경영관리 Solution의 경쟁우위 확보 필요성

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1 경영관리 Solution의 경쟁우위 확보 필요성
많은 기업의 경영관리 상 주요 문제점은 경영관리 업무가 상호 연계되지 못하고 Stand Alone (고립)화되어 업무 상의 비효율성이 발생하고, 이로 인해 자사의 전략실행력을 저하시키는데 있습니다. 전략 수립 예산(투자/비용) 수립 등 ① 경영계획과 예산 수립의 단절 ② 목표의 설정의 논리성 및 합리성 상실 VBM ① 성과지표의 목표적합성 부족 ② KVD에 대한 성과 지표설정 부족 업무의 단절 ABC/M BSC 원가/수익성 분석 프로세스 개선 재무/비재무 지표관리 성과 Monitoring, Feed-back ① 평가지표에 대한 수용성 및 프로세스 개선능력 저하 ② 평가지표의 경영 분석 정보 제공 부족

2 전략적 경영관리(SEM)란? 전략 집중형 조직
22-Oct-02 전략적 경영관리(SEM)란? 전략적 경영관리(SEM: Strategic Enterprise Management)은 전략의 실행력을 증대시키기 위하여 전략수립, 경영계획, 전략실행, 전략적 성과관리의 전체 프로세스를 연계시킴으로써 기업 가치 극대화를 효과적으로 달성하기 위한 선진 경영관리 체제 구축의 수단입니다. 전략적 경영관리 체계 기업가치 극대화 전략시뮬레이션에 의한 경영계획 수립 전략수립 전략적 피드백 및 전략적 학습 전략 집중형 조직 전략과 성과지표 연계 전략적 경영계획 & 예산편성 전략적 성과관리 & 피드백 경영계획과 성과목표 연계 전략적 경영계획에 의한 경영자원 배분 전략실행 전략실행 결과에 의한 성과관리 변화 관리 IBM Confidential

3 BSC 등장 배경 BSC (Balanced Scorecard)는 기업 경쟁의 원천이 변화함에도 불구하고 기업의 관리체 계가 재무적인 지표에 치중하고 있다는 문제인식으로부터 출발한 개념으로, 비 재무적인 요소들을 측정하고 관리하기 위한 성과관리 모델로서 등장하였습니다. 과거 현재/미래 전략표현 방식의 변화 미사어구 (전략은 전략일 뿐) 구체적인 실천적인 용어 (행동양식의 방향) 무형자산 투자/관리 (기술력, 고객만족, 유연한 프로세스, 인적자원 등) 기업경쟁 원천의 변화 유형자산 투자/관리 (설비,건물,토지, 금전 등) 재무적 지표 측정 (매출액, 원가, 당기순이익 등) 재무적 지표 + 비 재무적인 지표 (BSC를 활용함) 성과측정 지표의 변화

4 BSC (Balanced Scorecard) 개념
22-Oct-02 BSC (Balanced Scorecard) 개념 BSC(Balanced Scorecard)는 1992년 하버드 대학 로버트 캐플란(Robert Kaplan) 교수와 데이비드 노튼(David Norton) 박사에 의해 창안되었으며, 10여년간 Fortune誌 선정 1000대 기업 가운데 40%가 도입하는 등 전세계적으로 널리 사용되는 가치중심의 경영성과관리 수단입니다. BALANCE STRATEGY COMMUNICATION BSC 란? 경영진이 전사 전략을 각 조직에 커뮤니케이션 하고 그에 따른 변화를 효과적으로 유도하기 위한 경영관리 툴로서 비전과 전략으로부터 도출된 균형된 관점의 성과지표 체계임 “ BSC는 과거 75년동안 경영학 역사상 가장 혁신적인 경영관리 툴이다. ” BSC란 Balanced Scorecard의 약자로서, 우리말로 말하자면 ‘균형성과지표’라고 할 수 있습니다. BSC의 개념은 다음의 3가지로 요약할 수 있습니다. 즉, Balance 균형성, Strategy Focus 전략과의 연계, Communication 또는 Change 즉 조직내 의사소통 도구 및 변화의 촉진 도구라 할 수 있습니다. — Harvard Business Review “Fortune誌가 선정한 전세계 1,000대 기업 가운데 BSC를 도입한 기업은 2000년말에 40%에 이른다.” — Gartner Group IBM Confidential

5 Balanced Set of Measures
Balanced Scorecard 개념 비전과 전략으로부터 도출된 균형된 관점의 성과관리지표 체계로서, 전사전략을 각 조직 과 커뮤니케이션하고, 그에 따른 변화를 효과적으로 실행하기 위한 경영관리 Tool입니다. BSC 핵심 개념 의미 Balanced Set of Measures 전략적 의사결정에 있어서의 균형성 확보 재무와 비재무, 장기와 단기, 선행과 후행, 내부와 외부 지표의 균형성 필요 Strategy Focused 전략 실행 지침으로서의 구체성 확보 조직의 비전과 전략으로부터 도출된 성과지표의 조합이 필요하며, 이를 통해 목표 달성이 용이해짐 Communication Tool 지속적인 성과 향상을 위한 변화관리 지원 전략을 공유하고 자원과 역량을 집중하도록 동기 부여하는 의사소통의 도구(Communication Frame)로 활용

6 22-Oct-02 1. 지표의 균형성 (Balance) 성과지표(KPI)는 성과측정 도구뿐 아니라, 경영진의 전략적 의사결정을 지원하는 경영계기판 (Management Cockpit)으로서의 역할을 위해 균형된 경영성과 정보를 포함하고 있어야 합니다. 어느 비행기에 탑승하시겠습니까? 첫번째 균형성이란 유능한 조정사가 한가지 계기판에 의존하지 않듯이, 기업의 경영에서도 지표란 이러한 오른쪽의 계기판과 같이 회사의 성과를 입체적으로 보여줄 수 있도록 균형성을 유지해야 한다는 것을 의미 합니다. IBM Confidential

7 1. 지표의 균형성 (Balance) B A L A N C E
22-Oct-02 1. 지표의 균형성 (Balance) BSC는 재무와 비재무, 단기와 장기, 내부와 외부 관점의 성과지표를 고려함으로써, 조직의 장단기 경영성과를 균형되게 관리할 수 있습니다. EVA 경상이익율 기여이익 재무 결과 단기 외부 비재무 원인 장기 내부 B A L A N C E 회사의 재무적 성과를 이해관계자에게 어떻게 표현해야 하는가? 재 무 (Finance) 재무적 성과는 회사의 제품에 만족하는 고객의 충성도와 유지정도에 의해 창출 고객만족도 전략고객비율 제품별 시장점유율 고 객 (Customer) 생산리드타임 고객응대시간 제품불량율 고객만족은 고객가치를 창출하는 내부 프로세스의 경쟁우위로부터 창출 프로세스 (Process) 그러면 어떠한 관점에서의 균형성을 의미하는 가 인데, 이것은 재무/비재무, 단기와 장기, 결과와 원인, 유형자산과 무형자산 사이에서의 균형성이라 할 것입니다. BSC에서는 다음의 4가지 관점 사이의 균형성으로 이를 압축하고 있는데, 각 재무적 관점에서는 재무적 성과를 나타내고, 고객은 재무적 성과를 달성하는 고객과의 ㅗ관계, 프로세스는 고객에서의 성과를 뒷받침하는 프로세스의 우수성, 학습과 성장은 이러한 프로세스를 구동하는 인적자원과 인프라, 조직문화의 역량을 의미하는 것입니다. 사실, 오늘날의 어떠한 기업도 재무적 성과만을 가지고 관리하는 기업은 없습니다. 이미 다수의 비 재무적 지표를 관리하고 있는 것이 사실입니다. 그러나 재무적 목표를 달성하기 위한 선행 요인들을 인과관계의 바탕을 둔 균형성을 가지고 관리하고 있다고 보기는 어렵습니다. 인당 평균 교육시간 직원만족도 IT 자격보유 비율 프로세스의 성과는 장기적으로 이를 수행하는 직원과 조직의 역량에 따라 창출 학습/성장 (Learning & Growth) IBM Confidential

8 22-Oct-02 2. 전략에의 집중 (Strategy) 성과지표의 궁극적인 목표는 기업내 모든 구성원이 기업의 전략을 성공적으로 수행할 수 있도록 방향을 제시하고 올바른 행동을 고무하는 것이라고 할 수 있습니다. Energy Dynamic Focused Dynamic Focused 방향성을 잃은 전략의 실행은 경영자원의 낭비로 귀결 효과적인 전략실행 을 통한 기업가치의 극대화 High Low Dynamic Focused Dynamic Focused 실행되지 않는 소위 뜬구름 전략 Worst Case!!! 2 번째, 전략과의 연계 Strategy Focus의 의미는 선택과 집중이라고 할 수 있습니다. 즉, 재무적 비재무적 지표를 모아 놨 다고 해서 BSC가 된다고 하기는 어렵다는 것입니다. Low High Direction IBM Confidential

9 2. 전략에의 집중 (Strategy) BSC는 기업의 상하위 조직간 전략적 정렬을 통해 상충관계를 방지하고 시너지를 유도하여 전사적 성과 최적화를 달성하도록 지원합니다. 전사비전 (Grand Vision) 세계 초일류 우량 기업 예 시 전사전략 ( Corporate Strategy ) 기업 가치 극대화 전사 전략으로부터 도출된 상위조직의 성과지표를 하위단위의 전략 및 성과지표로 연계하고 이를 통해 전사 전략과 부문의 전략을 동일한 방향으로 정렬시킴으로써 전사 비전 및 전략을 효과적으로 달성할 수 있게 함 신수요 창출 및 신제품 개발확대 고부가가치 제품 판매체제 구축 최고의 원가경쟁력 제고 BU전략 ( Operational Strategy ) 신제품 개발기간 단축 고객 needs에 부합하는 신제품개발 고객 Needs에 부응하는 전략 강종 판매 확대 차별화된 고객관리를 통한 수익성 제고 탄력적 가격체계 운영 가동변동비 원가 절감 생산 설비관리 능력 향상 BU 핵심성공요소 (CSF) 고부가가치 제품 시장 점유율 제품별 기여이익 달성율 신제품 개발기간 매출액 대비 신제품매출 비율 톤당제조원가 톤당 변동비 예방정비 준수율 BU 성과측정지표 ( KPI )

10 3. 커뮤니케이션 (Communication)
22-Oct-02 3. 커뮤니케이션 (Communication) 많은 기업에서 전략이 실제적인 이행으로 이어지지 못하고 구호로만 존재하는 이유는 전략을 구체적인 용어(Operational Terms)로 전환하지 못했기 때문이며 이를 보다 구체화하여 구성원의 전략적 커뮤니케이션을 제고해야 합니다. 우리의장기 목표는 무엇인가? 비전 전략의 구체화 전략의 달성정도 우리의 목표를 실현하기 위해서는 어떻게 해야 하는가? 전략 우리의 전략을 달성하기 위해서는 어떠한 요소들이 중요한가? 핵심성공요소 (CSF) 많은 조직에서 변화를 시도하고 있고, 이는 기업생존에 필수 불가결한 요소입니다. 따라서 많은 기업에서는 교육 및 변화관리 프로그램, 변화관리 전문가들을 통해서 조직구성원에게 변화를 이해시키고 이에 따라 행동해 주기를 바라고 있습니다. 그러나 성과지표 만큼 변화가 피부로 와 닫는 게 있을 까요? 성과지표는 어려운 비젼 및 전략, 변화의 방향을 아주 쉽게 조직구성원들에게 알려줄 수 있기 때문입니다. 즉 BSC를 통해서 전 조직원이 전략을 얘기할 수 있는 공통된 언어를 가지게 된다고 할 수 있습니다. 그럼 여기서 문제는 어떻게 비젼 및 전략, 변화의 방향을 성과지표로 전환 즉 해석하느냐 입니다. 이를 보통 ‘전략을 운영상의 용어로 전환시킨다 ‘로 표현합니다 입니다. 이는 여러가지 방법론적 접근법이 있습니다 만, 일단 전략-CSF-KPI의 체계적인 방법으로 변환합니다. 어떠한 성과지표가 우리의 전략달성에 영향을 미치고 성공여부를 판단할 수 있는가? 핵심성과지표 (KPI) IBM Confidential

11 BSC 개발 방법론 BSC를 통한 전략의 구체화는 전략을 실천적인 용어인 핵심성공요소로 전환하여 이를 측정하기 위한 성과지표(KPI)로 전환함으로써 가능합니다 BSC 추진단계 “우리의 전략은 무엇인가?” “전략달성의 가장 중요한 요소는?” “이것의 측정 방법은?” “어떻게 시스템에 표현할까?” 전략확인 핵심성공요소 도출 성과지표 도출 시스템구현 재무/가치 고객 /시장 재무/가치 고객 /시장 전략 재무가치 고객시장 운영 혁신 역량 인프라 운영 /혁신 역량 /인프라 운영 /혁신 역량 /인프라 인터뷰, 워크숍, 설문조사, 브레인스토밍 등 T/F와 현업의 다양한 커뮤니케이션 피드백과 합의를 통한 프로젝트 진행 전략 및 성과지표에 대한 이해수준 향상 전략의 효과적 전달을 통한 변화 촉진

12 BSC 개발 수행방법론 상세 BSC 프로젝트는 전략확인을 통해 가치체계, CSF, KPI 등에 대한 작업을 단계적으로 진행하였으며, 이 방법론은 전사, BU, 팀 단위에 유사하게 적용되었습니다. 변화관리 전략확인 핵심성공요인 도출 성과지표 도출 시스템 구현 1. 전략 확인 2. 성과모델 개발 E4.2 조직별 운영전략 재확인 3. CSF 도출 4. 예비 KPI 도출 5. 델파이에 의한 KPI 선정 6. Strategy Map과 BSC 확정 7. 지표정의서 작성 8. 화면설계 및 DB 설계 조직구조 이해 조직 R&R 분석 조직 현행 KPI 분석 전략확인 인터뷰 BSC 담당자 선정 Value Driver Tree 작성 Performance Driver Tree 작성 Performance Driver Tree 평가 CSF 도출 CSF간 인과관계 Strategy Map 작성 예비 KPI 도출 (Brainstorming, Best Practice Research, 현행 KPI 개선) 예비 KPI List 작성 델파이 설문서 작성 및 델파이 조사 실시 델파이 결과 분석 최종 KPI 도출 인과관계 설정 조직내 합의확보 지표 정의서 작성 가이드 조직별 지표정의서 작성 지표 상세설계서 작성 및 화면설계 DB 설계서 작성

13 전략 수립 및 목표 설정 중기 경영 전략 단기 실행 운영 전략 5개년 대상 매년 Rolling 중장기적 전략 Focus 확보
예산 편성 및 자원 배분 성과측정 및 보고 평가 및 보상 POSCO의 전략은 경영환경 변화에 신속하게 대응할 수 있도록 중기 경영 전략과 단기 실행 운영 전략으로 나누어 수립됩니다. 경영환경 분석 전사 경영전략개발 부문계획 및 예측 중기계획 및 예측 보고 모니터링 및 검토 중기 경영 전략 5개년 대상 매년 Rolling 중장기적 전략 Focus 확보 기업가치 목표 설정 Corporate Valuation Model의 기업가치 분석 활용 단기전략 수립 모니터링 및 검토 부문계획 및 예측 단기계획 및 예측 보고 단기 실행 운영 전략 4분기 대상 매분기 Rolling 시장 변화에 신속한 대응 전략 조직 별 KPI 선정 및 목표 설정 KPI 가중치 설정 Corporate Valuation Model의 단기재무예측 활용

14 전략 수립 및 목표 설정 ü 경영환경 분석 전략대안 개발 중단기 계획 및 예측
예산 편성 및 자원 배분 성과측정 및 보고 평가 및 보상 전략 수립 시에는 VBM에 의한 분석과 Simulation을 활용합니다. 기업가치에 대한 자본시장의 기대와 자체 계획/예측과의 차이 파악 기업 가치 (조원) 분석가 시각 경영진 시각 10.4 8.6 1.8 Value Gap 경영환경 분석 투자자 기대치 분석 현행 계획/전망 하의 기업가치 산출 Value Gap 파악 가치동인별 민감도 분석 주요 가치동인에 대한 벤치마킹 가치동인 Tree에서 운영동인 파악 전략 대안 개발 및 가치 영향 평가 전략 체계도 작성 KPI 선정 및 목표 설정 민감한 가치동인 파악 및 전략과제 우선순위 도출 전략대안 개발 ü 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 고정자산 현금세율 운전자본 총고정비 변동비 판매량 판매가격 가치동인 기업가치 변화 (%) 민감한 가치동인으로부터 핵심 운영동인 파악 및 전략 목표 설정 판매량 변동비 총고정비 운전자본 현금세율 고정자산 판매가격 재무동인 운영동인 마케팅/판매 효율성 내부효율 서비스 수준 중단기 계획 및 예측 판매 가격 가치창출 Target(SVA) 달성을 위한 부문계획 수립 고객 규모 고객특성 고객 로얄티 구매조건

15 전략 수립 및 목표 설정 전략 수립을 위해 Corporate Valuation Model 시스템을 활용합니다.
예산 편성 및 자원 배분 성과측정 및 보고 평가 및 보상 전략 수립을 위해 Corporate Valuation Model 시스템을 활용합니다. Value Driver에 대한 민감도 분석을 통해 전략 과제 우선 순위 도출 주요 Value Driver에 대한 Simulation을 통해 최적의 전략 대안 선택

16 예산 편성 및 자원 배분 전략 수립 및 목표 설정 예산 편성 및 자원 배분 성과측정 및 보고 평가 및 보상 POSCO는 비용통제중심의 예산제도에서 목표 달성을 위한 자원배분시스템으로 예산기능을 혁신하였습니 다. 자원 배분 역할 외에 4분기 Rolling에 의한 재무 예측 기능 강화 Corporate Valuation Model에서 도출한 재무적 목표 값 및 KPI에 대한 목표를 Guide로 해서 예산 편성 각 부문은 계획수립과 연계된 예산편성 책임과 예산집행에 대한 자율적인 운영권한을 사후평가 받음 종합 예산 편성팀은 통제 중심에서 지원 중심의 사내 재무 컨설턴트 역할로 변모 OFA (Oracle Financial Analyzer)를 활용하여 예산편성기간이 기존의 110일에서 30일로 단축

17 성과 측정 및 보고 전사 15개 부문 성과 모니터링 및 분석 65개 부/실 운영회의에서 분석 보고 및 토론
전략 수립 및 목표 설정 예산 편성 및 자원 배분 성과측정 및 보고 평가 및 보상 전략의 실행 결과를 조직별 KPI를 통해 주기적으로 모니터링하고 분석하여 이를 운영회의에서 보고 및 토론 함으로 써 기존 전략에 대한 수정, 보완 및 신규 전략 수립이 가능해 졌습니다. 재무 학습 고객 프로세스 전사 20개 KPI 재무 학습 고객 프로세스 15개 부문 183개 KPI 성과 모니터링 및 분석 재무 학습 고객 프로세스 65개 부/실 676개 KPI 운영회의에서 분석 보고 및 토론

18 성과 측정 및 보고 BSC 시스템을 통해 KPI 성과에 대한 모니터링 및 분석을 신속하게 실시합니다.
전략 수립 및 목표 설정 예산 편성 및 자원 배분 성과측정 및 보고 평가 및 보상 BSC 시스템을 통해 KPI 성과에 대한 모니터링 및 분석을 신속하게 실시합니다. 조직 별 KPI 성과 달성 정도 확인 개별 KPI에 대한 분석 정보 제공 주기 별, KPI 상세 항목별 정보 제공 목표 및 Benchmark와 비교 정보 제공

19 평가 및 보상 전략 수립 및 목표 설정 예산 편성 및 자원 배분 성과측정 및 보고 평가 및 보상 조직 별 전략 수행 결과에 대해 BSC의 KPI를 통해 평가를 하고 이를 MBO의 업무추진목표에 대한 평가에 반 영하여 보상을 함으로써 직원들에게 동기를 부여하고자 합니다. MBO 업무추진목표 재무 고객 프로세스 학습 조직 BSC VALUE 전략을 실천적 용어로 구체화 전략 수행 결과 평가 전략 전략 전략 지도육성목표 능력개발목표 전략 실행력 제고 구성원 동기 부여

20 평가 및 보상 전략 수립 및 목표 설정 예산 편성 및 자원 배분 성과측정 및 보고 평가 및 보상 평가는 상하위 조직의 시너지 효과를 높이기 위해 상위조직인 부문의 평가점수가 하위조직인 부/실의 평가점 수에 일정부분 반영되도록 프로세스를 설계하였습니다. 부문 부/실 KPI별 평가점수 산출 BSC 평가점수 산출 BSC 가감점 부여 BSC 종합평가 점수 산출 BSC 평가등급 확정 BSC 평가등급 산출