현장의 생산성과 관리.

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1 현장의 생산성과 관리

2 1. 공장관리의 역사 1-1. 공장관리란 무엇인가 품질 (Quality) 가격 (Cost) 납기 (Delivery)
1) 공장관리의 정의 공장관리(Operations management)란 기업이 보유하고 있는 유무형의 자원을 최적으로 배치, 활용하여 경쟁력 있는 제품을 생산하기 위한 시스템을 관리, 개선, 혁신해 나가는 것을 말한다 2) 기업의 경쟁력 품질 (Quality) 가격 (Cost) 납기 (Delivery)

3 1-2. 과학적 관리법 테일러(F.W Taylor,1856~1925)에 의해 창안
벨트의 사용법 (Notes on Belting, 1893) 성과급제 (A Piece Rate System, 1895) 공장관리론 (Shop Management, 1903) 금속절삭법 (On The Art of Cutting Metals, 1906) 과학적관리법의 원리 (The Principles of Scientific Management, 1911) 과업관리(Task Management) 작업의 표준화 작업조건의 표준화 차별적 성과급제 과학적 관리법의 원리 과학적관리법의 본질 능률증진 / 시간연구 / 성과급제 / 직능적 직장제도 완전한 정신적 혁명 과학적 지식과 조사를 토대로 한 사실의 판단과 행동

4 1-3. 포드시스템 (이동조립법, Conveyor system )
포드(Henry Ford,1863~1947)에 의해 창안 포드시스템을 위한 생산의 표준화 제품의 단순화 부분품의 규격화 기계 및 공구의 전문화 작업준칙 작업자의 공정 순 배열과 라인발란싱을 유지 컨베이어에 의한 연결 컨베이어의 시간적 규칙성과 유동성을 확보 유동작업원칙 포드시스템의 결점 작업조직을 유동화하여 작업속도를 강제한다 한 공정의 정지가 전체공정에 미치는 영향이 크다 설비투자로 인한 고정비가 크다 수요의 변화에 대한 적응력이 약하다 제품 및 생산설비의 변경이나 개량이 곤란하다

5 1-4. 공장관리의 발전 년도 창시자 또는 개발기관 개념 또는 도구 1776 1798 1832 1911 1913 1914
1915 1931 1933 1934 1940 1947 1957 1961 1970 년대 1980 1990 이후 Adam Smith Ali Whitney Chales Babbage F.W. Taylor Frank & Lillian Gilbreth Henry Ford Henry L. Gantt F.W. Harris W.A. Shewhart Elton Mayo L.H.C. Tippett OR그룹 G. B. Danzig Bowman & Fetter E.S. Buffa 미국 및 서유럽 도요다자동차 등 Motorola, GE 등 분업의 경제적 이익 제창 부품의 호환성 분업사상을 관리적 측면에서 보완, 시간연구 과업관리, 과학적관리법 제창 동작연구 이동조립법에 의한 대량생산방식 확립 간트챠트 창안 경제적 로트의 결정모델 제시 통계적 품질관리 작업자 동기부여 워크샘플링 복잡한 문제에 대한 팀 접근 심플렉스해법에 의한 선형계획개발 계량분석 중심의 생산관리론 제시 생산시스템 중심의 생산관리론 일정계획, 재고, 시설의 배치, 수요예측, 프로젝트관리를 위한 컴퓨터프로그램의 개발, MRP의 성장 시뮬레이션, 의사결정이론, 동적계획법 등 경영과학의 개발,적용 PERT/CPM, 인간공학의 등장 6시그마, ERP, ASP, ISO 등, 전사적이고 조직적인 경영혁신의 Tool과 PC와 Internet을 통한 통계적처리의 발달 및 자료처리의 대용량화, 실시간화가 가능 해짐

6 2. 경영환경의 변화 2-1. 기업의 경영환경 기 업 1) 기업 경영환경의 변화 글로벌화 환경·안전 규제완화 디지털화 가치경영
기술개발 지식기반 경영 고객중시 품질경영 시장의 개방으로 통칭되는 기업환경의 변화에 발 맞추어 기업의 경영전략의 변화가 요구되어진다. 이는 업종에 따라서 혹은 국제화의 정도에 따라서 그 차이는 많을 것이나, 시점의 문제일 뿐 기업의 경영전략은 변화하는 기술의 진보와 환경에 적절히 능동적으로 대처해야 할 것이다

7 2) 기업 경영전략의 변화 항목 과거 현재 전략 시장선점, 지배 자원의 소유와 통제 자체제조,수직통합 고객만족
시장에서의 가치창조 전략적 제휴 자원 독점기술 내부조달 핵심역량 Out-Sourcing 리더쉽 관리와 통제 규정준수 창의와 전문화 자율적 지도자 조직 관료조직 위계질서,경직성 수평조직 유연성 생산수단 설비,자금 정보,기술,서비스 경쟁개념 제로섬 힘겨루기 윈,윈 상호협조 시장 국내 국제 세계화 블록화 이러한 경영환경의 변화가 우리기업에 미치는 영향은 어떠한가?

8 2-2. 경영환경의 변화와 고객만족 1) 고객만족이란 2) 고객만족의 중요성 Customer - Loyalty (고객충실)
Customer Delight (고객감동) Customer Satisfaction (고객만족) Customer Focus (고객초점) Customer - Oriented (고객지향) 2) 고객만족의 중요성  가격우위(Price Advantage)의 효과  Customer Loyalty에 의한 반복구매  구전에 의한 광고효과  진입장벽 (Enter Barrier)의 강화 효과  판매비용 절감 효과

9 3) 고객 이탈율 5%의 감소가 업종별 수익증가에 미치는 영향
20% 40% 60% 80% 100% 30% 85% 45% 50% 25% 35% 75% 자동차 수리정비 은행 예금 신용 카드 보험 중개 세탁업 산업 유통 빌딩 관리 소프트 웨어 출처: Frederick F. Reichheld and W. Earl Sasser, Jr., “Zero Defects : Quality Comes to Services”, Sep - Oct. 0000, HBR 수익 증가율 4) 고객 이탈율 대 기업이익 (신용카드사의 예)

10 4) 고객만족도 조사 (‘00년)

11 3. 고객만족과 생산활동 3-1. 클레임 관리 1) 클레임 관리가 가져오는 이익 2) 클레임 발생의 원인  품질의 향상
 기술의 향상  계약의 합리화  책임과 권한의 명확화  회사의 신용 증대  과잉 서비스의 확인  공정 개선의 길잡이 2) 클레임 발생의 원인  무결점은 경영상 유리하지 않다는 사고 제조의 품질을 경제적인 측면에서 보았을 때, 약간의 불량이 있는 것 이 오히려 더 낫다  생산자와 고객의 서로 상반된 이해가 상충하는 관계  예정생산과 주문생산의 견해에서 본 클레임 예정생산 : 하나의 제품에 대해서 대다수의 고객이 대상이 됨 주문생산 : 한 사람의 고객에 대해서 대다수의 메이커가 고객이 됨  기대의 품질과 현실의 품질의 차  신뢰성의 문제 (내구성의 차)  검사의 문제 전수 검사는 완전 무결하지 않다 샘플링 검사는 100% 신뢰도가 있는 게 아니다  기술의 문제

12 3) 클레임 발생 관련도 4) 클레임 관리 시스템의 기본 순서 클레임 원인대책 클레임 회사방침의 결정 사용 설계 판매 재료조달
포장,보관,수송 제조 검사 4) 클레임 관리 시스템의 기본 순서 규격,시방,계약의 작성 및 결정 클레임의 통계 제조판매의 실시 클레임 클레임 근본대책 실시 클레임발생과 정보제출 고객에게 회답조처 클레임 접수 클레임의 처치결정 클레임의 조사

13 3-2. 제조물 책임 (Product Liability)
1) 제조물 책임이란 제조물의 제조자가 그 제품의 결함으로 인하여 발생한 손해에 대하여 직 접적으로 그 피해를 입은 자에게 배상책임을 지는 손해배상 책임. 제조물 책임이 성립되기 위한 조건  제품에 결함이 있어야 한다  그 결함으로 인하여 손해가 발생하여야 한다 결함의 종류  설계상의 결함  제조상의 결함  지시경고상의 결함 2) 제조물 책임법의 특징  제조자 입증 책임 (공급자)  전보적 손해배상 및 징벌적 손해배상 책임  무한 품질 보증책임  대량생산으로 인한 불특정 다수의 피해자가 발생  서비스도 포함  제품의 공급 후 10년간 책임 유효

14 3-2 제조물 책임 (Product Liability)
3) 제조물 책임 대응 활동 PL 예방 활동 PL발생을 사전에 방지하거나 발생 후 피해를 무효화 또는 극소화 시키기 위해 취하는 회사의 예방활동 PL방어대책 소송 발생시 이를 법률면에서 검토하고 유리한 자료, 증언을 준비하여 회 사의 책임을 최소로 하기 위한 소송 등을 수행하는 활동 PL 보험 배상책임 보험에 가입함으로써 PL발생시 기업의 금전적 손실에 대한 위협 요인을 분산시키는 것

15 낭비와 생산성

16 1. 생산활동 Process와 생산성 1-1. 생산활동 Process 1) Process의 정의
시장( Market )과 고객( User )을 위해 특정 제품이나 서비스( Service ) 를 생산하는 일련의 활동 Process의 모형과 구조 P(Productivity:생산성) Q(Quality:품질) C(Cost:가격) D(Delivery:납기) S(Safety:안전) M(Morale:조직문화) 4M Input Output Man (사람) Machine (설비) Material (재료) Method (방법) 생산 활동 ( ₩ ) ( ₩+₩ ) Process의 특징 계층적 구조 조직 전체에 적용 측정 가능한 명확한 시작과 끝이 존재 항상 다양하게 개정 가능 피드백 과정이 필수

17 2) 생산활동 Process와 시장(Market)과의 관계
Input 생산 활동 Output P Q C A S M ( ₩ ) 시장 지향적 관점에서의 관리 포인트  Quality(품질), Cost(원가), Delivery(납기) 생산 내재적 관점에서의 관리 포인트  Safety(안전), Moral(조직문화), Productivity(생산성) 확보 ( Product ) 공급 ( ₩+₩ ) 시장 ( Market ) 소비자  소비자 감동 전제식 V(Value) = ※ 감동조건 : 경쟁자  경쟁력 확보 전제식 ※ 경쟁력 제고조건 : Q(Quality) P(Price) F(Function) C(Cost)

18 3) 생산 현장의 경영 기능 (1) 기업의 경영 기능과 생산 관계도 경영 기능 회사간 경영활동 연관도 경 영
경 영 정해진 것을 지킨다. 관리 판매 생산 개발 物 金 人 시장의 Needs에 대응 이윤을 얻는다. 회사간 경영활동 연관도 생산판매회사 부품(협력)회사 경영 경영 개발 수주 수주 1500원 E 판매 생산 납품 생산 2000원 원 2000원 원 A B C D 사내

19  제품의 생산 관계도  제품 생산 판매회사 경영활동의 전개 ? 판매가 11,000원 부품 2,000원 부품 1,500원
부품 2,500원 사내의 현장에 발주 협력회사와 같은 조직과 기능이 있 으나… 원가 9,500원 이익 1,500원 부품 1,500원 부품회사로 발주 부품(협력)회사 판매가 1,500원 재료비 50원 경영조직과 기능이 있다. (수주 가격 ) 노무비 650원 제조경비 450원 원가 1,300원 일반관리비 100원 이익 200원 경영외비용 50원

20 A B A B (2) 생산 현장 조직의 경영 활동과 관리 포인트  제품의 생산 관계도 수입은 ? 지출은 ? 손익의 평가
경영 참여 요건 현장 리더의 경영참여 업무 특성  인적, 물적, 경비적 요소를 활용 생산전반 활동 관리  지속적 원가 개선으로 이익확대 기본 기능 수행 현장 리더의 경영참여 실천 가능  자신의 책임과 권한을 가진 생산활동 집행 항목을 관리 항목으로 파악  생산활동 투입 비용 항목을 표준원가와 실제 원가로 파악  일일, 월간 소비 제반 소모량과 제경비를 파악 제품의 부가가치 향상 단가 A 단가 B 원가 900원 원가 500원 A 제품이 가지고 있는 부가가치분 제품 개발 영업 평가 B 현장 리더의 경영 참여평가 ( 높이와 면적 ) 생산•제조 평 가 경영평가

21 노동투입금액 + 설비투입금액 + 재료투입금액
4) 생산성 정 의 산출( Output ) 투입( Input ) 생산성 =  투입을 무엇을 했느냐에 따라 생산성의 명칭이 달라진다. No 명 칭 의 미 투 입 산 출 1 노동 생산성 우리 자신이 한일 공수 생산량(공수) 2 설비 생산성 기계•설비가 한일 시간 생산량(시간) 3 자재 생산성 원재료가 한일 변화 생산량(변화)  시각, 시간, 공수의 개념 종 류 노동생산성 : 물적 생산성, 가치 생산성 설비 생산성 : 물적 생산성, 가치 생산성 자재 생산성 : 수율, 원단위 부가가치 생산성 = 부가가치 종업원수  종합 생산성 매출액 노동투입금액 + 설비투입금액 + 재료투입금액

22 2. 노동생산성과 생산Loss의 구조 2-1. 노동 생산성 정의와 구조 1) 정의 2) 구조
일정 기간에 투입된 총시간을 현장관리 감독자가 낭비한 공수로 인해 남은 공수, 작업자가 낭비한 공수로 인해 제품 생산에 사용한 공수 등으로 구분 집계하여 얼마나 각 부문이 자신들의 시간을 잘 사용했나를 알아보기 위한 지표. 2) 구조 표준 생산량 공수 능률로스 편성로스 가동로스 제외공수 효 율 공 수 가 동 공 수 취 업 공 수 재 적 공 수 가 동 율 작 업 능 률 실시 효율 종 합 가동공수 취업공수 취업공수 – 가동로스 취업공수 ※ 가동율 = = 표준 생산량 공수 가동공수 표준 시간  양품수 취업공수 - 가동로스 ※ 작업능률 = = ※ 종합능률 = 가동율  작업능률 ※ 부가가치 노동 생산성 = = 부가가치 취업공수 표준 생산량 공수 취업공수 부가가치 표준 생산량 공수   부가가치(가산법) : 순이익 + 인건비 + 금융비용 + 임차료 + 조세공과 + 감가비

23 2-2. 노동 생산성의 목표와 실태  LOSS의 개선 목표 LOSS 개선 목표 현상 파악의 방법 LOSS 검색 기준 능률로스
(총 취업 공수) 100(a) (a) 100 94~98 90 80 70 60 50 40 30 20 10 제외공수 제외 공수 94~98(b) (b) Loss 가동로스 78~89(e) 가동로스 (관리책임자로스) (c) 능률로스 정미 생산량 공수 취업공수에 대한 비율(%) 능률로스 (작업자 책임로스) (e) 정미 생산량 공수 목표 (바람직한 수준) (%) 작업장수 실태(누적도수)  LOSS의 개선 목표 LOSS 개선 목표 현상 파악의 방법 LOSS 검색 기준 능률로스 타임 스터디 레이팅 정미 시간 가동로스 합리적 최저 레벨 W/Sampling 연속 가동 분석 정미시간 가동율 편성로스 편성효율 95% 타임 스터디 레이팅 정미시간 방법로스 최선의 방법 탐구 동작 분석 작업 분석 - 연합작업 분석 공정 분석 등

24 3) 생산 LOSS (1) LOSS의 정의와 분류 정 의 무 리 Loss 낭 비 불균형 분 류
정 의 무 리 Loss 낭 비 불균형  헛일, 무익한 일에 힘을 들이는 것 단순 낭비 Loss 절감 단순 낭비 부가 가치 창출 ※ 생산 현장에서의 LOSS는 금전의 허비 ! ※ LOSS 절감의 의미 움직임 움직임 부가 가치 창출 부가 가치 수반 부가가치 수반 분 류 생산활동 투입 항목 LOSS 투 입 변환과정 산출 사람(Man) 설비(Machine) 자재(Material) 품질(Quality) 원가(Cost) 납기(Delivery) 제품 반제품  인적(사람)로스  설비로스  자재로스 로 구분. 2가지 LOSS  표준대로 업무가 추진되지 않아 발생하는 로스 LOSS = 실적 – 표준  정해진 표준과 룰을 지키지 않아서 발생  목표와 표준과의 차이 LOSS = 목표 - 표준  항상 현상에 만족하지 않고 보다 나은 목표에 도전

25 (2) 생산 활동 LOSS 구조와 제조 공정의 7대 로스  인적로스
되는 로스. 제조수행에 의한 LOSS - 관리 LOSS : 기계 고장에 의한 작업 대기, 자재 입고지연 대기 정전, 단수에 의한 작업중단 - 퍼포먼스 LOSS : 작업태도 기량의 미숙, 표준작업 방법의 무시 작업 페이스의 저하, 작업자 책임의 불량 미소한 작업 중단  설비 LOSS 사 람 설 비 현재 배치 인원 부하시간 정지 로스 가동시간 무효 작업 가치 비가치 속도 정미가동 시간 가동 불량 7 유효 으로 전환 8 가치작업 인원실현 1 고장 2 설치, 조정 3 순간정지 4 속도저하 5 공정불량 6 초기수율로스  자재로스  제조 공정의 7대 LOSS 총 투입량(소재) 첫공정 투입량 부품중량 양품 탄성량 단재, 잔재 LOSS 처킹 LOSS 불량 1. 과잉 생산 : 불필요한 제품을 만든다. 2. 대기 : 다음작업 대기, 자재 입고 대기 등 3. 운반 : 적재/이동, 다시 쌓기 등 4. 작업 : 불필요한 가공, 부적절한 도구사용 5. 재고 : 재고금액의 30~40% 재고유지비로 도모 6. 동작 : 불필요한 움직임, 부가가치 없는 동작 7. 불량 : 재료비, 전공정의 인건비, 운반비 및 가공비

26 4) 노동 생산성 LOSS의 원인과 대책 가동 LOSS 편성 LOSS 방법 LOSS 퍼포먼스 LOSS 원 인 대 책
예측하지 못한 사 태로 생산중단 작업설계, 통제미 흡에 의한 지연, 대기발생 예) 기계고장에 의한 작업대기 계획적인 기계 정지 재료 품절 결근, 지각, 조퇴, 조회 등 라인의 공수가 불균형되게 배분 되어 발생하는 로스 Lay-out설계 미비, 라인 편성 미비 예) 표준시간 설정미비 로 공수배분 불균형 비효율적 Lay-out 설계 기계의 부적절한 선정 T/Time이 설정되지 않은 라인 편성 LOSS속에 포함 공정, 설비, 작업 방법의 설계가 불충분하기 때문 에 발생 예) 조작업 편성이 비 효율적 공정 flow가 순서 대로 배열되지 못해서 발생 표준작업 방법 미준 수로 발생 편성 LOSS속에 포함 작업자의 능력, 의욕부족, 작업미 숙으로 발생 표준작업 방법 무시로 인한 능률 저하,불량 발생, 작업 페이스의 저 하 등 예) 능률의 저하 부주의로 불량 발생 미소한 작업 중단 페이스 저하 대 책 가동율은 관리자 의 계획이나 예기 치 못한 사고에 대 응함으로써 향상 균등한 공수 배분 - 작업 측정을 통한 표준시간 설정 T/Time에 맞는 Lay-out설계 효율적인 기계의 선정 편성의 합리화 작업 방법등의 개선 표준작업 준수 Fool Proof설계 페이스 메이커 설치 미소한 작업 중단 제거

27 1. 신생산사고 1-1. 변화 되어야할 3가지 사고 (MIND) 제품 (PRODUCT) 과정·절차 (PROCESS)
1. 신생산사고 1-1. 변화 되어야할 3가지 사고 (MIND) 기존의 사고방식에서 새로운 사고에 따른 행동의 변화로 기업문화를(풍토)를 새롭게 한다 제품 (PRODUCT) 경쟁력있는 제품개발, 기존의 제품개선/개량과 수익성이 없는 제품의 사업 구조조정을 실시한다 과정·절차 (PROCESS) 회사내에서 일하는 방식이나 조직의 재편을 통해 경쟁력과 수익성을 확보한다

28 전원참여, 행동혁신 나로부터(From me)의 행동지침 생각하는 방법, 일하는 방식, 내가 먼저 개선한다
고객만족, 최고 품질 내손으로 이룬다 생각하는 방법, 일하는 방식, 내가 먼저 개선한다 작은일부터, 기본은 충실히, 나부터 실천한다 웃는 얼굴, 친절한 행동, 지금바로 시작하자 전원참여, 행동혁신 ” 만일 우리가 우리의 사업영역에서 고객을 가장 만족 시킨다면 사업상 중요한 모든것들은 저절로 성취될것이다” - IBM 존 에이커즈 회장 -

29 1-2. 공장합리화의 기본 기업의 영속 공장의 심(心) 신IE道(NIED) 공장의 체(体) 생산자로서의 소비자
에 대한 신념, 철학 기본(基本) 심과 기를 체득한 현장의 모습 공장의 기(技) 심(心)을 실천으로 옮기기 위한 기구

30 생산통제와 정보관리(INFORMATION)
1-3. 공장합리화의 체계 NIED(신IE도)의 체계 기계설비(MACHINE) 주가되는 수법 부가되는 수법 소형전용기 생산보전 P-Q분석 흐름선도 자동화 설비의 라인화 LCA 공정경로도 연속가동분석 생 산 • 작 업 방 법 M E T H O D 1개 흘리기 평준화 Pull생산 다공정담당 일발준비교체 표준작업 동작경제의 원칙 SOS시스템 준비땅 방식 바톤터치방식 스톱방식 눈가리기작업 목시분석 라인밸런싱 시간측정 (스톱워치) VTR분석 표준시간 다능공 의욕연구 안전제일 소인화 조직의 라인화 작 업 자 M A N 5S 정 정 ) NIED십칙 리 돈 불 ) 은 간 1.이노베이션 2.마켓트•인 3.져스트인 타임 4.7제로 생산 5.이상실천 6.3현 3즉 3철 7.5WIH 8.금무지출 9.조형지심 10.혁신은 무한 자주검사 원류검사 뽀카요케 (실수방지• 풀프루프) 불량견본 치장의 라인화 혼재서열공급 마샬링 다회•혼재납입 운반활성분석 물 M A T E R I L 표 판 ) ) 찰 ) ) • • 청 청 소 결 • 마음가짐 (습관화) • ) ) 눈으로 보는 관리 귀로 듣는 관리 안돈 POP 간판 생산관리판 착공관리판 제조삼각도 간트챠트 컴업시스템 생산통제와 정보관리(INFORMATION)

31 1-4. 공장합리화의 10원칙 1) 이노베이션 - 개선에서 개혁으로 2) 마케트 인 – 아웃에서 인으로 종 래 금 후 개 선
종 래 금 후 지 금 까 부 터 개 선 방 법 개 혁 ※ NIED의 진행방법의 기본은 지금까지의 방법을 좋게 고치는 “개선”이 아니고, 지금까지 의 방법, 가치관등 일체를 버리고 완전히 새로운 발상의 방법으로 전환하는 “개혁”이 아니면 안된다. 이것은 다시 말하면, 고정으로 또한 불변인 채로 태만하게 있으려고 하는 현장의 모습을 싹 바꾸는 이노베이션을 의미한다. 2) 마케트 인 – 아웃에서 인으로 만들면 팔리는 시대 (Products out) 만들었기 때문에 파는 시대 (Sales out) 팔린 물건을 만드는 시대 (Market in) 팔리는 물건을 만드는 시대 (Needs in) 종 래 금 후 ※ 시장은 종래와 같이 “만드는 자의 시장”이나 “파는 자의 시장”은 아니다. 확실히 “사는 자의 시장”인 것이다. 거기서는 시장의 니즈를 한발 빨리 잡아서 상품화로 연결해서 또 팔리는 선을 치밀하게 확보해서 생산하고, 공급하는 일이 필요해진다. 이를 위해서는, 생산자중심의 로트, 재고, 가동율, 발취(샘플링) 등을 새로 이해하여 소비자 니즈에 맞춘 생산이 필요해진다.

32 3) 져스트 인 타임 – 만드는 생산에서 만들지 않는 생산으로
종 래 금 후 In Time Just In Time ※ 이제부터는 단순히 납기에 댈 수 있으면 좋다라는 “인 타임”의 사고방법에서, 과속이나, 과잉생산을 없애고, 낭비를 발생시키지 않는 정확히 대는 생산방법, 요컨대 “져스트 인 타임”이 중요해진다. 이것은 “먹는 식사”가 “먹지 않는 식사”로 바뀐 것처럼 “만드는 생 산”이 “만들지 않는 생산”으로 전환하는 일을 의미하고 있다. 4) 7제로 생산 – Q,C,D에서 Zero P,I,C,Q,M,D,S로 종 래 금 후 좋게(Q) 싸게(C) 빠르게(D) Zero PICQMDS 교체제로(다품종화:Products) 재고제로(문제발견:Inventory) 낭비제로(코스트절감:Cost) 불량제로(품질보증:Quality) 고장제로(생산보전:Maintenance) 지연제로(단납기화:Delivery) 부상제로(안전제일:Safety) ※ 이들은 전부, “작게 한다든지 크게한다”라는 일이 아니고, 제로에서 부터 발생하는 일이 보다 중요해졌다.

33 5) 이상실천 – 분석의 IE에서 감성의 IE로 6) 3현 3즉 3철 – 책상위의 IE에서 현장의 IE로 현상 분석형
(숫 자) 이상 실천형 (감 성) 종 래 금 후 ※ 시행할 때에 먼저 해야될 일은 생산의 이상상을 그리는 일로부터 시작한다. 지금의 방법을 최저라고 생각해 가장 이상적인 모습을 상상한다. 이 이상상을 그릴 때, 져스트 인 타임의 생산을 기본으로 한 1개 흘리기의 모습을 머리에 그린다. 1개 흘리기가 가능 할까 가능하지 못할까, 그런 일은 상관하지말고, 어쨌든 그린다.. 현장에 서서, 머리 속에 그린 이상상과 실제로 지금 생산을 하고 있는 모습을 매치시킨 다. 모든 감각을 사용해서 느낀다. 크게 빗나간 분석은 하지 않는다. 현장에서 쭈욱 보고 있으면, 사람의 움직임, 기계의 움직임 등이 고쳐야 될곳을 가만히 귀엣말을 해준다. NIED 맨은 느끼는 일이 중요하다. 지금부터는 IE담당도 감성이 승부이다. 6) 3현 3즉 3철 – 책상위의 IE에서 현장의 IE로 1현 1책 1작 (현장, 책상, 작문) 3현 3즉 3철 (현장, 현실, 현물) (즉시, 즉좌, 즉응) (철두, 철미, 철저) 종 래 금 후 ※ 현장의 타협에 흐르지 않고, NIED의 지침을 3철(집착)한다. 이 감성, 행동, 집착이라는 3가지로 현장을 혁신해 간다. NIED란 바꿔말하면 “3개의 IE”라고도 부를 수 있다.

34 7) 5W1H – 문제인식에서 의문의식으로 무엇이 문제인가 ? - 문제인식 - 왜 하는가 ? - 의문의식 - 종 래 금 후
종 래 금 후 ※ 이와 관련하여 하나의 “5W의 답”을 해보자. WHY1 : “왜, 재고가 있는가 ?” (NIED맨) - 50개의 로트를 만들기 때문입니다. - (조장) WHY2 : “왜, 로트를 만드는가 ?” - 운반하기 때문입니다. - WHY3 : “왜, 운반하지 ?” - 후공정에 가져가기 때문입니다. – WHY4 : “왜, 가져가지 ?” - 후공정이 떨어져 있기 때문입니다. – WHY5 : “왜, 떨어져 있지 ?” - ??? 입사했을 때부터 그렇게 되어 있었기 때문입니다. – ※ 이렇게 “왜?”를 되풀이하면 대개의 경우 “고정관념의 벽”에 부딪힌다. 이 벽을 깨뜨리는데 전공정과 후공정을 하나로 하기 위한 레이아웃 변경 이라는 HOW를 행한다. 동서 독일의 경우도 그렇지만, 혁신을 하는 데는 우선 자유로운 발상으로 분단되어 있는 벽을 부수는 일이 가장 중요하다.

35 8) 금무지출 – 자본집약형에서 지혜집약형으로
8) 금무지출 – 자본집약형에서 지혜집약형으로 돈이 나오기 때문에 지혜가 없다. (金出知無) 돈이 없기 때문에 지혜가 나온다. (金無知出) 종 래 금 후 죄상1 : 의식개혁을 하지 않는다. 죄상2 : 바로하지 않는다. 죄상3 : 바꾸고 싶지 않게 된다. 죄상4 : 설비에 치중한다. 죄상5 : 지혜를 내지 않는다. 9) 조형지심 – 이론을 아는 것보다 형을 만들어라 이론을 알고 형을 만든다. (知理造形) 형을 만들고 마음을 안다. (造形知心) 종 래 금 후 ※ NIED의 최고의 스승은 물건의 흐름, 사람의 움직임, 기계의 동작이며, 그것을 가르쳐주는 현장은 NIED의 도장이다. NIED는 투덜대지 말고, 먼저 형을 만들어라, 그러면 자연히 그 마음을 알 수 있을 것이다.

36 10) 혁신은 무한 – 기업은 영원•NIED는 무한
기업의 수명은 30년 ( 기업 30년설 ) 기업은 영원히 살아나간다. ( 기업 영원설 ) 종 래 금 후 ※ “영고성쇠(榮枯盛衰)”, 번성한 것은 반드시 사라진다는 것을 나타내고 있다. 그렇다고 해서 경영자도 “기업의 수명은 30년”등이라고 단정적으로 받아들여서는 곤란하다. 경영자는 “기업은 영원히 살아 갈 것이다”라는 강한 신념이 우선 필요하다.

37 일 2. 7대 낭비 2-1. 낭비의 정의 1) 낭비 사상 돈이 되는 일 지금 제거해야 할 일 부가가치 있는 일 낭비스런 일
2. 7대 낭비 2-1. 낭비의 정의 돈이 되는 일 지금 제거해야 할 일 부가가치 있는 일 낭비스런 일 일 필요하지만 부가가치 없는 일 현재 작업에 없어서는 안되는 일 1) 낭비 사상 부가가치 있는 일 - 작업으로 변형을 일으키는 것 필요하지만 부가가치 없는 일 - 작업에 부수적으로 따라 다니는 일 낭비스런 일 - 지금 바로 제거해야 하는 일 예) 부품을 잡기위해 걷는다 누름보턴의 조작 외주부품의 포장을 푼다. 준비 작업 운반 작업 검사 및 계수 작업 예) 일이 없어서 대기하는 것 의미 없는 운반 중간제품의 적재 분량 수리 선별 작업 운반의 두 번 손질

38 2) 낭비와 원인 낭비의 분류 및 원인 원가 재료비 동력비 노무비 기타 만드는 방법에 의해 발생 하는 비용 각 기업이
거의 같다 기업에 따라 달라진다 낭비의 분류 및 원인 현장의 7대 낭비 과잉생산의 낭비 대기의 낭비 운반의 낭비 가공 그 자체의 낭비 재고의 낭비 동작의 낭비 불량을 만드는 낭비 생산의 4대 낭비 가동의 낭비 편성의 낭비 방법의 낭비 퍼포먼스의 낭비 설비의 6대 낭비 고장의 낭비 (고장 Loss) 준비교체의 낭비 (작업준비, 조정 Loss) 공회전 순간정지의 낭비 (공전, 순간정지 Loss) 속도의 낭비 (속도 Loss) 불량의 낭비 (불량 Loss) 시험작업의 낭비 (수율 Loss)

39 2-2. 낭비의 종류 (현장의 7대낭비) 5. 공장개선 기술 - 선행생산과 양적과잉생산이 원인이다 . -
1) 과잉 생산의 낭비 - 선행생산과 양적과잉생산이 원인이다 . - (1)「과잉생산의 원인」 결과는 「공정간의 재공품의 낭비」 제품창고의 재고의 낭비 (2) 왜, 선행해서 과잉생산을 하는가? (예측판매계획도 포함) 정확히 말한다면 「과잉생산을 간부가 인정하는 낭비」라 할 수 있다.

40 2) 대기의 낭비 (1) 「대기」는 결과 원인은 ① 공정편성 → ONE MAN ONE MACHINE등
② LINE UNBALANCE → 작업분배의 문제 ③ 공정 TROUBLE 발생 → 준비교체, 결품, 불량, 고장 등 (2) 생산현장의 6대 TROUBLE 결품, 준비교체, 불량, 고장, 절삭공구 교환, 부하의 UNBALANCE 「대기 감추기」는 라인관리자의 태만현상! 작업자를 꾸짖지 말라! 대기의 낭비 감추기 5현상 현상 1 옆눈으로 흘끔흘끔 현상 2 끝없는 5S 현상 3 바보스럽고 정중한 동작 현상 4 불편하나 고충을 말하지 않는다. 현상 5 작업속도의 편차 여러가지 낭비를 대기의 낭비로 나타내서, 그 원인을 제거하는 낭비제거안을 발상

41 3) 운반의 낭비 4) 가공 그 자체의 낭비 운반의 실태
필요이상의 운반거리, 중복운반, 임시 놓기, 옮겨 쌓기, 팔레트에 옮겨 쌓기 1. 과도한 공정분할 2. 과잉 분업(分業) 3. 계속 증설한 공장건물 4. LOT생산 5. 定, 定表가 없다. 발 생 원 인 ⊙ 1개 흘리기 생산 ⊙ 적절한 LAYOUT ⊙ 1인다대 담당 공정재편성 4) 가공 그 자체의 낭비 (1) 눈에 보이는 가공의 낭비 ① 과대한 절삭 ② BURR 제거 (2) 보이지 않는 가공 그 자체의 낭비 ① N. C., 머시닝센터의 프로그램 未에 의 한 의미 없는 가공(AIR CUT 등) 착 안 점 물품제조과정 중에 「목적에 맞지 않는 가공방법」「순서의 낭비 」를 발견한다.

42 5) 재고의 낭비 재고는 모든 문제를 가려 버린다 ! 영업 · 생산관리를 포함 전사적인 “시스템의 낭비제거”가 필요
- 물건만들기의 방법개선으로 재고삭감 - 재고를 10 줄이면, 경비는 4 삭감기능 년평균 재고비의 20%를 절감 -- Crosby 재고는 모든 문제를 가려 버린다 !

43 (1) 열심히 일은 하고 있지만 효율적이지 못하다
5. 공장개선 기술 6) 동작의 낭비 (1) 열심히 일은 하고 있지만 효율적이지 못하다 눈에 보이는 낭비이나… 고정관념의 눈으로 보면 보이지 않는다. (2) 컨베이어 조립라인의 5대 낭비 ① 운반 컨베이어로 되어 있으므로 “놓고 집기”가 많다. ② 좌식작업에서는 동작범위가 좁아서 “도움작업”이 불가 ③ 한쪽 손 작업의 낭비 ④ “대기”에 의한 완만한 동작의 낭비 ⑤ 움직임 없는 입식작업의 낭비→ 피로에 의한 위치결정 정도의 악화 (3) 프레스(Press) 작업 동작의 낭비 분석 ① 미가공품을 집어, 이동하고, 프레스에 놓는다. ② 스위치를 누르러 간다. ③ 스위치를 누른다. ④ 가공품을 가지러 간다. ⑤ 가공(加工) 완료품을 집어 이동하여 우측에 놓는다. ⑥ 다음 미가공품을 가지러 간다. ①

44 7) 불량을 만드는 낭비 공수(시간)는 동작의 그림자 불량은 공수의 그림자 공수의 편차는 불량의 그림자 불량을 만드는 낭비
불량은 누가 만드는가? × 작업자 ○ 공정(작업대, 치구, 공구, 부품배치, 동력, 작업자, 설비) 공수(시간)는 동작의 그림자 불량은 공수의 그림자 공수의 편차는 불량의 그림자 동 작 공 수 불 량 공 수 의 편 차 불량을 만드는 낭비 정확히는, 수리의 낭비 재작업의 낭비 불량의 원인이 보이지 않는 낭비 불량발생의 메커니즘을 발견한다.

45 2-3. 현장의 7대낭비 예

46 2-4. 낭비제거 방법 (1) 트러블 대책은 참된 낭비 제거 방법이 아니다 참된 낭비의 제거는 원인의 규명과 제거
(2) 생산성 있는 낭비제거 기법 품질비용을 구하여 작업의 중점관리항목을 설정하여 관리한다 (3) 생산현장의 낭비제거 동작경제원칙과 작업장의 배열, LOB등의 IE기법 등의 활용 (4) 운반낭비의 제거 납입상자, 포장코스트, 수송루트의 최단화, 적재효율의 최적화 (5) 관리간접부문의 낭비제거 사무처리 / 회의의 낭비 / 거짓인 일손부족 / 서류 만들기의 낭비

47 대단히 감사 합니다