어떤 기업이 위기에 봉착하는가? Wisdom21 Management Consulting.

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1 어떤 기업이 위기에 봉착하는가? Wisdom21 Management Consulting

2 원인 1 : 무리한 외형 성장형 경영을 추구할 때 자사의 핵심역량을 벗어난 무리한 사업 확장을 통해 급격한 외형 성장을
추구하는 경영이 위기를 맞을 확률이 높다. GE의 Immelt 회장은 ‘80년대에는 자연스럽게 성장할 수 있었으나, 요즘과 같은 저성장 시대에서는 성장이 가장 큰 과제로서, 통상 GE는 성장을 위해 이익의 약 50%를 재투자 한다’고 말하면서 성장의 중요성을 강조하고 있다. 물론 지속적 성장과 수익을 위해서는 성장도 분명 중요하다. 문제는 현 수익 규모와 자사 역량의 범위를 뛰어 넘는 과도한 성장은 오히려 위기를 초래할 수 있다는 점이다. 미국의 예를 들면 2000년대 이후 미국 파산 신청 기업의 최근 5년간 연 평균 매출성장률(CAGR)은 30% 이상이었으나, 외부 시장에서 추가적인 자금 조달 없이 달성할 수 있는 최대 매출 성장률을 의미하는 지속 가능한 성장률(SGR)은 7.5%에 불과한 것으로 나타났다고 한다.

3 즉, 추가적으로 자본 조달을 하지 않고 성장할 수 있는 매출 증가율보다 더
높은 성장을 추구하다 보면 외부 자금을 과다하게 차입하여 쓸 수밖에 없는데, 이러한 차입을 통한 성장은 자칫 잘못하면 재무 건전성을 훼손시켜 위기를 몰고 올 수 있음을 시사하고 있다. 국내에서는 대우그룹이 이와 유사한 경우라 할 수 있다. 무리한 성장과 확장을 외부자금에 의존하다가 그룹이 공중 분해된 결과를 가져온 것이다. 이러한 고성장 기업들에게서 볼 수 있는 공통된 특징 중 하나는 M&A를 통한 무리한 사업 확장이다. 2000년대 들어 위기를 맞은 기업들을 보면, M&A 건수가 상당히 높게 나타나고 있다. ABB는 60건(2년간), Tyco는 200건(1년간), WorldCom은 75건(3년간)의 M&A를 추진하였다.

4 잦은 M&A는 많은 비용을 필요로 하기 때문에 부채의 급격한 증가를 초래
하는 데, 이는 불황기에 수익성 악화를 초래하는 결정적인 원인으로 작용할 수 있다. 더 큰 문제는 M&A 대상 회사에 대한 경험이나 경영 능력이 없는 경우, 사람과 조직 운영상에 애로를 겪을 수 있다는 데에 있다. M&A 이후의 급격히 늘어난 사업과 복잡한 조직 관리가 힘들 뿐만 아니라, 서로 상이한 조직 문화를 조율하는데 실패할 위험도 높다. 1990년대초 AT&T는 NCR (National Cash Register)을 인수했으나, NCR의 강력한 보수/위계 중심의 문화와 AT&T의 개방적 문화간의 충돌로 한동안 상당한 어려움을 겪은 것은 유명한 사례다.

5 원인 2 : 기존사업과 신규사업의 정체성을 상실한 사업을 추구할 때
지금까지 회사의 성장엔진인 본연의 핵심사업을 버리거나, 전혀 관련이 없는 이질적인 사업으로 다각화하는 것도 위기를 맞는 기업의 특징이다. 일반적으로 고성장을 추구하는 기업들은 계속해서 사업의 규모를 키우기 위해 신규 시장으로 진입하려는 특성을 갖고 있는데, 이 경우에 심각한 회사의 정체성 상실을 초래할 수 있다. 뉴욕에 본사를 둔 포춘 500대 기업 중 하나인 의류 회사 Liz Claiborne Inc는 전문직 여성 의류가 사업의 핵심이었으나, 모든 의류 사업으로 다각화 하면서 타 의류 회사와 차별화된 이미지를 유지하는데 어려움을 겪었다. Joseph Schlitz는 1947년 당시 세계 최고의 미국 맥주 회사로서‘남성을 위한 맥주’라는 이미지로 Anheuser Busch 등 경쟁사와는 비교가 안될 정도로 막강한 시장 지배력을 가지고 있었다.

6 동사의 CEO는 그 동안의 사업 성공에 대한 자신감을 바탕으로 1960년대
이후 하와이로 사업을 진출하였다. 하와이 진출이 어느 정도 성공했다고 판단한 CEO는 칠레와 파나마에서는 수산 가공 사업과 어선 사업을, 파키스탄에서는 유리 공장과 과즙 사업을 전개하였다. 그러나, 이러한 정체성을 상실한 사업 다각화는 고품질의 남성을 위한 맥주 회사라는 이미지를 실추시켰고, 결국 소비자들이 외면하는 결과를 낳았다. 군수 전자 업체인 Marconi 역시 통신과 미디어 회사로 변모하기 위해 방위 사업을 매각하고 다른 사업을 인수하는 등 사업 변화를 추진한 적이 있다. Marconi가 사업 변화를 하던 기간 동안, 내부에서는‘우리 회사가 진정 무엇을 하는 회사인가, 앞으로 어떤 사업을 할 것인가에 대해 아는 사람은 아무도 없다’는 냉소적인 비판이 만연해 있었다고 한다.

7 원인 3 : CEO의 독선으로 One Man One Boss형 경영이 될 때
이들 기업의 공통점은 CEO 1인에게 모든 권력이 집중되어 있고, 이사회 역시 CEO를 견제하고 감시하는 기능을 제대로 수행하지 못하는 경우가 많다는 것이다. 독선과 야심으로 무장된 CEO는 사업 확장을 통해 자신의 힘과 경영 능력을 외부로부터 인정 받고자 하는 성향이 있다. 통상, 이들의 초창기 성공적인 성장 전략은 언론과 투자자들로부터 찬사를 받게 되는데, 바로 이것이 CEO의 독선을 더 부채질하는 독소로 작용할 수 있다.

8 WorldCom의 Bernie Ebbers는‘수퍼영웅’, Tyco의 Kozowski는‘로마의 황제’, 네덜란드 소매업체 Ahold의 Cees Vander Hoeven은‘네덜란드의 나폴레옹’이라는 칭송을 받아오면서, 더욱더 스스로를 과신하고 독선적인 성향을 가지게 되었다고 한다. 세계 2위의 다국적 미디어 그룹인 Vivendi Universal의 CEO Jean-Marie Messier는‘디지털 컨버전스’라는 야심찬 꿈을 이루기 위해 이동 통신, 인터넷, 엔터테인먼트 등 각종 미디어 회사를 인수하면서 사업을 확장하였다. 여기에 그치지 않고 2000년 음반 업체인 Seagram을, 2001년에는 USA Network을 인수하였으나, 60%의 주가 폭락과 막대한 부채만을 떠안게 되었고, 결국 2003년 부채 상환을 위해 사업의 모태인 수도 사업 등을 매각 하였다.

9 원인 4 : 과도한 성장 또는 안정 중심의 소극적 기업문화가 만연하는 경영
기업의 건전한 성장을 위해서는, 이에 부합하는 조직 문화가 정착되어 있어야 한다. 그러나,너무 과도하게 성장만을 강요하거나, 역으로 지나치게 안정적이고 보수적인 조직 문화도 위기를 부를 수 있다. 우선, 과도하게 성장을 추구하는 기업의 경우에는, 조직 내부에 직원들간 에 라이벌 의식과 경쟁 마인드가 팽배해 있고, 팀웍이나 협력 마인드가 부족하여 커뮤니케이션이나 정보가 단절될 위험이 있다. 이러한 상황에서는 조직의 힘이 분산되고 시너지가 약화되어, 지속적 성장의 발판을 마련하기 힘들 수 밖에 없다. 고속 성장을 했던 Enron과 Tyco의경우, 내부 직원들은 자사의 조직 문화를‘상어와 같은(Shark-like)’, ‘이기적인(Egoistic)’,‘총 싸움(Gun-Slinging)’과 같은 단어로 표현할 정도로 내부의 경쟁과 성과 지향 문화가 얼마나 강했는지를 보여주고 있다.

10 한편, 직원들과의 합의를 중시하고 실력과 성과보다는 계층이나 위계에 의해 조직이 움직이는 안정/보수적인 문화도 문제가 될 수 있다.
보통 이러한 기업들은 오랜 기간 동안 수익을 내왔기 때문에, 직장 안정성이 높고 고정급 비중이 높으며 연공 서열에 의한 인사가 정착되어 있는 경우가 많다. 그 결과, 직원들이 혁신적이고 도전적으로 일하기 보다는 기존의 성공방식에 안주하여 새로운 사업이나 일을 추진할 필요성을 느끼지 못하는 현상이 발생하곤 한다. 더 큰 문제는 이러한 문화 속에서는 회사가 추진하는 새로운 변화에 대해 구성원들의 반발이 상당히 심하게 나타날 가능성이 높다는 데에 있다. 오랜 기간 동안 회사가 구성원들을 보호하고 배려해 왔기 때문에, 기업 생존을 위한 인력 조정이나 조직 개편 등과 같은 변화 노력에 대해 거부감이 발생할 수밖에 없다. Kodak의 경우, 1990년대 후반 약 3만여 개의 일자리를 제거했을 때, 내부에서는 ‘더 이상Kodak은 구성원들에게 충성심을 기대하지 말아야 한다’는 이야기가 나왔다고 한다.

11 원인 5 : 안정 중심의 관행에 의한 보수적 경영 현재의 안정적 수익에 만족하여, 더 이상 새로운 사업 발굴이나 신규 시장 진출 등 성장에 대해 소홀한 안정 중심의 보수적 경영도 기업을 위기에 빠트리는 요인이다. 지속적 성장을 위해서는 경영 환경에 대응할 수 있는 변화가 필수적이나, 자사의 현 사업 강점에 대한 자신감으로 인해 외부 변화 흐름에 무감각한 경우가 여기에 해당된다. 이들 기업은 현실에 안주하여 기존 사업의 보호에만 급급해 하거나, 적극적으로 시장과 고객 변화 동향에 맞는 제품과 서비스를 제공하는데 소홀할 수 있다. 2001년 최대 필름 판매량을 기록하였으나, 그 후 디지털 카메라의 급속 확산에 따른 매출 격감으로 결국 140년 전통의 문을 닫게 된 세계적 필름 업체인 Agfa 포토가 이러한 예이다. Kodak의 경우, 성장 가능성이 높은 디지털 인화 시장이 떠오르고 있었음에도 신규 시장 진출보다는 자사의 핵심 사업인 필름 사업만을 보호하는 전략을 펼쳤다. 더욱이, Kodak이 전혀 접해 보지 못한 데스크탑 프린트나

12 디지털 스토리지 등의 디지털 컨버전스 제품들이 나오면서 Sony 등과 같은 전자 업체와의 경쟁도 치열해지고 있다
디지털 스토리지 등의 디지털 컨버전스 제품들이 나오면서 Sony 등과 같은 전자 업체와의 경쟁도 치열해지고 있다. 그 결과 현재 Kodak은 성장하는 디지털 산업이 아니라 사양 산업인 필름 산업에서 전체 수익의 80%를 내고 있다. 소비자 트렌드를 간과하여 위기를 맞은 기업도 있다. 영국 소매 업체로서 지난 100여년간 시장에서 1위의 자리를 차지하며, 1998년 당시 20억 달러의 이익을 내는 등 가장 성공적인 소매 업체로 인정 받던 Marks & Spencer는 불과 3년 후인 2000년에는 엄청난 기업 가치폭락을 겪은 바 있다. Marks & Spencer는 90년대 중반 이후 할인점의 시장 진출이 본격화 되면서 가격 경쟁이 치열하게 전개되었음에도 불구하고, 지속적으로 높은 수준의 품질과 서비스를 유지하고자 하였다.

13 새로운 경쟁 요소로 부각된 싼 가격을 선호하는 소비자들은 할인점으로
발길을 돌리고, 패션을 중시하는 고객들은 전문 브랜드 매장으로 행하는 등 고객들은 더 이상 동사의 매장에서 쇼핑을 선호하지 않게 되었다. 결국 패션 중심으로 소비자의 선호가 바뀌는데도 변변한 마케팅 부서나 디자인 부서도 없이, 기존의 40대 주부와 여성 노동자를 중심으로 의상 트렌드를 예측하고, 대량생산이라는 전통적 생산/판매 방식을 고집함으로써 위기를 맞은 것이다.

14 대응방향 : 위기 감지를 위한 조기 경보 시스템 작동과 경영혁신
지금까지 성공 기업들이 위기에 빠지는 이유에 대해 살펴보았다. 이를 종합해 보면, 위기는 잘 나가던 기업이라고 해서 반드시 비켜가는 것은 아닌 듯하다. 자사의 역량을 면밀히 살펴보지 않고 무조건적으로 외형 성장만을 추구 하는 기업도, 당장 현 상태 유지만을 위해 외부 환경변화를 등한시 한 채 빗장 수비로 수익 사업만을 유지하려는 기업도 서서히 조여오는 위기에 서 자유로울 수 없다. 따라서 지속적인 성장과 안정적인 수익을 동시에 유지하기 위해서는 과도한 성장을 추구하지 않는지, 또는 현실에만 안주하여 변화의 흐름을 놓치지는 않는지를 사전에 감지할 수 있는 조기 경보 시스템을 조속히 마련해야 한다.

15 이를 통해 어느 한 쪽으로 치우치지 않는 균형 감각을 유지해야 한다.
이 때, 매출이나 수익성 등 결과 지표에만 의존해서는 곤란하다. 기업 활동의 최종 산출물인 성과 지표에 위기의 징후가 나타난다면 이미 때가 늦었을 수도 있다. 그 보다는 경영 활동 과정이나 질적인 지표들에서 위기의 그림자를 조기에 찾아내는 경영의 혁신에 대한 노력을 기울어야 할 것이다.

16 21세기 기업경영의 마르지 않는 샘물 위즈덤21의 정보자료입니다.
21세기 기업경영의 마르지 않는 샘물 위즈덤21의 정보자료입니다. Business Introduction Wisdom 21 Business Introduction Management Consulting Business Introduction Business Introduction

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