Strategic Management 경영전략 4장 기업의 경영자원과 핵심역량.

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1 Strategic Management 경영전략 4장 기업의 경영자원과 핵심역량

2 Canon 현미경 제작업으로 1933년 창업 2차 세계 대전 후, 상업용 카메라 사업진출
1962년 복사기 사업진출 후 1960년 대말 독자적인 NP기술을 개발 1975년 레이저프린터 시장에 진출 이후 자사가 지닌 광학기술, 정밀제조기술과 전자기술을 융합하여 새로운 제품들을 제조하여 다양한 산업에 진출

3 Canon의 핵심역량 정밀광학기술 정밀기계기술 첨단전자기술

4 Canon의 핵심역량 개발과정의 특징(1) 조직활동측면
사업단위에 따른 기업의 인재배치와 투자자금의 배분대신 새로운 사업기회가 포착되면 사업부의 관리자들이 필요한 인력을 다른 사업부에서 자유롭게 끌어 모을 수 있었다 이 때문에 사업부가 아닌 Canon전체의 핵심역량 개발에 집중할 수 있었다

5 Canon의 핵심역량 개발과정의 특징(2) 처음부터 핵심기술을 갖추지는 못했다. 대신 자체 연구개발을 통해 단 시간에 독자적인 NP기술을 개발 선진기술의 학습을 위해 단순 라이선스가 아닌 해당 기업과 적극적인 제휴관계를 체결 HP(컴퓨터 개발) Apple(소프트웨어 개발) Kodak(의료장비 개발) Siemens(팩스에 필요한 인터페이스기술)

6 경영자원:무형자원

7 경영자원: 인적자원 인적자원이 기업이 가진 각종 경쟁우위의 원천이기도 하지만, 경쟁우위가
인적자원이 기업이 가진 각종 경쟁우위의 원천이기도 하지만, 경쟁우위가 되는 기술이나 노하우를 축적하고 관리하는 근본적인 주체이기 때문이다 - 이타미 히로유키

8 핵심역량(core competence)
정의 기업의 여러 가지 경영자원들 중 경쟁기업에 비하여 경쟁우위를 가져다 주는 기업의 능력을 의미 핵심역량은 단순히 ‘잘하는’ 활동이 아니라 경쟁기업과 비교하여 항상 그 기업이 더 잘할 수 있는 상대적인 경쟁능력을 의미 특징 다양한 시장으로 진출할 수 있는 가능성을 제공 최종제품으로부터 고객이 느끼는 편익을 증대 경쟁자들이 흉내내기 어려워야 한다

9 경영자원, 핵심역량, 경쟁우위의 관계

10 핵심역량 접근법의 장점 핵심역량은 다각화에 대한 지침역할을 한다
핵심역량을 파악하는 것은 수직적 통합 및 아웃소싱과 관련한 의사결정의 주요 판단근거가 된다 핵심역량 접근방법은 기업의 글로벌화를 촉진시키는 역할을 한다 핵심역량 접근방법은 전략적 제휴를 효과적으로 운용할 수 있도록 한다

11 핵심역량의 파악 : 가치사슬의 활용 가치사슬분석 가치사슬분석시 유의사항
기업의 전반적인 생산활동을 크게 주 활동부문과 보조 활동부문으로 나누고 주 활동부문은 다시 기업의 구매 및 재고관리부터 시작하여 물류, 생산과정, 판매, 애프터서비스 단계에 이르기까지의 과정으로 구분하여 기업의 활동을 이해하기 위한 분석방법 가치사슬분석시 유의사항 기업의 핵심역량을 단순한 기능별 능력으로 고려하는 대신에 여러 기능별 능력들이 종합된 조직상의 능력으로 보아야 한다

12 마이클 포터의 가치사슬

13 핵심역량 평가: 벤치마킹 다른 기업과 자세한 비교를 통하여 자신의 역량을 평가하고 이를 더욱 향상시키는 방법

14 한국 기업의 핵심역량 한국의 대기업들의 핵심역량은 무엇인가?
대기업 집단의 계열사들은 참여하는 모든 사업분야에서 핵심역량이 있는 것일까? 글로벌 경쟁력을 갖출 수 있는 분야는 얼마나 되는가?

15 사례: 메디슨의 고속성장과 추락 01 메디슨의 경영자원과 핵심역량은 무엇이라고 생각하는가? 02 메디슨이 추구했던 spin-off 전략과 벤처투자, 그리고 메디슨 연방제의 타당성에 대해 토의해 보자. 03 앞으로 국내외 경쟁에 대응하기 위하여 삼성메디슨이 취하여야 할 전략적 대안은 무엇인가?

16 사례: 메디슨의 고속성장과 추락 1985년 한국과학기술원(KAIST) 출신 박사들이 주축이 되어 벤처 형태로 설립한 종합의료기기 전문업체 세계 최고의 첨단 산업에서 선진국기업과 경쟁하는 메디슨에게는 기술개발이 생존의 필수조건이었음 1986년 연구소 설립 매년 매출액의 15% 내외를 연구개발에 집중투자

17 사례: 메디슨의 고속성장과 추락 주요 기술개발 성과
1995년 : 국내 최초로 세계시장의 주종을 이루는 컬러영상초음파진단기를 개발 1996년 : 3차원 초음파진단기 오스트리아 기업 Kretztecknik 인수 1997년 : X선 분야 일본 기업 Acoma X-ray Industry 인수 이러한 해외기업인수를 통해 확보한 3차원 영상기술을 자체기술과 접목시켜 4차원 초음파진단기를 개발하였으며, CT와 MRI까지 자체개발하였음

18 사례: 메디슨의 고속성장과 추락 신규사업 추진 : 의료영상정보사업 세계 최초로 동양의학과 전자공학을 접목시킨 제품 공급
‘의사랑’ : 작성한 차트와 영상을 저장하여 처방, 보험청구, 투약 등을 전산화한 의료용 전산소프트웨어 패키지 ‘마이더스’ : MRI, CT, 엑스레이, 초음파진단기의 진단영상을 저장 및 편집할 수 있는 제품 세계 최초로 동양의학과 전자공학을 접목시킨 제품 공급 ‘메리디안’ : 고전경략이론에 기초하여 사람의 기를 정량화〮수치화하여 진단하는 생체기능진단기

19 사례: 메디슨의 고속성장과 추락 “기업은 하나의 생명체와 같다. 비대해지면 환경에 적응하는 속도가 느려지는 반면, 끊임없는 자기 분열을 통해 자신에게 어울리는 크기를 갖게 되면 환경에 신속하게 대응할 수 있다…메디슨에 들어와서 평생 동안 충성하는 것을 원하지 않는다. 이왕이면 사장이 되어 회사를 나갈 생각을 해라. 도와주겠다.” -이민화 당시 사장

20 사례: 메디슨의 고속성장과 추락 자기 분열의 일환으로 사내 벤처 장려
투자 포트폴리오로부터 지속적인 현금을 창출하여 자금을 확보하고 확보된 자금을 다시 새로운 기업이나 사업영역, 기존 사업영역 강화에 재투자

21 사례: 메디슨의 고속성장과 추락 이러한 전략은 spin-off 시킨 기업이나 투자포트폴리오 기업들을 상장시켜여만 지속 가능함

22 사례: 메디슨의 고속성장과 추락 이러한 원대한 메디슨의 구상은 단 일년도 지나지 않아 큰 시련을 겪게 됨
2000년 이후 인터넷버블이 꺼지면서 메디슨을 비롯한 기술주의 가격은 폭락하게 되었으며 자금시장은 위축되어 심각한 유동성 위기에 직면하게 되었음 벤처투자에 열을 올리고 있을 당시, 주력분야인 초음파진단기 시장이 급격히 위축되기 시작하였음 삼성, 중외메디칼 등의 국내 중견업체가 GE, Hitachi 등과의 기술제휴로 초음파진단기 생산에 착수함

23 사례: 메디슨의 고속성장과 추락 결국 2001년 7월 오스트리아 자회사 Kretztecknik을 경쟁사인 미국의 GE에 1억 유로를 받고 매각 이후 창업주인 이민화 회장은 경영권을 포기 2002년 2월 법정관리를 신청하고 이후 회사정리절차에 들어갔으며 2010년 삼성전자에 인수되어 현재 삼성메디슨이 되었음

24 사례: 메디슨의 고속성장과 추락 01 메디슨의 경영자원과 핵심역량은 무엇이라고 생각하는가?
한국과학기술원(KAIST) 출신 박사들이 갖고 있는 기술력 초음파진단기를 국내기술로 연구 및 제작하였을 뿐만 아니라 컬러영상초음파진단기도 개발하는 등 자신이 갖고 있는 기술을 바탕으로 신제품을 만들 수 있는 능력 연구개발을 뒷받침해 주는 유연한 생산과 판매조직 메디슨의 공장은 “고무줄 공장”이라는 별명을 가졌듯이 창립 시부터 사람들이 자율적으로 생산방식을 운용하여 생산물량이 많거나 적을 때에 유연하게 대응할 수 있었음 또한 조직운영면에 있어서 정보를 각 사원들에게 신속하게 전달하고자 사내정보통신망을 구축하였고 전자우편제도와 전자결제들을 활용하여 변화하는 기업환경에 신속하고 유연하게 대처하였음 중소기업으로서 갖고 있는 민첩성과 유연성에 기인한다고 보여짐

25 사례: 메디슨의 고속성장과 추락 02 메디슨이 추구했던 spin-off 전략과 벤처투자, 그리고 메디슨 연방제의 타당성에 대해 토의해 보자. 메디슨이 더욱 성장하고 규모가 커짐에 따라 중소기업으로서의 민첩성과 유연성을 계속 유지할 수 있을 것인가 하는 것이 메디슨이 가지고 있는 가장 큰 과제였음 이에 대해 메디슨이 Spin-off 방식으로 사내벤처를 육성하려는 시도는 중소기업의 민첩성과 유연성을 유지하기 위한 방편으로 이해될 수 있다. 즉, ‘메디슨연방’이라는 일종의 변형된 기업집단은 이를 통해 중소기업의 유연성과 대기업의 규모의 이익을 동시에 달성하려는 시도였음 그러나 이러한 전략은 신규투자사업에 대한 신속한 기업상장을 통해서 가능한 것이었으며, 또한 아무리 느슨한 결합이라 할지라도 결합은 결합인 것이므로 한 독립사업의 어려움은 연방제내의 다른 사업에도 영향을 줄 수 있다고 판단됨

26 사례: 메디슨의 고속성장과 추락 03 앞으로 국내외 경쟁에 대응하기 위하여 삼성메디슨이 취하여야 할 전략적 대안은 무엇인가?
메디슨이 겪었던 위기는 단순히 유동성에 따른 일시적 문제라기 보다는 최초 ‘메디슨연방’을 시행하면서 추구하였던 시너지가 예상한 것만큼 나타나지 않았다는 것을 의미한다고 보여짐 만일 의도한 시너지가 충분히 발생하였다면 메디슨은 제품의 기술수명주기의 단축과 해외업체들을 포함한 경쟁의 심화에 대해서도 충분한 대비를 할 수 있었으며 오히려 시장확대를 가져올 수 있었을 것임 따라서 메디슨의 진정한 핵심역량을 재정의할 필요가 있으며, 삼성이라는 거대 기업집단에 속하게 된 바 그룹 내 다른 계열사들과의 시너지를 극대화 할 수 있는 방안을 마련해야 할 것으로 판단됨

27 사례 관련 참고 자료 메디슨 창업주 이민화 교수 인터뷰 메디슨, '삼성' 날개 달고 330조 의료기기 잡는다
메디슨, '삼성' 날개 달고 330조 의료기기 잡는다