Employee Motivation in the New Economy (신경제에서의 종업원 동기부여) Richard M

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1 Employee Motivation in the New Economy (신경제에서의 종업원 동기부여) Richard M
Employee Motivation in the New Economy (신경제에서의 종업원 동기부여) Richard M. Steers University of Oregon

2 주요내용 새로운 고용 업무 현실 새로운 현실이 종업원 동기부여 및 참여에 미치는 영향 종업원 동기부여를 강화시키기 위한 전략들
새로운 동기부여 이론은 ‘어디서’ 그리고 ‘어떻게’ 도움이 될 수 있는가? 직무 동기부여 이론의 미래 방향

3 오늘날 비즈니스 환경 특징: 인적자원 도전들: 글로벌화의 증대(세계가 좁아짐) 경쟁의 증대 (“경쟁의 가속화”)
글로벌 경제에서 경쟁력을 지속하면서 동시에 근로자들을 배려. 글로벌 경제에서 종업원들을 경쟁력을 지닌 자산으로 활용.

4 업무현실의 변화들에 대한 사례 심각한 임금 하양 압력. 같은 회사내 다운사이징과 확산의 동시성.
다른 필요에 따른 노동력의 다양화 증가. IT에 의한 업무활동의 방식과 위치를 변화 시킴. 새로운 조직 형태들이 일상화 됨 (예) e-business). 팀들은 위계구조과 파워의 개념을 재정의하고 있음. 비정규직 근로자의 활용이 점점 더 중요해 짐. 지식근로자( “knowledge workers”)의 유입으로 새로운 경영과 동기부여 접근이 요구됨. 국경을 넘어서는 경영상의 도전이 현저하게 증대.

5 새로운 고용 현실들 : 2개의 역설 역설 1: 한국과 미국은 주요 경제 발전소이다
새로운 고용 현실들 : 2개의 역설 역설 1: 한국과 미국은 주요 경제 발전소이다. 그러나 새로운 글로벌 경제에서 다른 나라들에게 설자리를 잃을 지도 모르는 위험에 직면해 있다.

6 역설 2 : 고용주는 동기부여 및 몰입도 높은 노동력을 절실히 필요로 하고 있는 반면, 시장의 힘은 고용주가 이를 실현하는 역량을 삭감하는 방식으로 작용하고 있다.

7 과거 . . . “천년동안 지속될 회사를 세우자.” -- Konesuke Matsushita

8 현재 . . . “더 빨리, 더 좋게, 더 싸게.” -- Intel 인적자원관리적 함의는?

9 새로운 고용 현실에 대한 몇 가지 결과들: 고용주와 종업원간의 심리적 계약 이 회복불가능 할 정도로 깨짐.
모든 수준에서의 종업원 가치하락—특히 하급 수준에서. 인사관리 정책에서 증대하는 단기 초점 정책들. 파트타임 또는 비정규직 근로자의 사용증대

10 새로운 고용 현실이 업무수행에 미치는 영향 종업원의 업무수행은 아래에 의해 영향을 받는다: 종업원 동기부여
종업원의 능력과 기술 업무 환경 특징 새로운 고용현실은 위 3가지 모두에 영향을 준다!

11 새로운 고용 현실이 업무수행에 미치는 영향 노력에 대한 감소된 보수. 질에 대한 관심 감소. 신뢰 감소.
1. 종업원 동기부여: 노력에 대한 감소된 보수. 질에 대한 관심 감소. 신뢰 감소. 업무에서의 역기능적 행위. 장기결근 및 이직률 증대. Employee abilities and skills Work environment characteristics

12 새로운 고용 현실이 업무수행에 미치는 영향 2. 종업원의 능력과 기술: 업무의 일상화와 단순화. 훈련 투자 감소.
Employee motivation 2. 종업원의 능력과 기술: 업무의 일상화와 단순화. 훈련 투자 감소. 주요 기술의 상실. Work environment characteristics

13 새로운 고용 현실이 업무수행에 미치는 영향 종업원에 대한 투자 감소는 본질적 보상보다 부차적 보상에 더 관심을 갖게 한다.
Employee motivation 3. 업무환경 특징: 종업원에 대한 투자 감소는 본질적 보상보다 부차적 보상에 더 관심을 갖게 한다. 회사의 일원(member)가 아니라 자유에이전트(free agents)로 느끼게 한다.

14 새로운 고용 현실이 업무수행에 미치는 영향 결과: 최종결과: 종업원 동기부여, 업무수행, 업무 몰입도 저하.
저하된 종업원 동기부여. 저하된 종업원 능력과 기술. 열악한 업무환경. 최종결과: 종업원 동기부여, 업무수행, 업무 몰입도 저하.

15 질문: 이와 같은 새로운 업무 현실에서의 도전을 해결하기 위하여 현재의 동기부여 이론들은 무엇을 제안하는가
질문: 이와 같은 새로운 업무 현실에서의 도전을 해결하기 위하여 현재의 동기부여 이론들은 무엇을 제안하는가? “Bridging strategies”

16 종업원 동기부여를 강화하기 위한 6가지 전략들 공유된 목표 제시. 종업원에게 목적의식을 제공.
일체화를 통한 종업원에게 자긍심 제공 . 계산된 몰입을 유발– 개인적 투자에 대한 미래 회수에 대한 믿음 (즉 stock options).

17 종업원 동기부여를 강화하기 위한 6가지 전략들 종업원들에게 투자: 종업원에 대한 회사의 몰입을 보여주라; 상호 호혜 원칙.
기법들 : 사내 훈련, 사외 훈련 지원, 유급 안식년제, 오픈북 경영

18 종업원 동기부여를 강화하기 위한 6가지 전략들 모든 종업원에 대한 공평한 처우:
모든 종업원들에게 자신의 기여가 인정되고 보상된다는 확신을 보여주라. 분파적인, 성과를 고려하지 않은 인사정책의 최소화. 상위 관리직으로 승진 증가. 혜택비용을 종업원의 임금과 연결하라.

19 종업원 동기부여를 강화하기 위한 6가지 전략들 종업원의 개입 기대를 증대.
기법: 제안제도, 자율관리팀, 리더 선출시 종업원 개입.

20 종업원 동기부여를 강화하기 위한 6가지 전략들 직장과 정서적 유대 형성.
업무 및 비업무적 혜택을 제공 (e.g, 헬스클럽, 특별상). 종업원의 회사외적 활동간 가교역할 (e.g., 자원봉사 활동에 대한 time off). 가족들과의 유대감 형성 (e.g., 양로원, 클럽멤버쉽, 사내건강클리닉, 탁아소).

21 종업원 동기부여를 강화하기 위한 6가지 전략들 위기와 보상을 공유하라. 질문: 상급 관리자들이 모든 보상을 독점해야 하는가?
위기와 보상을 투명하게 하라. 비즈니스 조건에 대해 종업원들을 교육하라. 보너스와 인센티브를 바람직한 결과와 연결하라. (e.g., 고객만족, 출근, 업무수행).

22 경고 동기부여 전략 수립시 문화차이의 중요성 . 궁극적으로 각 문화별로 적합한 방법을 찾아야 함. (e.g., Fujisawa). 조직에서 어떤 종업원들은 다른 종업원에 비해 훨씬 가치가 높을 수 있다. 어떤 종업원들은 동기부여를 원하지 않을 수 도 있다.

23 “일본과 미국의 경영은 95%는 같으나 모든 중요 세부내용에서는 다르다. ” -- Takeo Fujisawa

24 결론 . . . 종업원의 동기부여를 형성하는 것은 쉬운 일도 아니며, 단숨에 완수되는 일도 아니다.
하지만, 회사가 인적 자원의 질로 경쟁하고자 한다면, 종업원이 회사의 경쟁력 있는 자산을 대변한다면, 기업의 성공을 위해 종업원의 동기부여를 형성하는 것은 매우 중요하다.

25 동기부여 이론은 어떻게 도움이 되는가?

26 동기부여 이론의 진화 행동적 접근 쾌락주의 동기론; 효과의 법칙 인간관계 내용 이론들 과정 이론들: 산업공학 과학적 경영
목표설정 평등 기대 사회적 학습 이론 산업공학 과학적 경영 리엔지니어링 TQM

27 최근 경향 . . . 최근의 연구들은 정치적 정확성에 지나치게 영향을 받음.
동기부여 이론의 학문적 관심이 심각하게 쇠퇴하고 있다. 최근의 연구는 1970년대에 관한 이론(e.g., 교과서). 몇몇 신뢰할 수 없는 이론들이 계속 사용되고 있다. 최근의 연구는 기술적으로는 잘 되었지만, 사소한 것이 천착 (e.g., AMR special issue). 최근의 연구들은 정치적 정확성에 지나치게 영향을 받음.

28 동기부여 이론의 도전 세상은 변했지만, 이론은 그렇지 못함.
1970년 1980년대에 예견되거나 이해되지 못한 새로운 변수들이 등장. (성차이, 신기술의 출현, 원거리 근로자들 등)

29 업무 동기부여 연구를 위한 미래 방향 어떻게 ‘원거리 종업원’을 동기화 할 것인가?
업무 동기부여 연구를 위한 미래 방향 어떻게 ‘원거리 종업원’을 동기화 할 것인가? 인터넷 시대에 평등이론이 어떻게 작용할 것인가? 고도로 다양화된 인구집단들에 어떻게 동기부여 전략을 관리할 것인가 (e.g., 성, 나이, 국적) ? 기대이론에서의 보상 믹스는 변화했는가? 단계별 변이들은? 지식근로자(“knowledge workers”)를 위해 동기부여 이론을 수정해야 할 특별한 필요가 있는가? 비정규직 근로자들을 어떻게 동기화를 할 것인가? 마지막으로, 이러한 새로운 이론들은 누구를 위한 것인가? 관리자들인가, 아니면 학계인가?

30 최종 생각 . . . “미래에는, 회사들은, 싼 임금, 자본, 원자재 접근 등이 아니라, 그들이 가진 기술과 인적자원의 질에 따라 경쟁한다.” Lester Thurow

31 만약 우리가 이와 같은 주요 이슈들을 강연한다면, 우리모두는 – 경영자 및 연구자로서- 반드시 보다 나은 쓸 수 있는 이론들을 개발하는 데 관여해야 한다.

32 감사합니다.