“品質革新과 顧客滿足을 달성하기 위해 全社的으로 실행하는 21세기형 企業經營戰略”

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1 “品質革新과 顧客滿足을 달성하기 위해 全社的으로 실행하는 21세기형 企業經營戰略”
6시그마 경영의 기초 “品質革新과 顧客滿足을 달성하기 위해 全社的으로 실행하는 21세기형 企業經營戰略” 순천대학교 경영학과

2 차 례 (1)6 시그마의 기원 (2)6 시그마의 정의 (3)6 시그마 경영과 품질 (4)6 시그마의 통계적 의미
차 례 (1)6 시그마의 기원 (2)6 시그마의 정의 (3)6 시그마 경영과 품질 (4)6 시그마의 통계적 의미 (5)6 시그마의 종합적 의미 (6)6 시그마의 방법론 (7)6 시그마 추진을 위한 조직 (8)6 시그마의 진화

3 (1)6 시그마의 기원 1970년대 후반에 이르러 美國의 競爭力이 弱化되기 시작
(1980년대 초에 미국 역사상 최대의 貿易赤字와 財政赤字 기록) 1980년 6월 24일 미국 NBC방송의 品質 특집프로그램 방영(Deming) ‘Made In America’(1989, MIT 대학교)의 미국 경쟁력 衰退의 理由 Crosby의 Zero Defect 운동의 실패와 6시그마 기법의 탄생(品質費用에 대한 고정관념 타파) 1981년 Motorola社에서 무결점운동의 실패원인을 추적하여 무결점을 실행할 수 있는 해결책을 제시함(프로세스를 改善하고, 종업원들에 대한 충분한 敎育과 훈련, 분명하고 객관적인 방법 제시) 1990년대 중반 이후 미국의 경쟁력은 회복되었음(TQM과 6시그마)

4 (1)6 시그마의 기원 1981년 Motorola社 Galvin회장의 品質目標 수립(향후 5년 이내에 10배 이상의 品質革新을 이룩함). 이러한 계획을 수행 중에 Bill Smith가 ‘製造過程에서 缺陷이 있어서 재작업 과정을 거친 제품일수록 初期 使用段階에서 고장이 더 많이 발생한다’ 는 사실을 발견(프로세스의 信賴性 강조) 이것이 계기가 되어 Mikel Harry가 Galvin회장 주도로 진행된 品質改善運動에 ( )을 적용시켜 品質을 획기적으로 向上시킬 수 있는 6시그마를 創案함(缺陷 없는 제품을 생산하기 위한 프로세스 관리의 중요성) 統計用語에 불과한 6시그마를 企業經營이 도달해야 할 ( )로 설정하는 것이 6시그마 운동의 출발점이며, 6시그마의 목표달성을 위해 필요한 도구를 ‘6시그마 技法’, 6시그마 기법을 활용하여 기업 전체가 하나가 되어 品質革新活動을 추진하는 것을 ‘6시그마 經營’이라 칭함

5 (2)6 시그마의 정의 6 시그마는 ( )을 달성하고자 하는 프로세스 능력과 백만 개 중에서 단지( )개 이하의 不良製品과 서비스를 생산하는 능력, 즉 초인류의 工程能力을 측정하는 統計的 단위(Snee and Fontenot). 6 시그마는 기업에서 발생하는 문제의 ( )을 분석하고, 그 문제를 해결하기 위해 ( )에 의존하여 높은 成果를 제공하는 기법(Blakelee) 6 시그마는 收益性을 향상하기 위하여 持續的으로 프로세스 品質과 生産性을 改善하는 잘 정리된 데이터에 의한 접근 방법(Ehrlich) 여러 定義들을 종합해 보면 6시그마는 顧客과 企業의 價値를 증진시키기 위해 ( )인 방법을 이용하여 프로세스의 ( )을 全社的으로 제거함으로써 조직원의 行動과 기업의 文化를 바꾸는 經營革新戰略

6 (3)6시그마 경영과 품질 6시그마에서의 品質이란 ‘모든 비즈니스 관계에 있어서 顧客과 企業의 ( )를 동시에 실현하는 상태’
(3)6시그마 경영과 품질 6시그마에서의 品質이란 ‘모든 비즈니스 관계에 있어서 顧客과 企業의 ( )를 동시에 실현하는 상태’ 과거에는 품질의 초점이 주로 顧客의 욕구에 치중되어 있었고, 기업의 욕구에는 그렇게 큰 관심을 두지 않았다. 그러나 품질의 새로운 초점은 고객과 ( )의 욕구를 모두 만족시키는 것 기존의 品質管理에서는 고객에게 전달되는 最終製品의 缺陷을 제거하는 것이 主目標이었으나, 6시그마 경영에서는 不良을 고객의 입장에서 설정하고, 不良이 발생할 수 있는 ( )을 근본적으로 제거하는데 활동의 초점을 둔다. 즉 기업내의 全部門에 걸쳐서 불량이 발생할 수 있는 시스템 자체를 改善의 대상으로 삼는다. 이것은 결과적으로 기업의 입장에서는 ( )을 줄이고 고객에게는 ( )의 제품을 제공할 수 있는 기반을 조성해 줌

7 (4)6시그마의 統計的 의미 시그마(σ)란 데이터의 ( )를 나타내는 지표로서 工程의 ( )을 나타내는 척도이다. 散布란 測定値가 평균값에서 떨어진 정도를 의미하며 산포가 어느 정도인지를 나타내는 척도의 하나로서 ( )를 사용함 기업들은 ( )管理를 통해서 가급적 散布를 줄이려는 노력을 하는데 이것은 바로 均一한 제품을 만들려는 노력을 의미함 6 σ란 規格의 限界가 工程平均으로부터 6배의 標準偏差 거리에 위치하도록 工程을 管理하는 것을 의미함 6 σ의 品質水準은 0.002ppm(centering error를 고려하면 3.4ppm) 결국 6 σ는 ( )을 나타내는 指標이며, ( )을 지향하는 하나의 企業戰略(經營哲學)이라고 할 수 있음(DIRTFT)

8 (5)6시그마의 綜合的 의미 品質水準: 기업의 제조과정이나 기타 프로세스의 품질수준이 ( ) 수준에 도달하는 것을 목표로 한다는 의미(기업의 모든 활동에 대한 成果를 시그마 수준으로 測定하고 비교함으로써 評價와 目標設定을 구체화한다는 것) 企業戰略: 6시그마는 급격한 ( )을 목표로 하는 企業戰略(問題解決을 위한 전략으로 科學的이고 統計的인 기법을 활용하여 無缺點을 지향하는 하나의 企業戰略이라고 할 수 있음(DIRTFT) 經營哲學: 6시그마는 모든 문제의 해결을 顧客 관점에서 해결하고자 하는 ( )인 경영철학이라고 할 수 있음

9 (6)6시그마의 方法論 6시그마는 6시그마의 目標를 달성하기 위한 확실한 도구를 제공하고 있으며, 이러한 도구는 6시그마의 목표를 달성하기 위한 手段이며 競爭力을 향상시키는 戰略 기업에서 6시그마 경영을 추진할 경우 그 구체적 활동은 ( ) 중심의 改善活動으로 나타난다. 즉 프로젝트를 선정기준에 의해 선정하고 이를 해결함으로써 제품의 品質向上을 이룩함 프로젝트의 문제 해결절차는 일반적으로 ( )라고 부르는 사이클을 따르는 것이 보통( , , , , ) DMAIC 사이클은 기존의 PDCA사이클과 기본 골격에서는 크게 다르지 않지만 DMAIC사이클은 현실의 문제를 파악한 후에 이것을 ( ) 형태의 문제로 바꾸고 여기에서 해답을 얻어 그 결과를 다시 현실에 적용하는 단계로 이루어짐 DMAIC 사이클은 단지 하나의 기준일 뿐이며, 기업의 특성이나 제품의 특성에 따라 여러 형태로 변형될 수 있음

10 (6)6시그마의 方法論 The standard approach to Six-Sigma projects is the DMAIC methodology developed by General Electric. 1. Define Identify customers and their priorities. Identify a project suitable for 6 Sigma efforts based on business objectives as well as customer needs and feedback. Identify CTQs (critical to quality characteristics) that the customer considers to have the most impact on quality.

11 (6)6시그마의 方法論 2. Measure Determine how to measure the process and how it is performing. Identify the key internal processes that influence CTQs and measure the defects currently generated relative to those processes. 3. Analyze Determine the most likely causes of defects. Understand why defects are generated by identifying the key variables that the most likely to create process variation.

12 (6)6시그마의 方法論 Identify means to remove the causes of defects.
4. Improve Identify means to remove the causes of defects. Conform the key variables and quantify their effects on the CTQs. Identify the maximum acceptance range of the key variables and a system for measuring deviations of the variables. Modify the process to stay within an acceptable range. 5. Control Determine how to maintain the improvements. Put tools in place to ensure that the key variables remain within the maximum acceptance ranges under the modified process.

13 (6)6시그마의 方法論

14 (7)6시그마 추진을 위한 조직 6 σ 경영을 效率的으로 추진하기 위해서는 6 σ 경영의 特性에 적합한 ( )이 필요하며, 6 σ에서는 ( )제도를 운영(교육을 통해 양성) Belt제도는 조직내의 구성원들에게 ( )에 따라서 단계별로 等級을 부여하는 제도(6σ 자격증) *( ): 6시그마를 총괄적으로 지휘하는 조직의 임원급 *( ): 6시그마 전략을 조직에 전파하는 6시그마 전문가 *( ): 6시그마의 실질적인 활동을 담당하는 전문가 *( ): 6시그마 프로젝트에 파트타임으로 참여하여 6시그마 추진을 돕고 배정된 소규모 프로젝트 완수 *( ): 6시그마를 이해하고 잇는 정도의 초보적인 자격

15 (8)6시그마의 진화 Beyond 6시그마 Hybrid 6시그마 Back to basics 6시그마

16 (8)6시그마의 진화 6시그마가 여러 형태로 發展하고 있음
그 중에서도 TPS의 핵심인 lean사상과 6시그마 프로세스의 체계를 융합한 lean 6시그마가 새로운 革新方法論으로 대두되고 있음 6시그마는 프로세스의 偏差를 줄여서 높은 품질의 제품을 생산하는 시스템이고, lean 생산시스템은 프로세스에 따르는 浪費를 줄여서 프로세스의 速度를 높이고 費用을 감소시킬 수 있음 GE에서는 린 6시그마를 顧客價値를 極大化하는 戰略이며, 낭비를 제거함으로써 완벽한 프로세스를 持續的으로 추구하기 위한 기법이라고 정의

17 6 시그마 경영(사례) 순천대학교 경영학과

18 사례 : 김 MBB씨의 몸무게 줄이기 프로젝트 현재 김 MBB의 몸무게는 85kg으로 키에 비해 지나치게 많은 몸무게로 여러 가지 어려움을 겪고 있다. 이에 따라 김 MBB는 자신의 몸무게를 줄이기 위한 Project를 시작하고자 한다.

19 사례 : 몸무게 줄이기 _ Define 1.0 ○ 왜 이 과제를 해야 하며, 개선기회는 무엇인가 ?
개선기회 정의 (Define) 3.0 개선기회 분석 (Analyze) 4.0 성능 개선 활동 (Improve) 5.0 성과 유지관리 (Control) 2.0 성능 측정 (Measure) ○ 왜 이 과제를 해야 하며, 개선기회는 무엇인가 ? 김 MBB의 현재 체중은 85kg으로, 키에 비해 과다 체중으로 인해 쉽게 피곤해 지고, 체지방 과다로 성인병에 걸릴 위험에 노출되어 있어 체중 축소 노력이 필요함. ○ Process 분석 기 상 아침식사 출근(차량) 오전업무 점심식사 오후업무 저녁식사 야근or 음주 수 면 ○ 고객이 원하는 바는 무엇인가 ? 김 MBB의 Wife는 체중을 75kg이하로 줄이는 것

20 사례 : 몸무게 줄이기 _ Measure 2.0 ○ 내부적으로 관리해야 하는 지표는 ? 음식 섭취량, 일일 운동 시간
성능 측정 (Measure) 1.0 개선기회 정의 (Define) 5.0 성과 유지관리 (Control) 3.0 개선기회 분석 (Analyze) 4.0 성능 개선 활동 (Improve) ○ 내부적으로 관리해야 하는 지표는 ? 음식 섭취량, 일일 운동 시간 ○ 현재 수준과 목표는 ? 음식섭취량 일일운동시간 Spec:2,200 Spec:8,000 2,000 KCal 3,000KCal 3,000 보 10,000보

21 사례 : 몸무게 줄이기 _ Analyze 3.0 ○ 문제는 무엇인가 ?
개선기회 분석 (Analyze) 1.0 개선기회 정의 (Define) 5.0 성과 유지관리 (Control) 2.0 성능 측정 (Measure) 4.0 성능 개선 활동 (Improve) ○ 문제는 무엇인가 ? - 현재 김 MBB의 몸무게는 85kg 이며, 목표는 75kg으로 줄이는 것임. - 문제는 음식섭취 열량이 현재 일일 평균 3,000KCal로 표준 2,200KCal 대비 800KCal 초과 상태이며, - 일일 운동량은 평균 3,000보로서 권장량 10,000보 대비 7,000보 부족 상태임 ○ 근본원인은 ? - 점심 및 저녁 과식으로 인한 Cal 섭취량 과다 - 잦은 회식으로 인한 음주량 과다. - 운동시간 부족

22 사례 : 몸무게 줄이기 _ Improve 4.0 ○ 근본원인을 제거할 개선 Idea 는 ? 운동시간 부족 Cal 섭취량 과다
성능 개선 활동 (Improve) 1.0 개선기회 정의 (Define) 3.0 개선기회 분석 (Analyze) 5.0 성과 유지관리 (Control) 2.0 성능 측정 (Measure) ○ 근본원인을 제거할 개선 Idea 는 ? Cal 섭취량 과다 운동시간 부족 ○ 섭취 음식종류 개선 - 밥 : 백미 → 현미 및 잡곡 위주 - 반찬 : 육식 → 야채 위주 ○ 음식 섭취 방법 개선 - 식사 소요시간 : 5분 → 20분 ○ 저녁 모임 방법 개선 : 음주 → 운동 ○ 출근방법 개선 - 차량대기 : 집에서 1km 지점 주차 ○ 퇴근방법 개선 ○ 점심 후 20분간 산책 실시 ○ 걷는 방법을 Trotting으로 변경 ○ 도출된 개선 Idea를 구체화 ○ Pilot Test 실시

23 사례 : 몸무게 줄이기 _ Control 5.0 ○ 개선안 본실행 85kg 75 kg
성과 유지관리 (Control) 1.0 개선기회 정의 (Define) 3.0 개선기회 분석 (Analyze) 4.0 성능 개선 활동 (Improve) 2.0 성능 측정 (Measure) ○ 개선안 본실행 85kg 75 kg ○ 내부 관리 지표의 지속적 유지관리 계획 수립