교세라 아메바 경영 실무세미나 Wisdom21 기업의 채산성 강화를 위한 강사 : 양승경

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1 교세라 아메바 경영 실무세미나 Wisdom21 기업의 채산성 강화를 위한 강사 : 양승경 yang@wisdom21.co.kr
Wisdom21 Management Consulting

2 양 승 경 고려대학교 산업공학과 고려대학교 대학원 산업공학과 석사 한국능률협회 매니지먼트 대표 역임
일본능률협회 컨설팅 경영전략Company 대표 역임 전문분야 : 연봉제 및 경영혁신, 경영전략, 인사조직, 기업문화, 영업 마케팅, 리더십 및 MBTI 양 승 경 (대표이사) 위험한 회사 살리는 법 기업 생존력 분석평가 매뉴얼 문제대응형 업무혁신 전략경영의 틀 사업철수 구조조정 매뉴얼 논문,저역서 경력분야 전 MBC라디오 ‘직장인을 위한 성공수첩’ 진행자 전 내외경제신문 “비지니스맨 코너” 칼럼니스트 전 이코노미 리뷰 경영, 경제분야 자문위원 전 한양대학교 디지털 경영대학원 겸임교수 현 농협대학교 최고경영자 과정 인사조직전략 출강 상업은행,경남은행,대구은행,주택은행,국민은행,기업은행의 경영혁신 원광대학교 조직활성화, 구미대학 발전전략 ,감리교 본부 연봉제, 교육인적자원부, 국가보훈처,행자부,전기공사안전협회 인사조직 종합경영진단 및 체질개선 프로젝트 / 현대중공업 외 경쟁력강화 및 한계돌파 프로젝트 / LG전자 외 경쟁력 강화 프로젝트 / SKC 외 6 시그마 / 삼성전자 외 사업구조조정 및 조직재설계 프로젝트 / 대한전선 외 업무생산성향상 프로젝트 / 동부제강 외 연봉제 및 성과관리 / 대한전선,대우정밀,동양석판, 도로교통안전공단 외 정부 경영진단(외교통상부, 통일부, 국방부, 병무청, 비기위) 프로젝트 조직재설계 및 마케팅전략 / 한국야구르트,미토, 코리아나 화장품 외 다수 주요실적

3 1. 아메바 경영의 이해

4 아메바 아메바는 단세포의 원생동물로서 큰 것이라고 해봐야 0.2mm에 불과한
생물이다. 형태가 일정하지 않으며 위족으로 먹이를 싸서 흡수하며 살아간다. 그만큼 환경변화에 신속히 대응하는 생물이다. 또한 잘라내도 단세포이기 때문에 죽지 않는다.

5 조직의 본질 분권 = 경영의 분할 계 층 경영의 극대화 조직 분업 = 노동의 분할

6 시대별 부의 원천과 조직의 변화 봉건시대 산업혁명시대 19~20세기 21세기 시 대 별 토 지 노 동 기 술 지식,정보
개인조직 계층형 조직 팀 조직 다양한 조직 조직변화 아메바 조직 소사장제 사업부제

7 人財 人材 人在 人災 왜 아메바 경영인가? 인재가 기업의 목표인 부가가치를 창출해야 함 고객을 기준으로 한
인재의 최소 집단단위로 조직을 나누어 각 조직이 부가가치 창출을 통한 자생력을 갖게함 人在 人災

8 조직의 두 부가가치 動 負加價値 働 附加價値

9 변화 왜 필요한가? ■ 도도새는 왜 멸종했을까?

10 솔개의 장수 비결 솔개는 가장 장수하는 조류로 알려져 있다. 최고 약 70세의 수명을 누릴 수 있는데 이렇게 장수하려면 약 40세가 되었을 때 매우 고통스럽고 중요한 결심을 해야만 한다. 솔개는 약 40세가 되면 발톱이 노화하여 사냥감을 효과적으로 잡아챌 수 없게 된다. 부리도 길게 자라고 구부러져 가슴에 닿을 정도가 되고, 깃털이 짙고 두껍게 자라 날개가 매우 무겁게 되어 하늘로 날아오르기가 나날이 힘들게 된다. 이때 솔개에게는 두 가지 선택이 있을 뿐이다. 그대로 죽을 날을 기다리든가 아니면 약 반년에 걸친 매우 고통스런 갱생 과정을 수행하는 것이다.

11 갱생의 길을 선택한 솔개는 먼저 산 정상부근으로 높이 날아올라 그곳에 둥지를 짓고 머물며 고통스런 수행을 시작한다
갱생의 길을 선택한 솔개는 먼저 산 정상부근으로 높이 날아올라 그곳에 둥지를 짓고 머물며 고통스런 수행을 시작한다. 먼저 부리로 바위를 쪼아 부리가 깨지고 빠지게 만든다. 그러면 서서히 새로운 부리가 돋아나는 것이다. 그런 후 새로 돋은 부리로 발톱을 하나 하나 뽑아낸다. 그리고 새로 발톱이 돋아나면 이번에는 날개의 깃털을 하나하나 뽑아 내어 약 반년이 지나 새 깃털이 돋아난 솔개는 완전히 새로운 모습으로 변신하게 된다. 그리고 다시 힘차게 하늘로 날아올라 30년의 수명을 더 누리게 되는 것이다.

12 기업 = 企業 企業 = 人 + 止 + 業 사람이 모여서 업을 하는 곳이 기업 업은 바로 부가가치를 창출하는 것

13 아메바 경영 탄생배경 아 메 바 이나모리 회장의 고민 경 영 교세라의 성장 → 제품개발, 생산, 영업 등 경영관리의 한계
늘어나는 조직과 조직원을 혼자 관리하는데 한계가 있으니 소집단 조직으로 나누면 어떨까? 소집단을 소집단 리더에게 맡겨 관리하도록 하면 어떨까? 어차피 회사를 소집단으로 나눈다면 그 조직을 독립 채산으로 할 수 없을까? 아 메 바 경 영 이나모리 회장의 고민 변화무쌍한 기업환경에 신속히 대응하기 위한 조직의 형태는? 직원들의 참여의식을 드높이고 의욕을 이끌어낼 수 있는 좋은 방법이 무얼까? 소집단 조직을 독립채산제로 관리하기에 사용 하기 쉬운 결산서는 없을까? 교세라의 급성장을 추진하기 위한 고민

14 아메바 경영의 개념 및 특징 ■ 경영자의 의사체험을 한다』 매우 작은 조직으로 나눈다
・작은 조직이 되면 조직 전체를 잘 알 수 있다 ・작은 집단의 리더는 모든 것을 파악할 수 있다 시간당부가가치를 경영지표로 ・가계부와 같이 누구나가 이해를 할 수 있다 ・사원의 가동시간을 1시간당부가가치로 나타낼 수 있다 시의적절한 경영정보 ・스피드 경영 ・투명한 경영（투명성）

15 아메바 경영의 개념 및 특징 ■ 시장의 동향에 신속하게 대응한다 － ＝ 수입 경비 부가가치 ÷ ＝ 시간당 채산 시간 부가가치
시간당채산표 「매출최대, 경비최소」의 원칙에 입각하여 각 Unit의 채산을 누구나가 알 수 있는 형태로 나타낸 것

16 아메바 경영의 개념 및 특징 ■ 시장가격에 대한 대응 철학 ☞ 전통적 개념 + ＝ 원가 이익 판매가
고성장,비경쟁, 수요 > 공급의 시대 ☞ 아메바 철학 판매가 － 이익 ＝ 원가 저성장,경쟁, 수요 < 공급의 시대

17 아메바 경영의 개념 및 특징 ■ 전원참가의 원칙 전원참가를 촉구하는 표준원가관리 아메바경영 사람을 중심으로 한 제도
　사람을 중심으로 한 제도 　사물을 중심으로 한 관리 실제로 현장에서 제조를 하는 사람들이 함께 생각 하여 만드는 채산제도. 표준원가 산출은 실제의 현장에 대해 모르는 원가 계산을 전문으로 하는 경리 부문이 담당하고 있다. 전원이 채산을 생각함으로써 현장에서 아이디어가 나오게 된다. 현장은 자신들의 활동이 채산에 어떻게 공헌하고 있는지 모른다.

18 아메바 경영의 개념 및 특징 ■ 신속하게 환경에 대응하는 아메바의 생존원리를 기업에 적용
■ 신속하게 환경에 대응하는 아메바의 생존원리를 기업에 적용 - 변화무쌍한 기업환경에 적응하는 것이 기업성패의 관건 ■ 전체 조직을 세분화해 각각의 조직을 하나의 중소기업처럼 경영 - 전체 조직을 공정별, 제품별로 세분화 → 별도 조직화 - 독립된 사업으로 성립될 수 있는 최소단위 조직을 ‘아메바’라 칭함 ※ 교세라 파인세라믹스 제조공장 아메바의 [예] ▷ 원료, 성형, 소성, 가공 등의 공정을 단위조직화 ▷ 각각 공정이 하나의 독립채산이므로 공정간 상품을 매매하는 형식 (사내매매] - 각 아메바에의 리더가 시간당 채산표에 의거 책임 경영 실현 (경영자육성)

19 아메바 경영의 개념 및 특징 ※ 아메바 경영은? 교세라의 경영이념을 실현시키기 위한 ‘경영관리시스템’
■ 아메바간 사내매매 가격책정의 원칙 수립 - 아메바간 동일수준의 시간당 채산 고려 - 개별이익과 전체이익 사이 대립, 갈등 조정은 경영자 역할 단순한 경영 노하우가 아닌 종합적인 경영관리시스템 전원참여, 주체의식, 투명경영, 유연함 등을 원칙으로 함 ※ 아메바 경영은? 교세라의 경영이념을 실현시키기 위한 ‘경영관리시스템’ ☞ 교세라의 경영이념은 “전사원의 물심양면의 행복추구와 인류 사회의 진보발전에 기여함”

20 아메바 경영에서의 거래 ■아메바 거래의 종류 ◆ 원가구매 가격방식 ☞ 원가 + 이익 = 판가 이 익 매출이익 판매비 제조원가
이 익 매출이익 판매비 제조원가 수주가격 제조 부문 영업 부문 이익은 영업으로부터 발생한다는 사고방식

21 아메바 경영에서의 거래 ■아메바 거래의 종류 ◆ 수주생산 판매방식 ☞ 판가 - 이익 = 원가 영업구전 이 익 판매비 제조이익
이 익 판매비 제조이익 매출원가 생산가격 제조원가 수주가격 제조 부문 영업 부문 이익은 제조로부터 발생한다는 사고방식

22 일반 소비자를 대상으로 하는 영업양도가격 방식(이익은 제조에서)
아메바 경영에서의 거래 ■아메바 거래의 종류 ◆ 재고판매방식 ☞ 판가 - 이익 = 원가 이 익 판매비 제조이익 매출원가 (제조에 대한 지정가격) 생산가격 =영업양도 가격 제조원가 판매가격 제조 부문 영업 부문 일반 소비자를 대상으로 하는 영업양도가격 방식(이익은 제조에서)

23 아메바 경영에서의 거래 ■ 아메바 조직간의 매매 ◆ 각 공정간에도 이익을 위한 사내 매매 실시
영업무문과 제조부문의 경계에서만 매매가 이루어지지 않고 각 공정간 아메바 조직에서도 사내구매, 사내판매라는 매매가 이루어진다 아메바 모든 조직은 이익을 내도록 되어 있어 각 공정간 재공품의 이동시 상호 협의에 의해서 매매가가 결정된다 만의 하나 사내구매 또는 사내판매가 이익을 확보할 수 없는 경우에는 사외로부터의 구입도 허용된다 사내가 아닌 사외로부터 매입이 이루어지면 사내의 아메바 조직은 존재 가치가 사라지게 되어 이익 확보를 위해 필사적으로 노력하게 된다

24 아메바간 손익거래 ■ 제조부문의 손익 비교 ◆ 수주생산 판매방식 구 분 변화 전 변화 후 차이 생산가격 100 80 -20
영업구전 10 8 -2 제조원가 60 이 익 30 12 -18 ☞ 영업 구전을 10%라고 가정할 경우 생산가격과 수주가격을 생산가격과 수주가격을 같다고 보면 수주가격의 전후 비교시 이익은 18이 감소하게 된다 ☞ 이와 같은 결과를 보면 이익을 확보하기 위해서는 원가를 더 욱 내려야 한다는 제조부문에 대한 강력한 경고가 된다 결과적으로 시장의 변화가 제조부문에 직결된다는 의미이다

25 아메바간 손익거래 ■ 제조부문의 손익 비교 ◆ 원가구매 가격방식 구 분 변화 전 변화 후 차이 원가구매가격 60 제조원가
제조원가 이 익 ☞ 제조원가를 구매가격으로 하는 경우는 영업부문의 구매가격 에 변동이 없는 한 제조부문은 영향을 받지 않는다 ☞ 이와 같은 방식은 제조부문이 시장의 변화를 의식할 수 없는 방식이다. 따라서 원가절감의 인식과 제조부문의 제조능력에도 큰 변화 를 보기 어렵다

26 아메바간 손익거래 ■ 아메바 조직간의 매매 ◆ 각 공정별 아메바 조직의 매매사례 구 분 조달 공정1 공정2 공정3 제조합계
영업 사외 출하 100 사내 판매 10 25 60 사내 구매 - 총생산 15 35 40 90 제조원가 4 20 39 영업 구전 (10) 이익 11 41 영업 아메바의 주문액 100이 공정3 아메바의 생산가격 100으로 사외출하가 된다 영업 구전율이 10%라면 영업의 이익은 10이 된다 각 공정별 아메바 조직은 이익을 내기 위해서 전공정과 사내구매가격을 협상한다 영업의 거래조건이 악화되면 사내 판매가격이 내려가게 되어 비용절감이 강화된다

27 부문별 채산제도 ■ 아메바 성과관리 : 시간당 채산표로 관리 채산성 향상의 방법 총 투입시간
매출 - 경비 = 총 부가가치 총 투입시간 채산성 향상의 방법 방향 : 매출최대, 경비최소, 시간최소 ※ 시간당 채산표 ? 매출에 해당하는 항목을 만들고 그 아래 필요한 경비항목을 열거해 그 차이를 집계함으로써 채산을 한눈에 파악할 수 있는 결산서 ◆ 컴퓨터가 만들어낸 복잡하고 어려운 결산서 말고, 가정의 가계부처럼 쉽게 부문의 수지현황을 정리할 수 없을까 ?

28 부문별 채산제도 ■ 시간당 채산을 올리는 3대 원칙 1. 매출을 늘리기 위해 수주에 총력을 기울인다
2. 경비를 줄이기 위해 낭비를 제거하고 원가를 절감한다 3. 시간을 줄이기 위해서는 업무를 혁신하거나 작업을 효율화 한다 ☞ 수주를 늘릴 수 없을 경우에는 경비나 시간에 초점을 맞추어 시간당 채산성을 늘리는 쪽으로 아이디어를 모아가도록 한다. 단 절대로 생산성을 떨어뜨리지 않는 다는 룰과 매월 흑자를 목표로 하는 룰을 적용한다 ☞ 또 하나 주의할 것은 차감매출을 총생산으로 나눈 차감매출비율이 떨어지 면서 시간당 채산성이 올라가는 것은 비정상적이란 것을 명심한다. (외주를 하면 시간이 줄지만 차감매출도 줄어들어 채산향상효과 없어짐)

29 부문별 채산제도 ◆ 시간당 채산의 특징 시간당 채산에는 사용한 입출금 비용이 전부 계상된다 공통비를 전부 계상한다
모든 전표에는 개수와 금액이 동시에 기록되어 비용과 부가가치를 알 수 있다 인원수나 산출물의 규모와 관계없이 공평하게 관리가 된다 당일의 실적은 익일에는 평가가 되어 각 아메바의 현장에 도달된다 일상업무의 반성과 새로운 방법의 모색은 매일 매일 피드백이 된다 시간당 채산에서 인건비를 빼면 바로 결산실적이 된다

30 부문별 채산제도 ◆ 시간당 채산의 특징 시간당 채산은 현장의 구석 구석을 파악하는 계기판이 된다
수치의 관리를 현장에 위임해 결과에 대한 책임을 지도록 한다 현장이 원가를 안다 아메바 구성원은 전부 각자의 채산을 알고 있다 시간의 가치를 중요하게 인식하여 가치가 없는 시간을 제거한다

31 부문별 채산제도 ◆ 시간당 채산표 현장에서 이룩한 부가가치 지표에 ‘시간’이라는 개념을 포함)
○ 수입과 경비뿐 아니라 그 차액인 부가가치를 일일 기준 (Daily Base)으로 계산, 월간 기준(Monthly Base)로 관리 - 그 부가가치를 총 노동시간으로 나누어 1시간당 부가가치를 계산함 - 각각의 아메바가 얼마만큼의 부가가치를 창출하고 있는지 파악 가능 - 예정과 실적을 대조하여 매출/생산/경비 진척상황을 파악, 즉시 대응 가능 - 시간당 채산표는 아메바의 이익을 보는 것이 아닌 부가가치 창출로 회사에 공헌하는 정도를 나타내는 상징 - 뛰어난 채산성을 보인 아메바는 금전적인 보수 대신에 회사에 대한 공헌이라는 정신적인 명예가 주어짐

32 부문별 채산제도 ◆ 시간당 채산표의 경비항목 ○ 일반적인 결산서의 과목보다 상세하게 나열됨 (전기수도료 : 전기료 ,수도료 로) ○ 부문별 특성을 반영하여 시간당 채산표 항목과 구조를 설계함 (제조, 영업) ◆ 시간당 채산표의 활용 효과 ○ 구두 혹은 별도 서면보고를 요하지 않음 ○ 아메바 활동상황이나 실태, 문제점이 그대로 나타나 경영 이슈가 명확해짐 ◆ 시간당 채산표의 작성의 우선 순위 ○ 제조부문에 우선적용하고 안정이 되면 영업에 확대 적용 ○ 관리부문은 매출이 없기 때문에 비용과 시간을 기준으로 하는 비채산 아메바로 관리

33 부문별 채산제도 ■ 공통비 배부기준 설계 ◆ 공통비 배분 과정의 설계 직접부문의 활동과 이를 지원하는 적절한 활동을 선택
공통비를 관련있는 해당 활동에 추적 집계 각 활동의 원가동인을 선택하고 측정함 원가동인의 비율에 따라 원가동인별 배부율을 계산 원가동인 비율 또는 배부율에 의해 공통비를 직접부문의 관련 활동에 부과

34 부문별 채산제도 ■ 공통비 배부기준 설계 ◆ 공통비 배분 사례 구 분 청량음료 야채 포장식품 매출 317,400원
840,240 483,960 매출원가 240,000원 600,000 360,000 빈병회수원가 4,800원 주문서 수 144회 336회 배달받은 횟수 120회 876 264 선반진열시간 216시간 2,160 1,080 매출품목 수 50,400개 441,600 122,400

35 부문별 채산제도 ■ 공통비 배부기준 설계 ◆ 공통비 배분 사례 활동 활동 내용 총원가 원가동인 원가동인수 빈병회수 빈병 회수
4,800원 청량음료에 직접 추적 주문 구입주문서 작성 62,400 구입주문서 수 624 배달 상품배달과 수납 100,800 배달횟수 1,260 선반진열 상품의 선반 진열 69,120 진열시간 3,465 고객지원 고객서비스 122,880 매출품목 수 614,400

36 부문별 채산제도 ■ 공통비 배부기준 설계 ◆ 공통비 배분 사례 (1) (2) (3) (4) (5)=(3)÷(4) 활동 원가계층
원가합계 원가동인 수 원가동인률 주문 배치수준 62,400 구입주문서 수 624 구입주문서당 100원 배달 100,800 배달건수 1,260 배달건당 80 선반진열 단위수준 69,120 진열시간 3,456 진열시간당 20 고객서비스 122,800 매출품목 수 614,400 매출품목당 0.20

37 아메바 경영 구조설계 ■ 공통비 배부기준 설계 ◆ 전통적 공통비 배분 사례 구 분 청량음료 야채 포장식품 합계 수익
317,400 840,240 483,960 1,641,600 매출원가 240,000 600,000 360,000 1,200,000 간접원가 72,000 (240,000×0.3) 180,000 108,000 원가합계 312,000 780,000 468,000 1,560,000 영업이익 5,400 60,240 15,960 81,600 영업이익률 1.70% (5,400÷317,400) 7.17% 3.30% 4.97% 매출원가를 제외한 모든 원가를 하나의 간접원가에 집계하고 있으며 현재 매출원가를 기준으로 간접원가를 제품라인별로 배부하고 있다 ※간접원가율 = 간접원가합계 ÷ 매출원가 즉, 360,000(4,800+62, ,800+69, ,880)÷1,200,000=0.30

38 아메바 경영 구조설계 ■ 공통비 배부기준 설계 ◆ 활동기준 공통비 배분 사례 구 분 청량음료 야채 포장식품 합계 수익(매출)
317,400 840,240 483,960 1,641,600 매출원가 240,000 600,000 360,000 1,200,000 빈 병 회수 원가 4,800 주문서 작성원가(×100) 14,400 33,600 62,400 배달원가(×80) 9,600 70,080 21,120 100,800 선반진열원가(×20) 4,320 43,200 21,600 69,120 고객서비스원가(×0.20) 10,080 88,320 24,480 122,880 원가합계 283,200 835,200 441,600 1,560,000 영업이익 34,200 5,040 42,360 81,600 영업이익률 10.77% 0.60% 8.75% 4.97%

39 아메바 경영 구조설계 ■ 공통비 배부기준 설계 ◆ 공통비 배분 방법에 따른 결과 비교표
1. 전통적 원가시스템과 활동기준원가 시스템 하에서 제품라인별 우선순위는 다음과 같이 나타나고 있다. 전통적 원가시스템 ABC 시스템 순위 제품 영업 이익율 1 야채 7.17% 청량음료 10.77% 2 포장식품 3.30% 8.75% 3 1,70% 0.60%

40 아메바 경영 구조설계 ■ 공통비 배부기준 설계 ◆ 공통비 배분 방법에 따른 결과 비교표
2. 각 제품 라인별 수익, 매출원가와 활동원가의 비율은 다음과 같다. 단위 : % 구 분 청량 음료 야채 포장 식품 합계 수익(매출)비율 19.3 51.2 29.5 100 매출원가 전통적 기준 20.0 50.0 30.0 활동기준 18.2 53.5 28.3 영업이익 6.6 73.8 19.6 41.9 6.2 51.9 활동분야 주문 23.1 53.8 배달 9.5 69.5 21.0 선반진열 62.5 31.3 고객서비스 8.2 71.9 19.9 빈 병 회수

41 아메바 경영 구조설계 ■ 공통비 배부기준 설계 ◆ 공통비 배분 방법에 따른 결과 비교 해설
- 비교결과를 보면, 청량음료 라인은 야채나 포장식품보다 회사의 자원을 훨신 더 적게 소비한다는 것을 알 수 있다. - 청량음료는 야채나 포장식품보다 배달횟수도 더 적을 뿐만 아니라 선반진 열시간도 훨씬 더 적게 소비된다. 대부분의 청량음료 공급자들이 냉장고에 진열해주기 때문이다. 야채의 경우는 배달횟수도 많고, 선반진열시간도 가장 많이 소비되고, 또 개별 판매품목 수도 가장 많다. - 전통적 원가계산시스템은 각 제품라인은 동일한 비율(총매출원가에 대한 개별 제품라인별 매출원가의 비율)로 조직의 자원을 이용한다고 가정하였 다. 이것은 분명히 잘못된 것이다.

42 아메바 경영 구조설계 ■ 공통비 배부기준 설계 ◆ 활동기준 공통비 배분에 의한 의사결정의 효율성
- 경쟁사가 청량음료 가격을 5% 인하했다고 가정해보자. - 이 회사는 현재 청량음료의 이익률이 10.77%이기 때문에 가격을 어느 정도 인하해도 여전히 이익을 실현할 수 있다. - 반면, 전통적 원가시스템에 의하면 청량음료의 이익률이 1.7%밖에 되지 않는 것으로 나타나기 때문에 이 정보에 의한다면, 다른 경쟁사가 청량음 료가격을 인하한다고 하더라도 가격인하 의사결정을 전혀 할 수 없고, 시장도 빼앗기는 결과를 가지고 온다.

43 부문별 채산제도 ◆ 시간당 채산표: 부품사업 제조부문 예 항목 비용 사외출고 4억 사내매출 2억5천 총출고 6억5천 사내매입
2억2천 - 2억2천 총생산 4억3천 공제액 노무비외 경비 합계 2억4천 -2억4천 차감매출 (부가가치) 1억9천 총시간 3만5천 당월시간당 채산 5,428.6원 생산금액을 수입으로 계상하고 거기에서 노무비를 제외한 모든 공제액을 차감해 차감매출 산출 ※ 노무비를 제외하는 이유는 노무비는 각 아메바에서 컨트롤할 수 없는 성질을 갖고 있기 때문임

44 부문별 채산제도 ◆ 시간당 채산표: 수주생산 영업부문 예(재고판매 제외) 항목 비용 당월수주 3억6천 총 매출 3억5천
영업수수료율 8% 총수익 2천8백 경비합계 노무비외 영업 경비 합계 1천2백 -1천2백 차감이익 (부가가치) 1천6백 총시간 2천 당월시간당 채산 8,000원 수입에 해당하는 총 수익에서 노무비를 제외한 모든 경비를 차감해 차감이익을 산출 ※ 노무비를 제외하는 이유는 노무비는 각 아메바에서 컨트롤할 수 없는 성질을 갖고 있기 때문임

45 부문별 채산제도 영업부문 제조부문 리더의 채산 의식을 높이는 부문별채산관리 모든 것을 금액 (원단위）으로 표시 아메바 활동을
예정 수주 매출 총수익 경비합계 전화통신료 여비교통비 판매수수료 판촉비 광고선전비 접대비 ………… 임대료 본사경비 차감수익 총시간 정시간 잔업시간 부문공통시간 당월 시간당채산 누계시간당채산 1인당 매출 인원 실적 리더의 채산 의식을 높이는 부문별채산관리 총출하 사외출하 사내판매 사내구매 총생산 경비합계 원재료비 부품・상품구입비 외주가공비 수선비 전력비 ………… 금리상각비 부문공통비 공장경비 내부기술료 영업・본사경비 차감매출 총수익 정시간 잔업시간 부문공통시간 당월 시간당채산 시간당생산고 예정 실적 모든 것을 금액 (원단위）으로 표시 아메바 활동을 （수입・비용・시간） 사실대로 나타낸다 예정입안을 중요시한다 시간당채산의 목표를 공유한다

46 부문별 채산제도 ◆ 습관화를 촉구하는 경영시스템 아메바경영에서 사용하는 Tool PDCA Cycle 예정에는 의지를 담는다
채산표　(예) 예정 채산표 중점항목 시트 중점항목시트　(예) 12月예정 Plan 항목 【매출최대에 대하여】 ・준비시간단출 　30시간단축으로 　Ａ製品수익2,000,000증산 Action Do 【경비최소에 대하여】 ・재료비삭감 　공정내불량 삭감 【시간단축에 대하여】 ・준비시간단축 ・정지trouble감소 Check 차이분석 왜 달성을 못했는가？ 예정 채산표 실적 채산표

47 부문별 채산제도 ◆ 경영회의는 『경영 수련도장』！ 다음달 이후 목표설정의 타당성 검증 목표달성을 위한 구체적 대책 발표
①채산표와 중점항목시트를 활용하여 당월의 목표달성을 위한 활동 중심의 검토 ②공통지표를 설정함으로써 판단기준을 통일 ③경영수치에 입각한 논의를 통해 경영자감각을 가진 리더 육성 시간당 채산서

48 한 달 동안의 경영을 어떻게 할 지에 대해 부문 내에서 논의하는 자리
부문별 채산제도 ◆ 부문미팅 한 달 동안의 경영을 어떻게 할 지에 대해 부문 내에서 논의하는 자리 목표를 달성하려면 채산표의 어떤 항목에 주목해야 하는가？ 구체적인 대책을 생각하자! １．목표의 공유화 ２．회사방침, 그룹방침 전달과 리더로서의 의사 표명 ３．현장 스텝의 의견을 수렴한다 ４．부문의 목표달성을 위한 개개의 행동에 대해 생각한다 ５．전원참가형 경영 실현

49 부문별 채산제도 ■ 시장연계성의 원칙 ◆ 필요한 것은 과거의 숫자가 아닌 살아있는 현재의 숫자
◆ 필요한 것은 과거의 숫자가 아닌 살아있는 현재의 숫자 ○ 3개월 전에 출하된 제품의 제조원가는 의미가 없다? - 제품을 판매할 때의 가격은 원가와는 관계없이 시장에서 정해짐 - 몇 개월 전의 원가자료를 바탕으로 경영을 하다가는 하루가 다르게 바뀌는 시장가격에 대응하지 못함 ○ 회사의 모든 아메바는 현재의 시장가격을 기준으로 채산을 관리한다? - 시장가격의 변화에 유연하게 대응하면서도 항상 우위를 지켜야만, 목표로 하는 부가가치나 이익을 확보할 수 있음 - 시장가격의 변동이 아메바간 매매가격에 즉시 반영되어 회사 전체가 시장의 변화에 적시 대응 가능

50 부문별 채산제도 ◆ 시장환경에 유연한 대응을 위한 조직 운영
○ 조직을 고정화하지 않고 사업전개에 따라 자유롭게 분할, 통합, 증식 필요 ○ 시장 환경을 고려한 아메바 내 훌륭한 아이디어가 신속하게 실행됨

51 2. 아메바 경영의 경영관리 역할이해

52 교세라의 경영사상인 ‘교세라 철학’과 ‘교세라 회계학’ 실현
아메바 경영 주관부서의 사명 1. 경영관리부문의 사명 ○ 아메바 경영의 근간이 되는 사상 및 방법과 구조를 유지, 관리, 진화, 발전 ○ 회사 전체의 중요한 경영정보를 올바르게 집약하고 기능시킴 교세라의 경영사상인 ‘교세라 철학’과 ‘교세라 회계학’ 실현 ◆ 교세라 철학 - 무엇을 하여야 하는가? - 무엇을 해서는 안 되는가? 조직의 일원으로서 업의 본질을 파악

53 아메바 경영의 경영관리 2. 경영관리부문의 기본적 역할 ○ 아메바 경영을 바르게 기능시키기 위한 기반 만들기
- 사내 비즈니스시스템(수주생산,재고판매,외주생산,판매대행 등) 구축/운영 - 교세라 경영철학에 부합된 사내 규율 입안/개정/관리 (간단명료성, 일관성, 공정성) ○ 경영정보의 정확하고 적절한 피드백 - 현재 경영상태를 ‘있는 그대로’의 모습으로 정확하고 적시에 파악할 수 있도록 함 ○ 회사 자산의 건전한 관리 - 모든 물건과 돈, 실적과 잔액은 항상 1대1대응의 원칙으로 관리 - 필요시 각 부문에 적정한 자산관리를 촉구

54 아메바의 회계원칙 ■ 교세라 회계학 ☞ 1대1 대응의 원칙
■ 교세라 회계학 ☞ 1대1 대응의 원칙 - 물건이나 돈이 움직이면 바로 그 결과를 나타내는 전표가 1:1 대응으로 첨부되어야 한다. - 물건이 움직이면 반드시 전표가 기표되어 전표와 물건이 같이 움직인다. - 제품의 생산과 매출이 계상될 때 1개월의 경영실적이 바르게 표시되어야 한다. - 수익과 비용이 1대 1로 바르게 대응되지 않으면 월별 이익이 변하고 경영실적이 보이지 않게 된다 . - 경영실적을 바르게 파악하기 위한 필요조건임과 동시에 부정이나 실수를 사전에 방지하는 최상의 방법이다.

55 아메바의 회계원칙 ■ 교세라 회계학 ☞ Double Check의 원칙
■ 교세라 회계학 ☞ Double Check의 원칙 - 업무의 신뢰성을 높이고 조직의 건전성을 유지하기 위한 원칙이다. - 부정이나 실수를 방지하는 관리 시스템이다. - 복수의 사람과 부서가 모든 업무 프로세스에서 이중으로 업무를 체크한다.

56 아메바의 회계원칙 ■ 교세라 회계학 ☞ 완벽주의 원칙 ☞ 근육질경영의 원칙
■ 교세라 회계학 ☞ 완벽주의 원칙 - 각종 경영 수치는 차이가 없는 완벽을 목표로 관리한다. - 완벽을 기하는 강한 의지가 있어야 실수도 사라지고 목표도 달성된다. ☞ 근육질경영의 원칙 - 낭비를 없앤다는 사고방식을 요구한다. - 이익을 낳지 않는 재고나 설비 등의 불필요한 자산을 가지지 않는다. - 부실자산의 방지를 위하여 장기재고를 엄격히 관리한다. - 최첨단 설비도 비용 대비 효과를 파악하여 경영체질을 강화하지 않으면 안된다. - 즉시 구매 원칙으로 필요한 것을 필요한 만큼 필요한 때에 구매한다 .

57 아메바의 회계원칙 ■ 교세라 회계학 ☞ 채산향상의 원칙 - 매출을 최대로 경비를 최소화 한다.
■ 교세라 회계학 ☞ 채산향상의 원칙 - 매출을 최대로 경비를 최소화 한다. - 시간당 채산으로 아메바의 채산이 향상되었는지 관리한다 - 리더가 먼저 회사의 발전과 모두를 행복으로 이끌기 위한 강한 의지와 사명감을 가져야 한다. - 아메바 전원이 채산성 향상에 대한 공감대 형성으로 노력하면 채산은 향상된다,

58 아메바의 회계원칙 ■ 교세라 회계학 ☞ Cash flow base경영의 원칙 ☞ 투명경영의 원칙
■ 교세라 회계학 ☞ Cash flow base경영의 원칙 - 돈의 움직임에 초점을 맞춘 현금주의 경영의 원칙을 준수한다. - 돈의 움직임을 그대로 채산표에 기록한다. - 회계상의 수치와 보유 현금의 차이를 없애려는 방법이다. ☞ 투명경영의 원칙 - 사원들이 경영 수치를 알게 됨으로 경영자 의식이 생긴다. - 전원참가 경영을 통하여 월초의 조회에서 경영실태가 공개된다. - 전사원의 힘을 결집시키기 위한 방법으로 경영방침발표나 경영회의를 통하여 상황과 나아가야 할 방향, 과제를 명확히 한다.

59 아메바 경영이 지향하는 세가지 목적 1. 시장과 직결된 부문별 채산제도의 확립
○ 아메바별로 수지를 계산하는 것을 제 1 목표로 함 → 시간당 채산제도 → 시간당 채산의 기준은 회사가 임의로 결정하되 최저선은 시간당 인건비를 넘어서야 채산성이 있는 것이다. ○ 업종별 이익율의 암묵적 기준의 한계를 무시함 → 업종별 평균 이익율 ○ 시간당 채산제도의 기본이 되는 원칙 → IF ’매출 최대,경비 최소’, THEN ’이익최대’

60 아메바 경영이 지향하는 세가지 목적 2. 경영자 의식을 가진 인재의 육성 ○ 직원들이 각각의 아메바 조직의 경영에 참여함
→ 경영자 의식 함양 ○ 조직의 리더로써 참여하면 의식이 변화함 → 남이 해준다 → 내가 한다 - 수익과 비용개념에 철두철미한 경영자화

61 아메바 경영이 지향하는 세가지 목적 3. 전원 참가 경영의 실현 ○ 기업발전에 장애가 되는 노사 대립을 해소하기 위함
- 사원들은 더 이상 단순한 노동자가 아닌 함께 일하는 파트너 ○ 전원 참가경영의 실현방법 - Model : 일본의 ‘가족’개념 → 경영자와 직원이 가족처럼 서로 이해 - 또 다른 수단 : 경영이념과 회사 정보의 공유화

62 3. 아메바 경영의 성공을 위한 CSF

63 아메바 경영조직의 변경과 세분화 ■ 아메바 조직의 의의와 특징 의의 단위 특징 비용과 수익이 있는 가장 직은 단위
- 인원 수는 3명 전후에서 40명까지 다양하게 구성 - 비정형 아메바 위로는 정형적 반,과, 부,사업부 등의 조직이 있음 특징 수익의 무한 증식과 비용의 무한 감소를 위해 - 철저한 원가의식을 갖고 낭비를 제거 - 타사에 비해 아무리 수익이 많고 비용이 적어도 만족하지 않고 - 눈에 보이지 않는 미세한 먼지와 같은 비용도 철저한 축소를 하고 - 조직은 시장에 따라 유동적으로 운영 - 조직이 고정화되면 동시에 조직을 새롭게 창조적으로 파괴 - 조직은 창조적으로 파괴하지 않으면 큰 손실이 발생 - 시장과 고객에 가장 적합한 조직이 제 기능을 발휘 - 이나모리 회장-

64 아메바 경영조직의 변경과 세분화 ■ 아메바 조직의 의의와 특징 특징 담당하는 일의 양에 대해 최소의 인원수로 아메바를 구성
최소인원 담당하는 일의 양에 대해 최소의 인원수로 아메바를 구성 단세포 하나의 품종, 하나의 공정 단위로 아메바를 구성 신축성 일의 양에 축소,확대,해체,통합 등의 신축이 자유로움 세포분열 세포 분열도 일의 양에 따라 수시로 일어남 비정형성 수시로 구성원도 교체하고 업무의 프로세스도 변화함 이동성 상황과 필요에 따라 아메바 사이의 인원도 이동함 유연성 일이 없을 때는 영업을 지원하러 외근도 함

65 아메바 경영조직의 변경과 세분화 ■ 조직변경과 세분화의 목적 조직의 세분화 아메바 성과관리 시간당 채산성 채산성 향상

66 아메바 경영조직의 변경과 세분화 ■ 조직세분화 원칙 : 아메바를 어떻게 나눌 것인가?
◆ 산출 가능한 수입과 경비가 발생하고 이익이 창출될 것 ◆ 독립된 사업으로 성립될 것 ○ 아메바가 하나의 독립된 사업으로 성립되는 최소한의 기능을 가진 단위 - 판단이 어려울 경우 해당 업무를 전업으로 하는 독립기업이 시장에 있는지 고려 - 창의적 연구에 의해 사업개선 여지가 있는 단위 이상 조직세분화는 무의미

67 아메바 경영조직의 변경과 세분화 ◆ 회사의 목표와 방침에 어긋나지 않을 것 ○ 회사의 방침에 저해되는 세분화는 무의미
◆ 회사의 목표와 방침에 어긋나지 않을 것 ○ 회사의 방침에 저해되는 세분화는 무의미 - 사내에서 조화를 이루어야 할 기능들이 제대로 발휘되지 못함 ※ 커진 영업부 조직을 ＊‘수주, 납기관리, 클레임대응, 대금회수 부문’으로 세분화하고, 독립채산화 한다면, ＊영업에서 고객에게 일관된 서비스를 제공할 수 없는 경우가 발생하여, ＊’고객 제일주의’라는 회사 방침에 어긋나게 될 여지가 있음 ※ 이런 경우 무턱대고 아메바로 나누는 건 위험한 발상임

68 하나 하나의 아메바가 독립된 경영제로 운영되어 구성원들이 최대로 자발성을 발휘
아메바 경영조직의 변경과 세분화 ■ 경영 주체로서의 아메바 위치 하나 하나의 아메바가 독립된 경영제로 운영되어 구성원들이 최대로 자발성을 발휘 사람,물품 등 자율위임 - 아메바는 말단 조직이 세포화,세분화 되어 있어 기동력,신축성이 있으며 극한화 및 유연화된 극소화된 경영주체 아메바 단위 경영실적 자금에 대한 재량 - 수백개의 아메바 리더는 별도의 주식 회사 사장의 역할을 하고 있음 아메바 - 중소기업의 사장은 수익성이 없는 사업도 수익을 내는 경영을 하고 있다. 아메바와 외부거래 규모,형태 자율적 변화 - 이와 같은 중소기업과 같은 강한 조직을 만들고자 하는 것이 아메바 경영이다 이나모리 회장 - 아메바간 거래

69 아메바 경영조직의 변경과 세분화 ■ 제조부문의 아메바 조직 ■ 영업부문의 아메바 조직 제조 공정별 품종별 공장별 영업 지역별
고객별

70 아메바 경영의 CSF 1. 아메바간 이해의 대립으로 인한 갈등관리 ○ 아메바간 거래에서 채산이 악화된 아메바의 불만불평
- 악화된 채산 부담을 줄이기 위한 부문 이기주의 팽배로 분쟁 발생 ○ 아메바들이 회사 전체의 이익이 아닌 부문이익의 극대화에 집중할 우려 ○ 고객에 대한 클레임 발생시 아메바간 책임 떠넘기기 우려 ○ 영업부문이 매출만 올리면 무조건 일정비율(10%)의 수수료를 자동으로 받을 수 있는 ‘커미션제’ 시행 _ 여전히 제조와 영업간 갈등 지속 ○‘무엇이 바른 길인가?’를 판단기준으로 한 경영철학으로 부문 이기주의 해소도모 (조직문화 차원) ○ 갈등이 발생한 아메바들의 상위 리더가 공정한 판단력으로 중재 시도

71 아메바 경영의 CSF 2. 채산실적이 아무리 좋아도 금전적 보수제도는 취하지 않는다
○ 거액의 승급이나 상여금으로 사람의 마음을 조종하는 보수제도는 교세라 철학에 맞지 않음 ○ 채산실적은 평가되고 장기적인 처우에 반영 ○ 훌륭한 실적으로 회사에 기여했다는 이유로 동료들끼리 칭찬과 감사라는 정신적 영예 부여

72 아메바 경영의 CSF 3. 회사를 운영하는데 있어 필수적인 기능을 바탕으로 조직 편성
○ 회사의 효율적 운영을 위한 기능을 명확히 하고, 기능발휘에 필요한 최소한의 조직 편성 ○ 조직원들은 자기 조직의 기능과 역할을 숙지하고 책임을 다하려는 사명감과 경쟁력 있는 역량 강화에 주력 - 아메바에 속한 모든 조직원들을 경영자 의식을 가진 인재로 육성 ○ 조금도 낭비가 없는 슬림한 조직 편성

73 아메바 경영의 CSF 4. 조직변경에 있어서는 ‘조령모개’도 필요하다.
○ 아메바의 특성 : 단세포의 유연성 ▷ 시장의 동향에 맞춰 항상 진화를 반복 ○ Dynamic한 사업전개를 위해 시장의 움직임이나 변화에 따라 조직 체계를 유연하게 변경 - 조직변경을 신중히 검토하고 있는 와중에 회사는 시장에서 뒤떨어질 우려가 있음 - 조직변경이 경솔했다고 판단이 되면 구성원의 이해를 득하고 다시 변경하면 됨 ○ 교세라에서는 매월 전 사원들의 이름이 실린 조직표가 변경되어 간부들에게 배포됨

74 아메바 경영의 CSF 5. Business Unit별 영업조직을 나누어 가야 한다
○ 사업부별 전임 영업담당자를 두는 것 보다, 겸임 영업담당자를 두는 것이 효율적으로 보임 - 그러나, 겸임 영업을 하게 되면 영업담당자가 쉽게 팔리는 제품영업에만 집중 - 결국 제품 매출 향상에 한계가 있음 ○ 현 시점에서 효율이 안난다 하더라도 장기적 성장 관점에서 전임 영업담당자를 두고 사업 성장을 꾀하는 것이 이상적인 모습일 것임 ○ 언뜻 낭비처럼 보이더라도 영업조직을 나누어가는 것이 바람직함

75 아메바 경영의 CSF 6. 낭비가 되는 경비를 없애는 근육질 경영을 해야 한다
○ 장기 부진재고를 신속히 처리해 재고자산을 슬림화 ○ 설비투자나 증원 등 경영체질을 약화시키는 고정비 증가에 최대한 신중 - 생산성 향상과 경영효율을 항상 비교하여 투자 의사결정 ○ 재고의 획기적 축소를 통한 경제적 효과 도모 - 원재료 등의 ‘즉시 구매의 원칙’이라는 규율 설정 _ 필요한 것을 필요한 때 구입한다. ※ 근육질 경영 : 이익을 낳지 않는 재고나 설비 등의 불필요한 자산을 일체 가지지 않는 것 ※ 근육질 : 불필요한 군살이 전혀 없는 탄탄한 몸

76 아메바 경영의 CSF 7. 재고관리는 영업의 책임으로 한다
○ 재고판매 방식의 비즈니스에서 중요한 포인트는 회사 자산의 건전성을 유지할 수 있도록 ‘얼마나 재고를 최소한으로 억제하느냐’ 에 있음 ○ 아메바 경영에서 제조부문이 채산을 높이기 위해 생산량 증대에 집중 할 때, 회사 입장에서는 부진재고가 산더미처럼 쌓일 위험이 높음 ○ 영업이 발주해서 제조가 생산토록 하고, 영업에 인도된 재고는 영업 이 책임지도록 함 (재고의 폐기처리) ○ 영업은 최소한의 재고부담을 위해 시장동향을 정확히 분석하고, 가능한 정확한 판매예측과 가격예측을 해서 필요한 수량만을 적정한 가격으로 발주하게 됨 ○ 회사의 입장에서는 재고를 최소한의 규모로 유지하면서 매출을 늘려 갈 수 있음

77 아메바 경영의 CSF 8. 노무비는 경비가 아니다 ○ 아메바 경영에서 사람은 비용이 아니라, 부가가치를 낳는 원천임
- 독립채산시 노무비는 비용으로 계산하지 않음 ○ 대신 아메바 총 노동시간 개념 (정시간+잔업시간+부내공통시간 +간접공통시간)을 반영하여 채산을 계산함 ※ 단, 파트타이머는 시간이 아닌 경비로 봄

78 4. 아메바 경영의 실행시 유의사항

79 합리성과 바른 생각을 추구하는 바람직한 인간상으로부터 시작됨
아메바 경영의 원칙 ■ 교세라의 경영철학 합리성과 바른 생각을 추구하는 바람직한 인간상으로부터 시작됨 마음 가짐 구체 사례 일하는 목적 사회를 위해 사람을 위해 - 상대가 존재해서 자기가 있고 전체 안의 일부로서 자기를 인식함 사회에 대한 이익환원 - 이나모리 재단,도서관 설립 - 노벨 재단 지원 일의 의의 일을 인생의 레벨 차원으로 생각 - 일을 급료의 수단이 아닌 자기의 자존심과 기쁨으로 인식 아메바 전 구성원은 일을 완벽, 신성, 진지한 높은 차원에서 받아 들임 동료의 의의 마음을 함께 출자한 가족 - 회사는 하나된 집합체로서 더 많이 더 깊이 한 사람이 충실감이 높음 불황이 와도 절대 해고하지 않음 - 보통 사람의 3배 이;f을 하나회사는 하나된 집합체로서 더 많이 더 깊이 한 사람이 충실감이 높음 어울리는 성격 전원이 회사발전의 벡터가 있음 -사고방식, 마음,기가 한 방향으로 일치됨 전원이 회사발전의 벡터가 있음 -사고방식, 마음,기가 한 방향으로 일치됨 일에 대한 태도 양면성을 가져야 - 대담한 도전성과 일에 대한 치밀성 을 가져야 양면성을 가져야 - 대담한 도전성과 일에 대한 치밀성 을 가져야

80 아메바 경영의 원칙 ■ 교세라의 성공에 대한 7가지 경영원칙 ☞ 열정은 인간의 잠재능력을 열어주는 핵심요소이다.
Profit 이익) ☞ 경제성의 원칙에 입각한 행동으로 최대의 이익달성에 노력하라 Ambition (야망) ☞ 잠재의식을 최대로 활용할 수 있도록 야망을 최대로 키워라 Sincerity (진실) ☞ 모든 상황에서 상대를 배려하는 상생의 정신으로 임하라 Strength (용기) ☞ 현실을 회피하지 말고 정면으로 돌파하는 용기를 발휘하라 . Innovation (혁신) ☞ 발전을 위해서는 모든 상황에서 주도적으로 임하는 창의성을 발휘하라 Optimism (낙관) ☞ 생각에서 행동이 나오고 그 행동이 결과를 만든다는 긍정적인 정신을 가져라 Never give up (인내) ☞ 포기하지 않고 인내하고 노력하면 반드시 열매를 거둔다는 것을 명심하라

81 전 조직별 이익원천의 인식전환 ■ 아메바 조직은 미니 PROFIT Center 일반적 경영 아메바 경영
- 제조원가가 구매가격이 됨 - 사업부제 조직의 경우 ☞ 사업부간은 시장가격 매매 ☞ 공정간은 제조원가 매매 - 어느 공정이든 앞 공정의 비용에 자기 공정의 발생비용을 “+” 하는 비용에 대한 책임만 지면 됨 - 발생비용 기준이 아닌 상호 협의 한 가격으로 결정 - 미니 Profit Center로서의 매매 속에서 이익을 내는 이익책임이 있음 - 사내구매비용 + 제조원가 + 이익 = 매매가격으로 협상하여 결정 ☞ 사외 고객이든 사내 매매든 가격결정은 아메바 리더가 이익을 낼 수 있는 범위 내에서 상호 협의 하여 자율적으로 결정

82 권한위양의 법칙 ■ 리더에게 권한을 위양하는 자율적 조직문화 차세대형 혁신리더 및 기업가형 리더의 육성을 목표로 권한 위양
리더육성 차세대형 혁신리더 및 기업가형 리더의 육성을 목표로 권한 위양 실적 공개 채산으로 공헌도를 구성원 전체가 볼 수 있도록 투명하게 공개 독립성 사내나 사외의 거래처를 채산을 높이기 위해 자유롭게 선택 가격 결정 거래시의 가격을 리더가 결정 조직 운영 아메바간 인력지원 판단 및 아메바 조직의 변경권을 가짐 회의 소집 상황에 따라 아메바의 책임자가 상위 또는 하위레벨의 회의 소집권 가짐 목표 설정 년간,월간 등의 목표는 기본적으로 리더가 설정권을 가짐 투자 제안 지시가 아닌 리더가 독자적으로 투자 신청권을 가짐

83 교세라에서 벤치마킹할 것 최고 경영자의 체계적이고 구체화된 경영철학과 이의 실천을 위한 진실된 지속적이고 일관된 경영노력
- 이나모리 회장과 같은 확고한 기업이념과 미래를 읽는 능력과 결단력 필요 물질주위를 초월한 정신의 의미가 부여되고 구성원의 생활철학화 되어야 함 - 교세라 경영철학에는 일, 사람, 조직,리더십,경영 성공의 본질과 그 의미가 명확히 나타나 있고 모든 직원들이 그 의미와 실천방법을 잘 알고 있음 조직의 형태는 사전에 결정되는 것이 아닌 기업의 경영이념을 가장 효과적으로 구현할 수 있는 방향으로 그 모습이 시기와 상황에 따라서 변화할 수 있어야 함 - 아메바 조직의 특성은 시간당 부가가치의 증대 차원에서 언제, 어디서든지 그 형태. 인원, 규모, 이동 등을 조정 할 수 있는 비정형성에 있음 결론적으로 우리 기업이 아메바 경영을 성공시키기 위해서는 조직의 문화와 경영이념에 맞는 정합성과 지속적인 노력이 필요함

84 21세기 기업경영의 마르지 않는 샘물 위즈덤21의 정보자료입니다.
21세기 기업경영의 마르지 않는 샘물 위즈덤21의 정보자료입니다. Business Introduction Wisdom 21 Business Introduction Management Consulting Business Introduction Business Introduction

85 감 사 합 니 다 우리는 귀사의 미래와 함께 하길 원합니다. 주식회사 위즈덤21
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