제9장 인사 및 조직운영 컨설팅 1. 인사 및 조직운영의 의의 2. 인사와 관련된 주요 이슈 3. 조직운영과 관련된 주요 이슈

Presentation on theme: "제9장 인사 및 조직운영 컨설팅 1. 인사 및 조직운영의 의의 2. 인사와 관련된 주요 이슈 3. 조직운영과 관련된 주요 이슈"— Presentation transcript:

1 제9장 인사 및 조직운영 컨설팅 1. 인사 및 조직운영의 의의 2. 인사와 관련된 주요 이슈 3. 조직운영과 관련된 주요 이슈
3. 글로벌 인적자원관리의 주요 과제 Page  1

2 1. 인사 및 조직운영의 1) 의의 ☞ 인사관리(personnel management) : 기업의 경영활동에 필요한 인적자원을 합리적으로 관리하는 방법을 연구하는 분야 인적자원관리, 인간관계관리, 노사관계관리 등을 포괄하는 개념 ☞ 조직운영은 조직관리를 의미함. ▪ 조직구성원들이 자발적으로 조직목표 달성에 기여하게 함으로써 조직발전과 함께 개인의 안정과 발전도 달성할 수 있게 됨. ☞ 인사 및 조직운영은 기업의 다양한 기능영역에서 일하는 관리자 및 근로자의 업무능력의 개발, 일에 대한 동기부여, 생산성 및 품질 향상 등과 관련되기 때문에 경영컨설턴트는 이 분야에 대한 해박한 지식을 보유하여야 함. 2

3 ▪ 효율적 고용관리의 수행 2. 인사와 관련된 주요 이슈 ▪ 교육훈련을 통한 인적자원의 업무능력의 향상
2) 인사 및 조직운영의 과제 ▪ 효율적 고용관리의 수행 ▪ 교육훈련을 통한 인적자원의 업무능력의 향상 ▪ 보상 및 복지후생관리를 통한 종업원에 대한 동기부여의 증대 ▪ 안정적인 노사관계를 통한 산업평화 유지 ▪ 기업의 내부적 및 외부적 환경에 적합한 조직구조의 구축 ▪ 효율적 조직관리의 수행 2. 인사와 관련된 주요 이슈 1) 고용관리(employment management) 종업원의 모집, 선발, 배치, 배치전환 및 이직 등에 관련된 관리활동을 의미. ☞ 고용관리의 기능 : 기업이 필요로 하는 적정한 요건을 갖춘 인적자원을 효율적으로 조달하여 배치하는 것. 3

4 ◈ 모집(recruitment/ procurement)
☞ 기업이 필요로 하는 인적자원을 선발하여 능력 있고 우수한 지원자를 확보 하는 활동. [합리적인 모집 활동] ▪ 해당하는 직무를 수행하는 인력이 갖추어야 하는 필요한 자격요건을 기록한 직무명세서를 기초로 함. ▪ 협의의 모집활동 : 기업 외부로부터 인력을 확보하는 것 ▪ 광의의 모집활동 : 기업내부(승진, 재배치), 외부(모집과 선발)로부터 인적자원 을 확보하는 모든 활동. ☞ 경영컨설턴트는 모집과 관련하여 다음 내용을 분석하여야 함. (1) 지원자를 어디에서 찾을 수 있는가? (2) 지원자를 어떻게 획득할 수 있는가? (3) 지원자가 효과적인 모집활동을 통해 획득되었는가? 4

5 ◈ 선발(selection) ☞ 선발은 기업 외부 및 내부의 선발 후보자 풀에서 적임자를 선정하는 것.
▪ 모집단계에서 확보된 능력 있고 우수한 지원자들 중에서 대상자를 실질적으로 발굴하는 활동. ▪ 선발된 인력은 관련된 부서 또는 직무에 배치 ☞ 선발과 관련하여 경영컨설턴트는 다음과 같은 문제를 해결할 필요가 있음. (1) 지원자가 그 기업에게 적합한가? (2) 최적의 지원자를 식별할 수 있는 방법은 없는가? (3) 지원자의 선발활동에 얼마나 많은 비용이 드는가? (4) 어떤 방법으로 지원자에 대한 정보를 수집하고 , 기업에 대한 정보를 지원자 에게 전달하는가? 5

6 ☞선발된 인력을 기업의 필요에 따라 해당 직무에 배속시키는 것.
◈ 배치(placement) ☞선발된 인력을 기업의 필요에 따라 해당 직무에 배속시키는 것. ▪ 기업에 대한 귀속의식과 일체감을 갖도록 하기 위해서는 그들이 자신의 직무 에 대하여 만족감을 가질 수 있도록 배치해야 함. ☞ 경영컨설턴트는 배치와 관련하여 다음의 문제를 분석하여야 함. (1) 해당 조직(부서)의 경영 목표는 무엇인가? (2) 해당 직무에 적합한 인력이 배치되었는가? (3) 서로 다른 배치의 시점 및 장소와 관련하여 발생할 수 있는 직무공백을 어떻게 처리할 것인가? ◈ 배치전환(replacement transfer) ☞ 종업원을 현재 근무하는 부서에서 다른 부서로 이동시키는 것. 6

7 ▪ 종업원을 현재 근무하는 부서에서 다른 부서로 이동시키는 것을 의미
(이 경우 임금, 직책, 위신 및 기능에는 큰 차이가 없음) [배치전환] ▪ 광의 : 높은 지위로 수직적으로 이동하는 승진(promotion)과 낮은 직위로 수직적으로 이동하는 강등(demotion)도 근무부서가 변경된다면 배치 전환이라고 봄. ☞ 경영컨설턴트는 배치전환과 관련하여 다음 문제를 해결할 필요가 있음. (1) 배치전환의 대상이 되는 조직의 성과는 어떠한가? (2) 현재 부서에서 근무하고 있는 종업원의 업무성과는 어떠한가? (3) 현재 부서에서 근무하고 있는 종업원의 만족도는 높은가? (4) 작업 또는 근무와 관련된 변동 상황(예컨대 생산량의 변동, 구조조정 등)이 발생 하였는가? (5) 불공정한 배치전환으로 종업원에게 부정적인 영향을 미칠 가능성은? 7

8 ◐ 이직(separation) ☞ 직장이나 직업을 그만두는 것. 이로 인하여 노사간 고용관계는 단절됨. [이직의 형태]
▪ 자발적 이직 : 본인의 의사에 따름. ▪ 비자발적 이직 : 경기침체와 기업의 경제적 사정 ▪ 휴직, 종업원의 잘못을 징계하기 위한 해고 ▪ 정년 퇴직 ☞ 가장 심각한 문제로 대두되는 것은 기업의 경제적 사정으로 인하여 발생하는 비자발적 이직 임. ☞ 이직과 관련하여 경영컨설턴트는 다음 문제를 검토할 필요가 있음. (1) 최근 이직률의 동향은 어떠한가? (2) 이직이 어떤 양상으로 진행되는? (3) 비자발적 이직이 요구되는 경우 노사간의 갈등을 회피할 방안이 있는가? (4) 자발적 이직률이 높은 경우 이를 최소화할 방안이 있는가? 8

9 2) 교육훈련(education and training)
☞ 종업원을 대상으로 직무에 대한 지식이나 기술을 교육시켜, 그들로 하여금 기업에서 잘 근무할 수 있도록 지원하는 다양한 교육훈련 프로그램을 포함. ◑ 장소에 의한 분류 • 직장 내 훈련(on the job training) : 업무 또는 작업과정에서 직무에 대한 지식과 기술을 습득하게 하는 훈련 • 직장 외 훈련(off the job training) : 직무현장 이외의 장소에서 실시하는 훈련 ◑ 대상에 의한 분류 • 신입사원 교육훈련 : 오리엔테이션 훈련, 기초훈련, 실무훈련, 맨토 시스템 등 • 종업원 교육훈련 : 근로자 대상 기능훈련(실습장훈련, 도제훈련, 직업학교훈련) 감독자 대상 리더십 훈련 등 • 관리자 교육훈련 : 중간경영층 및 사위경영층 대상 인 바스켓 훈련(기업에 대한 정보제공 후 경영상황에 대한 문제해결을 위한 의사결정 훈련), 비즈 니스 게임(경쟁상황에서의 의사결정능력 향상을 위한 훈련, 사례연구 등 9

10 ◐ 교육훈련 방법 ▪ 강의 ▪ 통신(인터넷 등) ▪ 회의 또는 토론 • 직무순회(순차적 직무교대를 통한 교육)
• 역할연기(특정 상황을 설정한 후 각자가 맡은 역할을 연기함으로써 상황 대처 능력을 향상) 3)보상 및 복지후생관리 ◈ 보상관리(compensation management) ☞ 종업원의 직무수행 결과에 대한 대가를 지급하는 것과 관련되어 있음. 10

11 ☞ 경영컨설턴트는 보상체계에 대한 분석을 통하여 그 기업에 적합한 대안을 제시하여야 함.
◑ 보상의 의미 • 노동이 대가 : 노동력의 사용에 대한 대가로 보상이 이루어짐. • 노동성과의 대가 : 보상은 노동성과를 기초로 하여 차별적으로 지급 • 수요와 공급 및 노사의 세력관계 : 노동력에 대한 수요와 공급의 법칙 에 따라 보상체계가 영향을 받음. • 동기부여의 수단 : 동기부여의 수단으로 보상이 활용됨. • 인재평가의 지표 : 보상은 인재평가의 지표로 활용될 수 있음. ☞ 경영컨설턴트는 보상체계에 대한 분석을 통하여 그 기업에 적합한 대안을 제시하여야 함. • 금전적 보상 - 직접적 보상 : 임금, 급여, 커미션 및 특별수당 등 금전적인 형태로 지급 11

12 - 간접적인 보상 : 보험계획, 사회적 지원의 부가급부 및 유급휴가 등과
관련된 복지후생을 포함하고 있음. ◑ 비금전적 보상 - 직무와 관련된 보상 : 흥미 있는 직무, 도전, 책임, 인지의 기회(맡은 직무에 대한 정보제공의 기회를 말함), 달성감 및 승진기회 등과 같은 비금전적인 형태로 이루어 짐. - 직무환경과 관련된 보상 : 경영정책, 정당한 관리감독, 마음에 맞는 근로자, 쾌적한 노동환경, 플레시블 타임 및 압축된 주 노동시간 등 ◈ 복지후생관리(welfare benefit management) ☞ 종업원의 작업환경과 생활안정을 위해 지급되는 부가급부를 관리하는 것. 12

13 • 법정 복지후생 부가급부 : 의료보험, 연금보험, 재해보험, 실업보험 등
• 법정 외 복지후생 부가급부 : 주택보조, 주식보조, 급식, 문화, 레저, 금융 지원 등. 4) 노사관계관리(industrial relations) ☞ 노사관계란 사용자와 노동자 또는 노동조합 간의 관계 [노사관계의 이중성] • 협조적 관계와 대립적 관계 : 생산과 관련하여 노사는 협조적인 관계를 유지하지만, 성과배분과 관련하여 노사는 대립적인 관계를 형성. • 개별적 관계와 집단적 관계 : 개별적 관계란 사용자와 종업원의 개인 간의 관계(임금 결정, 승진, 교육훈련 등)를 의미하고, 집단적 관계란 사용자와 노동조합 간의 관계(단체교섭, 단체협약)를 의미함. 13

14 • 경제적 관계와 사회적 관계 : 노사관계는 사용자와 노동자 또는 노조 간의 경제적 이해관계에 초점을 둘 수 있음.
아울러 노사관계는 집단적 인간관계에 그 기반을 두고 있기 때문에 사회적 관계의 특징을 제시하기도 함. • 종속적 관계와 대등관계 : 생산활동과 관련하여 노동자는 사용자의 지휘 명령 체계에 따라야 하기 때문에 종속관계를 유지. 노동자는 노동조합을 통하여 사용자와 대등한 입장에서 교섭활동을 함. ◑ 노동조합의 의의와 조직형태 ☞ 노동조합은 근로자가 주최가 되어 자주적으로 단결하여 근로조건의 유지, 개선, 기타 근로자의 경제적 사회적 지위향상을 도모함을 목적 으로 조직하는 단체 또는 그 연합체를 의미. 14

15 ☞ 직종별 노동조합(craft union) 직종 또는 직업을 같이 하는 근로자로 구성된 조합.
◑ 노동조합의 형태 ☞ 직종별 노동조합(craft union) 직종 또는 직업을 같이 하는 근로자로 구성된 조합. [장점] • 단결력이 강하고 단체교섭과 임금협상이 용이함. [단점] • 조직의 배타적인 특성으로 인하여 형평성의 문제와 기업현실을 무시한 무리한 요구사항이 나타날 수 있음. ☞ 산업별 노동조합(industrial union) 직종에 관계없이 동일산업에 종사하는 근로자들이 조직한 노동조합. 15

16 • 조직이 거대하여 정책활동 등에 의한 압력단체로서의 지위 확보. 단체교섭력이 강함.
[장점] • 조직이 거대하여 정책활동 등에 의한 압력단체로서의 지위 확보. 단체교섭력이 강함. [단점] • 직종간 또는 기업간 노동조합 활동에 대한 견해의 차이로 인하여 결속력 이 약화될 수 있음. ☞ 기업별 노동조합(company union) 동일한 기업에 근무하는 근로자에 의해 결성된 노동조합. • 공동체 의식을 형성하여 노사화합이 잘 이루어질 수 있음. 16

17 • 기업의 협상력이 상대적으로 클 경우 조직력과 교섭력이 약화될 수 있음.
[단점] • 기업의 협상력이 상대적으로 클 경우 조직력과 교섭력이 약화될 수 있음. ☞ 일반 조합(general union) 근로자의 숙력도, 직종 및 산업에 관계 없이 일반근로자들이 결성. [장점] • 미숙련 근로자들이 고용의 안정과 임금 및 근로조건의 최저한도의 설정 등과 같은 요구사항을 제시할 수 있음. • 조합원 구성의 이질성 때문에 단결력과 교섭력이 약해질 수 있음. 17

18 ☞ 단일조직은 근로자가 개인가입의 형식으로 중앙조직의 구성원이 되는
◈ 단일조직과 연합체조직 ☞ 단일조직은 근로자가 개인가입의 형식으로 중앙조직의 구성원이 되는 것을 말하며 각 지역이나 사업장별로 지부 및 분회 등과 같은 하부조직 을 두고 있음. ☞ 연합체조직은 각 지역, 기업 또는 단위조합이 단체의 자격으로 지역적 또는 전국적 조직의 구성원이 되는 조직형태 ☞ 일반적으로 산업별 노동조합과 일반조합은 단일조직의 성격을 띠고, 직종별 노동조합과 기업별 노동조합은 전국적으로 결성될 경우 연합체 조직을 이룬다. 18

19 1) 조직구조(organization structure)
3. 조직운영과 관련된 주요 이슈 1) 조직구조(organization structure) ☞ 조직 구성원들이 부과된 업무를 효율적으로 수행할 수 있도록 하기 위하여 구상한 기본적인 틀을 의미하는데 가장 중요한 과제는 분업과 조정임 ▪ 분업(division of labor) : 노동의 전문화에 기초하여 효과적으로 업무를 분담. ▪ 조정(coordination) : 상위의 전체목표에 대하여 개별활동을 분업시스템으로 정돈. - 중앙집권적 조정 : 조정의 과제는 상위경영층에 집중되며, 중하위계층의 의사결정 권한은 제한됨. - 분권적 조정 : 중하위 경영층으로 의사결정 권한이 대폭적으로 위임됨. 19

20 ◈ 경영컨설턴트는 의뢰기업의 조직구조를 분석하기 위해 다음 과 같은 조직구성 요소들을 검토하여야 함
▪ 조직구조 : 조직도, 업무분량, 의사결정방식, 의사소통 흐름. ▪ 업무프로세스 : 업무흐름체계, 부문 간 협조체계 ▪ 인적자원 : 능력수준, 교육훈련 ▪ 전략수준 : 전략기획력, 전략집행력 ▪ 권리방법 : 통제관리, 평가보상, 리더십 ▪ 공유가치 : 조직구성원 모두의 공통적 가치관 2) 조직관리(organization management) ☞ 조직목표 달성을 위해 인적 및 물적 자원을 활용하여 계획, 실행 및 통제하는 일련의 과정. 20

21 ◈ 조직관리의 목표 ▪ 목표추구 : 조직은 구체적으로 설정된 목표를 추구한다.
조직전체의 목표 뿐만 아니라 기능영역 차원의 목표들을 달성하기 위해 구성 ▪ 지속성 : 조직은 지속성을 가지고 목표를 추구하여야 함. ▪ 조직구성원 : 조직은 구성원에 의해 유지된다. ▪ 공식적 구조 : 조직은 공식적인 구조에 기초하여 운영됨. 공식적 구조는 구성원간 연결, 커뮤니케이션을 가능케 하며, 업무처리의 과정 또는 절차를 제시하기도 함. ▪ 조직구성원의 활동 : 조직은 구성원의 활동을 통하여 유지됨. 이러한 활동은 전체 기업의 목표 및 기능영역별 하의 목표의 달성에 기여 하여야 함. 21

22 ◈ 장기적 관점에서의 조직관리의 목표 ☞ 장기목표 : 기업의 경쟁력 확보 및 강화 ☞ 하위목표 ▪ 시장지향성 ▪ 유동성
▪ 동기부여 ▪ 인센티브, 자원 및 정보 적합성 ▪ 조직학습 및 지식이전 ▪ 핵심역량에 대한 집중 ▪ 그룹 전체에 대한 자기통제 능력 22

23 4. 글로벌 인적자원관리의 주요과제 1) 글로벌 인적자원관리의 의의
☞ 글로벌 기업에 근무하는 다양한 형태의 인력에 대한 선발, 교육, 개발, 보상 등에 관한 관리를 포괄함. ☞ 다양한 형태의 인력은 본국, 현지국, 제3국 등에서 채용된 근로자 및 관리자. ☞ 경영컨설턴트는 아래 글로벌 인적자원관리의 특징을 고려하여 자문할 필요 있다. [글로벌 인적자원관리의 특징] ▪ 글로벌 인적자원에 대한 새로운 책임 : 해외 파견인력에 대한 국제조세, 국제 재배치 및 오리엔테이션, 현지국 정부와의 관계, 언어 통역서비스 등 ▪ 보상정책에 있어서의 보다 광범위한 국제적 접근의 필요성 :글로벌 기업은 본사, 현지국, 제3국 등에서 채용한 인력의 보상관리 문제에 대한 국제적 접근을 해야 함 23

24 ▪ 고용인력의 개인적 생활에 대한 배려 : 글로벌 기업은 주택, 의료보건, 자녀
교육, 안전, 보험 등과 같은 해외파견인력과 그 가족을 위한 복지 및 생활비가 비교적 많이 드는 국가에서의 적절한 보상을 실시하여야 함. ▪ 해외 파견인력과 현지 채용인력에 대한 배치관리 : 글로벌 기업은 기업의 국제화 경험, 현지국의 생활비 수준 및 자질을 갖춘 현지인력의 채용가능성 등을 고려하여 인적자원을 배치해야 함. ▪ 보다 큰 위험 노출 : 현지채용인력은 낮은 생산성, 해외파견인력의 낮은 성과 등과 같은 문제가 나타날 수 있음. 특히 정치적 위험과 테러는 글로벌 인적자원과 그 가족에 대한 보다 높은 보상수준과 안전대책을 요구할 수 있음. ▪ 현지국 정부와 문화에 의한 외부적 영향 : 현지국 정부의 정책과 현지국의 독특 하고 이질적인 문화에 의해 영향을 받을 수 있음. 24

25 ◈ 전략적 관리 개념 (1) 본사중심적 관리개념(ethnocentric management concept)
본사 인력에 대한 우대(본사 인력이 더욱 유능하고 우수하다는 가정) [장점] ▪ 본사와 자회사간 원활한 의사소통 ▪ 본사의 경영, 기술노하우가 현지 자회사로 원활하게 이전 [단점] ▪ 현지채용인력에 대한 동기부여 약화 (2) 현지중심적 관리개념(polycentric management concept) 현지국의 인력을 현지 자회사의 주요 직책에 배치하는 것. ☞ 본국출신의 인력이 현지국의 경영적 특수성 및 환경을 잘 이해할 수 없다고 가정 25

26 ▪ 현지 자회사에 근무하는 본국출신의 유능한 인력에 대한 승진기회 박탈, 동기 부여 약화.
[장점] ▪ 현지 채용인력의 동기부여 증대 ▪ 기업의 신속한 현지 적응 [단점] ▪ 현지 자회사에 근무하는 본국출신의 유능한 인력에 대한 승진기회 박탈, 동기 부여 약화. (3) 지역중심적 관리개념(regiocentric management concept) 동일한 지역으로부터 채용한 인력을 주요 직책에 배치하는 것. ☞ 문화적 환경이 유사한 경우 도입할 수 있음. ▪ 동일한 지역으로부터 유능한 인력을 채용 할 수 있어 인력선택의 폭이 넓음. ▪ 문화적 차이가 많을 경우 조직 내에서 여러 가지 문제점 및 갈등이 유발 됨. 26

27 (4) 글로벌 중심적 관리개념(geocentric management concept)
전 세계적 관점에서 인력을 채용하고 배치하는 것. [장점] ▪ 전 세계의 유능한 인력이 활용될 수 있음. ▪ 현지 자회사 내에서 다양한 국적과 문화를 배경을 가진 인력들 간의 의사소통 문제가 나타날 수 있음. ▪ 조직 내 갈등 유발될 수 있는 가능성이 있음. ◈ 글로벌 인적자원의 해외파견 ☞ 경영컨설턴트는 4단계 해외파견과정에 기초하여 의뢰기업에 대한 컨설팅을 수행하여야 한다. 27

28 선발단계 본사 준비단계 본사/ 현지 자회사 투입단계 현지 자회사 재통합단계 현지 자회사/ 본사
[그림] 글로벌 인적자원의 해외파견 과정 28

29 ◐ 선발단계 1. 선발과정 ① 직무기술서 작성 : 직무기술서(job description)는 해외파견인력이 현지 자
회사에서 수행해야 하는 직무의 내용, 직무수행에 필요한 원재료, 설비, 작업 도구, 직무수행방법과 절차, 작업조건 등 기술 ② 직무명세서 작성 : 직무명세서(job specification)는 해당 직무를 수행하는 해외파견인력이 갖추어야 하는 자격요건을 말함. 예컨대 직무명칭, 직무의 소속직군, 요구되는 교육수준, 기능과 기술수준, 지식, 정신적 특성, 육체적 능력, 근무경험, 책임의정도 등 기록 ③ 광고 : 글로벌 기업은 필요로 하는 해외파견인력을 광고를 통해 모집. 선발 하게 됨. 기업내부(뉴스레터, 게시판, 사내 인터넷 등), 기업외부(인쇄매체, 전자매체, 전파매체 등)에도 시행될 수 있음. Page  29

30 ④ 서류전형 : 지원자가 제출한 서류를 평가하는 과정. 해외 파견과 관련
된 직무기술서, 직무명세서에 부합하는 지원자를 서류를 통해 발견. ⑤ 선발후보자 명단 작성 : 서류 전형을 통과한 선발후보자의명단을 작성. 선발후보자 명단에 포함된 해외파견 지원자는 최종 선발과정 에서 선발시험 및 선발면접 등에 참가할 수 있는 자격을 얻게 됨. ⑥ 최종 선발 : 이 단계에서 선발시험 및 선발면접이 이루어 짐. ☞ 선발시험 : 심리검사, 필기시험, 실기시험 등 지원자의 능력측정 ☞ 선발면접: 해외파견 지원자의능력 및 개인적 특성이 중점적으로 파악 ⑦ 경력조회 : 최종파견 인력이 최종 결정되기 전에 최종 선발된 해외파견 대상 자에 대한 경력 조회가 이루어짐. ⑧ 최종 결정 : 해외 파견인력이 최종적으로 선발됨. 글로벌 기업은 해외파견 대상자와 해외파견계약을 체결 함 . (계약당사자 : 본사와 해외파견 대상자) Page  30

31 ① 경영적 및 기술적 능력 : 현지 국에서 기업의 목표를 달성하기 위해 파견인력은 충분한 경영적 기술적 능력을 보유하여야 함.
2. 선발기준 ① 경영적 및 기술적 능력 : 현지 국에서 기업의 목표를 달성하기 위해 파견인력은 충분한 경영적 기술적 능력을 보유하여야 함. ② 제품 및 정책에 대한 지식 보유 : 기업이 생산하고 있는 제품, 그리고 기업의 정책에 정통한 인력을 해외에 파견하는 경우 본사의 강점이 해외지사에 신속하게 이전될 수 있음. ③ 현지국 환경적응력 : 다양한 환경에 효과적으로 대응하는 능력은 현 지국에서의 업무수행에 긍정적 영향을 미침. 환경적응 능력은 문화충격을 최소화 할 수 있음. ④ 커뮤니케이션 능력 : 현지국 언어, 영어구사 능력, 현지 문화에 대한 이해 능력은 원활한 업무추진을 위해 필수적으로 요구됨. Page  31

32 ⑤ 건강: 현지국의 이질적인 기후조건, 문화적인 차이 등은 육체적·정신적
피로감을 유발. 안정적이고 원활한 업무수행에 큰 도움이 됨. ⑥ 가족관계 : 현지국의 업무상황에 따라 기혼자가 유리할 수도, 미혼자가 유리할 수도 있음. 현지국 상황에 따라 가족관계 고려하여 파견. 3. 선발방법 ① 잠재성 평가 : 파견후보자의 잠재적 능력을 평가 ② 추천 : 상사 또는 동료의 추천을 받아 해외파견인력 선발 ③ 자원 : 해외 파견후보자의 자원을 통하여 해외파견인력 선발 ④ 테스트: 해외 파견후보자의 자질을 시험을 통해 확인한 후 선발 ⑤ 인터뷰: 인터뷰를 통해 선발. 파견후보자의 심리, 태도 등에 대한 심층 인터뷰가 이루어질 수 있음. ⑥ 평가센터 : 기업 내부 또는 외부의 평가센터에 의뢰하여 적합한 자질을 갖춘 해외파견인력을 선발함. Page  32

33 ◐ 준비단계 1. 교육훈련 ☞ 해외 파견인력 선발이 완료된 후 파견대상자들이 잘 적응할 수 있도록 하기
위하여, 그리고 문화충격을 예방하기 위하여 교육훈련을 실시함. ① 지역연구 : 현지국의 역사적, 정치적, 경제적 환경에 대한 사실적 지식을 교육하는 것. (이질감/ 불안감 해소, 이해의 폭 넓힘) ② 문화훈련 : 현지국의 문화, 역사, 정치, 경제, 종교와 사회 그리고 경영실무 에 대한 훈련을 받음으로써 해외파견인력은 현지국 인력을 효과적으로 다 룰 수 있는 능력을 배양할 수 있음. ③ 언어훈련 : 현지국에서 원활한 커뮤니케이션을 위해 현지어 교육에 대한 필요성이 대두됨. ③ 실무훈련 : 해외파견인력과 그 가족들이 일상적인 삶에 잘 적응할 수 있게 도와 줌. 주택, 보건, 교육 및 일상생활과 관련된 정보가 제공되어야 함. Page  33

34 2. 파견계약의 확정 [보수기준] ☞ 파견계약은 본사와 해외파견인력 사이에 성립되며 일반적으로 해외투입의
☞ 파견계약은 본사와 해외파견인력 사이에 성립되며 일반적으로 해외투입의 특수성을 존중하여 노동계약을 하는 경향이 있음. ☞ 보수기준은 파견계약에 있어서 가장 중요한 부분을 차지함. [보수기준] ① 기본급(base salary) : 본사와 동일한 직급에 해당되는 해외파견인력의 기본급은 동일하게 책정하는 것이 바람직함. ☞ 해외근무를 마치고 귀국할 경우, 기본급 관련 분쟁이 줄고, 본사에 소속되어 있다는 심리적 안정감을 느낄 수 있음. ② 부가급(fringe benefit) : 해외 생활의 불편함, 고통 등에 대한 보상의 성격 을 지닌 대가로 지급되는 기본급 외의 급여. ③ 보조금(subsidy) 및 수당(allowances) : 생활보조비, 해외거주수당, 주택 수당, 오지수당, 위험지역근무 수당, 세금조정 수당, 자녀교육비 수당, 귀국 휴가 수당, 의료보험, 생명보험, 연금 및 퇴직금 등과 같은 다양한 형태의 보조금 및 수당을 지급함으로써 현지근무에 대한 긍정적인 동기부여. Page  34

35 ◐ 통화위험(currency risk) [해외파견인력의 급여 지급] ◐ 해외인력의 투입단계
☞ 환율변동, 인플레이션에 따른 손실이 발생할 수 있기 때문에 지불화폐의 선택이 중요한 계약사항이 될 수 있음. [해외파견인력의 급여 지급] ① 본국의 화폐 ② 현지국의 통화 ③ 혼합방법(본국통화와 현지국의 통화) ④ 제3국의 통화(일반적으로 달러와 유로화 등과 같은 태환성이 높은 통화) ◐ 해외인력의 투입단계 (1) 투입기간 일반적으로 해외인력의 투입기간은 3~5년이 적절함. Page  35

36 ☞ 투입기간이 짧으면 현지 자회사에서 업무를 업무를 익히기도 전에 귀국하기
하기 때문에 투입을 위한 비용(교육비, 현지 정착비, 부가급 및 각종 수당)이 효율적으로 사용될 수 없음. ☞ 투입기간이 5년 이상 장기간 지속되면 해외파견인력의 현지동화와 이로 인한 귀국거부의 위험이 나타날 수 있음. ☞ 투입기간이 장기간 지속될 경우 경쟁기업이 채용할 수도 있으며 이로 인한 경영 적 기술적 지식, 노하우, 업무상의 기밀 등이 유출될 수도 있음. (2) 투입기간 동안의 지도감독 ▪ 본사에 고정적인 대화 파트너를 지정함(일반적으로 상사가 파트너가 됨) ▪ 사보 또는 회사 간행물 발송 ▪ 본국에서 휴가를 갖도록 함 ▪ 본사에서 정기적으로 해외 자회사를 방문하여 해외파견인력을 관리 ▪ 귀국 후에 나타날 수 있는 제 문제점(귀국 후 재진입 직위, 보수, 역 문화충격) 을 사전에 해결할 수 있는 지도감독 시스템을 운영. Page  36

37 ◐ 재통합단계 ▪ 해외 파견인력이 본국으로 귀국하여 적응하는 단계 (1) 사전 단계 ▪ 본국으로 귀국하기 이전에 시작됨.
▪ 주요관제 : 재진입 직위, 보수 등 (2) 조절단계 ☞ 해외파견인력이 현지 자회사에서 큰 성과를 거두었다면, 적절한 보상을 희망 ▪ 순응 : 귀국하는 직원이 본사의 의견을 대체로 수용함. 현지 자회사에서 거둔 성과는 본사에서 공정하게 평가될 수 있음. ▪ 종속반응(조건부 반응) : 귀국하는 직원이 본사의 방침에 대한 의견을 표명. 본사의 수용여부에 따라 거부반응 또는 이탈이 일어남. ▪ 거부행동 : 본사 방침에 반발하여 그들의 요구를 관철하기 위한 시도를 함. 이들의 행동이 본사에 의해 무시되면 이탈이 나타남. ▪ 이탈 : 본사의 방침을 받아들일 수 없는 직원은 현지 자회사에서의 잔류를 희망 하거나 , 현지국 다른 기업으로 이직할 가능성이 높다. Page  37

38 (3) 적응 단계 ▪ 본국으로 귀국한 직원이 본사에서의 재통합을 시도하게 됨.
▪ 귀국한 직원은 본국에서의 정체성을 재확인하여야 하며, 재진입 직위를 배치 받아야 함. ▪ 귀국하는 직원의 가족은 역 문화충격 해소방안을 강구할 필요가 있음. ▪ 해외 파견 이후의 현지국 문화충격과 귀국 이후의 역 문화충격이 만족도와 적응도에 부정적인 영향을 미침. 만족도와 적응도 [그림] 해외파견인력의 파견단계별 만족도와 적응도 높음 해외파견 본국 귀국 현지국 문화충격 본국 문화충격 낮음 해외파견이전 해외파견 중 재통합(귀환) Page  38

39 ◐ 글로벌 인적자원의 현지채용 1.현지 채용의 의의
☞ 현지 자회사의 원활한 생산 및 운영을 위하여 현지국의 관리자 및 근로자에 대한 모집과 선발, 교육훈련, 동기부여와 보상 등이 이루어져야 함. ☞ 글로벌 인적자원의 현지채용 관리(local recruitment management)는 현지 자회사가 필요로 하는 인력을 체계적으로 관리하는 것을 의미함. [현지 채용관리의 제문제] ▪ 글로벌 인적자원관리의 표준화와 차별화 “생각은 글로벌하게, 행동은 현지적으로(think global, act local)”라는 슬로건을 어떻게 다룰 것인가에 대한 문제를 다룸. ▪ 현지채용 인력의 모집과 선발 현지 자회사가 필요로하는 인력을 본국 파견인력, 현지국 채용인력 및 제3국 채용인력으로 구분하여 채용할 수 있음. (인력의 국적이 중요한 의미를 가짐) Page  39

40 2. 선발과 교육훈련 ▪ 현지 채용인력의 교육훈련 ☞ 현지 자회사에 근무하는 인력에게 요구되는 자질을 함양
☞ 현지 자회사에 근무하는 인력에게 요구되는 자질을 함양 ☞ 근로자에 대한 교육훈련과 관리자에 대한 교육훈련으로 구분하여 실시. ▪ 현지채용 인력의 동기부여와 보상관리 ☞ 동기부여는 현지 자회사에 채용된 직원들이 현지 자회사의 목표를 내재적으로 수용하여 이를 달성할 수 있도록 유도 하는 것. ☞ 보상관리는 현지국 채용인력의 직무수행 결과에 대한 대가를 지급하는 것. ☞ 보상관리를 통해 동기부여를 증대시킬 수 있음. 2. 선발과 교육훈련 1) 선발기준 ▪ 근로자 : 기술적 숙련 정도, 성실성, 근면성, 희망급여, 잔업, 야간 또는 주말 근무 가능성, 일에 대한 태도, 가치관 등 ▪ 관리자 : 외국어구사능력, 희망급여, 교육수준, 업무능력, 관리자로서 요구 되는 자질과 리더십. Page  40

41 2) 교육훈련 (1) 근로자에 대한 교육훈련 ▪ 일반적으로 현지 자회사에서 실시 ▪ 작업반장 : 본사로 초청하여 교육훈련 실시
▪ 교육훈련은 현장교육의 형태를 띠게 됨. ▪ 교육훈련의 목적은 원활한 생산, 생산성 증대 및 품질 향상 등 (2) 관리자에 대한 교육훈련 ☞ 관리자 교육은 현지 자회사 내에서 또는 본사 초청 형식으로 이루어 짐. [교육훈련의 초점] ▪ 본사의 경영철학, 경영전략 및 경영방침 이해 ▪ 본사의 제품에 대한 교육 ▪ 본사와 현지자회사간의 커뮤니케이션 능력 ▪ 본사 파견인력과의 융화 ▪ 업무에 필요한 경영적 또는 기능영역적 지식 ▪ 원활한 노사관계의 유지 Page  41

42 3. 동기부여와 보상관리 [고려사항] (1) 동기부여(motivation)
☞ 현지 자회사에 채용된 직원들이 자회사의 목표를 내재적으로 수용하여 이를 달성하기 위해 열심히 노력하도록 유도하는 것을 의미. ▪ 금전적 동기부여 : 임금인상, 부가급부 또는 수당 지급 등을 통하여 이루어짐 ▪ 비금전적 동기부여 : 승진, 인정, 칭찬, 의사결정권한 부여, 본사 연수초청, 해외연수, 휴가(본인 및 가족)등을 통하여 이루어짐. (2) 보상관리 ☞현지 채용인력에 대한 보상은 승진 및 동기부여와 관련하여 관리되어야 함 ☞유능한 현지인력을 채용하려면 현 지국 기업에 비해 높은 수준의 임금 지급 [고려사항] ▪ 현지 자회사에서의 승진가능성 제한 정도(최고경영층 진입 가능여부) ▪ 현지국의 경제발전 정도 및 생활수준 ▪ 현지국 경쟁기업 또는 외국투자 기업의 임금수준 ▪ 현지국의 노동관련 법규(최저임금 제도 도입 여부) ▪ 본사 파견인력의 임금수준 ▪ 현지 채용 인력의 생산성 수준 Page  42

43 경청해 주셔서 감사합니다. Q & A Page  43