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1 인사고과 Wisdom21 Management Consulting

2 1. 인사고과 (Performance Evaluation)
인사고과는 조직 구성원의 능력 (Ability / Skill), 업적 (Performance), 적성 (Aptitude)을 판단하기 위하여 구성원이 갖고 있는 특성, 자격, 행동 유형, 태도 등의 상대적인 가치 / 유용성을 체계적인 사실에 의거하여 공정하고 객관적으로 평가하는 절차임 2. 인사고과의 목적 ㅁ 조직 구성원의 적성, 능력 등을 가능한 한 정확히 파악하여 적정한 인사배치를 통한 인력활용의 효율 제고 (인력의 적재적소 배치) ㅁ 현재 발휘되고 있는 능력, 잠재능력 등을 파악하여 적절한 육성 및 개발기회를 부여함으로써 개인의 성장과 회사의 발전을 유도함 (능력개발, 교육훈련) ㅁ 개인의 업적 및 발휘능력에 대한 적절한 보상 (적정한 처우)

3 배 치 승 진 - 능력 활용 - 능력 평가 - 업적 평가 인 사 고 과 교 육 임 금 - 직무 지식 - 기능 향상 - 태도 - 동기 부여 - 보상

4 3. 인사고과 의 이해 인사고과의 목표 공정한 평가 인사고과 제도 제도의 운영 합리적인 제도의 설계 고과자의 능력 향상
- 능력/성과급 제도 - 능력주의 인사 - 인력개발 : 교육훈련, 전.배치 - Communication - 채용 시 선발 및 배치 - 교육훈련의 효용 분석 인사고과의 목표 공정한 평가 - 고과자의 인사관리 이해 및 역할 인식 - 고과제도의 이해 - 고과결과의 활용 인식 - 고과능력 향상 교육 - 고과자의 리더십 및 부하육성 - 피고과자의 고과결과 수용 - 피고과자의 인사고과에 대한 교육 실시 - 업종, 직무의 특성 - 직급 - 직무수행 방법 - 목표관리 제도의 합리화 - 평가내용 - 고과 횟수, 단계 - 고과자의 단계 - 고과방법 - 결과의 공개 인사고과 제도 제도의 운영 합리적인 제도의 설계 고과자의 능력 향상

5 인사 고과의 5W 1H What 능력, 업적 자질, 적성 인성, 태도 Who Why How Who 채용, 배치, 전배, 승진,
승격, 승급, 개발, 상여 상사, 부하, 동료, 외부, 자기 전통적 기법 근대적 기법 Where When 정기, 비정기 장기, 단기 공개, 비공개 조정

6 4. 인사고과의 구분 가. 상대고과와 절대고과 인사고과에는 선별 및 사정 ( 상여, 승급 등의 목적 )을 목표로 한 상대고과와 사원의 육성 ( 직무개선, 교육 및 인재육성의 목적 )을 목표로 한 절대고과로 구분될 수 있다. 오늘날의 인사제도는 연공, 지연, 학연, 성별 등 개인의 속인요소에 구애되지 않고, 본인의 적성과 능력/업적 또는 개인의 의사에 따라 육성, 배치를 실행하는 능력/성과 위주의 인사관리로 급속히 변화되고 있음에 따라 고과 제도도 종래의 선별을 위한 고과 제도에서 인재육성 을 위한 고과로 변화되고 있음.

7 나. 능력고과, 업적고과, 태도고과 인사고과는 일반적으로 평가하고자 하는 내용에 따라 다음과 같이 구분할 수 있음
나. 능력고과, 업적고과, 태도고과 인사고과는 일반적으로 평가하고자 하는 내용에 따라 다음과 같이 구분할 수 있음 ㅁ 능력고과 : 부여된 일을 어떻게 수행하였나. ( 능력 발휘도 ) ㅁ 업적고과 : 일의 달성도 및 질적.양적인 성취도. ( 일의 달성도 ) ㅁ 태도고과 : 부여된 임무에 어떻게 임하였나. ( 일에 대한 자세 ) 능력고과는 사원의 개발 및 육성을 목표로 하고 있으며, 업적고과는 노력에 대한 보상 및 우수사원의 선발을 위하여 주로 활용되고 있음. 각 기업의 인사관리 필요성에 따라 고과의 형태를 각각 또는 혼합하여 운용하고 있으며, 최근 성과를 중요시하는 경향 에 따라 업적고과 + 태도고과 = 능력고과, 또는 업적고과와 능력고과를 통합 운용하기도 함. 이는 업적과 능력을 별도로 운용하는 것이 평가방법과 그 결과를 활용하는데 상당한 문제가 있으며, 개인의 발휘된 능력은 업적으로 연결되어야 한다는 점에서 상당한 타당성을 갖고 있음.

8 다. 고과 주체별 구분 인사고과의 평가주체에 따라 상사고과, 부하고과, 동료고과, 자기고과, 외부인 ( 고객, 외부전문가 등 )에 의한 고과 등으로 구분된다. 현재까지는 직속상사가 부하를 평가하는 것이 일반적인 관행이 었으나, 최근 이러한 관행에서 벗어나 동료, 부하사원, 본인, 고객 등이 고과자의 역할을 하는 다면평가제도를 도입하는 기업이 증가하고 있다. ㅁ 상사 고과 : 상사가 부하를 평가 ㅁ 동료 고과 : 동료가 동료를 평가 ㅁ 부하 고과 : 부하사원이 상사를 평가 ㅁ 자기 고과 : 자기자신이 자신을 평가 ㅁ 다면 평가 : 피고과자를 상사, 동료, 부하 그리고 자기자신이 평가하여 그 결과를 자기개발 및 인사관리에 종합적으로 활용.

9 ■ 다면평가 도입의 효과 다면평가의 장점은 상사가 피고과자를 일방적으로 평가함에 따른 결점을 보완하고 여러 계층으로부터 평가되고 있기 때문에 평가의 객관성과 결과의 납득성을 향상시킬 수 있는 장점이 있으나, 고과결과에 대한 신뢰도, 고과결과의 비밀유지, 피고과자와의 인간관계 등 여러 가지 보완 및 해결하여야 할 문제점이 상존해 있음.

10 고과 주체별 인사고과의 장.단점 비교 고과자 장점 단점 상사 동료 부하 본인 외부전문가/고객 등 상사의 부하관리가 용이 함
고과 결과의 신뢰도 평가가 어려움 성과에 따른 임금관리가 가능함 ( 성과 / 업적급 ) 상사의 인사고과에 대한 거부감 동료 동료 의 직무성과에 대한 이해 구성원간의 과다한 경쟁심 및 인사고과의 정확도가 낮음 예측 / 평가의 타당성에 대한 근거파악 인간관계에 의한 영향 부서 내 의사소통의 원활화 부하 참여의식을 높이고 주인의식을 갖게 함 부하의 거부감 관리자의 리더쉽과 잠재능력을 평가할 수 있음 상사의 강한 자기방어 상사의 직무내용에 대한 이해부족 본인 직무에 대한 높은 이해 자신의 성과를 과대평가할 가능성이 있음 직무성과에 대한 확실한 이해 자신의 낮은 성과를 외부환경 / 여건 이나 타인의 탓으로 돌림 육성형 인사고과 외부전문가/고객 등 객관적인 시각 직무성과에 대한 정확한 정보가 부족함 전문직인 경우 직무에 대한 해박한 지식 조직 내부의 성과를 외부인에게 평가를 의뢰한다는 문제점

11 5. 인사고과 제도의 개선방향 연공 위주의 인사관리에서 과감히 탈피하여 인적자원을 효율적으로
활용하고 능력개발 / 육성에 중점을 둔 인간존중의 능력주의 및 업적위주의 인사관리를 실현하기 위하여, 인사관리의 핵심인 인사고과에 대한 기본적인 시각과 제도 및 운영면에 있어서 상당한 변화가 있어야 함. 가. 처우 중심의 고과에서 활용 목적의 다양화 ㅁ 객관적인 평가기준을 활용함으로써 고과결과의 납득성을 높이며, 그 결과를 승진, 승격, 승급, 상여금에 합리적으로 활용함. ㅁ 사원의 능력, 적성을 분석, 평가하여 적재적소 배치 실현 ㅁ 사원의 능력개발 및 육성에 활용함.

12 나. 획일적인 고과를 목적별 고과로 다양화 함. 고과결과의 활용목적에 따라 목적별, 계층별, 직능별로 평가기준, 평가요소, 평가방법을 달리 함으로써 목적별 고과가 이루어질 수 있도록 함. 다. 고과결과의 공개 및 면담제도의 활성화 ㅁ 인사고과 목적의 변화 ( 상벌위주 사원개발 및 육성 ) ㅁ 상 하간의 불필요한 오해의 소지 제거 ( 상호신뢰감 형성 ) ㅁ 평가결과의 피드백에 따른 사원 능력개발 ㅁ 관리자의 인사고과에 대한 인식 전환 라. 사원 (피고과자 ) 의 참여에 의한 인사고과 인사고과를 통하여 사원의 개발을 적극적으로 지원하고 자발적인 업적향상 노력을 유도할 수 있도록 고과자와 피고과자가 같이 업무계획의 수립( 목표관리/ MBO ) 및 평가에 참여할 수 있도록 평가제도가 보완되어야 함.

13 마. 제도의 보완보다는 제도의 운영능력 강화 ㅁ 제도 : 고과규정, 평가 요소, 평가기준, 및 고과양식 등 보완 ㅁ 운영 : 고과자의 평가기법 및 능력, 평가제도에 대한 이해, 고과자 상호간의 평가기준의 통일 공정한 인사고과를 실시할 수 있도록 제도의 개선뿐만 아니라 고과자 훈련을 계속적, 반복적으로 실시하여야 하며, 교육내용 또한 현실감이 있도록 보완되어야 함. 바. 분명한 평가기준에 의한 평가. 평가기준이 없는 고과에서는 고과자 자신의 주관적인 판단에 의한 평가를 실시함에 따라 그 평가결과에 대한 신뢰성과 공정성을 사원들에게 줄 수 없음. 따라서 인사고과의 실시목적에 맞는 평가기준을 수립하여 활용토록 함이 매우 중요함.

14 사. 현업중심의 인사고과 ㅁ 인사부서의 조정 현업 부서장 중심의 조정 ㅁ 1차고과자( 직속 상사 )의 평가결과를 최대한 존중 ㅁ 2차고과자 역할의 중요성 인식 ㅁ 강제 배분율 적용의 신축성 ( 소조직 배분 대조직 배분)

15 6. 능력 평가 방법 일반적으로 능력이라 함은 기초능력, 숙련능력, 임무 수행능력, 태도 및 의욕 등으로 구분되나, 능력주의/성과위주에 의한 인사관리에서 능력은 개인이 보유하고 있는 잠재능력보다는 직무수행에 필요한 능력을 의미함. 직무수행에 필요한 직무능력은 발휘능력과 잠재능력으로 구분할 수 있으나, 실제로 업적수행에 발휘되지 않은 잠재능력은 평가에 고려되지 말아야 할 것임.

16 ■ 능력의 구성 업적 고과 발휘 능력 (현재 능력) 직 무 수 태도 고과 행 능 력 보유 능력 능력 고과 (잠재능력)
정 확 성 신 속 성 달 성 도 규 율 성 협 조 성 적 극 성 수 행 성 도 전 성 책 임 성 지식 / 기능 창의 연구력 지 도 력 판 단 력 계 획 력 조 직 력 창 조 력 전문 지식 업적 고과 발휘 능력 (현재 능력) 직 무 수 행 능 력 태도 고과 보유 능력 (잠재능력) 능력 고과

17 가. 능력 평가방법 ㅁ 공정하고 합리적인 인사고과를 실시하기 위하여는 인사고과의 목적, 즉 평가의 목적에 따라 필요한 능력을 구분하여 파악하려는 노력이 필요하며, ㅁ 여러 가지 행동을 관찰하여 그들을 어떤 능력항목으로 평가하는 것이 좋은지를 판단하는 노력, 즉 평가자의 평가능력을 향상시키는 노력이 절대적으로 필요함. 평가 요소 및 평가 기준 (예) : 별첨 나. 인사고과 기법 - 서 열 법 ( Ranking Method) - 강제 배분법 ( Forced Distribution Method ) - 척 도 법 ( Scale Method ) - 체크 리스트 법 ( Check List Method ) - 목표관리법 ( MBO Method ) - 행동기준 평가법 ( Behaviorally Anchored Rating System) - 인적평가방법 ( Human Assessment Center Method )

18 7. 인사고과 제도의 설계 인사고과는 부여된 업무목표를 어떻게 수행하였는지, 업무에 대한 태도
7. 인사고과 제도의 설계 인사고과는 부여된 업무목표를 어떻게 수행하였는지, 업무에 대한 태도 그리고 목표대비 성과 등에 대한 평가임. 1) 주어진 일을 어떻게 수행하였나? (능력의 발휘도) 2) 부여된 일에 어떻게 임하였나? (일에 대한 자세) 3) 달성한 성과의 정도는 ? (목표의 달성도, 질적/양적 수준) . 또한 업무 수행과 관련한 개인의 능력, 업적, 태도 등은 상호 밀접한 관련성을 갖고 있어, 업무수행의 과정(Process)과 달성된 성과를 평가함으로써 조직의 특성에 따라 그 결과를 활용할 수 있음. 그리고 업무를 수행하는 Process와 업적평가의 가중치와 평가요소, 착안점 등은 직군 및 기업의 특성에 따라 달리할 수 있음. ( 예 : 영업직, 기술연구직, 사무 관리직/일반직, 중견직, 관리직 등 )

19 가. 고과표의 구성 - 피고과자의 인적사항 - 고과항목 (업적, 능력평가 요소) - 고과항목의 정의 및 착안 사항 - 1, 2차 고과자의 평가란 - 고과자, 피고과자의 의견 - 고과자, 피고과자의 서명 - (사원 개발 계획) - 기 타

20 합리적인 인사고과 제도의 설계를 위한 전제조건
2. 직무성과에 대한 공정한 평가 합리적인 인사고과 1. 인간의 능력과 업적과의 차이 인정 3. 자신의 성과에 대한 통제 정도 4. 인사고과 결과의 공정한 반영

21 나. 고과표의 구분 -. 직능별 구분 ( 관리직, 전문직, 일반직 ) -. 직종별 구분 ( 사무직, 생산직, 판매직 ) -. 용도별 구분 ( 급여, 승진 / 승격 ) 다. 고과항목의 선정 고과항목의 선정은 기업이 추구하고자 하는 경영이념, 인사관리의 방향, 사원상 등을 고려하며, 조직내의 각 부문별 대표들의 Brainstorm등 의견수렴 과정을 종합하여 결정할 필요가 있음. 따라서 타 기업의 고과항목을 무조건 도입 사용하는 것은 무의미함. 1) 능력고과의 평가요소 / 평가 기준 : - 직무수행 시 필요로 하는 능력 파악 - 직종별, 직능별 직능 자격기준의 설정 ( 예: 사무, 영업, 기술, 기능) ( 관리, 전문, 일반 등)

22 * 능력고과의 평가요소(예) 구 분 간 부 사 원 전 문 직 관 리 직 평 가 항 목 기본 인품 및 자세
간 부 사 원 전 문 직 관 리 직 평 가 항 목 기본 인품 및 자세 인간미, 도덕성, 진취 정신, 자기개발, 정보 공유, 사회 봉사 전 문 지 식 전문지식 전문 지식의 활용 정보 수집 및 분석력 정보력 조 사 - 분석력 이 해 - 표현력 문제 해결 능력 기획력 문제 분석 - 판단력 조직 관리 - 추진력 부하 육성 능력 부하 육성력 리더십 업무 지식 기초 지식 법규, 절차의 이해 의욕 및 태도 개선 의욕 책임감 협조성

23 ( 평가 기준 ) 구분 기준 A 현 직무에서 통상 기대되는 수준을 넘어선 고도의 질, 양의 업무를 완벽하게 수행할 수 있는 발군의 능력을 나타내는 단계 B 현 직무에서 기대되는 수준을 원활하게 처리할 뿐만 아니라 부단히 문제를 발견하고 그것을 해결하여 업무의 질적 개혁, 향상을 완수하는 기능을 나타내는 단계 C 현 직무에서 필요한 조건을 갖추고 포인트를 포착하고 있으며 업무를 무난히 수행할 능력을 나타내는 단계 또는 통상 요구 되는 조건에 약간 미흡한 단계 D 현 직무에서 통상 요구되는 조건에 크게 결여되는 점이 있고 담당직무의 수행에 지장을 초래하고 있는 단계

24 2) 업적고과의 평가요소 및 기준 - 직무에 알맞은 직무 배분표 및 평가 기준표의 작성 - 전사적인 목표관리 제도와 연계

25 * 고과항목의 선정 (예) 구분 항목 계층 일반층 중견층 상급층 업 적 일의 양 일의 질 창의력 리더십 업무개선실적 태도 의욕 규율성 책임성 협조성 적극성 성실성

26 * 고과항목의 선정 (예) 구분 항목 계층 일반층 중견층 상급층 능력 지식/기능 이해도 판단력 결단력 표현력 절충력 섭외력 계획/기획력 지도력 관리/통솔력

27 8. 효율적인 인사고과 실시 방안 가. 문 제 점 * 고과과정의 비 효율적인 요소 직무와 관련된 요소 사람과 관련된 요소
8. 효율적인 인사고과 실시 방안 가. 문 제 점 * 고과과정의 비 효율적인 요소 직무와 관련된 요소 사람과 관련된 요소 기타 제도 및 운영 명확하지 않은 목표 및 성과 고과 평가 / 성과 기준에 대한 모호성 비지속적, 비계획적 업무 수행 인사고과 평가상의 고과자 /피고과자의 비합리적인 주관성 성별, 지역, 연령,역할 등으로 인한관점의 차이 피고과자의 평가제도, 직무, 고과제도의 이해부족 고과 양식으로 인한 문제 고과자의 의도적인 편파적인 평가 조직목표의 변화를 인사 고과 제도가 수용하지 못할 때 제도가 조직의 구조,규모, 인적구성,기술의 변화와 불일치 할 경우 평가내용이 노력의 중요성을 강조하는 내용이 부족할 경우 고과결과가 인사관리에 공정하게 반영되지 않을 경우 비 효율적인 인사 고과

28 나. 고과자의 기본 자세 인사고과 제도의 운영의 묘를 살리며, 효과적인 인사고과를 실시하기 위하여 모든 관리자는 다음과 같은 기본적인 자세를 갖추어야 함 다른 사람의 조언에 현혹되지 말고 고과자 자신이 독자적인 판단하에 자주적, 독립적으로 평가함 객관적으로 공정성과 타당성이 인정될 수 있도록 함 업무의 중요성과 업무수행상의 난이도를 고려함 고과항목의 정의와 착안점을 숙지하여 평가함

29 또한, 올바른 고과를 위해서는 다음과 같은 고과자는 반드시 배제되어야 함
모든 사원에 대하여 동일한 평가척도를 적용하는 형 사실을 확인하지 않는 오인형 과거지사를 물고 늘어지는 형 부하의 아첨을 좋아하는 형 팔방 미인형 감정 불안정형 미인에 약한 형 과거 회상형 우유 부단형 즉흥적인 고과형

30 1) 인사고과 실시 오류의 종류 및 대책 구 분 정의 예방책 현혹 효과 (Halo Effect) 관대화경향 (Leniency
1) 인사고과 실시 오류의 종류 및 대책 구 분 정의 예방책 현혹 효과 (Halo Effect) 피고과자의 어떤 특성에 대해서 우수하다는 인상을 갖게 되면 다른 특성 역시 우수한 것으로 평가해 버리는 경향, 또는 그 반대의 경우 - 피고과자에 대한 선입관, 편견을 버린다. - 분석적인 평가를 한다. - 사실에 입각해서 평가한다. 관대화경향 (Leniency tendency) 특정한 특성에 대해서 실제 이상으로 평가하는 경향 - 구체적인 사실에 입각해서 평가한다 - 평가요소에 따라 평가한다. - 절대평가 한다. - 사적인 관계의 감정을 버린다 중심화경향 (Central Tendency 평가점수가 중앙에 집중되어 우열의 차이가 없는 경향 - 평가자에 대해 인사고과의 구조,평가요소, 평가방법을 이해 시킨다. - 피고과자에게 OJT를 통해 특성을 알게 한다. - 분포제한을 한다

31 1) 인사고과 실시 오류의 종류 및 대책 구 분 정의 예방책 논리적오류 (Logical errors) 근접 오류
1) 인사고과 실시 오류의 종류 및 대책 구 분 정의 예방책 논리적오류 (Logical errors) 평가자가 자기 스스로 평가 요소간의 관련이 있다고 생각한 평가요소에는 동일한 평가 또는 유사한 평가를 하는 경향 - 추상적인 평가요소를 정비한다. - 평가요소의 정의를 명확히 한다. 근접 오류 (Proximity 인사고과표상에 근접되어 있는 평가요소의 평가 결과 혹은 특정평가 시간 내에서의 평정 요소간의 평정결과가 비슷한 경향 - 고과표 설계에 있어서 유사한 요소를 가능한 한 간격을 두어 배열한다. - 평가요소별로 하나씩 피고과자 를 평가해 간다. - 평가요소에 대해 이해 시킨다 대비 오류 (Contrast 피고과자를 평가함에 있어서 자신이 지닌 특성과 비교해서 평가하는 경향 - 자신의 평가기준을 고집하는 자기식 평가를 삼가 한다. - 자기신고서나 자기평가서 등을 도입하여 피고과자가 기입한 자료를 토대로 자기자신의 평가 오차를 발견하여 그 요인을 규명한다.

32 1) 인사고과 실시 오류의 종류 및 대책 구 분 정의 예방책 연공 오류 (Seniority errors)
1) 인사고과 실시 오류의 종류 및 대책 구 분 정의 예방책 연공 오류 (Seniority errors) 피고과자의 연령, 근속 등을 기준으로 평가하는 경향 - 인사고과 목적을 철저하게 주지 시킨다. 2) 평가의 잘못된 사례 -. 사례 A : 신입사원 하향고과 부여 현상 -. 사례 B : 최근승격자의 하향고과 현상 -. 사례 C : 승격대상자 상향고과 부여 현상 -. 사례 D : 돌려 먹기 식 고과 -. 사례 E : 상후하박 고과

33 * 잘못된 고과의 영향 조직에 미치는 영향 개인에게 미치는 영향 일할 의욕 상실 상사만 바라보기 YES MAN 입 다물기 신선한 IDEA 고갈 조직력 저해 목표달성 부진 모든 부실, 부정의 시각 조직과 개인을 망치는 것

34 올바른 인사고과를 위한 포인트 1. 인사고과별 실시목적과 내용을 정확히 구분함
1. 인사고과별 실시목적과 내용을 정확히 구분함 2. 인사고과 시 3가지 판단단계에 따라 평가 함 -. 행동의 선택 -. 요소 의 선택 -. 평가 단계 의 선택 3. 평소에 부하를 잘 관찰함 4. 실제로 관찰하여 획득한 Data에 의하여 평가함 5. 고과기간 이외의 사실은 평가하지 않음 6. 업무외 행동은 평가하지 않음 7. 단락적인 연결을 하여 평가하지 않음 8. 개인적인 감정이나 편견을 가지고 평가하지 않음 9. 고과자 자신을 평가의 척도로 삼지 않음 10. 고과 요소별로 평가 함 11. 속인적인 요소는 평가대상에서 제외함 12. 신중하고 신속하게 평가함 13. 일방적인 가치판단은 하지 말 것 14. 한번 평가한 것은 가능한 수정하지 않음 15. 시간과 마음의 여유를 갖고 평가에 임함

35 9. 고과 면담 의 실시 인사고과에서 중요한 점은 평가 자체보다도 평가과정에서의 고과자와
9. 고과 면담 의 실시 인사고과에서 중요한 점은 평가 자체보다도 평가과정에서의 고과자와 피고과자의 역할, 평가결과와 능력개발 및 업적향상을 피드백과정을 통하여 연계성을 높일 수 있음 고과 면담은 고과결과에 대한 토의 뿐만 아니라 고과자와 피 고과자간의 상호 이해를 증진시키고, 조직의 방침 및 익년도의 업무목표 설명 그리고 피고과자를 위한 개인적인 면담 등으로 확대 활용할 수 있어 상하간의 의사소통을 위한 좋은 기회임.

36 면 담 내 용 업무별 수행도에 대한 분석 및 파악 능력, 적성, 성격, 직무성향에 대한 피드백 고과기간 중 노력도 및 성과의 반성 자기개발, 개인생활 등에 관한 대화 향후 업무 목표, 능력개발계획, 직무희망 등에 관한 토의 고과 등급 및 사유 ( 고과자의 의견 ) 통보 고과자와 피고과자의 평가 대조 및 토의 상사의 기대 및 요구사항 업무목표의 수정, 변경 진행상항의 점검 및 문제해결 지시, 지도(Coaching) 부하사원의 의견, 불만 청취 부서 내 업무조정 및 지원 면담의 구분 1. 고과 시 면담 2. 고과 결과 통보 3. 평소 면담, 수시 면담

37 * 면담 실시 절차 면담 준비 -. 사전통보 -. 편안한 장소 선정 -. 자료준비 -. 편안한 마음 -. 면담의 목적을 명확히 함 -. 자기평가 내용 -. 향후 업무목표 혐의 및 설정 -. 정기적인 검토회의 일정 -. 기타 질문 및 요망사항 면담 실시 성과에 관한 의견 청취 평가 결과 의 설명 향후 업무 계획 토의 사후 관리

38 * 고과 면담의 효과 가. 상호 성실한 인간관계를 조성함. 나. 일에 대한 주인의식을 갖게 함 다. 자기계발의 동기부여 제공 라. 상호 기대치를 명확히 할 수 있음. 마. 평가 결과를 쉽게 납득시킬 수가 있음

39 고과면담 시 유의사항 1. 면담 전에 반드시 부하의 고과기간 내 주요 업무내용과 실적을 정리함
1. 면담 전에 반드시 부하의 고과기간 내 주요 업무내용과 실적을 정리함 2. 부하의 업무 특성, 성격 등을 고려하여 면담내용을 미리 메모함 3. 부하와의 의견차이가 예상되는 부분은 충분한 답변을 준비함 4. 부하의 입장과 기분을 이해하고 가벼운 마음으로 즐겁게 대화를 시작하되 부하의 신변에 관한 사항부터 시작함 5. 부하를 진정으로 육성 하고자 하는 상사의 마음과 자세가 전달될 수 있도록 함 6. 본론에 들어가면서 부하의 견해를 경청하며, 고과자가 일방적으로 이야기 하지 않음 7. 상사는 문제를 제기하고 부하는 해결책 또는 개선점을 제안할 수 있도록 함 8. 흥분하거나 감정적이어서는 안되며, 부하의 의견이 타당할 경우, 이를 솔직히 받아 들임 9. 설교나 비난은 피하며 고압적인 태도를 취해서는 안됨 10. 면담 내용은 철저히 비밀을 유지함 11. 고과자로서의 말이나 생각은 반드시 사실에 입각해야 함

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