생산성 관리 노 지 성.

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1 생산성 관리 노 지 성

2 현장관리와 생산성

3 생산활동 및 기업활동의 목적 사회의 공헌 2) 종업원의 행복 3) 기업의 존속 - 사회가 요구하는 제품이나 서비스 공급
- 일을 통한 만족감이나 충실감, 자기의 능력을 발휘 할 수 있다는 확신 3) 기업의 존속 - 사회의 공헌하고 사회와 존속하여 발전을 도모

4 공장에서의 관리의 본질 공장에서 관리란 : 기업 활동의 목적을 달성하기 위한 활동(사회에의 공헌, 종업원의 행복, 기업의 존속) 관리 = 개선 산포의 줄임 : 일정한 결과가 나오도록 함 유지 (control) : 일정한 표준에 결과를 맞추는 것 개선 (management) : 표준 자체를 한층 업그레이드 하는 것 2) 관리사이클과 4 스텝 스텝 1 : 계획 (Plan) 스텝 2 : 실시 (Do) 스텝 3 : 평가 (Check) 스텝 4 : 조치 (Action) 개선은 4가지 스텝을 반복하는 것

5 관리사이클의 각 스텝 - 1 계획의 입안 : Plan 2) 계획의 실시 : Do 시작은 반, 가장 중요한 스텝
과제의 명확화 : 시스템에 무엇이 문제인지 명확히 할 것 전략적 목표 설정 : 과제를 발견하면 정량적으로 평가 본질은 Top-down, 형태는 Bottom-up * NIH(Not invented here), 외부의 아이디어가 객관적으로 좋더라도 현장에 잘 적용안됨 계획의 홍보 : 계획의 입안이 완성되면 모든 사람에게 주지시킴 2) 계획의 실시 : Do - 계획을 하면 우선 행동으로 옮기는 것

6 관리사이클의 각 스텝 - 2 실시상황의 평가 : Check 4) 조치, 대책의 실시 : Action
현장주의 : 실시상황의 확인은 현장에서 하는 것이 원칙 * 3현주의 (현장에서 현상을 잘 관찰하여 현실적으로 대처) Mile-stone(이정표) 계획을 몇가지로 소구분하여 부분별 목표치 정하는데 계획과 오차가 많아져 어떤 Trigger-point(한계치)에 다다르면 수정해야함 권한의 위양과 Follow-up : 4) 조치, 대책의 실시 : Action 계획을 실행함에 문제가 있을 때 대책 강구 필요 진두지휘 차선택

7 관리사이클의 각 스텝 - 2 실시상황의 평가 : Check 4) 조치, 대책의 실시 : Action
현장주의 : 실시상황의 확인은 현장에서 하는 것이 원칙 * 3현주의 (현장에서 현상을 잘 관찰하여 현실적으로 대처) Mile-stone(이정표) 계획을 몇가지로 소구분하여 부분별 목표치 정하는데 계획과 오차가 많아져 어떤 Trigger-point(한계치)에 다다르면 수정해야함 권한의 위양과 Follow-up : 4) 조치, 대책의 실시 : Action 계획을 실행함에 문제가 있을 때 대책 강구 필요 진두지휘 차선택

8 생산성의 표현방법

9 생산성이란? 생산성= 산출 투입 하지만, 우리는 생산성을 다음 처럼 표시 생산 제요소의 유효이용의 정도 (유럽경제협력기구)
무엇보다도 현존하는 것의 진보 또는 부단히 개선을 지향하는 정신상태(유럽생산성본부) 하지만, 우리는 생산성을 다음 처럼 표시 생산성= 산출 투입

10 일의 진행법

11 동기부여 회사의 간부와 종업원은 각자 자기 맡은 업무에 최선을 다해야 경쟁에서 살아 남는다
(General Electric, 잭 월치 회장) 그러기 위해서 동기부여가 필요하다. 생리적욕구 : 생명유지에 필요한 욕구 안전과 안정의 욕구 : 위험에서 자기를 지키는 욕구 귀속과 애정의 욕구 : 직장에서 동료로서 받아 들여지고 싶은 욕구 자존의 욕구 : 다른 사람에게 존경받고 싶다는 욕구 자기실현의 욕구 : 자기이상의 실현 욕구

12 업무지시 - 1 동기부여가 잘된 부하에 지시하는 방법 방침의 명확화 계획의 목적, 목표, 달성의 조건 등 필요한 항목의 명확화
(2) 경영자원의 준비, 투입 (5M) Man, Machine, Material, Money, Management

13 업무지시 - 2 (3) 정형업무의 추진법 (매일 되풀이 되는 일) 지시내용의 매뉴얼화
교육과 훈련 : 교육 -> 매뉴얼의 내용을 지식으로 가르침, 훈련 -> 매뉴얼 내용을 반복 연습 매뉴얼의 순화운동 : 매뉴얼과 현장의 차이를 비교하여 현실적인 방법 찾음 (4) 비정형업무의 추진법 (해야하나 무엇인지 애매한 일) - 안전 > 품질 > 납기 > 원가 > 체질개선

14 2.1 작업연구의 의의 2.2 작업연구의 발전과정 2.3 작업연구와 작업관리
작업연구와 관리기술 2.1 작업연구의 의의 2.2 작업연구의 발전과정 2.3 작업연구와 작업관리

15 2.1 작업연구의 의의 2.1.1 작업연구의 정의 작업시스템을 대상으로 하는 엔지니어링활동
투입된 원재료, 노동력, 동력 및 그 외의 에너지 등에 대 한 효율을 극대화시키면서 소비자가 요구하는 품질의 생산물을 때에 맞추어 제대로 공급하기 위한 생산공정, 현장, 사업장 등에 대한 작업 을 연구하는 것. 작업연구의 주된 대상 -> 인간의 작업적 활동 원재료에서 제품으로의 변환 프로세스마다 ‘사람이 하는 일‘ 을 짜맞추고 효과적으로 수행하게 하는가?

16 시스템의 정의 입력되는 것에 대하여 어떠한 변환이나 처리를 행하여 그 결과 를 출력해 내는 모든 체계
ex) 생산 시스템 : 경영 현장에서는 원자재가 투입되어 가공을 거쳐 완제 품을 결과물로 출력해내는 것

17 2.1 작업연구의 의의 2.1.2 작업연구와 IE IE란 조달, 생산, 판매, 기술, 재무, 인사 등
조직의 모든 분야를 포괄하는 전사적인 생산성향상을 목표로 해서 여러 가지 새로운 관리기술을 전개시키면서 최상의 성과를 창출하려는 조직의 총체적 활동체계이다. 작업연구: IE의 한 부분으로서 크게 방법연구와 작업측정으로 구분하여 진행하는 연구.

18 2.2 작업연구의 발전과정 2.2.1 작업연구의 형성 1900년대 미국 산업: 기계공업의 발달로 공장 규모는 대형화
직장 단위로는 영세적인 관리상태, 특히 임금제도의 결함으로 인해 생산능률이 매우 낮은 상태였음.

19 2.2 작업연구의 발전과정 2.2.1 작업연구의 형성 F.W. Taylor:
생산능률을 높이기 위해 하루의 최대 작업량을 설정하고 임금 비율제도 개선, 과학적 관리법을 통해, 불필요한 작업의 제거, 현장관리제도의 확립 등을 위해 노력함.

20 2.2 작업연구의 발전과정 2.2.1 작업연구의 형성 F.W. Taylor:
능률 좋은 작업자는 임금이 많았으나, 임금이 높다며 일방적으 로 절감하기도 함 -> 불공평, 조직적 태업

21 2.2 작업연구의 발전과정 2.2.1 작업연구의 형성 F.W. Taylor:
이후 : 과업에 대한 합리성 결여가 문제, 스톱워치로 시간관측하 여 ‘하루의 공평한 작업량＇정함 과업 달성시 -> 10% 증액 미 달성시 -> 10% 감액 문제점 : 과업달성은 숙련공만 가능, 따라서 기업은 노동자를 교 육, 훈련시켜야 함, 적성에 맞는 작업자 선택 ->기능식 조직

22 2.2 작업연구의 발전과정 2.2.1 작업연구의 형성 Frank B. Gilbreth: 동작, 시간분석의 기초를 마련하고 동작연구 를 통해 생산성 향상에 기여함.

23 2.2 작업연구의 발전과정 2.2.2 작업연구의 미래 설계 기존: 어떻게 하면 생산성을 높일까? (생산기술적, 기계 행동적)
미래: 어떻게 하면 인간이 행복할까? 생산기술적인 성능과 생체적 및 정신적인 인간성기능을 하나의 작업시스템 설계에 조화적으로 통합, 전개.

24 2.3 작업연구와 작업관리 2.3.1 작업연구의 기능과 과제 기업경영의 주요기능: 조달(적재,적량,적기), 생산, 판매, 기술 (설계의 표준화 등), 재무, 인사 등 6가지. 작업연구: 작업의 개선과 표준화, 표준시간의 설정을 통한 생산 합리화-생산성 향상을 지원함.

25 2.3 작업연구와 작업관리 2.3.2 작업관리의 기능과 과제 표준작업을 유지하기 위해선? 작업자 훈련,
공구 사용의 합리적 관리, 합리적인 공정관리에 의한 작업할당, 운반이나 정체 등 부가가치를 발생시키지 않는 공정 개 선, 불량품 발생이 될 수 있는 요인의 제거 등 작업관리란? 감독자, 작업자로 하여금 표준작업방법과 표준시간을 준수시키기 위한 능률관리, 작업표준관리, 기량관리 및 물적 생산수단의 정비를 적시에 적절하게 하기 위한 관리시스템.

26 2.3 작업연구와 작업관리 2.3.3 작업관리의 현재 내용 테일러시대
태만이나 게으름 등에 대해 감독이 엄격했음. 일일 과업량을 정한 후 거기에 초 과될 경우에는 인센티브를, 미달될 경우에는 훈련과 패널티를 부과함. 인간관계시대 메이요 교수에 의한 호손공장실험을 통해 인간관계가 생산성에 영향을 미칠 수 있음을 발견함. 그러나 미국과 유럽 등에서는 년대까지도 성과급제도를 고수함. 목표관리시대 피터드러커에 의한 목표관리: 인간관계관리만으로는 기업경쟁에서 승리할 수 없 음을 실험을 통해 입증. 목표의 자주적 설정과 그 목표 달성을 위해 관계자들이 참여할 수 있도록 물리적, 정신적 환경을 만들어야 한다고 주장함.

27 호손실험 G. E. 메이요 교수 및 연구팀이 호손전기 회사 공장에서 일하는 근로자를 대상으로 하여 작업 능률 향상에 대한 연구
연구결과, 작업능률을 향상시키는 것은 물적인 작업환경과 경제적인 노동 조건(임금) 뿐만이 아니고, 오히려 종업원의 태도나 감정에 의한 인간관계, 즉 비공식 조 직의 중요성을 확인했다. 호손실험을 계기로 하여 활발하게 전개된 인간관계론은 최근 에 와서는 인간 행동을 과학적·종합적으로 연구하는 행동과학 으로 발전하고 있다.

28 목표관리 목표관리(MBO)란? 조직의 목표설정에서부터 책임의 확정, 실적의 평가, 개인 또는 조직단 위의 활동에 이르기까지 조직의 상위층과 하위층이 다 같이 참여하여 효과적으로 조직의 목표를 달성하려는 관리기법 내지 관리체계