목표관리제도 운영사례 (업적평가, 조직평가).

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1 목표관리제도 운영사례 (업적평가, 조직평가)

2 목차 I KTF의 목표관리제도 사례 Ⅱ 나를 괴롭히는 4가지 딜레마 Ⅲ 평가제도 설계시 고려 요인 Ⅳ 에필로그

3 I KTF의 목표관리제도 사례 Ⅱ 나를 괴롭히는 4가지 딜레마 Ⅲ 평가제도 설계시 고려 요인 Ⅳ 에필로그

4 1-1. 성과관리제도의 목적 초우량 기업 회사에 대한 기여도와 개인의 잠재 역량에 대한 합리적이고 객관적인 평가의 시행
평가결과에 따라 적소배치, 공정한 처우, 미래지향적 인재육성을 실현 궁극적으로 동기유발을 통한 개인의 생산성 및 조직의 경쟁력 강화 1 2 3 효율적 성과관리 중간점검 피드백 역량진단 병행 MBO 양식 활용 솔직한 면담 성과관리 체계 납득성 공정성 객관성 생산성 및 경쟁력 강화 초우량 기업 성과관리 역량 강화 팀장 팀원

5 1-2. 성과관리 제도 운영 철학 올해부터 ‘즐거운 성과관리’를 슬로건으로 하여 성과관리 제도에 대한 직원의 Mindset 변화를 추진하고 있음 KTF의 즐거운 성과관리 목표 개인과 조직의 역량/성과 향상 PLAN Coaching Feedback 성과목표 자기개발계획 성과 피드백 교육/자기개발 성과 리뷰 역량 진단 성과관리는 개인과 조직의 발전을 목적으로 팀장과 팀원간에 파트너십을 기초로 한 지속적인 커뮤니케이션 과정입니다. 양방향 커뮤니케이션 성과관리 과정이 팀장, 팀원 모두에게 Win-Win이 되기 위해서는 항시적인 커뮤니케이션이 필수요소입니다. 문제해결 목적의 피드백 성과관리는 팀원의 점수를 매긴 결과가 중심이 아니라, 성과향상의 장애물을 함께 협의하고 해결해 나가는 과정입니다.

6 1-3. 성과관리 체계 VISION & MISSION Business Strategy 전사 사업계획 조직 역량
평가대상별 : 조직평가, 개인평가 평가분야별 : 업적평가, 역량평가 평가절차별 : 목표설정, 중간점검 피드백, 평가시행, 결과활용 VISION & MISSION Business Strategy 업적평가체계 역량평가체계 조직평가 영역 전사 사업계획 조직 역량 Core Competence 본부/ 팀 사업계획(BSC 관점) 개인평가 영역 목표 설정 업무목표(MBO) 평가항목(기본/리더십/직무역량) 실행계획/수단/KPI 평가지표(행동지표) 평가 운영 면담제도 면담제도 목표설정 실행/지원 결과평가 항목선정 수행/관찰 결과평가 결과 활용 상벌 성과급 연 봉 승진 교육훈련 전환배치

7 1-4. 조직평가 반기 단위로 ‘목표설정  모니터링  평가’ 프로세스에 따라 진행되며,
결과는 5개 등급(S, A, B, C, D)으로 확정 회사의 비전, 전략 확인 회사 전체의 목표와 자기가 속한 부서의 목표를 일치시키는 것이 중요하며 BSC 관점에서 설정 PM 카드 작성 관점, 전략목표, 평가지표, 가중치 4가지 항목으로 이루어진 Performance Management Card 작성 평가지표별로 ‘성과관리 지표 정의서’ 작성(계량, 비계량 혼합) 모니터링/분석 목표로 설정한 성과 추진 여부를 분석하고 모니터링 - 분석 전담조직이 담당 ※ BSC의 원래 목적이 전략의 실행 여부 모니터링임 평 가 각 부서별로 작성한 업무추진실적을 참고하여 조직평가 담당부서에서 분석 후 등급 부여(절대평가) 결과 피드백 우수 성과와 향후 추진 과제에 대해 피드백을 시행하고, 다음 반기 PM 카드 작성

8 1-4. 조직평가 Performance Management Card 양식 관점 전략목표(CSF) 평가지표(KPI) 가중치 계
100

9 1-4. 조직평가 운영 개요 구분 내용 비고 평가방법 평가체계
100점 만점 기준 절대평가 ∑(항목별 가중치 × 득점) = 종합평점 부서별 실/단 평점의 평균은 부서평점 수준 유지 ※단, 부서내 실/단이 하나인 경우에는 예외 인정 (부서장이 지표별 부여한 점수로 평가) 평가주기 년 2회 (상반기 7월, 하반기 익년 1월) 부서 경영평가 완료 직후 시행 지표구성 계량/비계량/공통지표로 구성 부서장 재량 평가지표 설정 항목 부서별 Strategy map 기준, 상위부서 사업계획과 일관성 유지 실/단의 지표수는 상위부서의 지표수 이내로 제한 전체최적화 유도를 위한 공통지표 부여 권장 가중치 항목별 중요도에 따라 100점 기준 가중치 부여 목표수준 부서의 목표와 연계하여 목표수준의 일관성 유지 기타

10 1-5. 인사평가 인사평가는 업적과 역량평가로 분리되어, 업적은 반기단위, 역량은 연간단위로 평가함
평가자는 팀장이고 상위 임원이 팀장의 평가결과에 대해서 승인 및 조정 역할 수행  평가 대상기간 : 업적 연 2회, 역량 연 1회 주기 대상기간 평가시행일 평가기준일 비고 (상)반기 매년 1.1 ~ 6.30 6월 말 매년 6.30 (하)반기 매년 7.1~12.31 12월 말 매년 12.31  평가 척도 1.0점 ~ 5.0점(0.1점 단위) - 실제로는 2.5~3.5점 사이 잘한다 : 3.2점 이상 / 보통 : 2.9~3.1점 / 못한다 : 2.8점 이하  평가자 대상자 평가자 승인자 비 고 팀장 상위 임원 부서장 팀원 ※ 신입사원에 대한 1년간 별도평가 시행 최근 평가 트렌드는 직속상사의 평가를 중요시하는 추세임

11 1-5. 인사평가 - 업적평가 업적평가는 다음과 같이 일회성 이벤트가 아닌 연속적인 프로세스로 운영됨 회사의 비젼, 전략 확인
진정한 성과란 목표 달성도와 함께 조직의 성과에 기여한 정도를 따지는 개념임 업무목표 수립 목표로 설정한 성과의 내용, 수준 및 일정을 구체화해야 하며, 상위조직 목표와의 연계를 통해 개별업무의 중요성 인지 필요 ※ 목표 : 목표항목 + 달성기준(목표수준, 기한, 과정) 중간점검 피드백 목표로 설정한 성과 수준에 도달할 수 있도록 지원하는 평가자와 평가대상자 상호간의 Coaching, Feedback, Motivation, Develop 등 행위 평 가 업무목표별 난이도와 달성도를 고려하여 목표대비 달성도와 조 직성과에 기여한 정도를 점수화하는 절차 결과 피드백 다음번에 더 나은 성과 달성을 위해 우수한 부분에 대해서는 인정과 보상을 하고, 부진한 부분에 대해서는 코칭과 교육을 하는 과정

12 1-5. 인사평가 - 업적평가 업적평가 프로세스를 e-HR에는 다음과 같이 반영하여 프로세스라는 점을 강조함

13 1-5. 인사평가 - 업적평가 업적평가는 다음과 같은 MBO 방식을 활용하여 이루어짐 1 2 3 4 핵심업무 목표수준 세부내용
도전성 가중치 달성도 1. 업적평가 제도 개선 및 운영 성과관리 설문 3시그마 수준 (현재 1.5 시그마) 1. 절차 준수 : 각 계층 의견수렴 2. 제도 개선 방향 - 성과에 대한 인정이라는 평가 고유 목적에 충실한 제도 설계 - 각 세부 절차 준수를 강조 A (100%) 30 B (3점) 2. 하반기 업무목표 수립 핵심사항 홍보에 대한 직원 체감정도 (샘플 조사) 1. 강조사항 - 도전성 항목 의미 홍보 - 전체 평가 Process 강조 2. 추진방법 - 고객의 관점에서 자료 작성 - 맨투맨식 홍보 B (90%) 15 B (3점) 1 팀 업무 또는 개인 업무의 대분류 수준으로 간단히 작성 ▶ Key Point “해야할 일” 보다는 “목표수준 및 Output” 이 중요 2 핵심업무의 결과물 또는 목표수준을 계량적 / 정성적 기술 3 핵심업무의 세부 내용을 핵심 위주로 작성(양보다는 질로 승부) 4 직급대비 업무난이도 및 목표수준의 난이도를 고려하여 결정

14 1-5. 인사평가-업적평가 팀원의 업무목표는 반드시 부서/팀 그리고 조직전체의 목표와 연계되어야만 조직의 전략적인 목표달성이 가능하므로 다음과 같은 프로세스에 따라 목표 설정 유도 비전/전략 경영방침 전사 CSF 도출 전사 KPI 도출 환경분석 부문별 성과목표 부문별 핵심업무 부문별 CSF 도출 부문별 KPI 도출 팀 목표 설정 계획 팀별성과 목표설정 핵심업무 선정 CSF* 도출 KPI** 도출 목표수준 설정 가중치 부여 팀원 목표 설정 관리 세부실행계획수립 추진일정수립 평가항목설정 등급평가기준설정 가중치 부여 실행계획수립 추진일정수립 세부 실행 계획 수립

15 1-5. 인사평가 - 업적평가  1차 평가점수 산출 방식
업무목표 등록시 입력한 도전성, 가중치에 금번 “달성도”를 입력하여 1차 절대평가점수 산출 집계점수 = ∑(항목가중치 × 도전성 × 달성도) ※ 목표 달성이 “B” 목표 초과가 “A”입니다. 예 단위업무 가중치 도전성 평가결과 A 20 S B 30 C 40 D 10 A = (20% × 110% × 4) = 0.88 B = (30% × 100% × 3) = 0.9 C = (40% × 100% × 3) = 1.2 D = (10% × 100% × 2) = 0.2 집계점수 = A+B+C+F = 3.18 ≒ 3.2

16 1-5. 인사평가-자기개발계획 직원들의 역량 향상을 유도하고 학습 조직으로의 변화를 추구하기 위해 업적평가와 함께 자기개발계획을 수립하고 반기 단위로 진단함

17 Business Relations / Loyalty / Ethics
1-5. 인사평가-역량평가 역량평가는 연간 단위로 다음과 같은 역량 항목에 대해 평가를 진행하며 다면평가(동료, 부사) 방식으로 이루어짐 구분 기본역량 리더십역량 직무역량 문항수 임원 (12개) 고객지향/혁신/신뢰 (3개) YES 역량 (3개) KTF 역량 (3개) Business Relations / Loyalty / Ethics (3개) 팀장 (14개) FIRST 역량 (5개) 팀원 (13개) 직급별 각 5개) 직무별 5개 가중치 20% 50% 30% 평가척도 3. 만족 ※ 1점 또는 5점 선택시 사유를 명기해야 함

18 1-5. 인사평가-성과 코칭&피드백 목적 - 목표설정과 평가단계에만 노력 집중시키는 건 지속적인 커뮤니케이션을 중시하는 성과관리의 근본취지에 벗어남 - 지속적인 중간점검의 효과는 목표의 원활한 달성 및 상호 신뢰로 이어지며, 이로 인해 평가의 납득성이 높아짐 목표 설정의 미비함 지속적인 중간관리 (업무 추진 및 지도) 목표 달성 및 신뢰 구축 비즈니스 환경의 변화 목표난이도 및 비중 점검 진행상황 및 장애요인 협의 달성정도와 향후 일정 피드백 목표 수행 지원 체계의 미비 - 수립된 목표의 실행과 점검은 성과관리의 핵심 과정임 - 수립된 목표에 따라 팀원은 업무를 추진하며, 관리자는 업무수행과정을 지도하고 점검하는 역할을 담당 Manager (관리자) Employee (팀원) 실행 촉진(Facilitate the Action) 진행과정 점검(Review the Process) 피드백 (Give & Solicit Feedback) 팀원 지원 및 육성(Support & Develop) 솔선수범(Lead by Example) 업적의 인정 및 격려(Recognition) 업무추진 우선순위 결정(Clarify Priority) 자율적 실행(Execution) 피드백(Give & Solicit Feedback)

19 1-5. 인사평가-성과 코칭&피드백 일회성의 이벤트성 평가가 아니라 연속적인 성과관리 문화를 정착시키고 팀장과 팀원간 주기적인 커뮤니케이션을 유도하기 위해 분기 단위로 코칭&피드백 제도 운영 팀원이 할 일 팀장이 할 일 반기초 업무계획 대비 진척상황을 리뷰하고, 주요업무를 간략히 입력하고 잘한점과 아쉬운점을 입력하여 피드백 요청 반기초 업무목표를 리뷰하고 성과향상을 지원하는 팀장과 팀원 상호간의 Coaching, Feedback, 동기부여, 육성 지원 등이 이루어져야함

20 1-5. 인사평가-성과 면담 팀원과의 면담시에는 “1)면담의 목적 공유, 2)팀원의견 경청, 3)발전에 대한 논의”가 중요
면담은 평가기간 동안 두 세번 에 나누어서 시행할 수도 있습니다. 피드백 면담은 평가점수 통보가 목적이 아니라, 업무에 대한 잘한점/개선할점을 논의하는 자리입니다. 절차 목 적 참고 사항 1. 오프닝 팀원의 긴장감을 완화시킨다. 면담의 목적, 진행방법, 효과를 공유한다. 스포츠, 날씨, 취미생활 등 가벼운 얘기로 시작 면담 진행 방식 안내 : [예]팀원 의견 후 팀장 의견 제시 2.목표확인 조직과 팀원의 업무목표와 목표수준을 확인한다. 업무목표 수립시 작성한 목표 Review (팀원이 얘기하도록 질문을 활용하는 편이 좋음) 3.자기평가 경청 팀원의 성과와 결과물, 의견을 듣는다. (질문을 통한 경청에 주력) 팀원의 자기평가 의견 확인 (팀원 스스로 설득력 있는 의견을 얘기하도록 유도) 4.평가자 의견제시 리더로서의 평가와 그 의견을 전달한다. 일치하지 않는 부분은 논의한다. 우수 성과에 대한 인정 및 칭찬 부진 성과에 대한 방향성 제시 및 코칭 5. 클로징 잘한점 칭찬과 개선할점에 대한 성과향상 방안을 논의한다. 팀 전체의 노력에 감사하거나 격려한다. 팀장에게 지원받고 싶은 사항 문의

21 1-5. 인사평가-성과 면담(2) 팀원과의 면담 예시입니다. 기대이상의 성과 기대이하의 성과
절차 대화 예시 1. 오프닝 요즘도 마라톤을 열심히 준비하고 있나? 이 면담의 진행은 이렇게 했으면 좋겠네. 우선, 정과장이 6개월간의 업무목표와 성과를 얘기해 주지 않겠나? 그리고 그 이유를 듣고 싶네. 그러면 내 의견을 얘기하고 차이나는 부문에 대해 좀 더 얘기해 봤으면 하네. 면담을 부담스러워하거나 불편하게 생각하지 않았으면 좋겠네. 난 이 면담이 정과장이 발전하는 데 도움을 주는 기회이기를 바란다네. 2.목표확인 이번 반기 목표가 무엇이었는지 확인해 주겠나? 성과에 대한 정과장의 판단 이유를 설명해 주겠나? 3.자기평가 경청 OO업무는 성과가 좋았는데 그 이유가 무엇이라고 생각하나? OO업무는 성과가 보통이었는데 다음에 더 잘 하기 위해서는 어떤 지원이 필요했겠는가? 4.평가자 의견제시 OO업무에 대한 내 판단은 이러이러하네. 그래서 종합적으로 정과장을 보통 정도라고 생각을 하네. 자네와 내 판단에 차이가 조금 있네. 내일 조금 더 깊게 얘기했으면 하는데 어떤가? 5. 클로징 하반기에는 우리 팀이 해야할 일이 많네. 그렇지만 즐겁게 일했으면 하네. 이런 상담시간도 자주 했으면 좋겠네. 부담스러워 하지 않았으면 좋겠네. 기대이상의 성과 [기대이상의 성과를 거둔 팀원에 대한 대응 사례] 성공의 원인에 대해 말하게 하고, 성공경험을 되돌아보게 한다. 경험을 정리하고, 성공요인을 자각시킨다. 성공을 팀원과 함께 기뻐하고, 미래의 희망에 대해 논의한다. 기대이하의 성과 [기대만큼의 성과를 거둔 팀원에 대한 대응 사례] 문제 해결적인 어프로치로 대응책을 함께 생각한다. 경험으로부터 학습할 수 있도록 어떻게 하면 좋았을 지에 대해 함께 생각한다. 지원 받고 싶은 것을 말하게 한다. 특수 환경이나 곤란한 상황이 있었을 경우, 그에 대한 이해를 나타낸다.

22 1-5. 인사평가-업적평가 순환체계 ① 인사전산 (e-HR System)에 목표입력 - 목표관리(MBO)제도 적용
- 상사와의 합의를 통한 반기 목표 수립 ③ 평가자 교육 실시 - 평가자 오류경향 피드백 - 평가 유의사항 교육 ④ 실적입력 및 자기평가 - e-HR에 실적 입력 후, 자기평가 및 의견 입력 ⑤ 인사평가 (임원) - 팀평가 및 팀장 역량평가 실시 - 팀평가 점수는 팀원 업적평균 가이드라인으로 적용 ⑥ 인사평가 (팀장) - 팀장이 평가후, 담당임원이 승인 - 업적 : 팀평가 결과에 따라 평균 가이드 라인 적용 ⑦ 평가 피드백 - 최종 평가결과를 각 해당 평가 대상자에게 피드백 ⑧ 평가소원 및 확정 - 평가소원: 차상위자(승인자)에게 - 팀장 협의하에 최종 승인점수 조정 PLAN Assess & Feedback MBO Competency Action & Monitor ② 중간점검 및 피드백 시행 (Mid-term Feedback 제도) - 관리 주기별 업무계획을 수립 * 관리주기: 분기 단위 - 업무성과에 따른 수시 점검 및 개선점 모색 - 관리자 팀원간 지속적인 상호교류(Inter-Communication)

23 1-5. 인사평가-평가의 의의 동기 부여 역량 개발 인사처우 반영
평가자는 팀원에게 미치는 영향을 고려하여 명확하고 일관성 있는 기준에 따라 평가 운영 - 평가는 성과급, 승진 등 인사처우를 결정하기 위한 요소일 뿐만 아니라, - 팀원에 대한 동기부여와 역량개발을 위한 좋은 기회입니다. Maslow 욕구 단계의 4단계인 “자기존중의 욕구”에 따르면, 다른 사람으로부터 높은 평가와 인정을 받고자 하는 욕구가 있음 인사평가를 통해 자신의 노력과 성과에 대해 보상, 인정을 받을 수 있음 동기 부여 평가는 잘잘못 따지기 중심의 평가가 아니라, 역량육성 중심의 평가임 ☞ 면담을 통한 “잘한점과 보완할 점”에 대한 코칭&피드백 필요 팀원에게 업무 및 교육 등을 통해 역량향상 기회를 제공하는 것도 팀장의 역할임 역량 개발 평가결과가 승진 및 보상(성과급, 연봉)에 영향을 미침 ☞ 이로 인해 팀원은 일관성 있는 기준에 따른 평가를 기대 평가자의 소신 있고 일관성 있는 평가와 팀원과의 공감대 형성이 중요 인사처우 반영

24 1-6. 타 인사제도 연계 : 보상과의 연계 평가결과와 보상체계와의 연계는 다음과 같습니다. 고 정 급 개인성과급 조직성과급
기본급 초과근무수당 중식비, 차량유지비 개인성과급 성과급(상) 성과급(하) 조직성과급 전사성과급 성과배분제

25 1-6. 타 인사제도 연계 : 승진점수 및 연봉 인상 구분 종전 개선 개편 승진 직책중심 구분 업적 역량 팀장 6 4 구분
팀원 5 5 부장(팀장포함) 8 2 과장, 차장 7 7 3 3 직급중심 급여 기본급 구분 업적 역량 대리이하 5 5 차장 이상 7 3 과장 6 4 대리이하 5 5 성과급 업적평가 100% 적용 좌 동 -

26 1-7.성과관리 모니터링 (1) 평가자의 성과관리 운영 현황을 파악하고 육성 목적의 피드백을 위해 다음과 같이 모니터링을 시행
1. 성과관리 만족도 설문(5점)

27 1-7. 성과관리 모니터링 (2) 평가자의 성과관리 운영 현황을 파악하고 육성 목적의 피드백을 위해 다음과 같이 모니터링을 시행 2. 평가 절차/기준 준수 항목(25점)

28 1-7. 성과관리 모니터링 (3) 평가자의 성과관리 운영 현황을 파악하고 육성 목적의 피드백을 위해 다음과 같이 모니터링을 시행 3. 최종 결과 산출

29 1-8. Wrap Up 성과 관리(Performance Management)란 개인 및 조직의 성과를 극대화하기 위한 일련의 조직화된 관리 활동 궁극적으로 관리자 팀원간 업무수행에 대한 원활한 상호 communication을 통해 조직 성과달성 및 개인역량 발전 추구 Focus 달성해야 할 목표와 개선사항에 초점 업무목표 수립 Measure 성과 목표가 얼마나/어떻게 진행되었는지 측정 중감점검 피드백 및 최종평가 Feedback 측정된 결과와 과정을 직원에게 피드백 평가피드백 Reward 정기적•즉각적으로 상응하는 보상 제공 인사처우 반영 Reinforce 더 나은 성과에 매진하도록 자원 제공 육성연계 성과 관리는 단순한 성과에 대한 평가만을 의미하기보다 명확한 지표와 목표를 가지고 성과를 개선하기 위한 ‘지속적인’ 과정을 의미함

30 I KTF의 목표관리제도 사례 Ⅱ 나를 괴롭히는 4가지 딜레마 Ⅲ 평가제도 설계시 고려 요인 Ⅳ 에필로그

31 2-1. MBO는 만병통치약인가? MBO 방식으로 평가를 운영하게 되면 CSF, KPI 등의 유식해 보이는 용어도 사용할 수 있다.이제서야 평가의 기초가 쌓인 듯하다. 그러나… 1 제도는 좋은데 잘 운영되지 않는다. 2 계량회된 목표가 없는 경우에는 MBO가 쉽지 않다.

32 2-1. MBO는 만병통치약인가? MBO 방식으로 평가를 운영하게 되면 CSF, KPI 등의 유식해 보이는 용어도 사용할 수 있다.이제서야 평가의 기초가 쌓인 듯하다. 그러나… - 제대로된 목표설정이론을 알자 목표설정이론 ‘산업 및 조직심리학’에서 언급하는 동기 이론 가운데 한가지 인간의 동기는 자신이 설정하고 수용한 목표에서 유발된다고 봄 목표설정을 통해 개인의 행동을 통제할 수 있고, 목표 자체가 개인에게 Incentive로 작용한다는 주장 목표와 행동 간의 관계에 영향을 미치는 요인 목표에 대한 수용 평가자와 평가대상자 간에 협의를 통해서 목표가 설정되어야 한다. 목표의 난이도 보다 높은 목표는 목표달성을 위해 보다 몰입하도록 만들며, 이는 보다 높은 수준의 직무수행을 가져온다 목표의 구체성 일반적인 목표가 아닌, 구체적인 목표가 설정될수록 개인이 목표달성을 위해 더 많은 노력을 기울이며, 목표와 관련된 행동을 보인다. 수행에 대한 피드백 수행 과정 및 결과에 대한 피드백이 이루어져야 한다.

33 2-1. MBO는 만병통치약인가? 동기이론에는 목표설정이론과 함께 형평이론이 성과관리 과정을 이해하는데 실용적이다.
형평이론(Equity Theory) 사람들이 다른 사람과 비교해서 보상분배에서 공정하게 대우받지 못하면 동기가(긍정적/부정적) 유발된다고 가정 타인과의 비교를 통해 형평/불형평을 인지하며, 형평/불형평 인지는 ‘투입’과 ‘성과’에 의해 결정 - 과소지급 : 내가 타인이 비슷한 투입을 했지만 타인보다 더 적은 성과를 얻었다고 지각하는 경우  개인이 자신의 수행(투입)을 줄임으로써 불형평을 감소시킴 - 과다지급 : 나와 타인이 모두 비슷한 투입을 했지만 내가 타인보다 더 많은 성과를 얻었다고 지각  개인이 투입을 증가시켜 성과를 향상함으로써 불형평을 해소 불평형 해소하는 방법 - 투입을 변경 - 성과를 변경 - 개인의 투입과 성과에 대한 지각을 인지적으로 왜곡 - 타인의 투입과 성과를 변경시키거나 타인이 떠나도록 압력 행사

34 절차공정성(Procedural Justice)
2-1. MBO는 만병통치약인가? 형평이론에 의해서 평가가 직원들의 성과향상을 위해 작용하기 위해서는 ‘결과공정성’과 함께 ‘절차공정성’을 강화할 필요도 있다. 절차공정성(Procedural Justice) 정의 : 결과를 성취하기 위해 사용하는 수단의 공정성 의사결정을 내리는데 사용되는 방법과 절차들에 대하여 ‘지각’하고 있는 공정성 인사평가에 대한 체계적 공정성을 결정하는 절차적 요인 1 팀원 업무내용에 대한 평가자의 친숙도 2 일관된 평가기준의 적용 : 평가 전 평가기준 공유 등 3 업무내용 및 평가에 대한 양방향 커뮤니케이션 4 평가결과 확정 전의 의견 수렴 기회 5 결과에 대한 이의 신청 기회 결과공정성을 확보하고 지각하기는 매우 어렵다. 그렇다면 절차공정성이라도 확보해야 하지 않을까?

35 2-1. MBO는 만병통치약인가? 제도 또는 시스템과 함께 솔직한 커뮤니케이션 중심의 조직문화가 더욱 중요합니다.
<잭 웰치의 연설 내용 중에>

36 2-2. 왜 평가하기가 어려울까? 연말이 되어 팀원 평가를 하게 되면 성과 구분도 어렵고, 팀원과의 의견 차이로 걱정된다. 왜 그럴까? 1 우리 팀원은 모두 열심히 해서 우수/부진자 구분이 어렵다. 2 팀원이 자신의 성과가 우수하다고 생각하기 때문에 면담 과정에서 의견 충돌이 많이 발생한다. 3 지원부서의 경우에는 계량적인 목표 항목 설정이 쉽지 않기 때문에 KPI 작성이 어렵다.

37 2-2. 왜 평가하기가 어려울까? ‘열심히’와 ‘잘’을 구분하기 위해서는 성과수준을 판단할 수 있는 ‘비교’ 기준이 필요하며,
평가에서 성과 판단 기준은 ‘평가자의 기대수준’이라고 표현할 수 있다. ‘열심히’는 기본이고 ‘잘’ 하는 것이 중요합니다. ‘잘’은 어떻게 판단할 수 있을까요? ‘비교’입니다. 무엇과 비교할까요? 자신에게 부여된 ‘책임에 따른 목표’와의 비교입니다. (타인과의 비교가 아닙니다.) 승진 역할책임 목표 (팀장의 기대) 나의 성과 목표 (팀장의 기대수준) 쉬운 목표수립, 어려운 평가! 내 성과 달성도 C (목표미달) 내 성과 달성도 B (목표달성) 내 성과 달성도 A (목표초과)

38 2-2. 왜 평가하기가 어려울까? 핵심성과지표(KPI) vs 성과책임(Accountability) 성과책임이란?
정의 - 모든 직무에는 업무 활동을 통해서 달성해야할 성과가 있음. 이러한「성과」를 창출할 책임 을 Accountability라고 함 - 직무담당자에게 업무상 기대되는 성과를 달성할 책임(직무의 Output 요소임)

39 2-2. 왜 평가하기가 어려울까? 핵심성과지표(KPI) vs 성과책임(Accountability) 화장실 청소원의 성과책임은?

40 2-2. 왜 평가하기가 어려울까? 핵심성과지표(KPI) vs 성과책임(Accountability) 건축팀장의 성과책임은?

41 2-2. 왜 평가하기가 어려울까? 핵심성과지표(KPI) vs 성과책임(Accountability) 열심히? or 잘?
목표 설정 예시 1. 인사평가 제도 개선 및 운영 - 1. 업무목표수립(1월) 2. 성과코칭&피드백(4월) 3. 상반기 업적평가(6월) 핵심업무 목표수준 업무목표 S (110%) 50 도전성 가중치 S (5점) 달성도 “해야할 일(What)”중심에서 “어떻게, 얼마만큼(How)”중심으로 열심히? or 잘? 1. 인사평가 제도 개선 및 운영 1.팀장님들이 서비스 받는다는 느낌을 받도록 2.만족도 설문 점수 (4.0점 이상) 1. 평가자에 대한 서비스 강화 - 서비스 관점의 접근 2. 고객 관점의 제도 운영 - 단순 일정 및 매뉴얼 안내 탈피 - 고객 변화관리 중심 핵심업무 목표수준 업무목표 A (100%) 50 도전성 가중치 A (4점) 달성도

42 2-3. 평가가 아니라 성과관리라니까… 직원들은 자꾸 인사고과라고 말한다. 팀장들에게도 성과관리라고 그렇게 얘기했건만 평가라고 얘기한다. 평가가 아니라 성과관리라니까… 1 평가는 직원들의 순위를 매기는 작업이다. 2 평가는 승진점수 또는 연봉 산출을 위한 기준 설정이 목적이다. 3 평가는 목표와 실적을 정교하게 계량화하여 최대한 객관성을 확보해야 한다.

43 Performance Leadership
2-3. 평가가 아니라 성과관리라니까… 인사평가 트렌드의 변화 : 평가 vs 성과관리 평가 제도는 승진고과 중심의 Ranking Decider 단계, 성과의 정확한 측정에 중점을 둔 Performance Mirror 단계,Performance Leadership 단계를 지향하여야 함 평가제도 발달 단계 Ranking Decider Performance Mirror Performance Leadership 평가 대상자 간 순위 매기기 성과에 대한 정확한 측정 성과향상의 촉진 누가 평가점수가 높은가? 누구를 승진시킬 것인가? 어떻게 하면 평가결과를 공정한 보상 차별화 근거로 활용할 수 있는가? 어떻게 하면 성과향상을 위해 강점을 강화하고, 필요한 역량을 개발할 수 있는가? Key Issues 평가결과가 주로 승진에 연결 보상 차별화를 위한 Data로 활용 보상과 역량개발로 활용 성과향상을 위한 Feedback 및 Communication 자료로 활용 활용 상대평가 중심 의사소통 단절 또는 일방적(하향식) 평가 전사적/비교대상Group 내 조정과정 거침 절대평가 도입 객관적 지표 중심 평가, 전략과 미연계 일방적(하향식) 평가 중심 전략과 연계된 지표 중심 평가 쌍방향 Communication을 통한 평가수용성 증대 평가권/보상권의 하부 이양 평가 방법 평가자 역할 Police / Judge Coach, Mentor, Counselor ※ 인싸이트 그룹 오승훈 대표 자료 인용

44 2-3. 평가가 아니라 성과관리라니까… 상대평가 vs 절대평가 : 등급 비율 강제 할당은 진정한 성과관리를 어렵게 함 S사
L사 K사 S사 HH+ S S A+ HH A A A B+ HP B B B HC C C C+ MM D D C LL C- D

45 2-3. 평가가 아니라 성과관리라니까… 보통 최종등급에 평가에 대한 모든 관심이 집중됨
그러나 평가가 성과관리로 변화하기 위해서는 항목별 달성도 중심의 면담 필요 NO 핵심활동 목표수준 업무목표 도전 성 달성 도 자기 업무수행실적 1 성과관리(인사평가) 제도 운영 B A 2 즐거운 직장 만들기 프로젝트 참여 C 3 평가제도 개선 지원 5 팀 업무 지원

46 2-4. 평가 양식 정교화에 대한 뿌리칠 수 없는 유혹 업적평가 vs 역량평가, 미국 vs 한국 : 외국계 기업 A사의 성과관리 양식 Business Objectives 조직의 목표를 적는다.(단순 카피 불가) 1 한 단계 위 조직의 목표(Only 재무지표) Individual Objectives 개인 업적평가는 4개 영역에 대해 평가 2 Financial 25% [ ] Client 업적과 역량을 함께 평가 3 People Operating Excellence 육성계획도 포함되어 있음 4 특이 성과 5 항목 점수 합계가 아닌 Overall Rating 시행 Overall Rating Competency Appraisal 4점 척도 사용 6 역량명 주요 관찰 Rating 전사원 공통 10개 [ ] 4점 : 모든 목표 초과 / Role 모델 수준 3점 : 모든 목표 만족 / 지속적 효율적 발현 2점 : 일부 목표 만족 / 비지속적으로 발현 1점 : 목표 미달 / 미발현 매니저 3개 [ ] Overall Rating Development Plan Career 시사점 Mobility 계획 언제, 무엇 예상 결과 Overall Rating (업적 7 : 역량 3) [ ] 코멘트 : 평가자 / 피평가자 서명(평가자) 서명(평가대상자)

47 I KTF의 목표관리제도 사례 Ⅱ 나를 괴롭히는 4가지 딜레마 Ⅲ 평가제도 설계시 고려 요인 Ⅳ 에필로그

48 3-1. 평가제도 설계시 고려 요인 평가제도의 기본 Framework는 다음과 같은 4가지 사항으로 구성된다. 고려요인 분석
평가제도 세부 설계 선행 요인 분석 Best Practice 인력관리 직무관리 조직관리 … 산업환경 평가철학/평가모델 평가운영체계 평가프로세스 평가결과 활용 평가목적 : 서열매기기/성과향상 평가항목: 업적 vs 역량 평가모델: MBO/단순 고과형 평가권 (평가차수) 평가 횟수 및 시기 평가 등급 360도 평가 목표설정 중간면담(목표수정) 평가결과 도출 평가결과 피드백 평가 항목별 보상 연계 평가철학/ 평가모델 평가 운영체계 평가결과 활용 평가 프로세스 평가 Framework 현 제도 분석 평가결과 활용 평가 지표 평가프로세스 … ※ 인싸이트 그룹 오승훈 대표 자료 인용

49 3-2. 평가제도 설계시 고려 요인 업무성격 고려 역할 수준과 업무 특성에 따라 평가 모델, 평가 지표 및 평가항목 비중 등을 달리 적용할 필요가 있는가? Job Martrix 직무 특성 평가 Implication Role Level 영업 Sr. 그룹 Role Level 상 상위 Position에 위치 조직의 단기 재무성과와 연계성 큼 성과의 계량적 측정 가능성이 매우 높음 MBO 평가 모델 계량적 지표(KPI) 중심 업적 측정 업적 비중  역량 비중 역할 발달 Staff T/L R&D T/L 영업 T/L 지도 (Guide) Staff/R&D Sr. 그룹 Staff Sr. R&D Sr. 영업 Sr. Role Level 상 상위 Position에 위치 조직의 단기 재무성과 영향력은 보통 성과의 계량적 측정 가능성 보통 MBO 평가 모델 계량적 지표와 정성적 지표의 혼합 적용을 통한 업적 측정 업적 비중  역량 비중 적용 (Apply) Staff Jr. 일반관리직 Jr. 그룹 R&D Jr. 영업 Jr. 학습 (Learn) Role Level 상 하위 Position에 위치 조직의 단기 재무성과에 대한 영향력은 낮음 성과의 계량적 측정 가능성은 보통 MBO 평가모델 계량적 지표와 정성적 지표의 혼합 적용을 통한 업적 측정 업적 비중  역량 비중 역할 고정 보조 (Assist) 사무 보조 사무보조직 일상적 업무의 반복적 수행을 통한 과오 없는 업무 수행 강조 조직의 단기 재무성과에 영향력 거의 없음 단순고과형 평가 모델 계량적 지표와 정성적 지표의 혼합 적용을 통한 업적 측정 업적 중심 성과의 계량적 측정 가능성 T/L(Team Leader) : 팀장 Sr.(Senior) : 과장 ~ 부장(현 직급 기준) Jr.(Junior) : 사원 ~ 대리(현 직급 기준

50 3-2. 평가제도 설계시 고려 요인 적용할 업적 평가 모델은? 업적 평가 모델 Option 특징 및 장단점 A. MBO
직무 특성에 따라 KPI(정량적 지표)와 기술식 목표(정성적 지표)를 혼합 적용하기 때문에 객관적 목표 설정과 평가, 일상적 업무 수행에 대한 평가가 모두 가능함 Plan-Do-See라는 경영의 기본 명제에 부합하며, 모든 직무에 가장 일반적으로 적용할 수 있는 업적평가 모델임 목표 설정 및 평가 과정이 복잡하여 평가자와 피평가자의 Skill이 중요함 B. 사후신고형 (자기 신고형) 직무 기술서 상의 주요 직무 책임을 대상으로 본인의 사후적인 성과신고에 의해 평가함 업무수행을 위한 일상적인 활동이 중시되고 사전적 목표 설정이 어려운 직무에 대한 평가 가능 사전에 목표를 설정하지 않기 때문에 최고의 목표 달성을 Drive하기 어려움 주로 프로젝트 성으로 업무를 수행하는 직무에 적용함 C. 단순고과형 직무특성과 관련된 고과항목을 개발하여 매년 유사한 기준으로 평가가 이루어짐 평가 기준으로는 주로 수행 업무의 양과 질을 활용함 평가과정이 단순 생산이나 단순 Operating 직무와 같이 비교적 단순하고 반복적이며 정형화된 직무에 적용

51 3-2. 평가제도 설계시 고려 요인 업적평가 지표로는 무엇을 적용할 것인가? 업적평가 지표 Option 특징 및 장단점
A. KPI (계량적/정량적) 직무의 주요 R&R에 기반, 핵심 성공 요인(CSF)를 도출하고, CSF을 계량적으로 측정할 수 있는 성과 지표를 도출 적용 기본적으로 대부분의 직무에 적용이 가능하나, 특히 영업과 같이 개인별 업적이 명확하게 계량적으로 측정 가능한 Function에 적용이 수월함 목표 설정 및 측정이 쉬움 비계량적 과업 내용에 대한 측정이 어려움 B. 기술식 지표 (정성적) 기간, Output의 양과 질, 효과 등에 대해 성과목표 Meet 수준 (및 초과, 미달)에 해당하는 목표를 사전에 정성적으로 기술하고, 평가함 직무의 주요 R&R과 관련되지만, 계량적으로 목표를 설정하고 측정하기 곤란한 일상적 업무 수행 실적을 평가할 수 있음 기본적으로 대부분의 직무에 적용이 가능하나, 특히 Staff 부서와 같이 업무 실적이 정성적으로 측정되는 Function에 적용이 수월함 정성적 판단에 이루어지기 때문에 목표 설정 및 성과 측정이 상대적으로 어려움

52 3-2. 평가제도 설계시 고려 요인 평가권(혹은 평가단계)는 어떻게 운영할 것인가? 평가권/평가단계 Option
특징 및 장단점 A. 직상위자 1차로 종결 직속상사의 권한 및 책임 증가 관리 부담이 적음 평가의 정확성 및 공정성에 대한 의문 제기 가능 B. 직상위자 1차로 종결하되 차상위자 검토 승인 직속상사의 권한 및 책임이 증가하되, 차상위자의 Monitoring 기능을 통한 평가 오류 예방 2차 평가자의 영향력으로 1차 평가결과가 왜곡될 수 있음 반면 1차 평가 결과가 영향력이 클 경우, 2차 평가가 형식적으로 전락할 수 있음 C. 직상위자가 업적과 역량 을 평가하고 차상위자가 종합평가 결과적으로 직속상사 보다 차상위자의 판단에 의해 평가결과가 결정됨 상대평가가 되는 경우가 많음 종합평가 결과가 직상위자 평가 결과와 다르게 나올 수 있음 D. 직상위자와 차상위자가 각각 업적/역량 평가 후, 인사팀에서 1차&2차 평 가 결과 취합하여 업적/역 량/종합 평가 결과 도출 목표설정, 면담, 평가, Feedback 등 평가 프로세스상에서 피평가자와 Communication 혼란 발생(어떤 평가자의 기대수준에 맞출 것인가의 문제) 2차 평가자의 경우 대부분 피평가자에 대한 근접 관찰이 어려워 평가결과가 왜곡될 수 있음 2차 평가자의 영향으로 1차 평가의 중요성이 약화되어 1차 평가권자의 통제력에 문제가 발생할 수 있음

53 3-2. 평가제도 설계시 고려 요인 평가 등급 도출 시 평가 등급 개수는 몇 개로 할 것인가? 평가 등급 Option
특징 및 장단점 A. 3등급 A, B, C 평가등급을 부여하기 쉬움 성과에 대한 세밀한 차별화가 불가능함 B. 4등급 S, A, B, C 평가등급 선택의 폭이 조금 넓어짐 우수 성과자의 등급을 차별화할 수 있는 선택의 폭이 제한적임 C. 5등급 S, A, B, C, D 성과에 대한 보다 세밀한 차별화가 가능함 가장 일반적으로 적용하는 방식 D. 7등급 SS, S, A, B, C, D, DD 기본적인 특징은 5등급 방식과 유사하되, 극소수의 우수성과자(SS), 극소수의 저성과자(DD)를 구분, 별도 관리 SS 등급과 DD 등급은 해당자가 없는 경우 등급 부여하지 않을 수도 있음 평가가 복잡하고, 어려워질 수 있음

54 3-2. 평가제도 설계시 고려 요인 업적 평가 결과는 어떠한 방식으로 도출할 것인가? 결과 도출 방식 Option
특징 및 장단점 A. Point Rating (계산식 활용) 목표 항목별 점수에 따른 평가등급, 가중치에 기초한 계산식으로 업적 평가 점수 및 등급 도출 산식에 의해 평가결과를 객관적으로 보이게 할 수 있음 모든 평가요소에 계산방식을 적용할 수는 없음 산식으로 인한 결과와 평가자의 판단에 의한 피평가자의 공헌도와 괴리가 발생할 수 있음 B. Overall Rating(종합적 판단 활용) 목표 항목별 최빈등급, 가중치 등을 종합 고려하여 평가자가 판단, 평가 등급 부여 복잡한 산식 탈피, 평가과정이 덜 복잡함 평가자의 역할 및 책임이 커짐 평가자의 Skill이 떨어질 경우 피평가자의 납득을 이끌어 내기 어려움

55 3-2. 평가제도 설계시 고려 요인 업적 평가 시 각 목표 항목의 평가 점수 도출에 어떠한 요인들을 반영할 것인가?
평가시트 항목 업적 평가 시 각 목표 항목의 평가 점수 도출에 어떠한 요인들을 반영할 것인가? Option 특징 및 장단점 A. 달성도+가중치 각 목표 항목의 달성도 및 가중치 만을 고려하여 업적 평가 결과 도출 평가 결과 도출이 가장 손쉬움 개인별 실질 과업 내용의 난이도가 다른 데 따른 형평성의 이슈 발생 B. 달성도+난이도 +가중치 각 목표 항목의 달성도 및 가중치 외에 난이도까지 반영하여 업적평가 결과 도출 개인별 실질 과업 내용의 난이도가 다른 데 따른 이슈 방지 예방 난이도는 해당 직무의 Role Level 대비 해당 목표 항목의 달성 난이도로 판단 D. 달성도+난이도 노력도+가중치 달성도, 난이도, 노력도, 가중치 등을 모두 반영하여 업적평가 결과 도출 동일 달성도를 기준으로 고역량자 보다 저역량 보유자의 노력도가 높게 평가되기 때문에 평가결과의 타당성에 대한 이슈 발생 가능

56 3-2. 평가제도 설계시 고려 요인 업적평가 등급은 어떻게 도출할 것인가? 절대평가 vs 상대평가 Option 특징 및 장단점
A. 절대평가 업적평가 점수 구간별 업적 평가 등급 부여 기준을 사전에 설정하고, 개인별 업적평가 점수에 따라 해당 등급 부여 평가 등급이 왜곡 되지 않고, 성과-평가등급 간의 가시성 보장 평가결과의 관대화/가혹화 경향(평가오류)에 취약 보상 연계 시 비용 통제 이슈 발생 가능 B. 절대평가 상대 반영 업적 평가 점수와 등급 분포 Guideline을 참조하여 평가자 파단, 등급 부여 평가 등급 분포를 Guide로 삼기 때문에 평가결과의 지나친 관대화/가혹화를 방지할 수 있는 반면, 성과-평가등급 간의 가시성이 부분적으로 왜곡될 수 있음 평가 등급 분포 Guideline을 적용하겠다는 것은 구성원의 업적이 정규분포를 따른 다는 전제를 기본 가정으로 함 C. 엄격한 상대평가 평가 등급 분포 Guideline을 엄격히 적용, 업적평가 점수의 상대 서열화를 통한 등급 부여 실제 성과-평가 등급 간의 가시성이 왜곡될 수 있음 팀별 Manpower가 반영되지 않기 때문에 우수 조직에 속한 팀원의 상대적 불이익 발생 가능

57 3-2. 평가제도 설계시 고려 요인 평가 등급 분포 Guideline의 등급별 분포 비율은 ? 평가등급 분포 Option
특징 및 장단점 비교적 고른 등급별 분포 평균 등급이 상대적 으로 많되, 우수 등급 과 미흡 등급이 골고루 분포 성과주의 강화 가능 부진 성과 등급자 에 대한 부담 B. 평균 등급 분포가 많은 등그 분포 평균 등급 분포가 매우 많이 분포하고, 상대적으로 상위 등급과 하위 등급 비중이 적음 평가 부담 적음 C. Positive Skewed 우수 등급 비중이 부진 등급 비중보다 많음 조직성과관리 체계가 완비 된 후 조직별 성과 에 따른 평가등급 분포 차등 시 적용하는 것이 일반적 S A B C D S A B C D S A B C D

58 I KTF의 목표관리제도 사례 Ⅱ 나를 괴롭히는 4가지 딜레마 Ⅲ 평가제도 설계시 고려 요인 Ⅳ 에필로그

59 평가에 대한 오해를 뛰어넘어 성과관리로~~`
다음과 같은 오해를 통해 평가(성과관리)에 대한 생각의 폭을 넓혀볼 필요가 있습니다. (LG 경제연구소 글 요약) 오해 : 평가는 승진 및 급여 인상을 위한 근거 점수 내기이다. ⇒ 자기개발 목표와 소속 조직의 목표에 대한 합의를 이끌어내는 수단 ⇒ 기업과 조직의 전략 목표에 대한 상호 커뮤니케이션 수단 평가는 보상을 위한 수단에 불과한다? 평가자의 주관성이 배제되어야 한다? 오해 : 공정한 평가를 위해서 객관적이고 정량적인 평가 방식이 필수 ⇒ 평가자의 주관적 판단에 의존하는 것은 당연 ⇒ 평가자가 책임을 갖고 공정하게 평가하도록 운영 내실화가 중요 피드백은 평가 후 한번으로 충분하다? 오해 : 피드백은 평가 후 평가점수를 알려주면 된다. ⇒ 개인의 강약점과 개선 포인트에 대해 수시 커뮤니케이션 필요 ⇒ 지속적인 피드백이 평가결과 공정성 확보에 가장 중요 평가 방식의 황금률이 존재한다? 오해 : 모든 기업과 모든 목적에 부합하는 평가 방식이 있다. ⇒ 각 기업의 조직문화에 적합한 평가 방식이 존재 ⇒ 교육, 보상 등 목적에 맞는 평가방식 활용 필요

60 많은 영감을 주었던 책들

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