제1절 생산∙운영관리의 의의 1. 생산∙운영관리의 역할 생산∙운영관리의 정의 : 제품과 서비스를 창출하는 생산시스템의 설계 및 운영을 이끌어가는 다양한 의사결정문제를 담당하는 관리활동 생산시스템은 단순히 공장 내의 설비나 작업장과 같은 생산시스템을 구성하는 것뿐만 아니라.

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2 제1절 생산∙운영관리의 의의 1. 생산∙운영관리의 역할 생산∙운영관리의 정의 : 제품과 서비스를 창출하는 생산시스템의 설계 및 운영을 이끌어가는 다양한 의사결정문제를 담당하는 관리활동 생산시스템은 단순히 공장 내의 설비나 작업장과 같은 생산시스템을 구성하는 것뿐만 아니라 자재, 자본, 정보, 노동력, 에너지와 같은 투입물(input)을 부가가치가 증대된 제품이나 서비스와 같은 산출물(output)로 변환시키는 과정

3 제조부문의 경우 생산∙운영관리 담당자 1. 생산∙운영관리의 역할 공장의 운영을 총괄하는 공장장
제1절 생산∙운영관리의 의의 1. 생산∙운영관리의 역할 제조부문의 경우 생산∙운영관리 담당자 공장의 운영을 총괄하는 공장장 생산계획, 재고관리, 품질관리, 창고관리, 물류관리, 설 비 보수 등을 담당하는 부서의 근무자 새로운 설비나 테크놀로지의 도입, 공장의 규모와 입 지결정, 품질경영, 협력업체의 선정 등 제조부문의 구 조를 결정하는 중요의사결정문제에 참여하는 경영층 과 관리자들

4 제1절 생산∙운영관리의 의의 1. 생산∙운영관리의 역할

5 서비스업의 경우 생산∙운영관리활동 1. 생산∙운영관리의 역할
제1절 생산∙운영관리의 의의 1. 생산∙운영관리의 역할 서비스업의 경우 생산∙운영관리활동 백화점에서 생산∙운영관리활동은 소비자들이 구매하 기 편한 곳에 다양한 상품을 쌓아둠으로써 소비자들 로 하여금 여러 곳을 돌아다니며 쇼핑할 필요가 없게 만든다는 측면에서 부가가치를 창출함 할인점의 생산∙운영관리 활동은 질 좋은 제품의 구매, 적정 구매량의 계산, 소비자들이 쇼핑하기 편하도록 매장의 레이아웃 개발, 반품 및 애프터서비스 등

6 제1절 생산∙운영관리의 의의 2. 생산∙운영관리 분야의 의사결정문제 생산∙운영관리의 의사결정문제는 그 결정효과가 기업경영에 얼마만한 영향을 미치느냐에 따라 크게 전략적 의사결정문제와 일상운영에 관한 의사결정문제로 나누어짐

7 전략적 의사결정문제는 기본적으로 생산시스템의 설계에 관한 것
제1절 생산∙운영관리의 의의 2. 생산∙운영관리 분야의 의사결정문제 전략적 의사결정문제는 기본적으로 생산시스템의 설계에 관한 것 생산원가, 품질, 납기, 생산조직의 신축성 등을 어느 정도 결정짓다시피 함. 기업규모와 생산조직의 특성에 따라 다르나 제품과 공정의 설계, 시설의 규모와 입지의 결정, 공급망의 구 축, 공정의 분석과 설비의 배치, 직무의 설계, 기술의 도입 등을 들 수 있음

8 일상운영적인 성격을 띠는 의사결정문제 2. 생산∙운영관리 분야의 의사결정문제
제1절 생산∙운영관리의 의의 2. 생산∙운영관리 분야의 의사결정문제 일상운영적인 성격을 띠는 의사결정문제 생산계획의 구축, 주문과 재고관리, 프로젝트의 계획 과 관리, 품질관리, 자재관리 등과 같이 생산시스템의 운영 및 관리에 대한 중∙단기 의사결정문제가 주종을 이룸. 비록 일상운영에 관한 의사결정문제에 속한다 하더라 도 그 결정의 효과가 극히 국부적이거나 지엽적인 것 만은 아님 당장의 영향은 그리 없다 하더라도 일정시간을 경과 하면서 그 결과가 누적되면 이 역시 전략적인 성격을 띰

9 제2절 생산∙운영관리의 목표 1. 생산∙운영관리의 네 가지 목표 생산∙운영관리부서의 목표는 대개 원가(cost), 품질(quality), 시간(lead time), 유연성(flexibility)의 네 가지로 요약해 볼 수 있음.

10 (1) 품질 1. 생산∙운영관리의 네 가지 목표 기본적으로 품질은 소비자의 기대를 제품에 반영한 정도를 의미
제2절 생산∙운영관리의 목표 1. 생산∙운영관리의 네 가지 목표 (1) 품질  기본적으로 품질은 소비자의 기대를 제품에 반영한 정도를 의미 생산부서의 최대 현안은 제품의 설계를 고급화하고 제조공정이 이러한 설계에 맞추어 제품을 생산해 낼 수 있도록 관리하는 데에 있음

11 제2절 생산∙운영관리의 목표 1. 생산∙운영관리의 네 가지 목표 (2) 시간 제품이나 서비스의 공급에 소요되는 시간의 단축 : 생 산공정의 단순화, 병목공정의 제거, 낭비의 제거 등을 통해 자재와 정보흐름의 속도를 높임으로써 가능 신제품개발이나 설계변경에 걸리는 시간의 단축 : 설 계, 제조, 구매, 마케팅 등 여러 부문의 전문가들이 한 팀을 이루어 병렬식으로 개발에 참여하게 함

12 제2절 생산∙운영관리의 목표 1. 생산∙운영관리의 네 가지 목표 (3) 원가 기본적으로 제품이나 서비스의 생산시설에 투입되는 설비투자비용과 이 시설을 운영하기 위해 필요한 비 용을 포함 생산부서의 목표가 원가의 최소화일 경우 대량생산을 가능케 하는 자본집약적 생산구조를 선호

13 제2절 생산∙운영관리의 목표 1. 생산∙운영관리의 네 가지 목표 (3) 원가 그러나 이 경우 신제품의 도입이나 제품구조의 설계 변경 또는 생산량의 조절과 같이 시장환경에 적절히 대응할 수 있는 신축성은 상실할 가능성이 높음 생산원가의 절감을 최대 목표로 삼는 업종의 대표적 인 예로는 제철, 제지, 비료생산업체와 같은 장치산업 을 들 수 있음

14 제2절 생산∙운영관리의 목표 1. 생산∙운영관리의 네 가지 목표 (4) 유연성 생산량 조절측면에 있어서의 유연성 : 시장이 급격히 변화하거나 주문량이 일정하지 않더라도 이러한 변화 를 효율적으로 대처할 수 있는 능력을 갖추고 있어야 함 제품설계면에서의 유연성 : 신제품개발 및 고객의 설 계변경 요구 등을 쉽게 수용할 수 있는 능력을 갖추고 있어야 함

15 제2절 생산∙운영관리의 목표 2. 경쟁적 우선순위의 결정 생산시스템의 혁신과 개선을 계획하고자 할 때 원가(cost), 품질(quality), 시간(lead time), 유연성(flexibility) 이들 네 목표의 우선순위는 어떻게 설정해야 하는가?  일반적으로 품질은 모든 다른 부문의 개선의 토대가 되기 때문에 최우선목표 시간단축과 원가절감이 두 번째와 세 번째를 차지 유연성향상은 가장 달성하기 어려운 장기적인 목표

16 제2절 생산∙운영관리의 목표 2. 경쟁적 우선순위의 결정 원가절감은 품질개선과 시간단축노력의 부산물이라고도 볼 수 있다. 그러나 원가절감이나 시간단축이 반드시 품질개선으로 이어지지는 않음 제조조직의 유연성 역시 품질개선과 시간단축에 의해 어느 정도 향상되지만 생산설비에 대한 장기적인 투자와 연구개발 노력을 필요로 함

17 목표의 우선순위를 결정해 두었을 때의 장점 2. 경쟁적 우선순위의 결정
제2절 생산∙운영관리의 목표 2. 경쟁적 우선순위의 결정 목표의 우선순위를 결정해 두었을 때의 장점 한꺼번에 지나치게 많은 것을 해보고자 하는 노력의 분산을 막아 한 방향으로 이끌어 나갈 수 있음 제조조직이 거쳐가야 할 구체적인 단계에 대한 방향 을 제시해 줌

18 제2절 생산∙운영관리의 목표 2. 경쟁적 우선순위의 결정

19 생산조직을 효율적으로 운영하기 위해서는 생산시스템이 어떤 유형에 속하는지를 알아야 함
제3절 생산시스템의 유형과 특징 생산조직을 효율적으로 운영하기 위해서는 생산시스템이 어떤 유형에 속하는지를 알아야 함 일반적으로 많이 이용되는 분류방법으로 자재 (material)흐름의 패턴에 따라 개별생산(job shop), 배 치생산(batch process), 반복라인생산(repetitive line process), 그리고 계속생산(continuous process) 등으 로 나누는 방법을 들 수 있음

20 생산조직을 효율적으로 운영하기 위해서는 생산시스템이 어떤 유형에 속하는지를 알아야 함
제3절 생산시스템의 유형과 특징 생산조직을 효율적으로 운영하기 위해서는 생산시스템이 어떤 유형에 속하는지를 알아야 함 생산계획의 모체가 무엇이냐에 따라 주문생산과 계획 생산으로 나눔 생산품목수와 생산량에 따라 다품종 소량생산, 중품 종 중량생산, 그리고 소품종 대량생산으로 분류 한 제품을 만들어 내기 위해 여러 생산공정을 거치는 경우(예를 들면 자동차), 일률적으로 이 생산체제는 반 복라인생산이다, 또는 배치생산이다라고 결정지을 수 는 없음

21 우리나라의 소규모 제조기업에서 많이 볼 수 있는 생산형태로 주로 고객의 주문에 따라 생산이 이루어짐
제3절 생산시스템의 유형과 특징 1. 자재흐름패턴에 따른 분류 (1) 개별생산 우리나라의 소규모 제조기업에서 많이 볼 수 있는 생산형태로 주로 고객의 주문에 따라 생산이 이루어짐 공작기계제조업, 기계수리업, 특수산업 설비제조업, 조선업  등에서 흔히 볼 수 있는 형태로 설계도면에 따라 범용기계설비를 이용, 소량의 제품을 만들어 내며 일단 생산이 완료되면 같은 제품을 생산하는 경우가 그리 많지 않음

22 주문을 받기 전에는 어떤 제품을 생산하게 될지 예측하기도 불가능하여 원자재에 대한 구매계획을 세우기도 어려움
제3절 생산시스템의 유형과 특징 1. 자재흐름패턴에 따른 분류 (1) 개별생산 주문을 받기 전에는 어떤 제품을 생산하게 될지 예측하기도 불가능하여 원자재에 대한 구매계획을 세우기도 어려움 주문에 따라 생산에 필요한 가공공정이 전혀 다를 수도 있으며 실제 생산에 들어가기 전에는 제품생산에 소요되는 시간을 정확히 파악하기 힘들어 자재의 흐름이 원활하지 못함

23 제조기업은 아니지만 개별생산제의 전형적인 예로 종합병원을 들 수 있음
제3절 생산시스템의 유형과 특징 1. 자재흐름패턴에 따른 분류 (1) 개별생산 제조기업은 아니지만 개별생산제의 전형적인 예로 종합병원을 들 수 있음 환자마다 진료받고자 하는 과목이 다를 뿐만 아니라 병의 종류나 상태에 따라 진료시간이 다를 수 있음 각 진료과목마다 여러 명의 의사가 대기하고 있으나, 환자의 대기시간은 진료과목에 따라 다르기 마련

24 배치생산제는 다양한 품목의 제품을 범용설비를 이용하여 생산한다는 면에서는 개별생산제와 유사
제3절 생산시스템의 유형과 특징 1. 자재흐름패턴에 따른 분류 (2) 배치생산 배치생산제는 다양한 품목의 제품을 범용설비를 이용하여 생산한다는 면에서는 개별생산제와 유사

25 제3절 생산시스템의 유형과 특징 1. 자재흐름패턴에 따른 분류 (2) 배치생산 생산품목의 종류가 어느 정도 제한되어 있으며 개별생산제에서처럼 특정품목의 생산이 1회에 한정되어 있지 않고, 주기적으로 일정량만큼(batch)을 생산한다는 점에 차이가 있음 대표적인 예로 구두 제조업, 가구 제조업, 의료기 기 제조업 등을 들 수 있으며, 일반적으로 수요 예측 및 재고수준을 기초로 한 계획생산을 주로 함

26 제3절 생산시스템의 유형과 특징 1. 자재흐름패턴에 따른 분류 (3) 반복라인생산 반복라인생산의 형태를 취하는 제조시스템에서는 제품생산을 위한 작업이 여러 단계 나누어져 각 가공단계가 하나의 작업장을 이루고 있으며 품목에 관계없이 원자재에서 완제품에 이르기까지 작업순서가 거의 일정함

27 자동차 조립라인이나 기성복 제조업체가 그 좋은 예로 각 생산라인은 한 품목 또는 두서너 품목만을 생산함
제3절 생산시스템의 유형과 특징 1. 자재흐름패턴에 따른 분류 (3) 반복라인생산 자동차 조립라인이나 기성복 제조업체가 그 좋은 예로 각 생산라인은 한 품목 또는 두서너 품목만을 생산함

28 반복라인생산은 생산의 속도를 결정하는 주체에 따라 작업자 주체와 기계 주체라인으로 나누어짐
제3절 생산시스템의 유형과 특징 1. 자재흐름패턴에 따른 분류 (3) 반복라인생산 반복라인생산은 생산의 속도를 결정하는 주체에 따라 작업자 주체와 기계 주체라인으로 나누어짐 작업자 주체라인 : 각 작업자가 작업속도를 결정하게 되는데, 예를 들어 기성복제조업체의 경우 원단을 자 르는 작업, 바느질하는 작업 등의 속도는 작업자의 경 험에 의해 결정됨

29 제3절 생산시스템의 유형과 특징 1. 자재흐름패턴에 따른 분류 (3) 반복라인생산 기계주체라인 : 각 작업장의 작업속도가 기계적인 수단에 의해 결정되는 데, 예를 들어 컨베이어 벨트를 이용한 조립라인의 경우 각 작업자는 제한된 시간 내에 맡은 작업을 수행해야 하며 자동설비에 의해 생산하는 라인의 경우, 작업자의 작업범위가 원자재나 부품을 공급하는 정도로 제한되어 있기 때문에 전반적인 작업속도는 작업자보다는 기계적 장치의 가동속도에 의해 결정됨

30 개별생산제나 배치생산제와 비교할 때 공정과 공정 사이에 재공품이 거의 존재하지 않는 반면 완제품재고는 상대적으로 많게 됨
제3절 생산시스템의 유형과 특징 1. 자재흐름패턴에 따른 분류 (3) 반복라인생산 반복라인생산에 있어서는 배치생산에서와 같이 1회 생산량의 개념이 필요치 않으며 단위기간의 생산량은 라인의 설계에 의해 자동적으로 결정됨 개별생산제나 배치생산제와 비교할 때 공정과 공정 사이에 재공품이 거의 존재하지 않는 반면 완제품재고는 상대적으로 많게 됨

31 제3절 생산시스템의 유형과 특징 1. 자재흐름패턴에 따른 분류 (4) 계속생산 석유화학, 제지, 비료, 시멘트 등 장치산업에서 흔히 볼 수 있는 제조형태로 일단 원자재가 투입되면 막힘이 없이 완제품에 이르기까지 자동적으로 생산이 이루어짐

32 재공품이 거의 있을 수 없으며 반복라인생산과 마찬가지로 매일매일의 상세한 생산계획이 필요 없음
제3절 생산시스템의 유형과 특징 1. 자재흐름패턴에 따른 분류 (4) 계속생산 재공품이 거의 있을 수 없으며 반복라인생산과 마찬가지로 매일매일의 상세한 생산계획이 필요 없음 일반적으로 대규모 설비투자가 요구되며 생산할 수 있는 품목이 몇 가지 되지 않는 것이 특징

33 2. 생산시스템 유형별 특징 제3절 생산시스템의 유형과 특징 생산공정 개별생산 배치생산 반복라인생산 계속생산 생 산 품 목
제3절 생산시스템의 유형과 특징 2. 생산시스템 유형별 특징 생산공정 개별생산 배치생산 반복라인생산 계속생산 생 산 품 목 ① 품목의 구성 주문에 의해 생산하므로 다양한 품목을 생산 자체적으로 설계한 다양한 품목을 생산 소수 품목 극소수 품목 ② 1회 생산량 별로 크지 않음 어느 정도 큼 상당히 큼 극히 큼 설 비 ① 설비의 특성 다목적 범용설비 대개 다목적 범용설비 특수, 전문화된 설비 ② 설비능력 증감 상당히 쉬움 한꺼번에 큰 규모만 가능함 규모가 가능함 ③ 설비능력 측정 다양한 품목구성으로 인해 쉽지 않음 다소 용이함 생산량으로 측정 가능함 아주 쉬움 ④ 설비투자액 소규모 대규모

34 생산공정 개별생산 배치생산 반복라인생산 계속생산 자 재 흐 름 ① 원자재 필요시마다 주문하므로 장기적인 공급원을 확보할 필요가 없음 완충재고로 조금은 보유하고 있음 안정적이고 장기적인 공급원을 필요로 함 반복라인과 동일 ② 재고 수준 재공품목재고가 주종을 이룸 원자재, 재공품, 완제품재고 고루 보유함 원자재 및 완제품재고가 특히 많음 ③ 가공 공정의 특성 품목마다 가공순서 및 사용설비가 다르므로 극히 혼잡함 품목마다 가공작업이 다르나, 중요작업은 비슷한 경우가 많음 품목별로 가공공정이 정해져 있으며 설비 자체가 품목별로 구성되어 있음 관 리 상 의 특 성 ① 공정의 개선 품목별로 가공공정이 달라 전반적인 공정개선이 요구됨 주도적인 중요 공정이 있으므로, 주로 이 공정의 개선에 주력하게 됨 어느 한 부분의 공정개선으로도 큰 효과를 볼 수 있음 반복라인의 경우보다도 그 효과가 훨씬 큼 ② 생산 스케줄 효율적 스케줄 작성은 생산성에 큰 영향을 미침 어느 정도 효율적인 스케줄을 수립할 수 있음 설비 자체가 품목별로 설치되어 있어 생산스케줄의 작성은 문제가 되지 않음 ③ 생산 조직의 유연성 범용설비가 주종을 이루므로 품목의 추가, 재설계가 상당히 쉬움 개별공정보다는 떨어지지만 품목 추가 등을 어느 정도 수용할 수 있음 새로운 품목의 추가나 재설계는 상당한 설비투자를 요구함 새로운 품목의 추가는 설비의 도입을 의미하므로 유연성은 극히 낮음

35 생산시스템의 운영방식은 고객의 요구와 주문을 어느 정도까지 세밀히 충족시켜 줄 것인가에 따라서도 달라짐
제3절 생산시스템의 유형과 특징 3. 생산계획수립방식에 따른 분류 생산시스템의 운영방식은 고객의 요구와 주문을 어느 정도까지 세밀히 충족시켜 줄 것인가에 따라서도 달라짐 생산계획 수립방법은 제품고객화의 정도와 서비스수준에 따라 달라지며, 크게 계획생산(make-to-stock, MTS), 주문생산(make-to-order, MTO), 주문조립생산(assemble-to-order, ATO)의 세 유형으로 나눔

36 제3절 생산시스템의 유형과 특징 3. 생산계획수립방식에 따른 분류 계획생산시스템 소비재를 생산하는 기업이 주로 이에 해당하며 고객의 수요에 신속히 대처하기 위해 상당량의 재고를 보유한다. 직접적인 고객주문은 거의 없으며 고객수요는 재고에서 충당된다.

37 제3절 생산시스템의 유형과 특징 3. 생산계획수립방식에 따른 분류 계획생산시스템

38 제3절 생산시스템의 유형과 특징 3. 생산계획수립방식에 따른 분류 (2) 주문생산시스템 대개 완제품재고를 가지고 있지 않으며 고객의 주문이 확정되어야만 생산에 들어간다. 어떤 주문들은 제조과정에 있음에도 불구하고 엔지니어링 스펙이 확정되지 않은 경우도 있다.

39 제3절 생산시스템의 유형과 특징 3. 생산계획수립방식에 따른 분류 (2) 주문생산시스템

40 제3절 생산시스템의 유형과 특징 3. 생산계획수립방식에 따른 분류 (3) 주문조립생산시스템 자동차조립과 같이 다수의 기본부품과 반제품을 조립하여 다양한 제품을 만드는 경우 최종제품에 대한 생산계획을 수립하기보다는 엔진, 기어, 차체 등과 같이 중요부품에 대해서만 생산계획을 작성하고, 최종작업과정인 자동차조립은 최종조립계획을 통해 별도로 운영한다. 소비자의 제품요구시간은 생산에 필요한 총소요시간보다 훨씬 짧으므로 고객 주문을 어느 정도 대비하여 생산에 임한다.

41 제3절 생산시스템의 유형과 특징 3. 생산계획수립방식에 따른 분류 (3) 주문조립생산시스템

42 제4절 생산∙운영관리의 혁신원리 생산∙운영관리의 다양한 문제에 접하게 될 때, 의사결정담당자(관리자)가 지녀야 할 원리는 가치(value)의 극대화와 낭비(waste)의 최소화로 요약됨 여기서 가치는 품질일 수도 있고 신축성 내지는 신뢰 성일 수도 있음

43 생산∙운영관리의 혁신원리는 생산시스템의 단순화와 통합화를 통해 낭비를 제거하고 부가가치의 창출을 극대화하고자 하는 것
제4절 생산∙운영관리의 혁신원리 생산∙운영관리의 혁신원리는 생산시스템의 단순화와 통합화를 통해 낭비를 제거하고 부가가치의 창출을 극대화하고자 하는 것

44 고객에게 만족을 주지 못하는 것, 즉 고객에게 초점을 두지 않는 활동은 그 의도가 무엇이었든 간에 모두 낭비로 취급됨
제4절 생산∙운영관리의 혁신원리 1. 초점화의 원리 고객에게 만족을 주지 못하는 것, 즉 고객에게 초점을 두지 않는 활동은 그 의도가 무엇이었든 간에 모두 낭비로 취급됨 고객중심 또는 고객에의 초점화가 이루어지기 위해서는 우선 제조부문의 조직과 운영방법이 소비자중점주의에 토대를 두어야 함

45 초점화의 원리가 반영된 생산조직 - 셀(Cell)
제4절 생산∙운영관리의 혁신원리 1. 초점화의 원리 다음 공정, 다음 부서가 나의 고객이라는 사고를 조직 전체에 확장시키기 가장 쉬운 방법은 조직 내의 모든 자원을 제품이나 서비스가 만들어지는 방향에 맞추어 재조직하는 것 초점화의 원리가 반영된 생산조직 - 셀(Cell)

46 제4절 생산∙운영관리의 혁신원리 2. 단순화의 원리 생산∙운영관리 분야의 여러 어려운 문제에 접하게 되었을 때 문제의 근원을 파헤치고 싶으면 “왜”라는 말을 다섯 번 반복하여 되물어보는 것도 매우 효과적인 방법

47 어떤 기계가 작동을 멈추었다고 가정해보자. 이 문제에 다섯 번의 "왜“를 적용하면 다음과 같다.
제4절 생산∙운영관리의 혁신원리 2. 단순화의 원리 어떤 기계가 작동을 멈추었다고 가정해보자. 이 문제에 다섯 번의 "왜“를 적용하면 다음과 같다. 왜 그 기계가 멈추었는가? 과부하가 있었고 퓨즈가 끊 어졌기 때문이다. 왜 과부하가 일어났나? 베어링에 충분한 양의 윤활유가 공급되지 못했기 때문이다. 왜 윤활유가 부족했는가?  윤활유 펌프가 정상적으로 작동하지 않았기 때문이다. 윤활유펌프가 왜 정상적으로 작동하지 않았나? 펌프의 축이 닳았고 소음이 심했기 때문이다. 왜 축이 그 모양이었나? 스트레이너가 부착되지 않았고 쇠 부스러기가 들어갔기 때문이다.

48 제4절 생산∙운영관리의 혁신원리 2. 단순화의 원리 도요타생산시스템을 적시생산제로 이끄는 데 큰 공헌을 한 오노 타이치(Taiichi Ohno)는 우선적으로 제거해야 할 7가지 쓰레기를 제시하였다.

49 2. 단순화의 원리 제4절 생산∙운영관리의 혁신원리 낭비의 유형 낭비의 제거방법 과잉생산
제4절 생산∙운영관리의 혁신원리 2. 단순화의 원리 낭비의 유형 낭비의 제거방법 과잉생산 당장 꼭 필요한 양만큼만 만들어 써도 되도록 생산현장의 개선 대기시간 기다릴 필요없이 즉시 다음 작업을 시작할 수 있도록 작업자와 설비의 신축성 향상 쓸데없는 자재의 이동 설비와 작업장 배치의 개선을 통해 불필요한 자재이동의 감축  불필요한 공정의 가동 이 부품이나 제품을 꼭 생산해야 하나를 분석하고 이를 확대하여 공정전체가 필요한가를 결정 쓸데없는 재고 재고는 만악의 근원, 재고발생의 원인제거 불필요한 동작 꼭 필요한 움직임인가를 분석하여 불필요한 낭비적 요소의 제거 불량품의 생산 불량품을 생산하는 낭비와 이를 고치기 위한 재작업시간의 제거

50 제4절 생산∙운영관리의 혁신원리 2. 단순화의 원리 이렇듯 모든 문제에 대한 해결책이 단순한 형태를 띠게 하기 위해서는 7가지 낭비적 요소들부터 제거하여 문제가 모든 사람들에게 명확히 보이도록 해야 함. 또한 문제를 숨기고 회피하는 것은 가치창출에 전혀 도움을 주지 못함

51 제4절 생산∙운영관리의 혁신원리 2. 단순화의 원리 조직의 구조와 운영패턴이 단순해지면 누구나 쉽게 이해할 수 있으며 관리와 통제가 손쉬워진다. 구태여 수많은 데이터를 수집하고 분석한 뒤 복잡한 기법을 이용하여 관리할 필요도 없어짐 제조조직은 이러한 단순함을 목표로 하여 모든 공정과 작업을 대상으로 하여 불필요하고 복잡 한 요소들을 식별∙제거하는 데 노력해야 함

52 단순화의 원리는 특히 새로운 테크놀로지의 도입에 앞서 반드시 생각해 보아야 함
제4절 생산∙운영관리의 혁신원리 2. 단순화의 원리 단순화의 원리는 특히 새로운 테크놀로지의 도입에 앞서 반드시 생각해 보아야 함 불필요한 작업이나 공정이 제거되고 전체적인  제조 공정의 개선이 이루어지면 전반적인 구조가 단순해져 자동화와 같은 새로운 테크놀러지의 도입이 불필요해 지는 경우가 많음 자동화가 도입되더라도 단순한 시스템의 자동화는 품 질개선, 비용절감, 생산성 향샹으로 쉽게 이어짐

53 제4절 생산∙운영관리의 혁신원리 3. 통합화의 원리 통합이란 조직내의 여러 부문의 의사결정이 기업전체의 목표와 일관성을 가지며 국지적인 이해득실보다는 전체적인 득실을 먼저 감안하도록 이루어진다는 의미

54 물론 기업의 규모가 작을 때에는 통합의 문제는 신경 쓸 것이 없음
제4절 생산∙운영관리의 혁신원리 3. 통합화의 원리 전체는 부분의 합보다 크다는 생각이 앞서야 한 부문의 의사결정은 반드시 다른 부문에도 영향을 미친다는 생각을 염두에 두고 자신이 속해 있는 부서 의 이익을 위해서는 다른 부서를 희생시켜도 무방하 다는 생각을 버릴 수 있도록 노력해야 함 물론 기업의 규모가 작을 때에는 통합의 문제는 신경 쓸 것이 없음

55 지금까지는 경쟁적 니치(niches) 즉 자신이 남보다 특히 잘할 수 있는 경쟁우위의 역량을 통해 시장을 파고들었음
제4절 생산∙운영관리의 혁신원리 4. 지속적 개선 지금까지는 경쟁적 니치(niches) 즉 자신이 남보다 특히 잘할 수 있는 경쟁우위의 역량을 통해 시장을 파고들었음

56 그러나 이제 초일류기업으로 등장하기 위해서는 거의 모든 측면에서의 경쟁적 우수성을 갖추고 있어야 할 필요성이 증대되고 있음
제4절 생산∙운영관리의 혁신원리 4. 지속적 개선 그러나 이제 초일류기업으로 등장하기 위해서는 거의 모든 측면에서의 경쟁적 우수성을 갖추고 있어야 할 필요성이 증대되고 있음 품질이 우수하고 가격이 상대적으로 싼 것은 물론 스 피드와 신축성측면에서도 경쟁을 할 수 있어야 함 품질과 가격은 이제 단지 예선통과를 위한 기본일 뿐, 정작 본선게임은 스피드와 신축성에서 결정됨

57 제4절 생산∙운영관리의 혁신원리 4. 지속적 개선 경쟁적 역량을 결정하는 품질, 원가, 신축성, 스피드 면에서 지속적인 개선이 절실하며, 이는 조직과 조직구성원의 배움을 통해서만 가능함

58 제5절 생산∙운영관리의 발전과정 1. 애덤 스미스의 분업이론 20세기 초 미국과 유럽에서는 자동차, 가정용 전자제품, 새로운 식료품 등과 같이 이전에는 존재하지도 않았던 제품들이 개발됨에 따라 여기저기서 새로운 산업이 우후죽순처럼 일어남 제조조직의 관리는 규모의 경제 즉 공장의 규모가 클 수록 단위당 원가는 줄어든다는 이론을 토대로 삼았 음

59 제5절 생산∙운영관리의 발전과정 1. 애덤 스미스의 분업이론 경쟁적 역량을 결정하는 품질, 원가, 신축성, 스피드 면에서 지속적인 개선이 절실하며, 이는 조직과 조직구성원의 배움을 통해서만 가능함

60 대량생산의 원리는 18세기의 유명한 경제학자인 아담 스미스의 분업이론에 기초를 둠
제5절 생산∙운영관리의 발전과정 1. 애덤 스미스의 분업이론 대량생산의 원리는 18세기의 유명한 경제학자인 아담 스미스의 분업이론에 기초를 둠 핀(pin)제조공정의 관찰을 통해 제조공정을 여러 개의 작은 작업으로 세분화시켜 각 개별작업을 나누어 담 당하게 되면 생산성이 급증하게 된다는 사실을 발견 이 이론은 더욱 발전하여 작업의 세분화와 이 세분화 된 작업의 기계화를 통해 제품질의 변동을 없애고 관 리통제를 손쉽게 하고자 하는 방향으로 초점이 맞추 어졌음

61 제5절 생산∙운영관리의 발전과정 2. 테일러의 과학적 관리법과 포디즘 프레드릭 테일러(Frederick Taylor)는 1911년 과학적 관리법의 원리를 발표하면서 이러한 분업이론과 기계화 논리를 더욱 확대 테일러는 작업을 담당하는 직접노동인력과 각종 계획 과 관리를 담당하는 간접부문을 분리함으로써 작업현 장에서의 의사결정의 여지를 대폭 줄이고 피라미드식 관리구조를 도입해야 한다고 주장

62 제5절 생산∙운영관리의 발전과정 2. 테일러의 과학적 관리법과 포디즘 20세기 초의 대량생산의 대명사처럼 불리는 테일러의 과학적 관리법에 토대를 둔 포드(T형 자동차)의 현대적 대량생산원리의 특징을 요약하면 다음과 같음 제품과 부품의 표준화, 제조설비와 작업방법의 표준화 동작연구와 시간연구를 통해 작업을 효율적으로 수행하기 위한 최적조건을 식별하고 작업의 세분화를 통해 통제가 쉽고 반복가능한 다수의 동작으로 분해함으로써 대량생산의 기초 구축 작업자별 기능의 세분화 및 이를 통한 단순화 생산율의 균일화 및 성과에 따른 급여 관리업무는 전문가(specialist)들만이 전담하게 함으로써 관료적 피라미드식 조직 구축

63 제5절 생산∙운영관리의 발전과정 3. 계량적 모델과 이론의 개발 20세기 초부터 제조부문의 규모가 급속도로 확대되고 제조기술도 점차 고도화되면서 생산현장에서는 재고, 품질, 스케줄 등에 관련된 여러 어려운 문제들이 발생하였고, 이와 같은 문제들을 효율적으로 해결하고자 계량적 이론들이 나타나기 시작

64 1915년 웨스팅하우스의 엔지니어였던 해리스(Ford W. Harris)는 경제적 발주량모형을 개발
제5절 생산∙운영관리의 발전과정 3. 계량적 모델과 이론의 개발 1915년 웨스팅하우스의 엔지니어였던 해리스(Ford W. Harris)는 경제적 발주량모형을 개발 생산재고문제를 해결하기 위해 개발된 최초의 계량모 형으로 많은 관심을 불러일으켰으며, 이를 확장시킨 많은 논문들이 쏟아져 나왔음 그러나 1930년대 대공황이 닥쳐 수요가 점점 떨어지 면서 관심은 곧 저하됨

65 1931년에는 슈와트(W. Shewart)가 관리도와 샘플링기법과 같은 통계적 품질관리이론을 제시
제5절 생산∙운영관리의 발전과정 3. 계량적 모델과 이론의 개발 1931년에는 슈와트(W. Shewart)가 관리도와 샘플링기법과 같은 통계적 품질관리이론을 제시 여기에 제 2 차 세계대전 중에 하나의 체계적 학문분 야로 OR(Operations Research)이 등장하면서 생산관 리는 계량적인 성격을 띠기 시작함

66 제5절 생산∙운영관리의 발전과정 3. 계량적 모델과 이론의 개발 1947년에는 단치히(G. Dantzig)가 선형계획법모형의 해법인 심플렉스해법을 개발하여 수학적 계획수립기법(mathematical programming model)의 토대를 이룸

67 그 후 컴퓨터의 등장과 함께 계량적 설비배치기 법, 자재소요계획, 계량적 재고관리기법, 일정계 획모형 등이 속속 등장함
제5절 생산∙운영관리의 발전과정 3. 계량적 모델과 이론의 개발 한편 1957년 듀퐁사는 대규모 프로젝트의 수행을 위한 네트워크기법인 CPM을 개발하였으며 같은 시기에 미해군연구소는 미사일 시스템의 개발과 생산의 지원도구로서  PERT를 개발 그 후 컴퓨터의 등장과 함께 계량적 설비배치기 법, 자재소요계획, 계량적 재고관리기법, 일정계 획모형 등이 속속 등장함

68 70년대까지의 생산관리이론은 대개 미국과 서유럽에서 정립된 것으로 원가절감과 생산성향상에 초점을 두었음
제5절 생산∙운영관리의 발전과정 4. 새로운 생산∙운영관리이론의 등장과 자동화의 확산 70년대까지의 생산관리이론은 대개 미국과 서유럽에서 정립된 것으로 원가절감과 생산성향상에 초점을 두었음 80년대에 들어서면서 제조조직의 자동화도 눈부시게 발전

69 제5절 생산∙운영관리의 발전과정 4. 새로운 생산∙운영관리이론의 등장과 자동화의 확산 80년대 접어들면서 일본기업들이 높은 품질과 저렴한 가격으로 세계시장에서 경쟁우위를 확보하는 비약적인 발전을 보이자 전 세계는 일본식 생산관리에 대해 비상한 관심을 가지게 되었음 전사적 품질경영과 적시생산제로 대표되는 일본기업 의 생산관리는 소비자만족과 낭비제거를 최대의 목표 로 삼고 있음

70 제5절 생산∙운영관리의 발전과정 5. e-비즈니스 환경의 도래와 ERP/SCM의 등장 90년대 말과 2000년대에 접어들면서 인터넷과 컴퓨터 관련 테크놀로지의 혁신적 발전은 생산∙운영관리에 엄청난 파급효과를 불러일으킴 제조기업들은 MRP-Ⅱ의 확장된 개념으로 등장한 통 합정보시스템, 즉 ERP(Enterprise Resource Planning) 시스템의 도입을 추진하게 됨 ERP는 생산 및 자재관리 업무는 물론 설계, 재무, 회 계 및 원가관리, 영업 및 고객관리, 인사관리 등의 순 수관리 부문과 경영지원 기능까지 포함하게 되어, 이 제 제조기업들은 완벽한 생산정보시스템의 구축을 시 도하는 단계에까지 이르게 됨

71 인터넷이라는 새로운 의사소통채널은 짧은 역사에 비해 무서운 속도로 확산되어 우리 일상생활의 한 부분이 됨
제5절 생산∙운영관리의 발전과정 5. e-비즈니스 환경의 도래와 ERP/SCM의 등장 인터넷이라는 새로운 의사소통채널은 짧은 역사에 비해 무서운 속도로 확산되어 우리 일상생활의 한 부분이 됨 기업들은 EPP시스템에 e-비즈니스 환경을 반영한 새로운 유통, 물류 시스템의 도입을 당연시하게 되어 공급망 관리(SCM)라는 새로운 첨단 경영시스템이 등장하게 됨

72 5. e-비즈니스 환경의 도래와 ERP/SCM의 등장
제5절 생산∙운영관리의 발전과정 5. e-비즈니스 환경의 도래와 ERP/SCM의 등장 공급망 관리는 원자재의 구매, 가공에서부터 완제품의 생산, 유통에 이르는 부가가치활동에 관련된 일련의 기업들을 지칭하는 공급망을 효과적으로 관리하여 최종 고객에게 그들이 원하는 제품을 원하는 시기에 낮은 비용으로 제공하고자 하는 것을 목적으로 함 국경을 초월한 경쟁, 기업 환경의 불확실성 증대, 기업 활동영역의 국제화, 정보기술의 발달 등의 요인으로 인해 경쟁의 양상은 개별 기업간 경쟁의 차원을 넘어서 공급망간의 경쟁으로 변화하고 있음 따라서 이러한 기업환경에서 생존하기 위해서는 기업들은 개별 기업수준이 아닌 공급체인이라는 한 배를 탄 ‘공동운명체’의 관점에서 경쟁력 강화를 추구할 수밖에 없는 상황에 처하게 됨