한 방향 정렬 Arrange All for One.

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1 한 방향 정렬 Arrange All for One

2 1. 리더의 역할 Show A Direction Being A Model Arrange All for One
1. 교재구성배경 설명 : 과거(개인,대인,조직관리리더십으로 분류) 2. KT리더십모델과 4RL을 조합하여 교재 구성 + KT의 현장사례중심 + 콘티형식, 토의형식 3. 방향설정(비전,목표설정)이란 현대는 정주영냄새가 나고 삼성은 이건희냄새가 나는 것 Arrange All for One Empowerment 비전을 바탕으로 리더와 구성원이 같은 방향으로…

3 1. 리더의 역할 Vision Arrange All for One 정렬되지 않은 힘의 분산… 전략방향은 제시되나
힘을 모이지 못하고… 비전으로 경영하는 리더  동일 vector를 통한 힘의 결집

4 2. 비전형 리더 비전형 리더는 자신 뿐 아니라 다른 사람도 뜨거운 열정을 갖게 한다 Red-blooded go-getter
대영제국의 영토확장은 Eton School의 운동장에서 시작되었다. (Admiral Nelson) 만일 당신이 배를 만들고 싶으면, 사람들을 불러모아 목재를 가져오게 하고 일을 지시하고 일감을 나눠주는 등의 일을 하지 말아라. 대신 그들에게 저 넓고 끝없는 바다에 대한 동경심을 키워줘라 -생텍쥐페리

5 2. 비전형 리더 호랑이는 죽어서 가죽을 남기고, 사람은 죽어서 이름을 남기고, 리더는 죽어도 비전은 남는다
Visions etched in stone 어떤 부부가 디즈니사에서 인턴사원으로 일하는 아들의 초대로 디즈니 월드를 방문했다. 함께 여유를 즐기던 아들이 갑자기 한 여성에게 다가가 온갖 수작으로 그녀를 웃기고 나선, 숨을 헐떡이며 돌아왔다. “저 여자분이 아까부터 인상을 쓰고 있더라고요. 만약 계속 얼굴을 찡그려 봐요. 다른 사람도 얼굴을 찡그릴 거잖아요? 여기는 지구상에서 가장 행복한 곳을 표방하고 있는데 그럼 안되지요.” 아들의 프로 정신을 대견해 하면서 아버지가 한 마디 했다. “디즈니가 죽은지 언젠데 아직도 비전 타령이냐?” 그러자 아들이, “아버지, 디즈니는 없지만 그의 비전은 여기 살아 있습니다. 그 것이 바로 디즈니 테마 동산이 세계 최고가 되는 비결이지요.”

6 2. 비전형 리더 순간 순간의 성과보다는 명확한 미래의 이상을 갖고 있으며 낯선 환경에 과감하게 도전한다
Long-term challenger 케네디의 어머니는 아이들을 항상 조용히 타이르면서 형을 통해 동생들이 배우는 방식을 택했다. 그리고 이들에게 미래의 이상과 책임감을 심어 주도록 노력했다. 그녀의 자서전에는 이런 말이 적혀 있다 “나는 위대한 작품을 쓴 작가로 이름이 남겨지기보다는 위대한 아들과 딸을 둔 위대한 어머니로 알려지고 싶다.” - 로즈 핏츠제럴드 케네디 “내가 에베레스트에 오른 이유는 바로 내 자식들이 먹고 살기 위해 이 산에 오르는 것을 원치 않았기 때문이다” - 에베레스트를 처음 오른 텐징 노르게이

7 2. 비전형 리더 비전은 쉽게 달성되지 않는다. 보상 없이는 성과도 없으며, 반드시 비전의 결과와 성취를 공유한다
Motivator with uplifted spirit “잔잔한 바다에서는 훌륭한 뱃사공이 만들어지지 않는다.”는 영국 속담처럼 폭풍 없이는 명선장이 없으며, 비전 성취는 역경을 헤쳐나가는 명선장의 강한 의지와 이를 따르는 사람들의 피와 땀을 요구한다. 비전 리더는 이들의 피와 땀에 대한 보상을 아까워하지 않는다. - 신완선(성대교수) 징기스칸은 “전쟁에서 승리해도 개인적 약탈은 금한다. 전쟁의 성과는 모두가 골고루 나눠 가져야 한다.”는 원칙을 세웠다. 성과에 대한 철저한 보상은 속도전과 함께 적은 수의 군대로 아시아와 유럽을 제패한 징기스칸의 가장 훌륭한 전략이었다. - 김종래(삼성경제연구소) 우리는 식스 시그마의 성공을 위해 임원 보너스 중 40%를 식스 시그마 운동 실적과 연결할 것이다. - 잭 웰치

8 2. 비전형 리더 비전을 달성하기 위한 명확한 원칙과 전략이 있다 Clear principles 비전 징기스칸의 대륙 정복
잭 웰치의 식스 시그마 비전 달성 원칙 평생의 동지, 태어난 곳은 달라도 죽는 곳은 같다 개인적 약탈은 금한다 군대의 수가 적으니 속도로 제압한다 눈과 귀를 열어라 농경민, “밤새 안녕하셨습니까?” 징기스칸, “당신이 오신 곳에서는 무슨 일이 있습니까?” 적의 군대도 아웃소싱하라 기술자는 절대 죽이자 마라 격식을 버려라 관료주의를 파괴하라 단순화하라 전통에 반항하라 지성이 지배하게 하라 매일 열정적으로 도전하라 적게 관리하라 가치관을 우선시 하라 모든 사람을 참여 시켜라 스피드를 생활화 하라 벽을 없애라 가장 훌륭하게 임무를 수행하도록 자극하라 재미있게 일하라 징기스칸의 군대는 점령지 문화와 양식을 인정하고 상층부만 부수는데 주력

9 2. 비전형 리더 귀를 열기 전에 마음을 열며, 겸손하면서도 의지가 굳고 두려움이 없다
Open-minded resolution “높은 산에 오르면 보다 넓은 세상을 볼 수 있다, 그러나 사람들은 높은 산에 오르면 모든 세상을 보고 있다고 생각한다.” - 텐징 노르게이 많은 기업들의 성공한 CEO들은 목표 달성을 이룩하자 마자 겸손함을 잃고 자화자찬의 모습을 보인다. Chrysler를 재기시킨 Lee Iacocca는 이후 경영보다는 자서전 발간, TV 출연에만 빠졌으며, 결국 회사는 Benz사로 넘어갔다. - Donald N. Sull

10 2. 비전형 리더 과거의 성공에 매몰되지 않고 끊임 없이 새로운 목표를 제시하면서 변화를 추진한다
Change leader, leaving the past success behind Values ossify into dogmas Strategic frames become blinder Process lapse into routines Resources harden into millstones Relationships becomes shackles Laura Ashley는 과거에 명성을 가져다 준 천연섬유 소재의 꽃무늬 옷만을 고집하다 결국 편의성을 강조한 의복에 시장을 내줌 IBM은 자신들이 강점으로 있던 대형 컴퓨터 만을 고집하다, 소형 PC로 시장을 공략하는 Compaq 등에게 밀려 위기에 처하였던 적이 있음

11 2. 비전형 리더 역 할 임원 국장 부장 과장 전략적 힘의 창조자 (Creating Strategic Leverage)
역 할 임원 국장 부장 과장 전략적 힘의 창조자 (Creating Strategic Leverage) 전략적 관점 및 체계적 사고 - 비전의 형성 및 공감 변화의 주도 숙고와 결단 활력 불어넣기 공정한 처리와 기회 제공 영향력의 발휘 및 설득 기능적 협력 및 조정 즐겁게 일하기 유연한 사고 전략적 관점 및 체계적 사고 - 비전의 형성 및 공감 변화의 주도 숙고와 결단 성과의 달성 활력 불어넣기 공정한 처리와 기회 제공 영향력의 발휘 및 설득 기능적 협력 및 조정 대인관계형성 및 유지 즐겁게 일하기 유연한 사고 전략적 관점 및 체계적 사고 변화의 주도 문제의 해결 및 지원 성과의 달성 활력 불어넣기 공정한 처리와 기회 제공 영향력의 발휘 및 설득 대인관계형성 및 유지 타인지도 즐겁게 일하기 유연한 사고 전략적 관점 및 체계적 사고 변화의 주도 문제의 해결 및 지원 영향력의 발휘 및 설득 대인관계형성 및 유지 타인지도 즐겁게 일하기 유연한 사고 성과 달성자 (Making Performance ) 시너지 창조자 (Building a great team) 지사장과 부장,과장이 별개의 리더십역량을 발휘하는 것은 아님 - 서로 중첩되지만, 업무의 범위와 사안(문제해결의 근접성)에 따라 약간씩 다를 뿐이다. 2. 방향설정과 한방향정렬은 전략적인부분, 비전등의 부분은 최소 경영직이상에서 한다. 우리 과장들은 설정된 방향과 내가 맏고 있는 단위조직의 힘을 한방향으로 정렬하는 것이 중요한 과제이다. 나의 역할을 규명하고, 지사장들이 중요하게 생각하는 역할 알아보는 것이 중요한 의미가 있다 - 포스트잇으로 조직에서 나의 역할 5가지 나열한후 , 각조별로 그릅핑을 해보자 - 지사장이 생각하는 역할 5가지를 그릅핑해보고 서로 비교해보자. 본보기 실천자 (Being a role Model)

12 2. 비전형 리더 알 파치노가 우리에게 비전형 리더는 무엇인지 설명한다. Any Given Sunday

13 3. 틀을 깨자 그럭저럭 살아가는, 하지만 맨날 바빠서 피곤한 중년의 냅둬유 부장의 하루
18:00 근무 시간이 끝났으니 퇴근한다. 18:05 퇴근하려는데 옆 부서 부장이 한 잔만 걸치자고 한다. 20:00 한 잔 걸치고 집에 와서 밥 먹는다. 20:20 밥 먹다 보니 TV에서 이 프로는 꼭 보라고 외쳐댄다. TV를 보고 난 후 이리저리 채널을 돌려 본다. 보고 나니 졸립다. 23:00 졸리니까 잠잔다. 07:30 자다 보니 벌써 출근 시간이다. 허겁지겁 집을 달려 나간다. ~ 이렇게 살다 보니 주말이 왔다. 프로 야구, 축구, 농구 얘기가 한창이다. 노래방, 단란주점, 골프, Go-Stop 얘기도 한창이다. 직원집들이, 송별회, 동창회 야유회, 환송식 등으로 주말은 평일보다 더 바쁘다. ~ 사회생활을 하다 보면 그것이 정상적으로 보이고, 바쁘다고 이야기를 하면서도 그 바쁨을 은근히 즐긴다. 그러나 아무러면 어떠랴. 때 되면 월급 나오고, 때 되면 Bonus 나오고, 때 되면 남들과 비슷하게 진급도 되어 간다. 생활 속의 관성, 오늘의 나를 절대로 가만 놔두지 않는 일상의 유혹, 땀 흘리지 않으려는 안일 본능, 이런 것들을 과감히 물리치지 않는 한 이런 사람은 평생토록 비전을 갖고 살아갈 수 없다. 우리의 일상 생활의 모습이다. 삼성등 대기업의 40-50사이 중견간부들의 잠재실업자가 늘어간다. 그래도 스트레스는 점점 커진다..

14 3. 틀을 깨자 . 직장에서의 중년 냅둬유 부장은… 아! 쉬고 싶다! 나는 피로에 찌든 직장인 만성피로… 스트레스… 과음…
운동부족… 사회적 스트레스가 많고 일상생활이 불규칙하며 운동이 부족하고 과음을 하는 직장인들이 겪는 피로는 대부분 몸의 병으로 인한 것이 아닌 탓에 검사상의 아무런 이상도 발견되지 않는다. ‘으아! 피곤해’ . 직장인들이 만성피로를 호소하고 있다

15 3. 틀을 깨자 집에서의 중년 냅둬유 부장은… 가정에서 어떻게 변해가는가? 승진효과 : 6개월 가정에서의 문제
 직장 다닐 때는 마누라와 이야기 하기도 귀찮아…  “난, 마누라와 5섯 마디면 대화가 된다. 밥줘. 자자. 하자. 애들은…”  하지만 중년 아저씨들은 끈 떨어지면 마누라에게 찰싹 달라붙는 특성 … 그러나, 20년 이상 다닌 직장을 그만두면 가정적응력이 현저히 떨어짐 … 처음에는 마누라가 하는 게 맘에 안 들어 잔소리를 하지만, 시간이 지날수록 잘못하다가는 국물도 없다는 걸 알고 조용해 지기 시작한다.

16 3. 틀을 깨자 중년인 냅둬유 부장의 병명은… BURNOUT (탈진)  이유  21세기 사망원인 1위인 스트레스가 주범
 21세기 사망원인 1위인 스트레스가 주범  이건희 회장 폐암사망선고가 언제였던가?  98년도 삼성자동차를 르노에 매각했을 때 (4조 투입, 3천억에 매각)  가정에서도 즐거움을 찾지 못하고… 냅둬유 부장의 심경고백 “제기랄, 일요일이니 아내 따라 쇼핑을 가야 하겠군.” “이 여편네는 사지도 않으면서 이 옷 저 옷 입어보고 힘들어 죽겠군. 저기 있는 저 자도 나랑 똑같은 놈인가 부다.” (내가 이 인간하고 다시는 쇼핑가나 봐라 다짐하면서, 고개 숙이고 따라다님) “아내는 지가 하고 싶은 일을 하니까 기운이 펄펄 나는군.” “회사에서 인정 받는 사람인 내가 집에 서는 깨갱이야…” 집에 와서는 아내와 이야기할 때 회사에서 하듯이 일방적으로 전개하다가, 아내 말을 안 들어 주어 다투고, 아내가 울면 그 때 쏘아붙인다. “내가 너한테 못 해준 게 뭐냐? 니가 우는 이유 3가지만 요약해서 보고해봐.” 남자는 결과, 여자는 과정이 중요한데…(옷 사는 것보다 옷 입은 모습을 남편이 예쁘게 봐줄 때 행복)  한국남자 스트레스 40대 여성사망율 3배 자살성공율 여자에 비해 5배

17 3. 틀을 깨자  매사에 자신이 없어지는 냅둬유 부장… 지난 날을 회고 한다!!! 20 대
성냥불…. 갖다 대기만 해도 불이 붙어 30 대 장작불…. 불이 아주 뜨겁게 훨훨 타올라 연탄불… 지긋이 타오르기는 하지만 한 번 꺼지면 잘 붙지도 않아 40 대 50 대 담뱃불… 이놈의 게 빨아주지를 않으면 붙질 않아 60 대 반딧불… 불도 아닌 것이 불인 것처럼 왔다 갔다 해

18 3. 틀을 깨자 BURNOUT의 측정 쉽게 피로감을 느낀다. 특별히 좋거나 나쁜 것이 없다
뒷목이 자주 뻣뻣하고 어깨가 자주 결린다 불면증이 있고 자주 깬다 (오전 컨디션 제로, 오후 좋음) 두통이 자주 오고 머리가 띵하다 가슴이 답답하고 한숨을 자주 쉰다 위장장애가 자주 온다 (설사와 변비 교대) 집중이 안됨 (신문조차 읽기 힘들고, 몸은 여기 영혼은 구천을 헤맴) 기억력이 급속도로 나빠진다 (생물학적으로 60까지 도태 안됨) 쉽게 짜증나고 점점 초라해 진다 (별 잘못이 없는데 매사가 짜증) 피부가 푸석푸석, 눈은 충혈, 잠은 안 와

19 4. 비전형 리더가 되자! 자신의 모습을 이해하기 직장에서…  행복지수 (1-100)  직장생활의 이유
 관심 있는 이슈 (머리 속을 떠나지 않는 관심사)  5년 후 내가 원하는 모습  퇴임 전에 반드시 하고 싶은 것 가정에서… 먼저 나의 목표와 사명을 알아보자 내가 생각하는 조직에서의 중요한 역할 5가지씩 나열하기 얼굴이란 (자신의 얼이 들어간 꼴) 따라서 표정에서 아마도 행복지수를 느낄수 있다, 공자의제자 자공이 리더란 무엇으로 평가 받나고 질문 - 좋은 사람에게 좋은 사람, 나쁜 사람에게는 나쁜 사람이라고 평가 받는 사람이다,  행복지수 (1-100)  삶의 이유  관심 있는 이슈 (머리 속을 떠나지 않는 관심사)  5년 후 내가 원하는 모습  죽기 전에 반드시 하고 싶은 것

20 4. 비전형 리더가 되자! 나의 시장가치는 얼마일까? 전문기능
Q1. 나의 업무에 관한 지식과 기술 및 경험은 다음 중 어느 수준인가? 1. 누구나 할 수 있는 업무 외에는 맡지 못하고 있다 2. 약간의 경험이 없이는 불가능한 업무를 맡았지만, 그다지 전문성이 높지는 않다 3. 전문 분야에 있어 최소한의 필요한 툴(영어 또는 컴퓨터 등)을 회사가 원하는 수준까지 구사할 수 있다 4. 전문 분야에 대한 경험이 풍부하며, 내 업무를 즉시 대신 맡아 줄 수 있는 사람이 사내에는 거의 없다고 해도 좋다 5. 전문 분야에 대해 사내에서 지도하는 입장이며, 사외에서도 이따금 지도한 경험이 있다 6. 전문서적을 집필한 적이 있거나 전문 잡지나 업계지 등에서 몇 차례 집필을 부탁 받은 적이 있다. 혹은 외부에서 강연한 일이 몇 차례 있다. 7. 전문 분야에 대해 탁월한 능력을 갖추고 있으며 사내에서의 업적이나 평가는 최고 혹은 상위 3% 이내이다. 더불어 현재 몇몇 회사에서 현재 수입의 1.5배 이상을 보증한다는 조건으로 전직을 부탁 받은 상태이다.

21 4. 비전형 리더가 되자! 리더십 Q2. 나의 리더십 능력은 다음 중 어느 수준인가? 1. 아직 부하 직원을 거느린 적이 없다
2. 소수이지만 부하 직원을 거느리고 그들을 지도하는 입장에 있다 3. 부하 직원이나 업무에 관련된 사람들의 능력을 이끌어 낼 수 있고, 그들이 의욕을 가지고 업무에 임하도록 독려할 수 있다 4. 부문 최고이며, 내가 관리하는 부문은 언제나 업적을 비약적으로 신장시키고 있다. 혹은 눈에 띠게 개선을 달성할 수 있다. 부하 직원에게서도 전폭적인 신뢰를 얻고 있다. 5. 회사의 미래 비전을 결정하고 전 회사를 경영하는 입장이다

22 4. 비전형 리더가 되자! 정보활용 Q3. 나의 정보 활용 능력은 다음 중 어느 것에 해당되는가? 1. 정보에는 둔한 편이다
2. 신문은 매일 꼼꼼하게 읽는다 3. 정보는 미디어나 인맥을 통해 입수할 수 있다 4. "이 분야라면 그 사람에게 물어 보면 틀림없다"라고 할 수 있는 대표적인 인맥을 다수 확보하고 있다 5. 광범위한 인맥을 구사해 어떤 정보든 필요하다면 3일 안에 입수할 수 있다 Communications Q4. 나의 커뮤니케이션 능력은 다음 중 어느 수준인가? 1. 사람들 앞에서 이야기할 기회가 없거나, 있어도 그다지 잘하는 편이 아니다. 2. 필요한 내용이나 의견을 정확하게 전달할 수 있다. 3. 사내/외의 교섭이 많으며 상대의 입장이나 견해를 고려해 주는 상태에서도 상대를 설득할 수 있다. 4. 사내/외 모든 사람에게 감동을 줄 수 있을 정도로 고도의 커뮤니케이션 능력을 갖고 있어 거의 내 뜻대로 일을 추진할 수 있다.

23 4. 비전형 리더가 되자! 창의성 Q5. 나의 창의성은 다음 중 어느 것에 해당되나?
1. 내 스스로 새로운 아이디어를 제안하는데 서툴다 2. 문제해결 방법은 과거의 경험에서 주로 찾아낸다 3. 하루에 최소한 1시간은 일상업무에서 벗어나 창의적인 시간을 갖는다 4. 남에게 곧잘 '아이디어 맨'이라는 말을 들으며 몇 가지 아이디어는 이미 채택되어 실행 중이다 5. 스스로 창조한 상품, 아이디어가 히트하는 등 사회적으로 인정 받은 실적이 있다 시간관리 Q6. 나의 시간관리 능력은 다음 중 어느 수준인가? 1. 업무가 늘어나면 일에 쫓기는 경우가 많다 2. 시스템 수첩을 활용하여 시간을 유용하게 쓴다 3. 아무리 바쁠 때라도 기한까지 여유 있게 일을 마감할 수 있다 4. 매일 업무에 우선 순위를 매겨 순위가 높은 것부터 처리한다 5. 대부분의 업무는 남에게 맡길 수 있기 때문에 잡무는 거의 하지 않고 건설적이고 창조적인 업무에만 집중할 수 있다

24 4. 비전형 리더가 되자! 컴퓨터 활용능력 Q7. 나는 현재 컴퓨터를 어느 정도까지 사용할 수 있는가?
1. 컴퓨터는 거의 쓰지 않는다 2. 컴퓨터를 이따금 쓰지만 업무용으로 사용하는 수준은 아니다 3. 회사가 원하는 최소한의 수준까지는 구사할 수 있다 4. 표 계산 소프트웨어나 프리젠테이션 소프트웨어 등을 사용할 줄 알며, 대부분의 서류는 스스로 작성할 수 있다 5. 컴퓨터 시스템 설계자와 거의 비슷한 지식과 기술이 있다 외국어 능력 Q8. 나의 어학 실력은 다음 중 어느 수준인가? 1. 외국어는 전혀 자신이 없다 2. 회화보다는 영문을 읽을 것이 더 자신 있다 3. TOEIC 800점 이상이다 4. 1년 이상 해외에서 비즈니스 경험이 있으며 영어로 교섭이 가능하다 5. 1년 이상 해외에서 비즈니스 경험이 있으며 영어 이외에 또 하나의 외국어를 구사할 수 있다.

25 4. 비전형 리더가 되자! 간이측정 계수표 ▣ 계산방법 800 x (Q1~8번 응답의 계수를 곱한 수)
▣ 시장가치 800 x 3 x 1.2 x 1.04 x 1 x 1.05 x 1.1 x 0.95 x 1.04 = 3,417.94만원

26 4. 비전형 리더가 되자! 과거의 조직인 앞으로의 비전형 리더 회사에 대한 충성심 회사와 자신에 대한 충성심 자기 희생
자기 개발 및 사랑 출세 자아 실현 직함 훌륭한 인격과 리더십 학력 직업상의 능력 및 경력 일류대학 무엇을 알고 있는가? 유명기업 실적 직위 차별화

27 4. 비전형 리더가 되자! 현재의 시장가치 본래의 시장가치(환경이 부합된 경우) 장래의 시장가치 시장 가치를 만드는 기반
실적 Career 현재의 시장가치 능력 Skill 본래의 시장가치(환경이 부합된 경우) 비전 Vision 장래의 시장가치 재능 Ability 사명 Mission 시장 가치를 만드는 기반 자존심 Self-esteem 주체적 책임 Accountability 자신의 시장가치는 마치 블록을 쌓아 올리는 것과 같다. 따라서 시장가치를 높이고 싶다면 아래쪽 블록의 크기를 더욱 크게 하여야 한다.

28 4. 비전형 리더가 되자! 실적 Career ㅇ 전문능력: 전문지식, 경험 및 기술 능력
Skill 비전 Vision 재능 Ability 사명 Mission 자존심 Self-esteem 주체적 책임 Accountability ㅇ 전문능력: 전문지식, 경험 및 기술 ㅇ 핵심능력: 리더십, 정보분석, 창조력, 시간관리, 심리관리 ㅇ 자신의 사명과 능력을 정확하게 파악한 후….. ㅇ 지도처럼 정확하게 최종지점을 생생하게….. ㅇ 백 년 후에는 과연 무엇을 남길 것인가….. ㅇ 조직이나 시장의 니즈를 파악하고….. ㅇ 자신의 강점을 살리는데 중점을 두며….. ㅇ 타인과의 차별화를 꾀한다….. ㅇ 자신의 묘비명에 무엇을 쓸 것인가? ㅇ 자신이 암으로 죽는다면 지금 무엇을 할 것인가? ㅇ 자신의 사명 중 현재 실현할 수 있는 것은 무엇인가? ㅇ 현재 나의 결점은 무엇인가? ㅇ 그 결점에서 나의 가치는 무엇인가? ㅇ 만일 내가 식물인간이 되면 나에게는 어떤 가치가 남나? ㅇ 나는 현재의 직장에서 어떤 책임을 지고 있나? ㅇ 혹시 책임을 맡은 것 중 무책임한 부분은 없나? ㅇ 내가 현재 직장에서 책임지지 않는 것은 무엇인가? ㅇ 책임지지 않은 것 중 책임지고 싶은 것은 무엇인가?

29 4. 비전형 리더가 되자! 방향설정 고객이 꼭 얻고 싶어 하는 것과 우리가 반드시 주고 싶어 하는 것을
연관 시켜주는 비전을 만드는 것 리더는 목적과 목표를 분명하게 설정하고 조직에 대한 기대감을 형성하는 방법으로 ( )을 창조하는 방법으로 방향을 제시한다. 목표에 의해 방향을 제시 비전에 의해 방향을 제시 : CEO 1. 목표에 의해 방향이 제시되어도 비전이 제시되지 않으면 주어진 일에만 몰두한다. 목표가 불분명하고 비전만 제시되면 현란한 구호만 난무하게 된다. 2. 목표는 조직의 미션과 전략에 기초하여 이루고자 하는 것을 얻는 방법을 구체화 시켜 놓은 것이다. 목표는 세분하는 개념, 미션은 통합개념

30 (조직의 목표달성을 위한 개인/조직행동기준)
비전 Where am I going? 이성 전략 How can I achieve it? 사명 Why do I exist here! 감성 가치관 Guideline (조직의 목표달성을 위한 개인/조직행동기준)

31 비전 의의 ㅇ 이룰 수 있는 꿈을 구체적으로 생생하게 표현 ㅇ 미래에 되고자 하는 현재의 모습 2. 비전의 역할
ㅇ 이룰 수 있는 꿈을 구체적으로 생생하게 표현 ㅇ 미래에 되고자 하는 현재의 모습 2. 비전의 역할 ㅇ 구성원들의 공유 가치를 통하여 조직의 성격을 만들어 냄 ㅇ 어떻게 일하여야 하고, 어떻게 행동하여야 하는가, 어떻게 서로를 이해 할 것인가. 조직에서 리더십은 자칫 용감하거나 감동적인 언사, 용기 있는 행동에 의해 발휘되는 것만으로 생각하기 쉽다. 비전이란 사업적,조직적현실을 이해하는 바탕위에서 고객이 원하는 것.조직과 구성원들이 원하는 미래상이다 조직의 일상활동은 목표는 물론 비전과도 일체감을 가지고 진행되어야 한다. 리더는 비전을 제시해야 하는 책임을 기본으로 해야 한다. 비전을 조직의 사업전략과 연계해야 한다 코칭이나 행동모델을 가지고 비전의 방향을 이끌어야 한다

32 비전 설정 도움말 일관성이 있어야 한다 : 상위조직의 미션,비전,전략과 일관되게 상호보완적 : 다른 조직의 목표와
의욕적이어야 한다 달성이 가능하여야 한다 통합적이어야 한다. 측정이 가능하여야 한다. 3. 가용가능한 자원과 목표에 도전하는 팀원들을 활용하여 노력하여 달성 할 수 있는 수준 5. 단기적인 필요를 충족시킴과 동시에 장기적인 관점도 고려

33 팀 비전(사명서) 작성 요령 팀회의를 하면서 팀의 사명과 중요성에 대한 통찰력과 동참의지를 열정적으로 보여준다.
팀원들이 조직에 기여할 수 있는 자신의 강점이 무엇인지 토의 팀이 왜 존재해야 되는 지 공동의 목적을 결정(팀사명서 초안작성) 팀원들은 사명서 초안을 검토,수정과 보완에 참여 팀원에 의해 선출된 팀 리더는 팀 사명서의 개정안을 만든다. 팀원들은 다시 회의를 하여 변경사항과 팀 사명서의 마지막 안 검토 팀원들은 각자의 개인 사명서와 팀 사명서가 연관되어 있는지를 명기 고려해야 할 사항 팀가치관구축시 처음에는 전체 의견일치가 이루어진 소수의 핵심가치를 우선 선정한다

34 2. 한방향 정렬 비전과 미션 전략적 경로 문화적경로 전략 가치 목표 규범 활동 행동 결과
전략적경로는 임원급/본사.사업부서 단위 시달 문화적경로는 대단 히 부서 팀장과 관련이 많음(여기에 초점) 한방향정렬을 위한 6가지 조건(진단으로 대체) 결과

35 내가 속한 팀(조직) 한방향 정렬 진단 가장 낮은 항목 발견하기 가장 낮은 점수를 준 이유 발견하기 사례(1년 후의 약속) 읽고, 한방향정렬과 관련하여 토의하기 Value work과 routine work 사례설명 하기

36 아래 항목을 생각하면서 사례를 읽으면? 1. 어떤 실행과정을 바꾸면 업무가 보다 효과적으로 되겠는가?
2. 옳은 사람들이 협동해서 함께 일하게 하기 위해서 조직구조가 어떻게 바꾸어져야 하는가 3. 사람들이 일을 보다 효과적으로 수행하기 위해서는 어떤 추가적인 지식,기량,경험 또는 동기부여를 필요로 하는가?(필요한 경험,기량등을 구체적으로 기술하라) 4. 어떻게 하면 직원들이 필요한 정보를 보다 빠르고 정확하게 얻을 수 있는가? 5. 제때에 옳은 결정을 내릴려면 어떤 변화가 필요한가? 6. 직원들이 보다 의미있고 더 열심히 일할 수 있게 하려면 보상체계를 어떻게 바꾸어야 하는가?

37 *盡人事待天命 영향력의 원의 집중하라 영향력의 원 관심의 원 우리가 통제력을 갖고 있는 일들 우리의 통제력이 미치지 않는 일들
38 110 영향력의 원의 집중하라 영향력의 원 관심의 원 우리가 통제력을 갖고 있는 일들 우리의 통제력이 미치지 않는 일들 (대응적인 사람) (주도적인 사람) 관심의 원 영향력의 원 *盡人事待天命

38 상사 다루기 상사의 유형을 파악하라 용의 거꾸로 선 비늘을 건들지 마라 상사의 험담을 하지 마라 상사를 놀라게 하지 마라
1. 상사는 천재도 아니고 악마도 아니다. - 상사에게 고마움을 표시하라 2. 상사는 나의 마음을 헤아려 줄 것이다. - 상사는 자신의 일만으로도 머리가 터진다. 3. 상사를 과소평가 하지 마라. - 상사를 변화시키려 하지 마라. 상사의 유형을 파악하라 용의 거꾸로 선 비늘을 건들지 마라 상사의 험담을 하지 마라 상사를 놀라게 하지 마라 신임을 얻은 후에 말을 하라 직설법 불가근 불가원 철저하게 준비할 시간을 주어라