인사부장 교류회 강의용 핵심인재 선발/육성 사례 LG전자 인사팀장.

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1 인사부장 교류회 강의용 핵심인재 선발/육성 사례 LG전자 인사팀장

2 장기적인 Building Block의 구축
1. 인사관리의 전체상 장기적인 Building Block의 구축 전체상 주요 내용 ‘1등 LG’ 능력 중시 : 탄탄한 Building Block 구축 - 인력의 Flow 관리 . 우수자원 확보 . Outflow - 내부 인력의 육성/활용 . 전원인재 . 핵심인재 성과 보상 : 차별화 CEO 본부장 우수 경력자 확보 사업부장 L/P 관리 Leader Senior Junior 육성/승진 Assistant 육성/승진 우수 신입사원 확보

3 왜 핵심인재인가? 어떻게 확보 ? Game Rule의 변화 외부/내부 조화 - 지식기반 사회 - 사업 전략과 Align된 전략
- 양극화 Resource based view - 시장, 기회 → 내부 역량 - 시장 급변, 역량 바꾸기 힘듬 - Soft 요인 > Hard 요인 - 인재 전쟁 개인간 성과차 큼 - 임원 60% 격차 - S/W Engineer 20배 외부/내부 조화 - 사업 전략과 Align된 전략 - 균형점 찾기 - 형평성, 위화감 외부 채용 - 내부에 역량이 거의 없는 경우 - 신사업 (다각화) - 경쟁우위 원천의 변화 내부 육성 - 기존사업중심 전략

4 문화적 적합성(Cultural Fit) 중시
2. 확 보 우수 인력 확보 요건 사업 전략 및 시스템과의 조화 인재 확보 문화적 적합성(Cultural Fit) 중시 선발 과정의 체계화

5 사업 전략과 인력의 조화 중시 사업이 요구하는 KFS와 기업의 문화, 시스템, 사람간 Align이 되는가?
Vision/Strategy New Biz Curve KFS* 사업이 요구하는 KFS와 기업의 문화, 시스템, 사람간 Align이 되는가? 각기 다른 사업이 요구하는 다른 Alignments를 어떻게 공존 시킬 것인가? HR Culture Organization New Vision/Strategy * KFS : Key Factors for Success

6 조직 문화에 적합한 인재 확보 회사별 요구 인재 인력 확보의 특징 Microsoft • 새로운 아이디어와 스킬 습득 능력 중시
• 새로운 아이디어와 스킬 습득 능력 중시 Southwest Airline • 유머 감각, 도전 정신 • "진지한 사람보다 유머 감각을 가진 사람을 찾는다" (‘Crazy’ CEO로 알려진 Kelleher) Cisco • 혁신 문화 • 사내 동료 추천이 일반적 : 자연스러운 혁신 문화 전달 중시 LG전자 : Right People Culture Fit 중시 - 기업 문화, 경영 철학에 맞지 않고, 또한 이를 가일층 발전시킬 수 없는 인재라면, 뛰어난 실력/지식을 가졌더라도 채용 보류 태도/자세 중시 - 일에 필요한 지식/스킬은 교육을 통해 전수할 수 있지만, 태도/자세는 단기간 내에 습득시킬 수 있는 것이 아니라고 판단 - Self-motivation, 팀웍, 대인 관계, 리더십 중시 자료 : Distinctive Human Resources Are Firm's Core Competencies, Organizational Dynamics, 1996

7 인력 선발 프로세스 확보 계획 수립 인력구조 변화 목표 : R/D중심 신입/핵심인재 정의 유치/모집
Employee Value Proposition 선확보 활동, 산학협동 Global Recruiting Officer, 선배사원 선발 전형 서류 전형, 인/적성 검사 면접 전형 (현업의 참여) Soft Landing 입문교육 Caring/Mentoring

8 핵심인재 확보의 성공요건 Top의 참여/관심 전담자, 꾸준한 관계유지 유연성(조직문화, 고용계약/보상, 일하는 방식)
현업리더의 인사관리 역량 Retention 방안 (퇴직율 관리 등)

9 Leadership Pipeline의 개념
2. 육 성 Leadership Pipeline의 개념 임원 리더 (임원 • 그룹장) 전원인재 육성 리더의 확보/육성 사원 지속적인 HR 추진 활동 - 년40시간 의무교육 - 계층별 필수교육 HR의 우선 과제

10 (Human Resource Strategy Process)
LG의 리더 육성 제도의 운영 현황 리더 육성 제도의 운영 현황 HPI 체계(핵심인재 Pool) HRSP 체계(Succession Plan) 사업부장, 담당 임원 등 Corporate 차원 Key Position 중심 - Succession Plan Leader HPI (High Potential Individual) 장래 CEO로 육성 가능한 Potential이 있는 인재의 발굴을 목적 부장/차장급 인력 Pool HRSP (Human Resource Strategy Process) Young HPI (High Potential Individual) 리더로서 기본 자질이 있는 유능한 인재의 사전 발굴을 목적 대리부터 과장급 Pool Gr.장 Succession Plan 그룹 조직 최소 50%를 Key Position - Succession Plan 계층별 핵심 인력의 Pool 개념으로 운영 Key Position별 Successor 개념으로 운영

11 1) HPI 체계(핵심인재 Pool) HPI* 체계의 개념 발전 단계 발굴의 개념 육성의 개념 50세 ~
- 사업 환경에 맞는 인재를 CEO 후계자 후보 Pool에서 선택 CEO 선임 - 환경 변화에 유연하게 대응 - 인재Type의 Portfolio化 - CEO로서의 Potential과 시련에 대한 성과 40세 후반 ~ 후계자 Pool - 과감한 발탁 - 경영자로서의 경험 기회 부여 - 뛰어난 부문에 더 큰 시련 부여 40세 전반 30세 후반 ~ - 경영자로서의 Potential과 시련에 대한 성과 Leader HPI - 일의 전체 과정을 수행함으로써 리더십을 실천시킴. - 일에 대한 가치관과 리더로서의 기본 자질 30세 전반 Young HPI - Business의 기본을 실제 업무 수행을 통해 체득 토양 (기업 풍토 등) * HPI : High Potential Individuals

12 HPI 발굴 (Business Plan 발표회)
Line 부서의 Leader HPI 발표회 Image Staff 부서의 Leader HPI 1. 시장 현황 1) 시장의 성장성 2) 경쟁사 동향 3) 고객의 Needs 분석 4) …. 2. 시장 선점의 KFS 3. 구체Action Program 4. 사용 자원 5. 기대 성과 1. 문제 제기 1) 현 운영 현황 2) 문제점 3) 선진 회사 벤치마킹 4) …. 2. 개선 방향 3. 구체Action Program 4. 사용 자원 5. 기대 성과 Theme : A 지역 시장 개척 Plan Theme : 차입 Cost 최소화 Plan 발표자 : Leader HPI 관계자 CEO 및 타 사업 부문 리더

13 HPI의 육성 방향 및 구체 사례 Young HPI Leader HPI - 다양한 시련을 Low Risk로 제공
- 일의 전체 과정을 독자적으로 수행 - Leader HPI로 부터의 OJT 등 - 경영자로서의 자질을 확인하고, 개발할 수 있는 시련의 부여 - Mini CEO의 경험 육성 방향 - Leader HPI의 No. 2 Man - 담당 업무 중 도전적 과제 부여 - 신규 사업 및 적자 사업의 부문 담당자 - 주력 회사 경영 혁신 지원 - 전사 차원의 Event Leader - 해외 법인 파견 근무 - 소규모 Project Leader 등 신사업, 적자 사업의 리더 경험 자회사 사장 - 해외 법인장 특별 Project의 리더 (신제품 개발) - 독립 경영 단위의 리더(OBU장) 등 다양한 시련 - 회계 관련 기본 자격 취득을 필수화 - 특정 과제 해결을 위한 선진 기업 또는 연구소 파견 - 국내외 유명 MBA 과정 이수 - Theme를 명확히 한 Project Management Program 참여 등 - Leadership Development Program 참여 - CEO후계자 HPI에 의한 Mentor - Young HPI 교육 Program의 Instructor 등 교 육

14 HPI제도 실행상의 문제점 - 육성책임자(Top, 인재개발위원, 상사)의 HPI제도에 대한 이해, Commitment의 부족
. 전략적 인재 Needs를 명확히 하지 않음. . 전략적 Needs 에 따른 구체 육성 Plan을 수립하지 못함. 전 반 - 회사전체의 Business일정, 인사일정과 HPI관련일정의 중복으로 인한 실행 시기상의 어려움. - 선발요건의 경직화 선 발 . 고과, 어학에 치중, 도전적, 창의적 인재의 지표화가 어려움. - 현업의 인재를 추천하지 않는 경향 - 시련과제의 개념, 도출, 부여의 어려움. . 기존에 자연스럽게 부여되는 어려운 직무과제와 차별할 방법이 별로 없음. . 직무 Rotation이 어려움.( 인재의 Keeping ) 육 성 - 육성계획의 실행력 미흡 - HPI교육체계의 구축 어려움.

15 2) Succession Plan 주요 운영 방식 관리 주체 적용 대상 Corporate 차원에서 주도적 으로 관리
관리 대상 Key Position은 사업부장 및 담당 임원 등 임원 Position을 대상으로 함. 해당 Position별로 Successor를 2명 ~ 3명 으로 구성 • 1st Successor : 1~2년 이내 승계 가능 • 2nd Successor : 3~5년 이내 승계 가능 HRSP Gr.장 Succession Plan 각 사업본부에서 주도적 으로 관리 관리 대상 Key Position은 Gr.장 Position 중 관리 필요성이 높은 최소 50% 이상의 Gr.을 대상으로 함. 해당 Position별로 Successor를 2명 ~ 3명으로 구성

16 HRSP의 운영 특징(요약) 사업 전략과 연계된 인재 육성의 중시 (첨부 1) - 전략 → 조직 → 사람 - 인력 육성의 기본 운영 Process를 Management Cycle과 연계 사람과 Position의 Match에 초점 (첨부 2) - ‘LG 리더십 역량 평가’ Tool에 의거, 리더십 역량 수준 및 강/약점 진단 - 개인별 리더십 특성 자료와 Position Profile을 함께 Review - 개인별 육성 계획 논의시, 중요한 자료로 활용 직무 이동 등 일을 통한 육성과 교육을 통한 육성의 Balance (첨부 3) - Challenge 포인트는 임원 후보자가 다양한 직무 경험을 쌓도록 어떻게 직무 이동을 할 것인지와 체계적 교육을 어떻게 실시할 것인지에 대한 것임 - 전체 인재Pool의 특성과 육성프로그램간의 Match

17 ① 사업 전략과 연계된 인재 육성 연간 추진 일정 시기 3월 4월 5월 6월 7월 8월 9월 10월 11월 12월 1월 2월
전략 CM 업적 CM 중/장기 사업 전략 논의 차년도 사업 전략 조직 이슈 논의 조직 개편 활동 Successor 선발 승진/보직 이동 확정 Successor 리더십 평가 면담/모니터 1차 Meeting 2차 Meeting 적합성/육성 관점에서의 논의 Placement 관점에서의 논의

18 Business & Organization
② 사람과 Position의 Match 사람과 직무의 Match Business & Organization Review Process People Review Process 후계자 후보군 파악 사업과 인재의 연계 사업/부문 특성 및 인재 요건 파악 인재 여부 확인 인재 특성 파악 필요 인재 구체화 전략 Review 기존 성과 목표 달성 수준(EVA 등) - 리더십 역량 수준 Job Career의 특징 - 리더십 스타일 성격, 가치관 등 개인의 기질적 특성 - Key position별 수행 요건에 맞는 적격 리더의 선정 적격자 없는 경우 외부 채용 계획 수립 Key position별로 요구되는 역량과 기질적 특성에 대한 자료 인재의 필요 시기, 규모, 우선 순위의 설정 장단기/년간 사업 계획 전사/사업부문 측면에서의 주요 Issue 도출 개인별 육성 계획 수립 - Gap 분석 - 적정 교육 방법/시기 - Replacement의 결정 등 - 사람에 관한 정보 - Position에 관한 정보

19 사업과 인재의 Match : OO 사장 선발(예시)
① 사장 요건 확인 ③ 후보 중 인재 요건에 맞는 최적임자 선발 - 경영 환경 및 비전/전략 - 내부 조직 역량을 고려 항 목 사장 요건 후보 A 후보 B 환경인식력 핵심파악력 창의력 도전성 결단력 조직관리력 추진력 인재육성 혁신주도력 네트웍관리 ν 4 5 6 5 4 6 ν 타사 또는 외부 인사에 대해서도 필요시 함께 검토 ν ν 현 사장 제안 → 인사위원회 확정 경 영 능 력 ν ν ν ν ν ν ② 업적/능력 평가에 의한 후보 압축 ν ν ν 해외 사업 경험 전자/정보 통신 사업 이해 미주 본부 3년 해외 지사 5년 전자, 반도체 기획/영업 20년 H 경력, 성공 체험, 지식, Skill 전자 기획/ 생산 23년 업 적 리더십 스타일 포용력/카리스마 겸비 합리적 / 민주적 돌진형 L 건강, 연령 등 젊음/ 패기 H 55세 51세 능 력

20 Position Profile의 주요 내용
미션 이슈 직무 수행 요건 현안 이슈 향후 이슈 필수 수행 직무 직무 수행 역량 필요 Skill, 어학 등 리더십 역량 및 스타일 Position 수행에 요구되는 리더십 요건/스타일

21 Performance Improvement
<참고 : 업적 및 능력 평가에 의한 후보 압축 방식> 9-Block 평가 Value-Change Coach-Value Promote / Expand 성과와 리더십 역량이 높은 인력 • 현 Position 수행 적합 High 성과와 리더십 역량 중 어느 하나가 낮거나, 두 요인 모두 낮은 인력 • 현 Position 수행이 바람직한 것인지에 대해 점검 필요 예) • 교육이 필요한 인력 • Position 특성이 본인의 리더십 스타일과 맞지 않는 인력 • Retention 필요성을 검토하여야 할 인력 등 At Risk Coach-Value & Perf. Coach-Performance Performance Middle Removal At Risk Performance Improvement Needed Low Low Middle High Leadership Potential

22 임원 Position에 요구되는 리더십 역량
<참고 : 리더십 역량 및 스타일 평가> 임원 Position에 요구되는 리더십 역량 (LG 리더십 역량 평가) 미래/변화 “지원/관계 지향적 스타일 (Concerned, Supportive Style)” People(사람) Change(변화) “혁신/모험적 스타일 (Inventive, Risk- taking Style)” 배려 팀웍 혁신 설득 (LG Core Value) 1등 LG 최고 지향 사명감 사람/조직 목표/결과 정도 경영 공정 정직 치밀 체계 결과 주도 “유지/ 안정 지향적 스타일 (Conservative, Cautious Style)” “지시/목표 지향적 스타일 (Directive, Goal-oriented Style)” Organizing (관리) Task(일) 현재/안정

23 ③ 일과 교육을 통한 육성 일과 교육을 통한 육성의 병행 기본적 내용 적용 방법 예시 시련 부여
1st Successor : 예비 경영자로서의 능력 배양을 위한 단기 육성 중심 • 예비 경영자 과정 이수 등 2nd Successor : 경영자로서의 자질/ 능력 배양 중심 • 국내외 MBA 과정 파견 Successor 경력 개발 교 육

24 <참고 : 직급별 필수 교육 과정>
기본 방향 교육 과정 주요 내용 사업 책임자 육성 Global CEO Conference 최고 경영자 대상 사업부장/법인장 등 경영자 육성 커리큐럼 EnDP 과정 단계별 기본 능력 배양 경영자로서의 관점과 통찰력 개발 - 장기적 관점에서의 계획적 인재 육성 - 직급별 핵심 역량 강화를 위한 단계별 육성 신임 임원 과정 사업 책임자로서 필요한 기본 역량 강화 예비 경영자 과정 전략 수립 능력과 변화 관리 능력 배양 1급 진급 과정 전략 실행 능력과 일 관리 및 리더십 능력 배양 2급 진급 과정 실무 전문가로서의 Management 기초 능력 개발 3급 진급 과정 LG Culture 이해와 조직인으로서 기본 Mind 함양 신입 사원 과정

25 <참고 : HRSP 및 HPI 등 핵심 인재 대상 교육 과정>
핵심 인재 양성 교육 과정 최고급 교육 과정 (임원 대상) MAB 과정 (주로 HRSP 대상) Action Learning 과정 (주로 HPI 대상) AMP GEMBA L HPI Business Issue 해결, 신사업 성공에 필요한 아이디어 제공 - 최고경영자 및 기획 등 주요 Staff 대상 연세대와 미국 와싱턴大와의 제휴에 의한 정식 MBA 과정 연세대 6개월, 와싱턴大 11개월 교육 Core MBA 과정 : 경영 전략, 인사/조직, 마케팅, 재무관리 리더십 진단 및 Feedback - Values Based Coaching 사업 책임자 Level의 과제에 대한 Action Learning MIP EMBA 미래 성장 전략의 구체화, 조직의 효과적 운영을 위한 아이디어 제공 사업부 책임자 및 (해외) 법인장 등 대상 핀란드 헬싱키大와의 제휴에 의한 정식 MBA 과정 - 금/토 주말 학습, 총 1년 과정 Y HPI Core MBA 과정 : 인사/조직, 마케팅, 회계, 생산관리 MBTI 진단 및 혁신 리더십 Simulation - 성과 관리 Coaching - (소)사업 부문 책임자 Level의 과제에 대한 Action Learning IMPM LGMBA Global 안목 확대의 기회 제공 및 네트워킹 구축 부사장 및 상무급 대상 LG 공통 과정 경영/경제학 중심 수업 금/토 주말 학습, 총 45주/322 시간 과정

26 핵심인재 육성의 성공 포인트 도입 목적에 대한 컨센서스 필요 (성과주의의 단점 극복, 인간의 본성(자기보호))
핵심인재 육성을 위해서는 시스템 구축도 중요하지만, 그 운용 방식이 더욱 중요함. 일상 업무로서 핵심인재 육성을 위한 현업의 관심을 끌어내는 것이 필요함. CEO의 적극적인 Commitment가 필수적으로 요구됨. ‘ Right people on the bus, wrong people off the bus ‘ < Good to Great 에서>