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1 WEXI NEWSCLIPPING Contents
Website : 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다. WEXI NEWSCLIPPING Contents 제 97 호 삼성, 고정관념 파괴로 고객과 소통 강화한다 [DART Money] 신입사원은 근성·대리급은 전문성 키워야 “회사가 원하는 사람은, 누구와도 말이 잘 통하는 사람” 제조업, 10년간 ‘고용없는 성장’ 지속 ~ 일까지의 기사모음입니다.

2 삼성, 고정관념 파괴로 고객과 소통 강화한다 그룹 홈페이지 대대적 개편 2~3주 단위로 동영상 전달 '고정관념 파괴로 고객과 소통한다. 삼성그룹이 고객과의 소통 강화 차원에서 새롭게 단장한 그룹 홈페이지를 통해 이색적인 방법으로 색다른 메시지를 전달하고 있어 눈길을 끌고 있다. 삼성은 지난 7월15일 고객과의 친근감을 강화하기 위해 그룹 홈페이지를 대대적으로 개편했다. 새로 바뀐 홈페이지를 통해 삼성그룹이 내세우고 있는 것은 고정관념 파괴를 통한 고객과의 소통 강화다. 주 2~3회 단위로 고객에게 전달할 동영상을 선보이고 있는데 기존 고정관념에서 벗어나자는 메시지가 주를 이루고 있다. 지금까지 소개된 동영상 제목들을 보면 ▲직원들의 책상은 놀이터다 ▲지구가 평평하다고 상상한다면 ▲나의 무대는 어디일까 ▲출근은 출동이다 ▲쇄빙선이 있어야만 극지방에 갈 수 있다는 생각 등 기존 관념에서 벗어난 테마가 주를 이루고 있다. '직원들의 책상은 놀이터다'라는 동영상은 일터라는 고정관념에서 벗어나 '일=놀이'라는 새로운 관념으로 삼성 직원의 일상을 소개했다. '지구가 평평…'에서는 지구가 원도 아니고 네모도 아닌 평면이라는 가정하에서 나타날 상황을 소개하며 고객과의 소통을 꾀하고 있다. 이밖에 삼성그룹의 사회공헌 등을 재미있는 동영상으로 소개하면서 읽는 홈페이지가 아닌 보는 홈페이지를 만들어나가고 있다. 삼성의 한 관계자는 "기존의 고정관념에서 벗어난 새로운 메시지 전달을 통해 고객으로 하여금 더욱 친밀감을 느끼도록 하고 있다"며 "앞으로도 형식에 얽매이지 않은 다양한 주제로 고객과의 소통을 시도할 계획"이라고 전했다. 삼성그룹은 이외에도 그룹 차원의 새로운 사보 '삼성 앤 유'를 발간해 직원들뿐만 아니라 외부 인사들에게 배포하면서 고객과의 대화 시도에 나서고 있다. 고정관념 파괴를 통한 고객과의 소통 강화는 삼성그룹이 현재 추진하고 있는 내부 혁신과도 무관하지 않다. 삼성그룹은 최근 들어 창조경영의 일환으로 사내방송 등 여러 수단을 통해 직원들을 대상으로 고정관념에서 벗어난 새로운 변신을 요구하고 있다. 대표적인 예로 현재 삼성그룹은 창조적 기업문화를 위해 회의문화 개선에 나서고 있다. 주간ㆍ월간으로 진행해오던 정례회의를 없애버리고 필요할 때만 회의를 하기로 했다. 관행적 회의에 따른 직원들의 스트레스를 덜어주기 위해서다. 또 사내 정보망을 통해 고정관념에서 벗어나 창조적 사고를 할 것을 꾸준히 주문하고 있다. 삼성 관계자는 "최근 들어 직원들이 창조적 기업문화 구축을 위해 내부 혁신작업에 대해 많은 관심을 가지고 있다"고 전했다.

3 [DART Money] 신입사원은 근성·대리급은 전문성 키워야
■ 직급별 커리어관리 전략 한기석기자 고 3은 대학에 합격만 하면 모든 어려움이 끝난 줄 안다. 하지만 조금 지나면 취업 때문에 골머리를 앓아야 하고 취업 다음에는 결혼이 기다리고 있다. 다 때가 되면 닥치는 일들이 달라지고 해결 방법도 바뀐다. 직장생활도 마찬가지다. 신입사원 때 해야 할 일이 따로 있고 대리ㆍ과장이나 차장ㆍ부장 때 쌓아야 할 능력이 따로 있다. 직장인들이 자기가 받는 임금에 맞는 ‘밥값’을 하기 위해서는 직급별로 자기에게 필요로 하는 커리어를 갖춰나가야 한다. 신입사원 - 일잘하는 선배 멘토 삼고 회사 행사에 성실히 참여 대리·과장급 - 인적 네트워크·프로젝트 경험 쌓고 관리 능력 갖춰야 차장급 이상 - 칼럼 기고·강연 통해 전문성 살리고 평판관리 중요 ◇신입사원은 업무 근성부터 키워야=신입사원이 직장 내에서 몸값을 올리기 위해서는 무엇보다 업무로 승부하겠다는 근성이 가장 필요하다. 입사하자마자 대학원 입학이나 자격증 취득 등 자기계발에 관심을 기울인다면, 좋은 이미지를 심어줄 수 없다. 자기계발은 선배들에게 ‘어떤 일이든 맡겨도 될 후배’라는 이미지를 심어준 후에 시작해도 늦지 않는다. 우선 일 잘하는 선배를 멘토로 삼는 것도 중요하다. 선배의 업무습관과 행동패턴을 잘 따라 하기만 해도 절반은 성공한 셈이다. 선배에게 좋은 인상을 준다면 자신의 업무 노하우와 인적 네트워크를 고스란히 전수 받을 수도 있다. 그렇다고 무조건 베끼기만 해서도 안 된다. 성실함, 창의성, 꼼꼼함 등 한 가지 면에서라도 자신의 이미지를 확고히 하는 게 좋다. 일을 스스로 찾아서 하는 자세도 필요하다. 근무시간에는 주어진 일을 마무리하고 남은 시간을 통해 창의적인 기획안을 만들어보거나, 업계시장 동향에 대해 파악하는 노력도 기울여야 한다. ‘막내니까 선배들이 알아서 챙겨 주겠지’라는 생각을 하다가는 낙오되기 십상이다. 회식이나 야유회 등의 자리는 되도록 빠지지 않고 참석하는 것이 좋다. 너무 튀거나 조용히 있기 보다는 적당히 분위기를 맞춰가면서 사내 네트워크를 쌓아가야 한다. ‘월급이 적다', ‘퇴근 시간이 늦다’, ‘힘든 일만 시킨다’ 등 아무런 대안도 없이 불만만 털어놓기 보다는 초심으로 돌아가 어떤 일이든 배운다는 자세로 최선을 다하는 것이 중요하다. ◇대리ㆍ과장급, 전문성과 관리능력 양수겸장 필요=대리나 과장급의 경우 한 분야에서 전문성을 쌓는 것과 동시에 업무 영역을 발전적으로 확장 시켜나가야 한다. 또 부하직원들을 이끌고 목표를 달성해가는 관리능력도 키워야 한다. 관리 능력을 갖추지 못하면 승진 가능성이 줄어들고, 설 자리가 좁아질 수 있기 때문이다. 커뮤니티에 가입해 비슷한 업무를 담당하고 있는 사람들과 정보를 교류하고, 인적 네트워크를 넓히며 업무 영역을 발전시키는 것도 도움이 된다. 업무에 대한 지식이 어느 정도 쌓였다면, 외국어 실력을 키워보는 것도 자신의 업무영역을 늘릴 수 있는 좋은 방법이다. 이때 단순히 일상 대화뿐 아니라 비즈니스 회화 실력을 키우는 것이 좋다. 외국어 실력을 인정받을 경우 해외출장 기회나 해외 지사를 맡는 행운을 누릴 수도 있다. 프로젝트에 대한 경험을 쌓는 것은 필수적이다. 사업제안서나 기획안, 프로젝트 관련 자료 등을 한 곳에 모아둔다면 이직은 물론 연봉협상 시에도 유리하게 작용한다. 단순 나열식보다는 굵직한 프로젝트 수행경험과 어려운 프로젝트를 완수한 방법 등 성공담 위주로 쓰는 것이 좋다. 예를 들어 자신의 역할로 인한 매출액 증가액, 시장점유율 변화 추이 등을 적어주면 신뢰감을 높일 수 있다. 수상 경력과 자격증 취득 내용도 빼놓지 말아야 한다. 대리나 과장급은 헤드헌팅 시장에서 가장 선호하는 대상이 되기 때문에 이직에 대해서도 신중히 생각해 볼 필요가 있다. 당장 이직을 하지 않더라도 헤드헌터나 이직컨설턴트를 통해 수시로 컨설팅을 받는 것이 도움이 된다.

4 ◇차장급 이상은 기획력과 리더십이 중요=과장급 이하가 현재 담당하는 사업을 원활히 수행하는데 중점을 두고 있다면, 차장 이상 직급의 경우 신규사업에 대한 기획력을 갖추고, 이에 대비해 자신과 팀을 준비시켜 나가는 역할을 수행해야 한다. 개인의 브랜드는 물론이고, 자신이 맡고 있는 부서의 브랜드도 확립 시켜야 한다. 영업 등과 같은 사업부문을 경험해보거나, 기획부서에 근무함으로써 사업전체의 윤곽을 파악해보는 것도 좋은 방법이다. 자신이 지금까지 쌓아온 전문성을 대외적으로 넓혀가는 것이 필요하다. 업무와 관련된 세미나나 컨퍼런스에서 활동할 경우 경력에 도움이 될 뿐 아니라 인맥관리도 함께 할 수 있다. 전문웹진 등에 칼럼을 기고하거나, 강연을 하는 것도 하나의 방법이다. 평판관리에 신경 쓰는 것도 중요하다. 최근 평판관리는 고위직급 채용 시 필수코스가 됐다. 업무 수행의 결과도 중요하지만 리더십이 요구되는 직급인 만큼 구성원들과 공감대를 형성할 수 있도록 힘써야 하며 자신을 따르는 부하직원을 육성하는 것도 필요하다. 능력 있는 부하직원이 얼마나 많은 가에 따라 자신의 경쟁력이 좌우될 수도 있기 때문이다. 임원의 경우에는 경영자로서의 소양과 경영판단 능력을 업그레이드 할 수 있는 다양한 활동을 해야 한다. 기업의 합병 및 인수 능력을 키우고, CFO(최고 재무 책임자)와 함께 수익 체계를 재검토하는 능력도 갖춰야 한다. 자신의 전문 분야에 대한 1인 컨설턴트 등 전문가의 길을 택하거나, CEO로 전환하는 등 새로운 길을 모색하는 것도 한 방법이다. <저작권자 ⓒ 인터넷한국일보, 무단전재 및 재배포 금지>

5 “회사가 원하는 사람은, 누구와도 말이 잘 통하는 사람”
이태백’을 들먹이지 않더라도 이 시대의 20대는 방황하는 영혼들이다. 만년 인턴·알바 인생뿐만 아니라 바늘구멍 같은 취업 관문을 통과한 이들 중에도 낯선 환경에 적응하지 못해 마음고생하는 경우가 많다. 이에 ‘세상과의 소통 기술’을 해결책으로 들고 나온 사람이 있다. 커뮤니케이션 전문가 전미옥 대표(사진)다. 그는 10여 년간의 강의와 현장 컨설팅·멘토링 경험 등을 토대로 『대한민국 20대, 말이 통하는 사람이 돼라』(명진출판)는 책을 최근 펴냈다. 그는 열화당 출판사와 대우중공업 등에서 직장생활을 했고 수년 전부터 CMI연구소라는 컨설팅 업체를 운영한다. 기업·대학·정부기관 등에 한 해에 100회 이상 출강하는 인기 강사. 또 커뮤니케이션과 자기계발·리더십 등에 관한 저서·역서도 10권 넘게 펴냈다. -취업 준비생의 소통이라면 이력서 잘 쓰고 면접 잘 보라는 이야기인가. “20대의 세상 소통은 서툴기 그지없다. 최초의 소통은 취업 준비다. ‘스펙 5종 세트’가 뭔가. 흔히 학점과 자격증·토익 점수·해외연수·인턴 경력을 꼽는다. 하지만 기업이 원하는 5종 세트는 점점 변하고 있다. 커뮤니케이션, 문서 작성, 프레젠테이션, 대인관계와 비즈니스 예절, 회사 업무 관련 지식이 그것이다. 직장이 무얼 원하는지 제대로 알아야 한다.” -직장 새내기들의 소통에 문제가 많다는데. “신입사원도 길게 보면 ‘인생 취업’ 준비생이다. 다들 부러워하는 굴지의 대기업에 들어가도 3년 안에 그만두는 경우가 20~30%에 이른다고 한다. 요즘 젊은이들은 똑똑하고 갖출 만한 스펙 다 갖추고 자기표현력도 있다. 하지만 직장사회는 상사·조직·고객과 잘 통하는 사람을 선호한다. 한마디로 세상은 ‘누구와도 말이 잘 통하는 사람’을 원한다. PC 채팅과 인터넷 등 디지털 소통에 너무 길들여져 있지 않은지 되돌아봐야 한다.” -그럼 어떻게 해야 하나. “미국 구글의 신입사원 면접에 ‘여덟 살 난 조카에게 데이터베이스 개념을 어떻게 설명할 건가’라는 질문이 있었다. 어린이와도 잘 소통할 수 있는 소양을 떠본 것이다. 세대를 넘나들면서 커뮤니케이션을 잘하는 사람이 구글의 인재상이다. 사람과 관계를 맺는 세상살이의 90%는 커뮤니케이션 활동이다. ” -‘ 소통하는 법’을 구체적으로 알려 달라. “직장이 아니라 꿈을 먼저 잡아야 한다. ‘대세’와 ‘안정’이라는 장애물을 치우고 자신감 있게 덤벼야 한다. 20대에 터득한 커뮤니케이션 자세는 평생을 좌우한다. 여러 기종과 호환 가능한 전자 칩은 값이 비싸지 않은가. 사람도 비슷하다.” [신입사원의 소통 10계명] 1 보고는 아날로그로 하라 2 얼굴을 보고 대화하라 3 결론부터 말하고 핵심을 부언하라 4 짧은 글에도 마음과 스타일을 담아라 5 넓은 시야를 가져라 6 고전이나 양서를 읽어라 7 뜨내기 스타일을 버려라 8 인간성으로 승부하라 9 개념의 부재를 옷차림에 반영하지 말라 10 건강한 몸과 마음을 유지하라

6 제조업, 10년간 ‘고용없는 성장’ 지속 ㆍ매출액 11.23%늘어날때 종업원 0.75% 증가 ㆍ생산성·투자·설비효율 증가세 갈수록 둔화 ㆍ생산성본부 “인적자원 교육투자 강화 필요” 외환위기 이후 국내 제조업체들의 생산성 증가세가 둔화되고 있으며, 이 과정에서 ‘고용 없는 성장’도 지속된 것으로 나타났다. 생산성 향상과 고용의 선순환 고리를 회복하기 위해 인적자원에 대한 교육훈련 투자가 강화돼야 할 것으로 지적됐다. 18일 한국생산성본부에 따르면 상장 제조기업 250곳의 최근 10년간 생산성을 조사한 결과 부가가치생산성(부가가치/평균종업원수)은 1999~2003년(전반기) 연 평균 18.66%씩 늘어났으나 2004~2008년(후반기)에는 5.13% 증가에 그쳐 성장 추세가 둔화된 것으로 조사됐다. 이 과정에서 종업원 수의 변화가 거의 없는 ‘고용 없는 성장’ 현상이 지속적으로 나타났다. 지난 10년간 기업들의 매출액은 연 평균 11.23% 증가했다. 그러나 종업원 수 증가율은 0.75%에 그쳤다. 실질 1인당 교육훈련비 증가율도 전반기 22.26%에서 후반기 0.76%로 급감, 성장이 인력 투자로 이어지지 않았다. 지난 10년간 부가가치 생산성의 평균 증가율(11.89%)을 세부적으로 분석한 결과에서도 생산성 효과는 10.62%, 고용비중 효과는 1.29%, 생산성과 고용비중의 상호 효과는 마이너스 0.02%로 나타나 고용 효과가 성장에 기여한 정도가 작고, 생산성과 고용의 선순환 고리가 악화됐음을 시사했다. 투자도 시간이 갈수록 늘지 않은 것으로 분석됐다. 기업들의 설비·장비 투자 정도를 보여주는 지표인 노동장비율(노동자 1인당 유형고정자산 비율) 증가율은 전반기 8.19%에서 후반기 3.42%로 낮아졌다. 생산성본부 측은 “이는 연평균 3~4%의 물가상승률을 제외하면 투자 증가가 실질적으로 거의 없었다는 뜻”이라고 설명했다. 설비투자효율의 증가세도 전반기 10.19%, 후반기 1.77%로 악화됐다. 이는 설비를 다루는 인력에 대한 적절한 교육훈련 투자가 이뤄지지 않은 것이 설비투자의 효율성에까지 영향을 미친 결과라는 분석이다. 이와 함께 실질부가가치생산성이 연평균 10% 이상 증가한 기업들은 하위 기업들에 비해 직원 교육훈련 효과가 더 크고 지속적인 것으로 나타났다. 즉 장기적으로 생산성 향상이 높게 나타나는 기업일수록 인적 투자효과를 많이 보고 있는 것이다. 생산성본부 반가운 선임연구위원은 “고용 없는 성장을 극복하기 위해선 생산성이 높은 기업들의 고용비중이 늘어나는 선순환 고리를 회복시켜야 한다”며 “충분한 생산성 향상효과를 거두기 위해선 정교한 교육훈련 지원 제도가 마련돼야 한다”고 말했다. <이주영기자