주세요!! 마음을 열고 진심으로 들어주세요

47 자기사례 요약 예상되는 저항의 양상 변화거부의 이유 저항극복의 전략

48 6. 단기적 가시적 성과 창출

49 (출처 : 존 코터 지음, 한정곤 옮김 : 기업이 원하는 변화의 리더, 김영사, 1999, p.168)
6. 단기적 가시적 성과의 창출 단기적 성과가 경영혁신에 미치는 영향 두번째 단기적 성과 첫번째 단기적 성과 사례 3 경 영 혁 신 단 한번의 단기적 성과 사례 2 사례1 1 2 3 사례 1 : 단기적 성과 사례가 없음 사례 2 : 14개월 후에 단기적 성과를 거둠. 그러나 1년 후에는 다른 성과가 없음 사례 3 : 14개월 후, 26개월 후에 단기적 성과 사례가 각각 있음 (출처 : 존 코터 지음, 한정곤 옮김 : 기업이 원하는 변화의 리더, 김영사, 1999, p.168)

50 (출처 : 존 코터 지음, 한정곤 옮김 : 기업이 원하는 변화의 리더, 김영사, 1999, p.173 )
6. 단기적 가시적 성과의 창출 단기적 성과의 역할 · 희생한 보람이 있음을 증명함 : 그 동안 들어간 비용이 결코 헛되지 않았음을 보여준다. · 경영혁신 주도자들을 격려해 줌 : 힘들 일들을 수없이 많이 한 사람에게 긍정적인 반응을 보여 주는 것은 사기를 북돋아 주고 동기를 유발하는 효과가 있다. · 비전과 전략을 미세하게 수정하는 데 도움을 줌 : 단기적 성과는 혁신 지도부에게 그들의 생각이 옳다는 구체적인 자료를 제공한다. · 냉소주의자와 반대론자를 무력화시킴 : 업무개선 효과가 분명하면 변화를 방해하기가 어렵게 된다. · 상사들을 계속 변혁에 참여시킴 : 조직의 상위그룹 사람들에게 혁신이 제대로 가고 있다는 증거를 보여 준다. · 추진력을 증가시팀 : 방관자를 지지자로, 수동적인 지지자를 적극적인 주도자로 바꾼다. (출처 : 존 코터 지음, 한정곤 옮김 : 기업이 원하는 변화의 리더, 김영사, 1999, p.173 )

51 7. 실행체계 구축 및 문화정착

52 실행체계(Implementationskette : 실천을 위한 연결고리)의 의미
7. 실행체계 구축 및 문화정착 실행체계(Implementationskette : 실천을 위한 연결고리)의 의미 해결대안을 최고경영층으로부터 현장 작업자에 이르기까지 일상의 업무현장에서 실행에 옮기기 위해 필요한 새로운 규정, 제도, 전산시스템, 담당자의 업무분장(권한과 책임의 명확화), 기계 또는 사무실 배치의 변경 등 구체적인 세부사항의 총합 실행체계의 구축의 필요성 · 경영환경의 급격한 변화 · 현장의 복잡성 · 과거 회귀 본능 · McNealy (CEO, Sun Microsystems) “ A bad strategy, well executed,will win every time. And a good strategy,poorly executed,will fail every time” (출처: Nadler, David A, : Champions of change. How CEOs and Their Companies Are Mastering the Skills of Radical Change, Jossey-Bass Publishers, 1998, p. 86)

53 7. 실행체계 구축 및 문화정착 해야 할 일들 = 관련 제도, 규정의 일관성 유지 = 새로운 방법의 교육 · 훈련
= 효과 파악과 홍보 : 변화하면 몸에 좋은 이유 = 변화하는 현장상황에의 끊임없는 적응과 개선 = 평가지표의 제도화

54 B. 변화추진자의 역할과 필요역량 변화추진자의 역할 변화추진자의 능력요건

55 B. 변화추진자의 역할과 필요역량 변화의 필요성 인식/변화의 대상 선정 변화에 대한 저항의 극복 단기적 가시적 성과 창출
위기감 조성 추진팀 구축/ 공감대 형성 해결 대안 개발 실행체계 구축 및 문화 정착

56 1. 변화의 필요성 인식/변화의 대상 선정 세부 역할 행동 필요 역량
· 환경 변화 모니터링과 예측 · 고객 요구 파악 및 분석 · 경쟁자 분석 → Benchmarking · 명확한 변화의 대상 선정 · 조직 내부 관찰 : 문제점 파악 및 원인 분석 지식 · 조직내, 외부의 환경 변화 동향 · 경쟁조직 동향 · 조직 진단 이론 · 설문조사 방법론 · 미래학 지식 필요 역량 기술/ 기능 · Internet 활용 기술 · 정보관리 기법 · 통계 처리 방법 · 고객 요구 분석 기법 태도/ 성격특성 · 깨어 있는 정신 · 사명감과 주인의식 · 문제의식 · 구성원으로부터의 신뢰 · 개선의지 · 도전적, 진취적 사고

57 2. 위기감 조성 세부 역할 행동 필요 역량 · 설득력 있는 보고서 작성 및 보고 · 주요 이해 관계자에 대한 설득
· 지속적 커뮤니케이션 필요 역량 지식 · 프리젠테이션 스킬에 관한 이론 지식 · 의사 소통 이론 기술/ 기능 · 프리젠테이션 스킬 (보고서 작성 기법, 발표 기술 등) 태도/ 성격특성 · 진실성 · 진지함 · 구성원으로부터의 신뢰

58 3. 추진팀 구축 / 공감대 형성 세부 역할 행동 필요 역량 · 적합한 인물 ( 조직 내·외부 인사 ) 탐색 및 선정
· 팀 빌딩 : 비전 제시, 구성원 동기 부여, 팀웍 구축, 추진 계획 작성 · 커뮤니케이션 필요 역량 지식 · 조직이론, 팀 빌딩 기법 · 리더십 이론 · 동기 부여 이론 · 집단 역학 이론 기술/ 기능 · 인간 관계 기술 ( 적극적 경청, 대화법 등) · 팀 빌딩에 관한 세부 기법 · 조직 관리 기법, 경험 태도/ 성격특성 · 적극성 · 포용력 · 설득력

59 4. 해결 대안 개발 세부 역할 행동 필요 역량 · 기존 대안 ( 방식,제도,규정,시스템,기술 등 변화의 대상)의 분석
: 문제점 파악 및 원인 분석 · 실현 가능하고 경쟁력을 강화시킬 수 있는 대안의 개발 · 기존 시스템, 제도와의 조화와 균형 추구 · 관련 이해 관계자 집단과의 토론과 조정 · 해결 대안의 Simulation : 파급 효과의 예측 및 분석 필요 역량 지식 · 조직 운영 방식 · 조직문화 및 조직 철학 · 해결대안에 대한 전문지식과 실무 경험 기술/ 기능 · 창의력 개발 기법 · 문제 해결 기법 · 집단 의사 결정 기법 · 회의 운영 기술 태도/ 성격특성 · 조직과 구성원을 진정으로 이해하려는 노력 · 창의적 사고 ( 발상의 전환 ) · 지속적 자기개발

60 5. 변화에 대한 저항의 극복 세부 역할 행동 필요 역량 · 조직 구성원과의 지속적 커뮤니케이션,설문조사,
Focus Group Interview 등을 통한 저항의 조기 진단 · 참여,의사소통 등 저항 극복 전략 및 구체적 실행계획의 수립과 실천 필요 역량 지식 · 심리학, 사회 심리학 이론 · 변화저항 관련 연구 결과 · 상담 이론 기술/ 기능 · 형상 기술 · 상담 기술 태도/ 성격특성 · 조직과 인간에 대한 불타는 사랑 · 구성원으로부터의 신뢰

61 6. 단기적 가시적 성과 창출 세부 역할 행동 필요 역량
· 단기적 가시적 성과 창출이 가능한 변화대상의 전략적 선택(Strategic Choice) · 성과창출을 위한 주도 면밀한 계획의 수립과 노력의 집중 · 성과의 적극적 홍보와 파급효과 극대화 필요 역량 지식 · 경영 전략 이론 태도/ 성격특성 · 전략적 사고 · 집중력

62 7. 실행체계 구축 및 문화 정착 세부 역할 행동 필요 역량 · 해결대안의 실행효과 파악 및 분석 · 제도화, 규정화
· 해결대안의 실행효과 파악 및 분석 · 제도화, 규정화 · 끊임없는 적응과 지속적 개선점 도출 및 실행 · 지속적 홍보와 교육 · 평가지표의 제도화 필요 역량 지식 · 조직 전반의 운영원리 · 시스템 이론 · 조직 내 부분(제도)간의 상관관계 기술/ 기능 · 협상기술 · 문제해결 기법 · 회의 운영 기술 태도/ 성격특성 · 불굴의 인내심 · 양보와 타협 정신

63 공 유 제 4세션 (Session) - Ground Rules - 개인 학습결과 팀 내 공유
공 유 - Ground Rules - 개인 학습결과 팀 내 공유 - 개인 학습결과의 수정보완사항 도출

64 1. Ground Rules Ground Rule이란?
회의나 분임토의, Project Team Meeting, 각종 위원회 등의 진행에서 모든 구성원들이 반드시 지켜야 할 기본규칙 회의 시작 전에 모든 구성원들이 지키기로 약속하는 기본 규칙의 제정은 모든 회의 진행자의 필수적 임무 서구 선진국의 경우, 기업에서는 물론이고, 학교, 공공기관, 심지어 유치원 학부모들의 비공식적 간담회에서도 일반화되어 있음. 회의의 생산성을 제고하기 위하여 필수적으로 있어야 할 조건임.

65 1. Ground Rules 타인 비판 절대금지, 창의성 존중, 質 보다 量, 결합과 개선 (Brainstorming)
적극적으로 경청하기 : Really listen to each other! No judgment, no advice, no solutions! Set Meeting 중 논의된 내용은 외부인에 대해서는 절대 비밀 유지 One person speaks at a time : 지방방송 사절!! 진지한 논의 중 농담 금지! 회의실내 절대 금연! 회의실내 휴대폰 사용금지! 개인에게 배정된 시간 엄수! 발언기회의 공정배분

66 1. Ground Rules Ground Rules의 예시 가정과 추론은 검증한다. 모든 관련 정보를 공유한다.
입장이 아니라 목적에 초점을 맞춘다. 구체적으로 말한다. 사례를 든다. 중요한 단어는 모두가 납득하도록 명확히 정의한다. 발언, 질문, 그리고 행동을 했을 때, 그렇게 하게 된 배경을 설명한다. 이견이 있으면 기탄없이 제시한다. 발언을 한 다음 그에 대한 질문과 의견을 청한다. 상반된 의견을 검증할 방법과 해결책을 함께 모색한다. 토의회피사안 (undiscussable Issues)을 토의한다. 토의에 집중한다. 인신공격은 하지 않는다. 인신 공격은 그룹의 주의를 흩뜨린다. 모든 구성원이 프로세스의 모든 단계에 참여한다. 그룹 외부의 사람들과 관련 정보를 교환한다. 만장일치의 원칙으로 결정을 내린다. 자체 평가를 한다.

67 1. Ground Rules 우리 학습팀의 Ground Rules

68 2. 개인 학습결과의 공유와 수정보완 팀원이름 특기사항 / 질문 내용 나의 학습결과의 수정보완을 위한 시사점

69 제 5세션 (Session) 정 리 - Reflection - 실행을 위한 제언

70 1. Reflection No 우리 학습팀의 Ground Rules 잘된 점 / 이유 잘못된 점 / 원인 1 2 3 4

71 1. Reflection 내가 추진하고자 하는 변화의 핵심성공요인 타 구성원의 변화추진계획으로부터 얻은 시사점 학습과정에서
느낀 점/ 얻은 교훈

72 2. 실행을 위한 제언 학습 (Learning)의 정의
Any relatively permanent change in behavior that occurs as a result of experences (출처 : Stephen P. Robbins : Organizational Behavior, Prentice-Hall Publ. New Jersey, 2001, p.39) Learning is not simply having a new insight or new idea. Learning occurs when we take effective action, when we detect and correct error. (출처 : Chris Argyris : Knowledge for Action. A Guide to Overcoming Barriers to Organizational Change, Jossey-Bass Publ. San Francisco, 1993, p.3).