대인관계능력 Module 0. 대인관계능력 Module 1. 팀웍능력 Module 2. 리더십능력

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1 대인관계능력 Module 0. 대인관계능력 Module 1. 팀웍능력 Module 2. 리더십능력

2 구 성 대인관계능력 학습목표 사례 학습모듈 팀웍능력 주요용어 활동 리더십능력 하위능력별 내용 학습활동 고객서비스능력 학습정리
갈등관리능력 협상능력 학습목표 주요용어 학습활동 학습정리 사례 활동 내용 학습 평가

3 M0. 대인관계능력 학습목표 일반목표 세부목표 Module 0. 대인관계능력
대인관계능력은 직장생활에서 협조적인 관계를 유지하고 조직구성원들에게 도움을 줄 수 있으며, 조직내부 및 외부의 갈등을 원만히 해결하고 고객의 요구를 충족시켜줄 수 있는 능력을 의미한다. 직업인이 조직 내에서 조직구성원으로서 원만한 관계를 유지하여 자신의 역할을 충실히 수행하기 위해서는 대인관계능력의 함양이 필수적이다. 학습목표 직장생활에서 협조적인 관계를 유지하고 조직구성원들에게 도움을 줄 수 있으며, 조직내부 및 외부의 갈등을 원만히 해결하고 고객의 요구를 충족시켜줄 수 있는 능력을 기를 수 있다. 일반목표 세부목표 대인관계의 의미와 중요성을 설명할 수 있다. 직장생활에서 대인관계를 향상시키기 위한 방법을 활용할 수 있다.

4 기본(Basic) 1. <대인관계능력의 의미와 중요성>
직업인들은 직장생활을 하면서 다양한 사람들과 마주하게 된다. 그렇다면 직장생활에서 대인관계능력이 중요한 이유는 무엇일까? 직장생활을 하다 보면 많은 사람들을 만나고, 또 함께 일하게 된다. 그리고 요즘 같이 일의 규모가 커진 실정에 혼자서 어떤 일을 하기란 매우 힘들다. 그러므로 대인간의 관계를 원활히 유지하고, 개발하는 능력은 실로 중요하게 여겨지고 있다.

5 문용린 교수 특강(서울대 교육학과) 어느 부모가 자녀들의 출세와 성공에 관심을 갖지 않을까. 그러나 정작 무엇을 어떻게 해주면 그렇게 되는지에 대해선 정확하게 알지 못하는 부모가 적지 않다. 흔히들 가지고 있는 오해와 신화는 ‘공부 잘하면 출세하고 성공한다’는 믿음이다. 요즘 큰 사회문제로 지적되고 있는 과외열풍도 결국은 학교공부를 잘해야 출세하고 성공한다는 믿음에서 나온 행동이다. 한 사람의 출세와 성공에 가장 큰 영향을 주는 변수는 학교성적이 아니라 대인관계능력을 포함한 EQ능력이다. 어떻게 이렇게 단정할 수 있을까? 즉 어떤 증거와 근거가 있길래 한 사람의 출세와 성공에 학교성적보다 EQ가 더 중요하다고 말할 수 있나. 첫 번째 증거는 하버드 대학의 졸업생을 대상으로 한 연구에서 나온다. 95명을 선정해 그들의 졸업 당시 성적과 20년 후인 40대에서의 출세와 성공순위를 매겨본 후 비교해본 결과다. 출세와 성공의 기준으로 봉급, 지위, 인생만족도, 친구, 가족, 배우자와의 관계 등 다양한 내용을 측정했다. 결론부터 말하면 학교성적과 출세, 성공은 별 관련성이 없다는 것이다. (사례 계속)

6 두 번째 증거는 이른바 ‘보스턴 40년 연구’라는 것에서 나온다
두 번째 증거는 이른바 ‘보스턴 40년 연구’라는 것에서 나온다. 헬즈만이라는 보스턴 대학 교수가 7살 된 아이 450명을 선정하고, 40년이 지난 후 그들의 사회경제적 지위를 조사해본 것이다. IQ는 물론이고 부모들의 사회경제적 지위를 포함한 여러 변수들을 고려했다. 40년 후 이들의 출세 및 성공을 가장 잘 설명해준 변수는 좌절을 극복하는 태도, 감정통제능력, 타인과 어울리는 능력 등으로 나타났다. 세 번째 증거는 일리노이고교 졸업자 연구에서 제시된다. 이 고등학교 수석과 차석 졸업자 81명을 대상으로 조사한 결과 그들의 사회적 출세와 성공은 성적이 낮은 집단과 비교했을 때 별다른 차이를 보이지 않았다는 것이다. 세 가지 증거는 모두 미국인을 대상으로 얻어진 것이다. 우리나라 사람을 대상으로 한 연구는 아직 없다. 그러나 출세와 성공에 있어서 EQ가 학교성적보다 더 중요한 역할을 하리라는 예측은 우리나라에도 그대로 적용될 수 있으리라 생각된다. 모듈명 대인관계능력 교육방법 강의 사전준비사항 - 주요 강의내용 주요 내용 사례를 통하여 대인관계가 중요한 것이라는 것을 생각한다. 비고

7 직장생활 중 대인관계능력이 무엇이고 왜 중요한지 나름대로의 생각을 기술해주십시오
현재 자신의 대인관계능력 중 좋은 점과 개선이 필요한 점에 대해 나름대로 기술해주십시오. 좋은 점 개선점

8 대인관계능력이란? 대인관계능력이란 직장생활에서 협조적인 관계를 유지하고, 조직구성원들에게 도움을 줄 수 있으며, 조직내부 및 외부의 갈등을 원만히 해결하고 고객의 요구를 충족시켜줄 수 있는 능력이다. 대인관계에 있어서 정말로 중요한 기법이나 기술은 독립적인 성품으로부터 자연스럽게 나오는 것이어야 한다. 다른 사람의 인간관계를 형성하기 시작하는 출발점은 자신의 내면이고, 자신의 영향력의 원의 내부이며 우리 자신의 내적 성품이다.

9 대인관계능력의 중요성 호손 효과 엘튼 메이요가 여러 가지 작업조건으로
작업집단의 태도와 반응을 조사하기 위해 1924년부터 1932년까지 미국 일리노이 주에 있는 시카고 교외의 웨스턴 일렉트릭 회사소속 호손공장에서 실험 외부적 작업환경변화 뿐만 아니라 조직 내부의 인간관계가 좋으면 생산성이 향상 조직 내부에 친목단체 등 비공식 조직이 존재하여 조직원간 단합이 잘 되고 의사소통이 활발해 진다면 작업의 능률이 상승

10 기본(Basic) 2. <대인관계 향상방법>
직업인들은 직장생활에서 대인관계능력이 매우 중요하다는 것을 인식하고 있으면서도 정작 대인관계능력을 향상시키기 위해서는 어떻게 하여야 하는지 모르는 경우가 많다. 그렇다면 대인관계능력을 향상시키기 위한 방법은 무엇일까?

11 동료에 대한 태도 아래 사람에 대한 이해 사례 A 사례 B
Module 0. 대인관계능력 사례 A 사례 B 직장동료 K는 주변동료에게 매우 예의가 바른 사람이다. 그런데 어느 날 나와 단둘이 있을 때, 주변 동료의 업무처리에 대하여 비난하기 시작하였다. 동료들이 업무처리가 부실해서 매번 나에게 피해를 준다는 것이었다. 나는 순간 의심이 들었다. 내가 없을 때 그가 나에 대한 악담을 하지 않을까? 야구를 매우 좋아하는 아들을 둔 친구가 있었다. 그러나 이 친구는 야구에 전혀 관심이 없었다. 어느 해 여름, 그는 아들을 데리고 프로야구를 보기 위해 여러 도시를 다녔다. 야구 구경은 6주일 이상이 걸렸고 비용 역시 엄청나게 많이 들었다. 그러나 이 여행이 부자간의 인간관계를 강력하게 결속시키는 계기가 되었다. 내 친구에게 “자네는 그 정도로 야구를 좋아하나?”라고 물었더니 그는 “아니, 그렇지만 내 아들을 그만큼 좋아하지.”라고 대답했다. 동료에 대한 태도 아래 사람에 대한 이해

12 Module 0. 대인관계능력 사례 C 사례 D A의 고객인 H는 업무상의 문제로 자주 불평을 토로한다. A는 이러한 불평에 대하여 잘잘못을 따지며 누구의 문제인지를 명확화 하고자 애를 썼다. 하지만 같은 일이 반복되면서 A가 일을 진행함에 있어서 H와 관계가 소원해지고 매출도 지속적으로 떨어지는 것을 느낄 수 있었다. 업무매뉴얼을 작성하는 것이 당신과 동료 중 누구의 역할인지에 대해 의견차이 가 발생하는 경우를 생각해보자. 거의 모든 대인관계에서 나타나는 어려움은 역할과 목표 사이의 갈등이다. 누가 어떤 일을 해야 하는지의 문제를 다룰 때, 예를 들어 딸에게 방 청소는 시키거나 대화를 어떻게 해야 하는지, 누가 물고기에게 먹이를 주고 쓰레기를 내놓아야 하는지 등의 문제를 다룰 때, 우리는 본의 아니게 오해와 실망을 불러온다는 것을 알 수 있다. 불평에 대한 대응 갈등과 협상

13 A B C D 제시된 사례를 읽고, 앞으로 자신의 대인관계능력 향상과 관련하여 느낀 점이 있으면, 자유롭게 적어보도록 하자.
Module 0. 대인관계능력 제시된 사례를 읽고, 앞으로 자신의 대인관계능력 향상과 관련하여 느낀 점이 있으면, 자유롭게 적어보도록 하자. 사례 사례를 통해 느낀 점 A B C D

14 조직 내 인간관계 팀웍과 멤버십 리더십 고객에 대한 대응 갈등의 처리 Win Win 협상
Module 0. 대인관계능력 조직 내 인간관계 조직에는 수많은 이해관계가 복잡하게 얽혀 있고 이러한 이해관계 별로 긍정적인 인간관계를 구축하기 위하여 대인관계능력을 향상시킬 필요가 있다 . 이에 조직 내 인간관계를 향상시키기 위한 다섯 가지 주요 내용을 살펴보기로 한다. 팀웍과 멤버십 리더십 고객에 대한 대응 갈등의 처리 Win Win 협상

15 Module 0. 대인관계능력 학습정리 대인관계능력이란 직장생활에서 협조적인 관계를 유지하고, 조직구성원들에게 도움을 줄 수 있으며, 조직 내부 및 외부의 갈등을 원만히 해결하고 고객의 요구를 충족시켜줄 수 있는 능력이다. 대인관계를 형성할 때 가장 중요한 요소는 무엇을 말하느냐, 어떻게 행동하느냐 보다는 우리의 사람됨이라 할 수 있다. 대인관계에 있어서 정말로 중요한 기법이나 기술은 독립적인 성품으로부터 자연스럽게 나오는 것이어야 한다. 대인관계 향상이란 인간관계에서 구축하는 신뢰의 정도를 높이는 것을 의미한다. 다른 사람에 대해 공손하고 친절하며, 정직하고 약속을 지킨다면 신뢰를 높이는 셈이 된다. 대인관계를 향상시키는 방법에는 팀웍을 증진하기 위한 멤버십을 함양하고, 리더십을 적절하게 발휘하며 고객에게 적절한 응대와 갈등 및 협상 등이 있다.

16 1. 대인관계능력의 정의 중 빈칸에 알맞은 말을 채워 넣으시오.
대인관계능력이란 직장생활에서 협조적인 관계를 유지하고, 조직구성원들에게 도움을 줄 수 있으며, 조직내부 및 외부의 ( A )을 원만히 해결하고 고객의 ( B )를 충족시켜 줄 수 있는 능력이다. 갈등, 요구 해설 : 대인관계능력이란 조직원들과 협조적인 관계 유지, 조직구성원들에게 업무상의 도움, 조직내부 및 외부의 갈등 해결, 고객의 요구 충족 등의 내용을 포괄하는 개념임 = __________________________

17 2. 인간관계에 있어서 가장 중요한 것은 무엇인가? 타인에게 보여주기 위한 행동 피상적인 인간관계 기법 외적 성격 위주의 사고
자신의 사람됨, 깊은 내면 ④ 해설 : 인간관계를 형성할 때 가장 중요한 것은 무엇을 말하느냐, 어떻게 행동하느냐 하는 것 보다는 우리의 사람됨임. 대인관계에 있어서 기법이나 기술은 내면으로부터 자연스럽게 나오는 것이어야 함. 인간관계의 출발점은 자신의 내면임

18 M1. 팀웍능력 학습목표 일반목표 세부목표 Module 1. 팀웍능력
현대와 같이 경쟁이 치열한 환경에서 고성과 팀을 창조하고 지속시키는 일은 매우 중요하다. 실제로 조직이 생존에 급급해할지 또는 여유롭게 번 영을 구가할 것인지 여부는 팀을 효과적으로 운영하는데 달려 있다. 이 때 모든 구성원이 조직의 주인으로서 사고하고 결정을 내리는 것은 매우 중요한 요건이다. 팀원 각자는 자신을 유용한 자원이라고 인식하고 고품질 팀을 창조하기 위해 팀웍능력의 향상은 필수적이다. 학습목표 일반목표 직장생활에서 다른 구성원들과 목표를 공유하고 원만한 관계를 유지하며, 자신의 역할을 이해하고 책임감 있게 업무를 수행하는 능력을 기를 수 있다. 세부목표 팀웍의 의미를 설명할 수 있다. 효과적인 팀의 특성을 설명할 수 있다. 멤버십의 의미를 설명할 수 있다. 직장생활에서 팀웍을 촉진시키기 위한 방법을 활용할 수 있다.

19 기본(Basic) 1. <팀웍의 의미>
Module 1. 팀웍능력 기본(Basic) 1. <팀웍의 의미> 운동경기를 보다 보면 개인의 능력도 중요하지만 팀웍이 매우 중요하다는 것을 알 수 있다. 직장생활에서도 마찬가지로 팀웍능력을 극대화할 때 성과는 극대화될 것이다. 팀웍능력이란 무엇인지 알아보자.

20 Module 1. 팀웍능력 조정경기에서의 팀웍 무릇 모든 경기종목이 그렇지만 조정경기도 동일한 룰에 의해 승패를 가리는 게임이다. 조정만큼 팀원들과 협동심이 강조되는 종목은 없을 듯 하다. 특히 팀원들을 조타수를 전적으로 믿고 조타수의 지시아래 일사 분란하게 움직여야만이 소기의 목적을 이룰 수 있다. 경기하는 중에는 모든 팀원들이 힘들고 지치게 마련이다. 이런 어려운 상황에 처해 있을 때 팀원 중 한 명이라도 노를 움직이지 않으면 다른 팀원들이 더 열심히 노를 저어야 한다. 그렇지 않으면 배는 이리저리 방황하게 된다.

21 Module 1. 팀웍능력 팀웍이란 무엇인지 각자 생각을 적어보자

22 팀웍을 우리는 흔히 응집력이라 표현하기도 한다. 그렇다면 팀웍과 응집력은 같은 것인가? 아니면 다른 것인가?
Module 1. 팀웍능력 팀웍을 우리는 흔히 응집력이라 표현하기도 한다. 그렇다면 팀웍과 응집력은 같은 것인가? 아니면 다른 것인가? 팀웍과 응집력은 무엇인지 작성해 보자. 팀웍 응집력

23 팀웍이란? 응집력이란? Teamwork = Team + Work
Module 1. 팀웍능력 팀웍이란? 응집력이란? 팀 구성원이 공동의 목적을 달성하기 위하여 상호관계성을 가지고 협력하여 업무를 수행하는 것. 사람들로 하여금 집단에 머물도록 느끼게끔 만들고, 그 집단의 멤버로서 계속 남아 있기를 원하게 만드는 힘 Teamwork = Team + Work 팀웍과 응집력의 차이는 팀이 성과는 내지 못하면서 분위기만 좋은 것은 팀웍이 좋은 것이 아니고 응집력이 좋은 것이다. 단순히 모이는 것을 중요시하는 것이 아니라 목표달성의 의지를 가지고 성과를 내는 것이 바로 팀웍이다. 팀웍의 유형은 보통 세가지 기제 즉, 협력, 통제, 자율을 통해 구분되는데, 조직이나 팀의 목적, 그리고 추구하는 사업 분야에 따라 서로 다른 유형의 팀웍을 필요로 한다.

24 Module 1. 팀웍능력 주인의식 - 집단에서 개인의 공헌도 측정 (뉴욕대 링겔만 교수)

25 기본(Basic) 2. <효과적인 팀의 특성>
Module 1. 팀웍능력 기본(Basic) 2. <효과적인 팀의 특성> 효과적인 팀이란 팀 에너지를 최대로 활용하는 고성과 팀이다. 팀원들의 장점을 잘 인식하고 강점을 잘 활용하여 팀의 목표를 달성하는 자신감에 찬 팀일 것이다. 그렇다면 효과적인 팀과 그렇지 않은 팀은 어떠한 차이가 있을까?

26 지휘자가 없는 오케스트라 Module1. 팀웍능력
수요일 저녁, 카네기홀은 훌륭한 음악회에 대한 기대로 가득 차 있다. 오르페우스 실내 악단이 따뜻한 박수갈채를 받으며 무대에 자리를 잡았으며, 연주자는 모두 자신에 차 있었다. 이 오케스트라는 다른 점이 있다. 바로 지휘자가 없다는 점이다. 1972년 첼리스트 줄리안 파이퍼(Julian Fifer)가 창립한 오르페우스 악단은 구성원 모두에게 음악을 지휘할 권한을 준다. 오르페우스 지휘자의 단일 지도력에 의존하기보다 구성원의 기술, 능력, 정열적인 신뢰에 의존하도록 만들어졌다. 음악을 연주하는 사람에게 권한을 주려는 결정은 위계질서를 기본으로 하는 전통적인 오케스트라와는 근본적으로 다른 구조를 필요로 했다. 창립 멤버는 민주적 가치를 기반으로하는 실내악에서 영감을 찾았는데, 작은 앙상블은 (일반적으로 10명 이내) 자율지도 팀처럼 움직이면서, 권한, 책임, 리더십, 그리고 동기부여를 함께 한다.

27 팀웍을 향상시키기 위해 할 수 있는 일을 무엇일까?
Module 1. 팀웍능력 효과적인 팀을 구축하기 위해서는 먼저 자신의 팀의 현재 상태를 파악하는 일이 필요하다. 다음에 제시된 워크시트에 따라 현재 자신이 속한 팀의 현상을 평가해보고, 보다 팀웍을 향상시키기 위해 자신이 할 수 있는 일에 대해서 생각해보도록 하자. 팀웍을 향상시키기 위해 할 수 있는 일을 무엇일까?

28 다음의 문항에 대해 여러분의 팀을 평가해보도록 하자 (아직 팀을 구축하지 않았다면,과거에 몸담았던 팀을 평가하라)
Module 1. 팀웍능력 다음의 문항에 대해 여러분의 팀을 평가해보도록 하자 (아직 팀을 구축하지 않았다면,과거에 몸담았던 팀을 평가하라) 매우 우수함 7점, 매우 부족함 1점 항목 점수 1. 팀의 사명과 목표가 명확하다. 2. 창조적으로 운영된다. 3. 결과에 초점을 맞춘다. 4. 역할과 책임을 명료화시킨다. 5. 조직화가 잘 되어 있다. 6. 개인의 강점을 활용한다. 7. 리더십 역할을 공유하며 구성원 상호간에 지원을 아끼지 않는다. 8. 팀 풍토를 발전시킨다. 9. 의견의 불일치를 건설적으로 해결한다. 10. 개방적으로 의사소통한다. 11. 객관적인 결정을 내린다. 12. 팀 자체의 효과성을 평가한다. 전체 점수 터크먼의 팀 발달모형

29 내용 해석 Module 1. 팀웍능력 점수 구분 내용 해석 75～84
축하할 만한 일이다. 당신의 팀은 거의 최고의 수행수준에 도달해 있다. 이처럼 높은 수준의 팀을 계속 유지하는 것이 당신의 목표가 될 것이다 65～74 꽤 훌륭하다. 개선의 여지가 있긴 하지만, 여러분의 팀은 바람직한 상태에 있다. 55～64 여러분의 팀은 문제를 안고 있다. 그 중 어떤 문제들은 심각하다. 문제해결을 위해서 가장 점수가 낮은 특징을 개선하는데 중점을 둘 필요가 있다. 54 이하 팀원들은 팀의 일원으로 기능을 하지 못하고 있다. 여러분의 팀은 팀빌딩의 기초부터 시작할 필요가 있다.

30 당신이 소속되었던 팀(동아리 등)과 관련하여 다음 사항을 논의해 보자.
Module 1. 팀웍능력 당신이 소속되었던 팀(동아리 등)과 관련하여 다음 사항을 논의해 보자. 팀의 강점은 무엇인가? 팀의 개선영역은 무엇인가? 보다 활력에 찬 팀을 만들기 위해 당신은 어떤 아이디어를 가지고 있는가?

31 Module 1. 팀웍능력 효과적인 팀이란? 형성 성과수행 격동 규범 Tuckman의 팀 발달모형

32 기본(Basic) 3. <멤버십의 의미>
Module 1. 팀웍능력 기본(Basic) 3. <멤버십의 의미> 직업인으로서 직장생활에 필요한 리더십에 대한 이야기는 많이 들었기 때문에 쉽게 그 의미를 파악할 수 있을지 모르지만, 멤버십에 대한 이야기는 많이 듣지 못하였을 것이다. 과연 멤버십과 리더십은 무슨 차이가 있는지 알아보자.

33 기업팀장과 팀원의 아침회의 Module1. 팀웍능력 K : 좋은 아침입니다. 어제 말씀 드린 보고서는 완성이 됐나요?
K : 아, 그렇습니까? L씨가 보완해주실 수 있으시겠습니까? L : 네, 그렇게 하도록 하겠습니다. 대신 기한을 주말까지 연장해주시면 안되겠습니까? K : 네, 그러도록 합시다. 부족한 부분까지 세심하게 처리해주어서 고맙습니다. 그럼 수고하십시오.

34 Module 1. 팀웍능력 멤버십의 정의와 역할에 대한 각자의 생각을 적어보도록 하자

35 Module 1. 팀웍능력 흔히 조직이 성공하기 위해서는 리더십을 잘 발휘하는 리더와 멤버십을 잘 발휘하는 탁월한 멤버가 있어야 한다고 이야기를 한다. 리더십과 멤버십은 분명히 서로 다른 개념이다. 그러나 두 개념은 독립적인 관계가 아니라 상호 보완적이며 필수적인 관계이다. 그렇다면 멤버십이란 무엇인가?

36 Module 1. 팀웍능력 리더십 유형이 아닌 멤버로서의 자신의 멤버십에 대해 생각해보자. 다음의 질문에 대해 자신에게 해당한다고 생각하는 것에 체크해보자. 매우 우수함 7점, 매우 부족함 1점 항목 점수 1. 당신의 일은 자신에게 중요한 그 어떤 사회적 목표나 개인적인 꿈을 성취하는데 도움이 되는가? 2. 당신 개인의 업무목표가 조직의 최고목표와 일치하는가? 3. 당신은 최선의 아이디어와 능력을 일과 조직에 쏟아 붇고 지극히 헌신적이며 정력적으로 일하는가? 4. 당신의 열의가 확산되어 동료 직원들을 활기차게 만드는가? 5. 리더의 지시를 기다리거나, 떠맡지 않고 조직에 가장 중요한 목표를 성취하기 위해 무엇이 중요한 활동인지를 자신이 판단하는가? 6. 리더와 조직에 더욱 가치 있는 사람이 되기 위해서 당신은 독특한 능력을 적극적으로 발휘하는가? 7. 새로운 일이나 임무가 시작되었을 때, 리더가중요한 의미라고 생각하는 부분에서 곧바로 공적을 세우는가? 8. 당신이 부족한 점을 채울 것이라는 점을 믿고, 리더는 어려운 임무를 당신에게 맡기는가? 9. 당신은 자신의 업무범위를 벗어나는 일도 찾아내서 성공적으로 완수하기 위해 솔선수범 하는가? 10. 리더의 부재시에도, 맡은 일보다 많은 일을 하고 능력껏 일하는가?

37 Module 1. 팀웍능력 리더십 유형이 아닌 멤버로서의 자신의 멤버십에 대해 생각해보자. 다음의 질문에 대해 자신에게 해당한다고 생각하는 것에 체크해보자. 매우 우수함 7점, 매우 부족함 1점 항목 점수 11. 리더나 조직의 목표에 크게 공헌할 수 있는 새로운 아이디어를 독자적으로 고안해서 적극적으로 제기하는가? 12. 리더에게 의존해서 어려운 문제를 해결하기 보다는 스스로 해결하려 하는가? 13. 자신은 아무런 인정을 받지 못할 때라도 다른 동료들이 좋은 평가를 받도록 돕는가? 14. 필요한 경우 일부러 반대의견을 개신해서라도 리더와 팀이 실패의 위험성을 볼 수 있도록 돕는가? 15. 리더의 요구나 목표 제약을 이해하고 그것을 충족시키기 위해서 열심히 일하는가? 16. 자신에 대한 평가를 미루기 보다는 장점과 약점을 적극적이고 솔직하게 인정하는가? 17. 단지 지시 받은 일을 하는 것에서 탈피하여 리더가 내린 판단이 얼마나 현명한가를 스스로 평가해 보는 습관이 있는가? 18. 리더가 전문분야나 개인적인 흥미에 정변으로 배치되는 일을 줄 때 ‘No'라고 하는가? 19. 리더나 팀의 기준이 아니라 자신의 윤리적 기준에 따라 행동하는가? 20. 당신이 속한 집단과 의견이 다르거나 리더로부터 질책을 당한다고 해도 당신은 중요한 이슈에 대해서 자기견해를 주장하는가? 합계 X Y

38 켈리의 팔로워십 유형 Module 1. 팀웍능력 적극적ㆍ공헌적 독립적ㆍ비판적 소극적ㆍ수동적 의존적ㆍ수용적 20 40 30 X
Y 소극적ㆍ수동적 의존적ㆍ수용적

39 Followership의 역할을 충실하게 수행해내는 것
Module 1. 팀웍능력 멤버십이란? 조직의 구성원으로서 자격과 지위를 갖는 것으로 훌륭한 멤버십은 팔로우어십의 역할을 충실하게, 잘 수행하는 것이다. 결국 멤버십과 팔로우어십은 같은 개념으로 볼 수 있다. 팔로우어십이란 리더를 따르는 것으로, 따르는 사람들은 헌신, 전문성, 용기, 정직하고 현명한 평가 능력이 있어야 한다. 따르는 자는 융화력이 있어야 하고 겸손함이 있어야 하며 리더의 결점이 보일 때도 덮어주는 아량이 있어야 한다. 따르는 자들이 제대로 서 있는 집단만이 어떤 일을 성취해 낼 수 있다. Followership의 역할을 충실하게 수행해내는 것 리더십과 멤버십의 두 개념은 상호 보완적이며 필수적인 관계

40 심화(Advanced)1. <팀웍 촉진 방법>
Module 1. 팀웍능력 A 심화(Advanced)1. <팀웍 촉진 방법> 직장생활에서 팀웍을 촉진시키기 위해서는 여러 가지 조치를 취할 필요성이 있다. 아래에 제시된 사례를 통해 팀웍을 촉진시키는 방법에는 어떠한 것들이 있을지 생각해보도록 하자.

41 Module 1. 팀웍능력 <사례 A> J는 견적서와 주문양식 건이 어떻게 진행되고 있는지를 묻기도 하면서 팀원들의 행동 을 주의깊게 지켜보았다. S와 N은 곧바로 견적서를 작성하기 시작했다. J는 그들의 업 무 진행을 주기적으로 살펴보면서, 그들이 부품을 분류하고 가격순으로 목록을 작성 하는 업무과제를 기대 이상으로 잘하고 있는 것에 대해 기쁨을 감추지 못했다. 또한, S 와 N은 부품 하나하나를 조사하여 영업마케팅팀을 위해 간단한 설명을 붙여 놓았다. J 는 그들의 도움에 대해 다시 한 번 감사를 표하였다.

42 <사례 B> Module 1. 팀웍능력
팀회의에서 J는 N과 S가 견적서에 대해 이룩한 진전사항을 공유하였다. 그들은 K가 교정을 본 명 세서 복사본을 나누어 주었으며, 다른 팀원들이 추가한 사항들을 주의 깊게 검토하였다. 팀원들은 견적서 때문에 일을 쉽게 할 수 있게 되었다는 점에 동의하였다. J는 M과 A에게 “주문양식은 어떻 게 되어가고 있습니까?”하고 물었다. M은 A를 가리키면서 “A에게 물어봐야 할 것입니다. A는 자 기가 맡은 일을 제대로 못하고 있습니다.” A는 변명하였다. “그것은 사실이 아닙니다.” J는 즉각 두 사람의 말을 가로막았다. “회의가 끝난 후에 함께 이야기해 보는 것이 어떻겠소.” 회의가 끝난 후 J 는 두 사람과 서로의 기대 행동을 토의 한 후, 비로서 구체적인 문제점을 발견하였고 갈등은 해소 되었다.

43 Module 1. 팀웍능력 <사례 C> 팀 회의를 시작하면서 J는 비눗방울이 든 병을 팀원들에게 하나씩 나누어주고는 긴장 을 풀도록 하였다. 팀이 일상사에서 벗어나는 행동을 한 것은 어느 정도 팀에 성공적 인 결과를 가져다 주었다. 실습을 통해서 팀은 새로운 각도에서 생각할 수 있게 되었 으며, 팀원들은 많은 아이디어를 내놓았다.

44 Module 1. 팀웍능력 <사례 D> 팀원들은 팀 의사결정 참여에 있어서 각자의 강점과 약점을 정리해볼 필요가 있다고 결정했다. 팀원을 2인 1조로 짝지은 후, 어느 한 영역에서 강점을 가진 구성원은 그 영 역에서 취약한 다른 구성원과 짝을 이루었다. 이따금씩 짝을 바꿈으로써 팀원들을 교차훈련을 주고받을 수 있었다. 이러한 결정은 팀원이 팀의 업무추진에 더욱 관심을 갖게 되었으며, 팀 업무에 참여를 촉진하였다. 또한 모든 팀원은 결정된 사항을 실행하는데 적극적으로 동참하였다.

45 Module 1. 팀웍능력 사례 별 팀웍 촉진방법을 토의하세요. 구분 촉진방법 사례 A 사례 B 사례 C 사례 D

46 최근에 공통 작업을 끝냈거나 현재 작업을 수행하는 도중에 있는 팀원 중에서 한 명을 선정하여 건설적인 피드백을 줘라.
Module 1. 팀웍능력 최근에 공통 작업을 끝냈거나 현재 작업을 수행하는 도중에 있는 팀원 중에서 한 명을 선정하여 건설적인 피드백을 줘라. 이 팀원의 수행에 관해 관찰한 내용을 이야기해 봅시다. 피드백요약을 준비하여 말할 내용을 객관적으로 열거해 봅시다.

47 B와 C사이의 갈등을 어떻게 해결할 것인지 작성해주십시오.
Module 1. 팀웍능력 다음의 이야기를 읽고 기술해주십시오. 여러분의 동료 팀원인 B가 당신 자리로 와서 느닷없이 다른 팀원인 C에 대해 불평을 터뜨리기 시작했다. “더 이상 참을 수 없어! C는 아무것도 제대로 해내지를 못해. 그에게 보고서를 요청했는데, 엉뚱한 것을 건네주었단 말이야! 그리고 나서는 뻔뻔스럽게도 잃어버렸다고 말하는 것이 아니겠어! 어찌해야 할지 모르겠어.” B와 C사이의 갈등을 어떻게 해결할 것인지 작성해주십시오.

48 팀웍 촉진요소? 동료 피드백 장려하기 갈등을 해결하기 창의력 조성을 위해 협력하기 Module 1. 팀웍능력
1 단계 : 명확하고 간명한 목표와 우선순위를 설정하라 2 단계 : 행동과 수행을 관찰하라 3 단계 : 즉각적인 피드백을 제공하라 4 단계 : 뛰어난 수행에 대해 인정하라 동료 피드백 장려하기 내가 보기에 상대방이 꼭 해야만 하는 행동 상대방이 보기에 내가 꼭 해야만 하는 행동 내가 보기에 내가 꼭 해야만 하는 행동 상대방이 보기에 스스로 꼭 해야만 하는 행동 갈등을 해결하기 팀원의 말에 흥미를 갖고 상식에서 벗어난 아이디어에 대해 비판하지 말라 모든 아이디어를 기록하고 아이디어를 개발하도록 팀원을 고무시켜라 많은 양의 아이디어를 요구하고 침묵을 지키는 것을 존중하라 관점을 바꾸고, 일상적인 일에서 벗어나 보라 창의력 조성을 위해 협력하기

49 팀웍 촉진요소? 참여적으로 의사결정하기 Module 1. 팀웍능력 결정의 질 - 쟁점의 모든 측면을 다루었는가?
- 모든 팀원과 협의 하였는가? - 추가 정보나 조언을 얻기 위해 팀 외부와 협의할 필요가 있는가? 구성원 동참 - 모든 팀원이 결정에 동의하는가? - 팀원들은 결정을 실행함에 있어서 각자의 역할을 이해하고 있는가? - 팀원들은 결정을 열성적으로 실행하고자 하는가?

50 Module 1. 팀웍능력 학습정리 팀웍이란 팀 구성원이 공동의 목적을 달성하기 위하여 상호관계성을 가지고 협력하여 업무를 수행하는 것을 말한다. 팀웍의 유형은 보통 세 가지 기제 즉, 협력, 통제, 자율을 통해 구분되는데, 조직이나 팀의 목적, 그리고 추구하는 사업 분야에 따라 서로 다른 유형의 팀웍을 필요로 한다. 효과적인 팀은 ① 팀의 사명과 목표를 명확하게 기술, ②창조적인 운영, ③ 결과에 초점을 맞춤, ④ 역할과 책임의 명료화, ⑤ 조직화, ⑥ 개인의 강점 활용, ⑦ 리더십 역량을 공유, ⑧ 팀 풍토를 발전, ⑨ 의견의 불일치를 건설적으로 해결, ⑩ 개방적으로 의사소통, ⑪ 객관적인 의사소통, ⑫ 팀 자체의 효과성 평가 등의 특성을 지닌다. 멤버십이란 조직의 구성원으로서 자격과 지위를 갖는 것으로, 훌륭한 멤버십은 팔로우어십의 역할을 충실하게 잘 수행하는 것이다. 팀웍을 촉진시키는데는 ① 동료 피드백 장려하기, ② 갈등을 해결하기, ③ 창의력조성을 위해 협력하기, ④ 참여적으로 의사결정하기 등의 요소가 필요하다.

51 1. 다음 중 팀웍에 대한 설명으로 적절하지 않은 것은?
Module 1. 팀웍능력 1. 다음 중 팀웍에 대한 설명으로 적절하지 않은 것은? 팀웍이란 팀 구성원이 공동의 목적을 달성하기 위해 상호 관계성을 가지고 협력하여 일을 해 나가는 것을 의미한다. 팀웍이란 사람들로 하여금 집단에 머물도록 느기께끔 만들고, 그 집단의 멤버로서 계속 남아 있기를 원하게 만드는 힘을 의미한다. 팀웍의 유형은 보통 세 가지 기제 즉, 협력, 통제, 자율을 통해 구분된다. 효과적인 팀웍을 형성하기 위해서는 명확한 팀 비전과 목표설정을 공유하여야 한다.

52 2. 멤버십의 정의 중 빈칸에 알맞은 말을 채워 넣으시오.
Module 1. 팀웍능력 2. 멤버십의 정의 중 빈칸에 알맞은 말을 채워 넣으시오. 멤버십이란 조직의 구성원으로서 자격과 지위를 갖는 것으로 훌륭한 멤버십은( A ) 의 역할을 충실하게, 잘 수행하는 것이라 할 수 있으며, 결국 멤 버십과( B ) 의 개념은 같은 것이라 할 수 있다. = __________________________

53 3. 다음 중 협력을 장려하는 환경을 조성하기 위한 노력으로 적절하지 않은 것은?
Module 1. 팀웍능력 3. 다음 중 협력을 장려하는 환경을 조성하기 위한 노력으로 적절하지 않은 것은? 상식에서 벗어난 아이디어에 대해 비판하지 말라 많은 양의 아이디어를 요구하라 사람들이 침묵하지 않도록 자극을 주어라 관점을 바꿔 보라 팀원의 말에 흥미를 가지고 대하라

54 M2. 리더십능력 학습목표 일반목표 세부목표 Module 2. 리더십능력
리더십이 신비롭고 무언가 특별한 것이라는 생각은 잘못된 것이다. 리더십은 카리스마와는 아무 관련이 없으며, 타고난 성격과도 무관하다. 또한 선택 받은 소수만이 가질 수 있는 특권도 아니다. 조직을 둘러싸고 있는 다양한 기능들을 효율적으로 다루기 위한 것이 관리이다. 반면, 리더십은 변화에 대처하는 것이다. 특히 최근과 같이 급변하는 환경에서는 리더십능력의 함양은 필수적이다. 학습목표 일반목표 직장생활 중 조직구성원들의 업무향상에 도움을 주며 동기화시킬 수 있고, 조직의 목표 및 비전을 제시할 수 있는 능력을 기를 수 있다. 세부목표 리더십의 의미를 설명할 수 있다. 리더십의 유형을 구분할 수 있다. 직장생활에서 조직구성원의 동기를 부여할 수 있는 방법을 활용할 수 있다. 코칭으로 리더십 역량을 강화할 수 있는 방법을 설명할 수 있다. 임파워먼트의 의미를 설명할 수 있다. 직장생활에서 주도적으로 변화를 이끌 수 있다.

55 기본(Basic) 1. <리더십의 의미>
Module 2. 리더십능력 기본(Basic) 1. <리더십의 의미> 우리 주변의 많은 상황들을 리더십의 시각으로 본다면 리더십을 얼마든지 발견할 수 있다. 간단한 예를 통해서도 우리는 아이디어를 내고 다른 사람을 설득하고, 일을 추진하여 성과로 만들어 가는 과정 속에서 여러 가지 리더십 역량이 필요한 것을 알 수 있다. 그렇다면 리더십의 의미가 무엇인지 생각해보도록 하자.

56 마가렛 대처(Margaret Thatcher)
Module 2. 리더십능력 마가렛 대처(Margaret Thatcher) 영국과 아르헨티나가 포클랜드 전쟁에서 승리한 이후 가장 먼저 한 일이 250명의 전사자 가족에게 편지를 쓰는 것이었다. 수상은 여름휴가도 반납하고 밥을 새워가며 전사자 한 사람 한 사람의 이름을 쓰고 어머니의 마음으로 또는 부인이나 누나의 마음으로 눈물을 흘려가며 한 통씩 진심을 담아 편지를 썼다고 한다. 대처가 국가적 위기를 극복하고 국민의 신뢰를 받는 리더가 될 수 있었던 원동력은 인쇄된 편지에 서명만 해도 충분하다는 비서진의 권유도 뿌리친 진실된 마음의 배려였던 것이다. 철강 업계의 신화인 찰스 슈압 찰스 슈압은 카네기로부터 연봉을 100만 달러 이상을 받았던 최고 경영자이다. 언젠가 슈압이 제련소를 돌아보고 있을 때, 직원 몇 명이 금연표지판 아래에서 담배를 피우고 있는 것을 보았다. 하지만 슈압은 표지판을 가르치면서 “이봐, 무슨 짓인가, 글자도 못 읽나?”라고 소리치지 않는 대신 그들에게 다가가서 이런 저런 사소한 얘기를 건넸고, 금연 표지판 아래서 흡연한 것에 대해 전혀 언급하지 않았다. 얘기를 마치면서 슈압은 담배를 피운 사람들에게 자신의 담배를 하나씩 나누어 주며, 눈을 찡긋하면서 “이 담배는 밖에서 태워주면 고맙겠네.”라고 말했다.

57 활 동 내가 지금까지 만나거나 인지한 리더 중 가장 훌륭한 리더십을 발휘한 사람은 누구인가요? Module 2. 리더십능력
그 이유

58 모든 조직원이 각자의 위치에서 리더십 역량을 가져야 함
Module 2. 리더십능력 리더십이란? 조직의 공통된 목적을 달성하기 위하여 개인이 조직원들에게 영향을 미치는 과정 리더십은 직위를 수반하는 것이 아니라 모든 조직원이 각자의 위치에서 리더십 역량을 가져야 함

59 리더십와 관리자의 차이점은? What to do? How to do? 리 더 관 리 자 Module 2. 리더십능력
- 새로운 상황 창조자 - 혁신지향적 - 내일에 초점을 - 사람의 마음에 불을 지핀다 - 사람을 중시 - 정신적 - 계산된 리스크를 취한다 - ‘무엇을 할까?’를 생각한다 - 상황에 수동적 - 유지지향적 - 오늘에 초점을 - 사람을 관리한다 - 체제나 기구를 중시 - 기계적 - 리스크를 회피한다 - ‘어떻게 할까’를 생각한다

60 기본(Basic) 2. <리더십 유형>
Module 2. 리더십능력 기본(Basic) 2. <리더십 유형> 눈송이들을 자세히 들여다보면 그 모양이 제각각 다른 것처럼, 사람마다 조직을 이끄는 방법이 동일한 것은 아니다. 직장생활 중 다양한 상황에서 리더십을 효과적으로 발휘할 수 있는 방법은 무엇인지 알아보도록 하자.

61 Module 2. 리더십능력 사례 1 사례 2 기획부장 K씨는 부하직원들의 생각을 듣기보다는 자신의 생각에 도전이나 반항 없이 순응하도록 요구한다. 이에 따라 부하직원들은 자신에게 주어진 업무만을 묵묵히 수행하며, 조직에 대한 정보를 잘 알지 못하고 있다. Kate는 아침마다 정규 직원회의를 개최한다. 직원회의에서 그녀는 그 날의 협의내용에 대한 개요자료를 부하직원들에게 나누어준다. 그러면 직원들은 자신의 의견을 제시하거나 완전히 새로운 안을 제시할 수도 있다. Kate는 이러한 부하직원들의 생각에 동의하거나 거부할 권한을 가진다.

62 팀장 J씨는 자신은 팀원 중 한 명일 뿐이라는 생각을 가지고 있다. 이에 따라
Module 2. 리더십능력 사례 3 사례 4 팀장 J씨는 자신은 팀원 중 한 명일 뿐이라는 생각을 가지고 있다. 이에 따라 자신이 다른 팀원들보다 더 비중 있다고 생각하지 않으며, 모든 팀원들은 팀의 성과 및 결과에 대한 책임을 공유하고 있다. 팀장 L씨는 그 동안 자신의 팀이 유지해온 업무수행 상태에 문제가 있다고 생 각하고 있었다. 이를 개선하기 위해 그는 팀에 명확한 비전을 제시하고, 팀원들로 하여금 업무에 몰두할 수 있도록 격려하였다.

63 Module 2. 리더십능력 다음 밑줄 친 곳에 독재자 유형, 민주주의에 근접한 유형, 파트너십 유형 그리고 변혁적 유형 중 가장 적절하다고 생각하는 것을 적어보자. 철수는 스포츠용품 제작/판매 부서의 새로운 관리자로 승진되었다. 그 부서는 과거 가시적인 성공을 거두어 왔으나, 회사의 구조조정을 통해 오랫동안 일해왔던 직원의 수가 줄어듦에 따라 최근에는 판매실적이 평균 이하로 떨어진 상태였다. 철수는 새로운 관리자로서 비교적 젊은 나이였기 때문에, 처음에는 ①_______________유형을 적용하여 그 상황에 대처하였다. 그는 여러 판매부서 중에서 가장 훌륭한 직원들이 그의 그룹에 있음을 알고 있었다. 그는 현재 직원들의 업무수행능력이 급격히 떨어지고 있는 상태라는 것을 각인시켰으며, 부하직원들에게 회사 내에서 최고 판매부서로 다시 발돋움할 수 있도록 자신이 최대한 도와줄 것임을 인식시켰다. 철수는 노련한 고참직원들이 이전에 어떻게 성공할 수 있었는지에 대해 되돌아보도록 하였으며, 그러한 과거로 되돌아갈 수 없도록 방해하고 있는 것이 무엇인지 진단하는 것을 도와주었다. 그는 그들이 전성기에 얼마나 열성적이었으며 혁신적이었는지에 대해서 자랑하려고만 하고 성공을 향한 또 다른 노력을 기울이지는 않는다는 것을 발견하였다. 철수는 이내 ②_____________유형의 리더가 되어 그의 부하직원들의 신뢰와 충성의 수준을 새로이 설정하였다. 그는 그의 부하직원들에게 보다 높은 수준으로 도약하기를 요구했으며, 집단의 성공과 실패에 그들 자신이 직접적으로 책임이 있음을 깨닫게 하여 그들 스스로 열심히 일하도록 하였다. 철수는 그의 리더십에 계속적으로 저항하고, 판매에 있어서 적극적을 보이지 않는 직원을 해고함으로써 이를 마무리 지었다. 그러자 철수의 팀은 적어도 평균 이상의 수준이 되었다. 이에 철수는 ③______________유형의 리더가 되었다. 그는 가장 경험이 많고 노련한 고참직원에게도 새로운 판매방법을 종용하여, 6개월 이내에 75%의 판매실력을 더 올리자는 비전을 제시하였다.그의 부하직원들을 이러한 방법으로 고무시키고 격려함으로써 철수의 그룹은 회사 전체에서 판매실적 선두권을 달리게 되었다. 그와 부하직원들은 스스로의 혁신성과 창의성을 깨닫게 되었고, 또한 회사의 성공에 크게 기여하였음을 깨닫게 되었다.

64 독재자 유형 민주주의에 접근한 유형 파트너십 유형 변혁적 유형
Module 2. 리더십능력 일반적으로 리더십 유형은 크게 독재자 유형, 민주주의에 근접한 유형, 파트너십 유형, 변혁적 리더십 유형 등 크게 4가지고 구분할 수 있다 독재자 유형 독재형은 정책의사결정과 대부분의 핵심정보를 그들 스스로에게만 국한하여 소유하고 고수하려는 경향이 있다 민주주의에 접근한 유형 리더는 그룹에 정보를 잘 전달하려고 노력하고, 전체 그룹의 구성원 모두를 목표방향 설정에 참여하게 함으로써 구성원들에게 확신을 심어주려고 노력한다. 파트너십 유형 리더와 집단 구성원 사이에 구분이 희미하고, 리더가 조직에서 한 구성원이 되기도 한다. 변혁적 유형 변혁적 리더는 전체 조직이나 팀원들에게 변화를 가져오는 원동력이다.

65 특성론 행위론 상황론 변화중심론 19세기 말부터 40년대 중반 리더의 특별한 성질에 초점
Module 2. 리더십능력 리더십에 대한 연구는 19세기 말부터 과학적 방법들이 사용되어, 리더십 특징들을 파악하고 측정하기 위한 구체적인 시도들이 이루어짐 변화중심론 특성론 행위론 상황론 19세기 말부터 40년대 중반 리더의 특별한 성질에 초점 성취동기, 주도력, 인내심, 자신감 등 40년대 중반부터 70년대까지 관찰 가능한 행동에 초점 과업주도형, 관계주도형 등 60년대 부터 90년대까지 리더가 처한 상황의 요구 조건들에 초점 상황적 리더십, Path-Goal 이론 등 90년 대 이후 변화를 주도하는 리더의 특성에 초점 변혁적 리더십, 카리스마적 리더십 등

66 능력 보통이상 능력 약간 의지 가변적 의지 낮음 능력 낮음 능력의지 높음 의지 높음 Module 2. 리더십능력 리더의 행위
(고) 참여 (또는 지원) 판매 (또는 지도) 능력 보통이상 의지 가변적 능력 약간 의지 낮음 관 계 행 위 S S2 능력 낮음 의지 높음 능력의지 높음 지 시 S1 위 양 S4 (저) 과 업 행 위 (고)

67 카리스마 (Charisma) -- 비전을 제시하고, 사명감을 심어준다. 자부심을 불어넣는다. 리더는 존경과 신뢰의 대상
Module 2. 리더십능력 직원 한 명, 한 명의 개인적인 관심사나 원하는 것에 관심을 기울이고, 기존의 문제점에 대한 새로운 시각을 제시하여 조직 구성원의 변화와 변혁을 일으킴 구성원들의 영감을 불러 일으키고, 즐겁게 일을 할 수 있도록 분위기를 조성해서 목표를 향해 능력 이상의 열정을 발휘하도록 만듦 카리스마 (Charisma) -- 비전을 제시하고, 사명감을 심어준다. 자부심을 불어넣는다. 리더는 존경과 신뢰의 대상 영감 (Inspiration) -- 높은 기대를 하고 있음을 느끼게 하고, 폭 넓게 동기부여 하는 능력 지적 자극 (Intellectual Stimulation) -- 구성원들의 합리성과 신중한 문제해결 능력을 늘려주고 지적인 발전 유도 개인별 고려 (Individual Consideration) -- 개개인에게 관심을 기울이고 개인적 충고도 곁들이며 방향을 제시하며 격려

68 기본(Basic) 3. <동기부여 방법>
Module 2. 리더십능력 기본(Basic) 3. <동기부여 방법> 미디어 계의 거장 루퍼트 머독은 ‘조직원 스스로 조직의 일원임을 느끼도록 일깨우는 것만큼 좋은 것은 없다’는 말을 하였다. 여기서 동기부여의 핵심은 조직원들의 마음과 가슴으로 들어가는 것임을 알 수 있다. 직장생활 중 직장동료나 상사 혹은 부하에게 동기를 부여하기 위한 방법은 무엇일지 알아보도록 하자.

69 Module 2. 리더십능력 P&G의 동기부여 P&G의 종이제품 사업부는 1956년에 설립된 이래 거의 20여 년간 ‘고품질’, ‘합리적인 가격’, ‘잘 팔리는 소비재’ 등의 이유로 별다른 경쟁을 겪지 않았다. 그러나 1970년대 후반부터 종이제품 사업부의 시장 위상이 변하였으며, 경쟁상황이 P&G를 위협하게 되었다. 리처드 니콜로시는 1984년부터 종이제품 사업부 부책임자의 직책을 맡게 되었다. 그는 즉시, 원가절감을 통한 생산성 향상에 집착하기보다는 좀 더 창조적이고, 시장지향적인 사업부가 될 필요성이 있음을 역설하기 시작하였다. 1985년 니콜로시는 제품분야별 팀뿐만 아니라, 신사업팀을 포함하는 새로운 조직구조 개편안을 발표하였으며, 가능한 많은 사람들에게 신제품의 비전을 알리기 위한 동기부여 프로그램을 만들었다. 니콜로시와 이사회 멤버들은 ‘우리 모두가 리더’라는 조직비전에 대해 설명하면서, 조직 구성원 모두에게 영상자료를 배포하였다. 니콜로시 팀의 모든 활동은 새로운 비전을 실현하기 위해 다수의 구성원들을 동기부여 할 수 있는 창의적인 환경을 조성하는데 초점이 맞추어져 있었다. 대부분의 혁신이 신제품을 담당하는 사람들에게서 나왔으며, P&G 상표의 전체 시장점유율이 크게 증가하였다. 많은 구성원들이 기능적인 측면의 개선에 자발적으로 참여했으며, 계층의 최하부에서 개선이 시작된 경우도 있었다. 일례로 새로운 기업문화에 의해 실제 권한을 위임 받은 소수의 사업부 비서들이 비서 네트워크를 형성하였다. 이 모임에서 훈련과 보상, 표창, 미래의 비서상 등에 관한 분과위원회가 결성되었다. 동료들에게 영향을 받은 종이제품 사업부의 한 비서는 ‘비서라고 새로운 경영환경에 공헌하지 못하란 법은 없잖아요’라고 말하였다.

70 상황 1 상황 2 다음 상황에서 당신이라면 어떻게 대처할지 나름대로의 생각을 적어보도록 하자. Module 2. 리더십능력
팀의 프로젝트 진행에 문제가 생겨서 일정이 지연되고 있다. 팀원인 미숙은 프로젝트를 일정 안에 끝내기 위해 밤늦게까지 일에 매진하고 있다. 그녀는 조금도 불평하지 않은 채, 최선을 다해 프로젝트를 수행하고 있다. 그녀의 노력에 힘입어 프로젝트는 예정된 일정대로 무사히 마무리되었고, 기대 이상의 좋은 결과도 얻었다. 당신은 어떻게 행동할 것인가? 미라의 업무 속도가 점점 나빠지고 있다. 그녀는 업무에 눈곱만큼도 관심이 없는 것 같고, 업무 자체를 지겨워하는 것처럼 보인다. 당신은 이 상황을 어떻게 해결할 것인가?

71 상황 4 상황 3 다음 상황에서 당신이라면 어떻게 대처할지 나름대로의 생각을 적어보도록 하자. Module 2. 리더십능력
상택은 부서에서 최고의 성과를 올리는 영업사원으로 명성이 자자하지만, 서류 작업을 정시에 마친 적이 한 번도 없다. 그가 서류 작업을 지체하기 때문에 팀 전체의 생산성에 차질이 빚어지고 있다. 당신은 이 상황을 어떻게 해결할 것인가? 기용은 2년간 당신의 부하직원으로 일했는데, 업무능력이 대단히 뛰어났다. 최근 들어 당신은 그에게 회사 뉴스레터를 새로 디자인하라고 지시했는데, 결과물은 의외로 좋지 않았다. 깔끔하지 못했고 아마추어 분위기가 심하게 났다. 당신은 이 상황을 어떻게 해결할 것인가?

72 Module 2. 리더십능력 구분 촉진방법 상황1 상황2 상황3 상황4

73 Module 2. 리더십능력 동기부여란? 노동은 외부의 환경 자극에 의해서도 일어나지만, 개인내부의 자극에 의해서도 가능  ex) 타고난 본능이 자극할 수 있고, 습관상 하는 행동일 수도 있으며, 어떤 행동은 하고 싶은 마음에 기꺼이 하는 행동일 수도 있다 행동이 본능적, 습관적으로가 아닌 “의식적, 의도적”으로 일어날 때 동기부여 되었다고 보는 것  어떻게 하는 것이 자발적으로 노력하고 싶은 마음을 불러 일으키는 것일까? Motivation(동기부여) : “움직이게 하다”라는 라틴어 “movere”에서 유래  목표를 향한 자발적 행동을 끌어내고 충동질하고 계속하게 하는 심리적 과정

74 What How 동기부여이론 내용 이론 과정 이론 Maslow’s Need Hierarchy Theory ERG Theory
Module 2. 리더십능력 동기부여이론 내용 이론 과정 이론 WHAT: 무엇으로 동기부여 시킬 수 있는가? HOW: 어떻게 동기부여 시킬 수 있는가? Maslow’s Need Hierarchy Theory ERG Theory McClelland’s Theory of Needs Two Factor Theory Theory X/Y Expectancy Theory Equity Theory Goal-setting Theory Reinforcement Theory What How 행동의 원동력 탐구 행동의 유도방법, 진행과정 탐구

75 메슬로우 욕구 5단계 자아실현의 욕구 존경에 대한 욕구 성장 목표달성 자기계발 사회적 욕구 자긍심 성취감 안전에 대한 욕구
Module 2. 리더십능력 메슬로우 욕구 5단계 소속감 사회적 삶 우정 사랑 사회적 욕구 자긍심 성취감 신분 인정 존경에 대한 욕구 성장 목표달성 자기계발 자아실현의 욕구 방어 위험으로부터 보호 안전에 대한 욕구 배고픔 목마름 잠 생리적 욕구

76 2 요인 이론 - 위생요인 충족되지 않으면 직무 불만족을 초래하는 요인 회사정책 및 관리
Module 2. 리더십능력 2 요인 이론 - 위생요인 충족되지 않으면 직무 불만족을 초래하는 요인 회사정책 및 관리 명확하게 정의된 정책이 유용하게 활용되는가의 여부 특히 사람과 관련된 정책의 경우, 조직과 경영관리의 적절성 여부 감독기술 리더에게 쉽게 다가갈 수 있는가? 리더가 유능하고 공정한가?의 여부 개인 상호간의 관계 상급자, 부하직원, 동료 등과의 관계 : 회사에서의 사회적인 삶의 질 보수 수당, 봉급, 연금, 회사, 차 등의 재정적인 이익 등을 포함한 총체적인 보상 체제의 여부 지위 주차공간, 차, 사무실 크기, 가구 등 아주 사소한 것에 의해 상징적으로 나타나는 개인의 직위 내지는 지위 직업 안정성 직위 상실이나 해고와 같은 불안으로부터의 자유 여부 사생활 개인이 담당한 일이 가정 생활에 미치는 영향 여부 예를 들면, 스트레스, 심기가 불편한 시간, 이사 등 작업 조건 신체적인 작업 조건, 일의 분량, 시설의 유효성, 통풍 장치, 작업 도구, 공간, 소음, 기타 환경적 측면

77 더 높은 직무만족으로 이끄는 힘 2 요인 이론 - 동기요인 성취감
Module 2. 리더십능력 2 요인 이론 - 동기요인 더 높은 직무만족으로 이끄는 힘 성취감 직무의 성공적인 완수, 문제해결, 의혹을 밝힌 명확한 입증, 맡겨진 일을 완수하는 등의 특정한 성공 인정 주목 받거나 칭찬을 듣는 것과 같이 인정을 받는 모든 것 인정과 함께 명확한 보상이 따르는 상황과 그렇지 않은 상황으로 구별됨 성장 가능성 전문가로 성장할 가능성이 커지는 직무환경의 모든 변화들 승진을 통해 새로 열릴 전망 뿐만 아니라 현재 상황에서도 새로운 기술과 전문적인 지식을 습득할 기회가 증가함 승진 직급이나 직책이 올라가는 실제적인 변화 책임감 실질적인 책임이 주어짐과 동시에 그것을 적절하게 수행할 수 있는 권한도 주어짐 일 그 자체 직무를 실제로 수행하는 것 또는 그 일의 위상

78 < = > Outcome Input Outcome Input 공정성 이론
Module 2. 리더십능력 공정성 이론 개인과 개인 또는 개인과 조직간에 교환관계에 초점을 둔다 사람은 자기가 준 것(투입한 것: Input)과 받은 것(산출물: Output)을 상대방이 준 것과 받은 것에 비교하여 교환관계가 공정성을 유지하고 있는 지를 판단하고 공정성을 유지하는 방향으로 자신의 행동방향을 결정한다 자기(중심인물) 타인(준거인물) < = > Outcome Input Outcome Input

79 기본(Basic) 4. <코칭으로 리더십 역량 강화>
Module 2. 리더십능력 기본(Basic) 4. <코칭으로 리더십 역량 강화> 코칭활동은 직원들의 능력을 신뢰하며 확신하고 있다는 사실에 기초한다. 직장생활 중 조직원들에게 도움을 주고 업무에 대한 만족도를 높이기 위해서 코칭기술을 활용해보자.

80 Module 2. 리더십능력 철수와 상사의 대화 상사 : 철수씨, 좋은 아침입니다. 당신이 작성한 지난달 보고서를 검토해보았는데, 수집한 데 이터와 최종 보고서에 아무래도 문제가 있는 것 같습니다. 이 문제에 대한 의견이나 해결방안이 있습니까? 철수 : 연구를 바탕으로 한 설문지 내용이 포괄적입니다. 전체 보고서에 설문 내용을 반영하는 과정에서 적절하게 조정하지 못한 것 같습니다. 상사 : 물론 그런 일이 일어날 수도 있습니다. 하지만 철수씨의 보고서는 고객들의 구매결정뿐 아니라, 철수씨 부서의 다른 직원들이 영향을 받는다는 사실을 알고 있습니까? 철수 : 예, 죄송합니다. 미처 그 생각은 하지 못했습니다. 보고서가 정확하지 않으면 비즈니스를 망칠뿐 아니라 고객으로부터 신뢰를 잃고 말 것입니다. 이런 일이 벌어질 것이라고는 미처 생각하지 못했습니다.

81 Module 2. 리더십능력 아래는 앨리슨이 자신이 맡게 될 새로운 업무에 대해 코칭을 받고 있는 상황이다. 아래의 코칭이 성공한 이유는 무엇인지 각자의 생각을 적어보자. 갈빈: 앨리슨 씨, 좋은 아침입니다. 구체적으로 어떤 업무를 하기를 원하는지, 또한 새로운 업무 목표 를 어떻게 이룰 것인 지와 관련해 앨리슨 씨의 의견을 듣고 싶습니다. 앨리슨: 솔직히 말하자면 이번에 제가 추가로 맡은 업무는 달갑지 않습니다. 현재 맡고 있는 업무도 벅찬데 어떻게 해낼 수 있을지 난감할 뿐입니다. 갈빈: 그 심정은 저도 충분히 이해합니다. 그러나 현재 회사의 비즈니스 및 재정 여건을 고려했을 때, 직원을 감원하지 않는다면 우리 모두의 일자리가 위험하다는 사실을 이해해주셨으면 합니다. 힘들기는 하지만 불가피한 결정이었다고 생각합니다. 이제는 현재의 인원으로 업무를 어떻게 수행할 수 있을지에 관해서 구체적으로 설계해야 합니다. 앨리슨 씨가 맡게 될 새로운 업무를 검토하고, 그것을 어떻게 달성할 수 있을지 집중적으로 얘기해봅시다. 앨리슨: 조금 전에 말씀 드렸듯이 새로 주어진 업무까지 처리하기엔 시간이 턱없이 부족합니다. 다른 방법을 생각해보았으면 합니다. 갈빈: 그렇다면 이 문제를 해결하기 위한 좋은 생각이 있습니까? 앨리슨: 제가 맡은 업무를 보면, 없애도 되는 중복된 업무들이 있습니다. 중복된 업무를 하나로 통합 한다면 다른 업무를 볼 여유가 있을 것 같습니다. (사례 계속)

82 Module 2. 리더십능력 갈빈: 정말 좋은 의견입니다. 좀더 구체적으로 말씀해주셨으면 합니다. 앨리슨: 우리는 단지 고객의 요구를 만족시키기 위해 불필요한 절차를 따르고 있다고 생각합니다. 다 른 부서 직원들에게 물어보아도 제 의견과 크게 다르지 않을 것입니다. 갈빈: 예 좋습니다. 어려운 문제에 대해 긍정적인 안을 내주셔서 정말 기쁩니다. 새로운 업무를 어떻 게 진행시킬 수 있을지 생각해보았으면 합니다. 그리고 그로 인해서 자신에게 어떠한 이익이 생길지에 대해서도 말씀해주시겠어요? 앨리슨: 그게 무슨 말씀이죠? 갈빈: 몇 년간 앨리슨 씨는 현재의 업무를 잘 해왔습니다. 그러나 같은 업무만 처리하다 보면 도전정 신도 없어지고, 웬만한 것에는 자극을 받지 못합니다. 이번에 맡은 새로운 업무를 완벽하게 처 리하기 위해 앞으로 어떤 새로운 기술을 활용할 생각입니까? 앨리슨: 예. 경험해보지 않은 업무를 갑자기 맡게 되어서 기분이 좋지는 않습니다. 하지만 지금까지 저는 업무를 진행하면서 제가 가지고 있는 창조적인 능력을 거의 사용해보지 못했다는 생각이 들었습니다. 지금보다는 훨씬 창조적인 능력을 발휘할 수 있다는 점을, 이번에 새로 맡게 될 업 무의 보상으로 받아들이도록 하겠습니다. 갈빈: 앨리슨 씨, 정말 멋진 생각입니다. 앞으로도 새로운 기술과 재능을 갖추고 있다는 점을 앨리슨 씨는 이미 보여주고 있습니다.

83 코칭의 이해 1 2 3 4 코칭은 직원들의 능력을 신뢰하며 확신하고 있다는 사실에 기초한다.
Module 2. 리더십능력 코칭의 이해 1 코칭은 직원들의 능력을 신뢰하며 확신하고 있다는 사실에 기초한다. 2 직원 개개인이 강한 자신감과 자긍심을 갖도록 이끈다. 3 코칭은 관리가 아니다. 4 성공적인 코칭을 받은 직원들은 문제를 스스로 해결하려고 노력하는 적극성을 보인다.

84 코칭이 조직에게 주는 혜택 1 2 3 4 동기를 부여받은 자신감 넘치는 노동력 높은 품질의 제품 철저한 책임감을 갖춘 직원들
Module 2. 리더십능력 코칭이 조직에게 주는 혜택 코칭을 실천하고 있는 조직들은 다음과 같은 혜택과 결과를 누린다. 1 동기를 부여받은 자신감 넘치는 노동력 2 높은 품질의 제품 3 철저한 책임감을 갖춘 직원들 4 전반적으로 상승된 효율성 및 생산성

85 코칭의 기본원칙 1 2 3 4 관리는 만병통치약이 아니다 권한을 위임한다. 훌륭한 코치는 뛰어난 경청자이다.
Module 2. 리더십능력 코칭의 기본원칙 1 관리는 만병통치약이 아니다 2 권한을 위임한다. 3 훌륭한 코치는 뛰어난 경청자이다. 4 목표를 정하는 것이 가장 중요하다.

86 T G R O W 코칭 진행 과정 신뢰 형성 부담 없는 대화로 면담 분위기를 조성한다. - 위협적으로 느끼지 않도록 할 것
Module 2. 리더십능력 코칭 진행 과정 T 신뢰 형성 부담 없는 대화로 면담 분위기를 조성한다. - 위협적으로 느끼지 않도록 할 것 G 상대방이 현재 처해 있는 문제점이나 애로사항을 확인하고 해결하고자 하는 방향의 목표를 설정한다. 목표설정 R 질문을 통해 문제(애로)에 대한 근본 원인을 파악한다. - 개방형 질문부터, 폐쇄형 질문으로 확인 - 적극적으로 경청할 것 현실파악 O 대안선택 상대방으로부터 해결 아이디어를 구한 후 자신의 의견을 제안한다. - ‘I 메시지’ 사용 W 실행의지확인 구체적인 실행계획을 합의하고 잘 할 수 있도록 동기부여 한다. - 칭찬 및 지원사항 검토

87 기본(Basic) 5. <임파워먼트의 의미>
Module 2. 리더십능력 기본(Basic) 5. <임파워먼트의 의미> 마이크로소프트사 회장인 빌 게이츠는 ‘21세기에는 다른 사람에게 권한을 위임하는 사람이 뛰어난 리더로 성공할 것이다’라고 말한바 있다. 직장생활에서 권한을 위임하는 것과 업무를 위임하는 것은 과연 차이가 있을까?

88 Module 2. 리더십능력 리더 K는 철수에게 지난 몇 달 동안의 판매 수치를 정리해달라고 요청했다. 또한 데이터베이스를 업데이트하고, 회계부서에서 받은 수치를 반영해서 새로운 보고서를 만들라는 지시를 내렸다. 그런데 철수는 전혀 열의를 보이지 않은 채 업무를 처리했다. 리더 K는 그가 업무에 관심을 보이지 않는 이유가 무엇인지, 판매 개선에 필요한 아이디어를 왜 생각해내지 못하는지 이상하게 생각했다. 리더 K는 철수에게 지난 몇 달간의 판매 수치를 정리해달라고 요청했다. 그는 정확하게 업무를 처리 했지만, 눈에 띌 정도로 열의 없이 업무를 처리했다. 리더 K는 그와 함께 판매 수치를 자세하게 살핀 다음, 판매 향상에 도움이 될 만한 마케팅 계획을 개발하도록 그를 격려했다. 철수는 비로소 막중한 책임감을 느끼고, 새로 맡은 프로젝트에 대해 책임감을 갖는 한편 자신의 판단에 따라 효과적인 해결책을 만들었다. 상황 A 상황 B

89 Module 2. 리더십능력 당신이 생각할 때, 높은 성과를 내기 위해 임파워먼트 환경을 구축하려면 조직은 어떠한 조건들을 갖추어야 할 지 각자의 생각을 적어보자. 조직원들에게 도전적이고 흥미로운 일을 제공해야 한다. 조직원들에게 학습과 성장의 기회를 제공해야 한다. . 1) 도전적이고 흥미있는 일 2) 학습과 성장의 기회 3) 높은 성과와 지속적인 개선을 가져오는 요인들에 대한 통제 4) 성과에 대한 지식 5) 긍정적인 인간관계 6) 개인들이 공헌하며 만족한다는 느낌 7) 상부로부터의 지원

90 임파워먼트에 장애가 되는 요소에는 어떠한 것들이 있을지 각자의 생각을 적어보자.
Module 2. 리더십능력 임파워먼트에 장애가 되는 요소에는 어떠한 것들이 있을지 각자의 생각을 적어보자. 기본적으로 조직원들의 역량이 부족하다.조직원들에게 학습과 성장의 기회를 제공해야 한다. 리더가 독재자형 유형의 리더십 스타일을 고집한다. 조직이 공감대 형성이 없는 구조와 시스템을 가지고 있다. .

91 Module 2. 리더십능력 임파워먼트란? 조직성원들을 신뢰하고, 그들의 잠재력을 믿으며, 그 잠재력의 개발을 통해 High Performance 조직이 되도록 하는 일련의 행위’

92 임파워먼트의 이점 나는 매우 중요한 일을 하고 있으며, 이 일은 다른 사람이 하는 일보다 훨씬 중요한 일이다.
Module 2. 리더십능력 임파워먼트의 이점 나는 매우 중요한 일을 하고 있으며, 이 일은 다른 사람이 하는 일보다 훨씬 중요한 일이다. 일의 과정과 결과에 나의 영향력이 크게 작용했다. 나는 정말로 도전하고 있고 나는 계속해서 성장하고 있다. 우리 조직에서는 아이디어가 존중되고 있다. 내가 하는 일은 항상 재미가 있다. 우리 조직의 구성원들은 모두 대단한 사람들이며, 다 같이 협력해서 승리하고 있다.

93 임파워먼트의 충족기준 명확하고 의미 있는 목적에 초점 여건 조성 재능과 에너지의 극대화 Module 2. 리더십능력
사람들이 자유롭게 참여하고 기여할 수 있는 일련의 여건들을 조성하는 것이다. 그것은 사람들에게 행해지는 어떤 행동이 아니다. 사람들이 분명하고 의미 있는 목적과 사명을 위해 최대의 노력을 발휘하도록 해주는 것이다. 사람들이 분명하고 의미 있는 목적과 사명을 위해 최대의 노력을 발휘하도록 해 주는 것이다.

94 임파워먼트의 여건 Module 2. 리더십능력 1 도전적이고 흥미 있는 일 2 학습과 성장의 기회 3
높은 성과와 지속적인 개선을 가져오는 요인 통제 4 성과에 대한 지식 5 긍정적인 인간관계, 상부로부터의 지원 6 개인들이 공헌하며 만족한다는 느낌

95 개인차원 대인차원 관리차원 조직차원 임파워먼트의 장애요인 Module 2. 리더십능력 통제적 리더십 스타일, 효과적 리더십
발휘 능력 결여, 경험 부족, 정책 및 기획의 실행 능력 결여, 비전의 효과적 전달능력 결여 공감대 형성이 없는 구조와 시스템, 제한된 정책과 절차 다른 사람과의 성실성 결여, 약속 불이행, 성과를 제한하는 조직의 규범, 갈등처리 능력 부 족,승패의 태도 주어진 일을 해내는 역량의 결여, 동기의 결여, 결의의 부족, 책임감 부족, 의존성 개인차원 대인차원 관리차원 조직차원

96 심화(Advanced)1. <변화관리 방법>
Module 2. 리더십능력 A 심화(Advanced)1. <변화관리 방법> 세상은 끊임없이 변화하고 있다. 조직의 구성원으로서 이러한 변화에 효과적으로 대처할 수 있는 방법에는 어떠한 것들이 있는지 알아보자.

97 고객서비스 전화업무 Module 2. 리더십능력
리더 : 영수 씨, 상부에서 고객서비스 전화 업무와 관련해 새로운 시스템을 사용하기로 결정했습니다. 영수 : 아니, 그게 무슨 소리죠? 도무지 이해가 되지 않습니다. 우리 회사의 고객서비스는 업계에서 최고로 손꼽히지 않습니까? 그런데 왜 갑자기 바꾸려 하지요? 리더 : 고객들은 전화 폭주로 인해 도저히 차례를 기다리지 못하겠다고 불만을 토로하고 있습니다. 이번에 새로운 시스템으로 바꾸면 고객은 빨리 답변을 받을 수 있습니다. 이러한 변화에 당황스러운 줄 압니다. 이번에 바뀐 시스템에 대해 걱정이 많으십니까? 영수 : 솔직하게 말하면 걱정이 됩니다. 저는 지금까지 고객 한 사람에게 맞춘 최상의 서비스를 제공해 왔습니다. 그런데 이제는 고객과 관련된 문제를 다른 직원들과 공유해야 한다고 하니, 난감할 따름입니다.

98 영수 팀을 중심으로 업무를 진행한다면 저의 능력이나 성과를 무슨 수로 측 : 정할 수 있을까요?
Module 2. 리더십능력 리더 저도 그 점은 분히 이해합니다 긍정적인 소식이라면 더 이상 혼자서 : . 일하지 않아도 될 뿐 아니라 동료와 정보를 공유하게 되므로 함께 일하며 배울 , 수 있는 기회가 생겼다는 것입니다. 영수 그러면 고객관리를 훨씬 효율적으로 할 수 있을 것이며 효과적인 고객 : , 서비스 자료를 개발할 수 있을 것 같습니다 그런데 문제는 그 업무를 누가 책임 . 지는가 하는 것입니다. 리더 영수 씨도 아시겠지만 변화란 다른 말로 하면 기회라고 할 수 있을 겁 : 니다 영수씨와 동료 직원들이 뜻을 같이 한다면 그 같은 문제는 전혀 걱정할 것 . 이 없다고 생각합니다 또 다른 문제는 없습니까 . ? 영수 팀을 중심으로 업무를 진행한다면 저의 능력이나 성과를 무슨 수로 측 : 정할 수 있을까요? 리더 : 그 문제에 대해서는 아직 결정된 바가 없습니다 분명한 것은 서비스 직원마다 . 업무 성과와 관련해 자신의 성과를 명확하게 측정할 수 있게 될 것이라는 점입니다 . 모듈명 리더십능력 교육방법 강의 사전준비사항 - 주요 강의내용 주요 내용 변화관리 명확하고 비고

99 [직업안정] 효과적으로 변화에 대처할 때 생기는 이점 중 어느 것이 자신에게 중요한지 생각하고, 동그라미 해보자.
Module 2. 리더십능력 효과적으로 변화에 대처할 때 생기는 이점 중 어느 것이 자신에게 중요한지 생각하고, 동그라미 해보자. a. 직업안정 b. 커리어 발전 c. 자신의 ‘몸값’ 향상 d. 직업 만족도 향상 [직업안정] 직장에서 직면하게 될 3가지 변화를 적고, 그 다음에 각 변화에 대한 적절한 대처방법을 적은 다음, 마지막으로 각 변화가 자신의 직업에 도움이 될 면을 적으시오. 가능한 변화 필요한 대처법 직업상 안전성

100 생각해 봅시다. Module 2. 리더십능력 [커리어 발전]
가까운 미래에 승진을 바란다면, 다음의 2가지 질문에 답을 하시오. - 새로운 직위에서 당면하게 될 변화는 무엇인가? - 그러한 변화에 대처할 수 있는 능력이 있다는 것을 어떻게 보여줄 것인가? [자신의 ‘몸값’ 향상] 오늘 이력서를 쓴다고 가정하면, 융통성과 창의성을 보여줄만한 경력에는 어떤 것이 있는가? [직업 만족도 향상] 다음 직업만족도의 요소들 중 변화에 잘 대처할 경우 얻을 수 있는 것은 무엇인가? 1) 도전적이고 흥미있는 일 2) 학습과 성장의 기회 3) 높은 성과와 지속적인 개선을 가져오는 요인들에 대한 통제 4) 성과에 대한 지식 5) 긍정적인 인간관계 6) 개인들이 공헌하며 만족한다는 느낌 7) 상부로부터의 지원 - 스트레스 감소 - 생산성 향상 - 시간 활용 개선 - 능률 향상 - 사기 진작 - 자신감 상승 - 재미 증폭 - 팀에서 받는 존중 증대

101 Stages of coping with trauma . Shock (충격적인)
Module 2. 리더십능력 조직 구성원의 변화적응 7단계 Stages of coping with trauma . Shock (충격적인) . Disbelief . Panic (믿기지 않는 – 극심한 공포) . Denial . for the need to change (필요에 대한 부정) . Defense . why my job/department (나의 이해관계에 대한 방어) . Discarding . letting go of the past. ( 그냥 빨리 지나가기를 희망) . Adaptation . test the new system (새로운 것에 대한 적응) . Internalization . change becomes the norm (내재화)

102 Kotter.s change model (1996) 1. Establish a sense of urgency
Module 2. 리더십능력 변화관리 단계 Kotter.s change model (1996) 1. Establish a sense of urgency 2. Create a guiding coalition 3. Develop a vision and strategy 4. Communicate the vision 5. Empower broad-based action 6. Generate short-term wins 7. Consolidate gains and produce more change 8. Anchor new approaches in the culture 존코터의 변화관리 프로세스 ① 창조적 위기감 조성 ② 강력한 혁신팀 구성 ③ 비전과 전략수립 ⑧ 새로운 제도의 정착 ⑦ 변화추진의 가속화 ⑥ 단기간의 가시적 성과창출 ④ 지속적 커뮤니케이션 ⑤ 장벽제거와 권한부여

103 Module 2. 리더십능력 학습정리 리더십이란 조직의 공통된 목적을 달성하기 위하여 개인이 조직원들에게 영향을 미치는 과정이다. 리더와 관리자의 최대의 차이점은 비전이 있고 없음에 있다. 그리고 관리자의 역할이 자원을 관리‧분배하고, 당면한 문제를 해결하는 것이라면 리더는 비전을 선명하게 구축하고, 그 비전이 팀 멤버의 협력 아래 실현되도록 환경을 만들어 주는 것이다. 따라서 관리자의 관심사가 주로 사람이나 물건을 관리하는 것에 있는데 비해, 리더는 사람의 마음을 중시하고, 사람의 마음에 불을 지피는 사람이다. 또 관리자가 오늘의 구체적인 문제를 대상으로 삼는데 비해, 리더는 미래를 향한 새로운 상황 창조자인 것이다. 일반적으로 리더십 유형은 크게 독재자 유형, 민주주의에 근접한 유형, 파트너십유형, 변혁적 리더십 유형 등 크게 4가지로 구분할 수 있다. 동기유발의 7가지 방법에는 ① 긍정적 강화법 활용, ② 새로운 도전의 기회 부여, ③ 창의적인 문제해결법 찾기, ④ 책임감으로 철저히 무장, ⑤ 몇 가지 코칭을 하기, ⑥ 변화를 두려워하지 않는 것, ⑦ 지속적인 교육 등이 있다. 코칭 활동은 직원들의 능력을 신뢰하며 확신하고 있다는 사실에 기초한다. 코칭은 조직의 지속적인 성장과 성공을 만들어내는 리더의 능력이라고 말할 수 있다. 또한 직원들에게 질문을 던지는 한편 직원들의 의견을 적극적으로 경청하고, 필요한 지원을 아끼지 않아 생산성을 높이고 기술 수준을 발전시키며, 자기 향상을 도모하는 직원들에게 도움을 주고 업무에 대한 만족감을 높이는 과정이라고 말할 수 있다. 임파워먼트(Empowerment)란 ‘조직성원들을 신뢰하고, 그들의 잠재력을 믿으며, 그 잠재력의 개발을 통해 High Performance 조직이 되도록 하는 일련의 행위’로 정의할 수 있다. 일반적인 변화관리의 3단계는 변화를 이해하기, 변화를 인식하기, 변화를 수용하기이다.

104 1. 다음 중 리더십에 대한 설명으로 적절하지 않은 것은?
Module 2. 리더십능력 1. 다음 중 리더십에 대한 설명으로 적절하지 않은 것은? 조직성원들로 하여금 조직목표를 위해 자발적으로 노력하도록 영향을 주는 행위 자신의 주장을 소신 있게 나타내고 다른 사람들을 격려하는 힘 모든 조직구성원들에게 요구되는 역량 상사가 하급자에게 발휘하는 권력을 의미함 ④ 해설 : 리더십의 발휘 구도는 산업사회에서 정보사회로 바뀌면서 수직적 구조에서 전방위적 구조의 형태로 바뀌었다. 과거에는 상사가 하급자에에 리더십을 발휘하는 형태만을 리더십으로 보았으나, 오늘날은 리더십이 전방위적으로 발휘된다. 즉, 상사가 하급자에게 발휘하는 형태 뿐만 아니라 동료나 상사에게까지도 발휘해야 되는 형태를 띤다.

105 2. 다음에 제시된 리더십 유형 4가지를 가장 효과적으로 활용할 수 있는 상황과 각각 연결시켜 보자.
Module 2. 리더십능력 2. 다음에 제시된 리더십 유형 4가지를 가장 효과적으로 활용할 수 있는 상황과 각각 연결시켜 보자. 독재자 유형 민주주의 근접 유형 파트너십 유형 변혁적 유형 조직에 있어서 획기적인 변화가 요구될 때 소규모조직에서 경험, 재능을 소유한 조직원이 있을 때 통제 없이 방만한 상태, 가시적인 성과물이 안 보일 때 혁신적이고 탁월한 부하직원들을 거느리고 있을 때 정답 독재자 유형 : 통제 없이 방만한 상태, 가시적인 성과물이 안 보일 때 민주주의 근접 유형 : 혁신적이고 탁월한 부하직원들을 거느리고 있을 때 파트너십 유형 : 소규모조직에서 경험, 재능을 소유한 조직원이 있을 때 변혁적 유형 : 조직에 있어서 획기적인 변화가 요구될 때 해설 : 독재자 유형은 특히 집단이 통제가 없이 방만한 상태에 있을 때 혹은 가시적인 성과물이 보이지 않을 때 사용한다면 효과적일 수 있다. 이러한 경우 독재자 유형의 리더는 팀원에게 공정히 업무를 나누어주고, 그들 스스로가 결과에 대한 책임을 져야 한다는 것을 일깨울 수 있다. 민주주의에 근접한 방식은 혁신적이고 탁월한 부하직원들을 거느리고 있고, 또 그러한 방향을 계속적으로 지향할 때 가장 효과적이다. 기발하고 엄청난 아이디어를 가졌다고 할지라도, 양적인 것이 항상 질적인 것까지 수반하는 것은 아니며, 리더에게는 옳고 그름을 결정할 책임이 있다. 파트너십 유형은 소규모 조직에서 풍부한 경험과 재능을 소유한 개개인들에게 적합하며, 신뢰, 정직 그리고 구성원들의 능력에 대한 믿음이 파트너십의 핵심요소이다. 마지막으로 변혁적 유형은 개인, 집단, 조직에 있어서 획기적인 변화가 요구될 때 이상적이다.

106 3. ‘동기 부여’와 관련된 설명으로 적절하지 않은 것은?
Module 2. 리더십능력 3. ‘동기 부여’와 관련된 설명으로 적절하지 않은 것은? 목표달성을 높이 평가하여 조직원에게 곧바로 보상하는 행위를 긍정적 강화라고 한다. 공포 분위기로 인해 직원들이 일을 하는 것은 장기적으로 동기부여 차원에서 오히려 해가 될 수 있다. 조직원들을 동기부여하기 위해서는 조직원 스스로 조직의 일원임을 느끼도록 일깨워주는 것이 가장 좋다. 조직원들을 지속적으로 동기부여하기 위해 가장 좋은 방법은 금전적인 보상이나 편익, 승진 등의 외적인 동기유발이다. ④ 해설 : 외적인 동기유발제는 일시적으로 효과를 낼 수 있으며, 단기간에 좋은 결과를 가져오고 사기를 끌어올릴 수 있지만, 그 효과는 오래가지 못한다. 조직원들이 지속적으로 자신의 잠재력을 발휘하도록 만들기 위해서는 외적인 동기유발 그 이상의 것을 제공해야 한다.

107 4. ‘코칭’과 관련된 설명으로 적절하지 않은 것은?
Module 2. 리더십능력 4. ‘코칭’과 관련된 설명으로 적절하지 않은 것은? 코칭은 직원들이 업무를 수월하게 진행하고 그 성과에 대해 제대로 보상받을 수 있도록 돕는 커뮤니케이션 수단이다. 코칭은 모든 사람을 팀에 관여하도록 하고, 프로젝트 또는 업무를 훌륭하게 수행하도록 하는데 기여한다. 코칭활동은 다른 사람들을 지도하는 측면보다 이끌어주고 영향을 미치는데 중점을 둔다. 코칭은 명령을 내리거나 지시를 내리는 것보다 적은 시간이 걸린다. ③ 해설 : 코칭은 명령을 내리거나 지시를 내리는 것보다 많은 시간이 걸리고 인내가 필요한 활동이다. 하지만 코칭이 이루어졌을 때 팀 전체가 실현하는 결과는 이루 헤아릴 수 없을 정도로 엄청나다.

108 5. ‘임파워먼트(권한위임)’와 관련된 설명으로 적절하지 않은 것은?
Module 2. 리더십능력 5. ‘임파워먼트(권한위임)’와 관련된 설명으로 적절하지 않은 것은? 권한위임과 업무위임은 다른 의미를 지닌다. 임파워먼트 환경에서는 사람들이 현상을 유지하고 순응하게 만드는 경향이 있다. 성공적인 임파워먼트를 위해서는 권한 위임의 한계를 명확하게 하여야 한다. 임파워먼트에 장애가 되는 요인은 개인, 대인, 관리, 조직의 4가지 차원에서 생각해볼 수 있다. ② 해설 : 반임파워먼트 환경에서 사람들은 현상을 유지하고 순응하려는 경향을 보이며, 임파워먼트 환경에서는 사람들의 에너지, 창의성, 동기 및 잠재능력이 최대한 발휘되는 경향을 보인다.

109 6. ‘변화관리’와 관련된 설명으로 적절하지 않은 것은?
Module 2. 리더십능력 6. ‘변화관리’와 관련된 설명으로 적절하지 않은 것은? 조직내부에서 변화는 위에서 아래로 이루어지며, 지위고하를 막론하고 모두에게 영향을 미친다. 조직에서 일어나는 변화는 모두 바람직한 것이다. 변화에 저항하는 직원들을 성공적으로 이끌기 위해 개방적인 분위기를 조성하는 것이 한 가지 방법이 될 수 있다. 일반적인 변화관리 3단계는 변화를 이해하기, 변화를 인식하기, 변화를 수용하기이다. ② 해설 : 조직에서 일어나는 변화가 모두 바람직한 것은 아니다. 변화를 단행하기 전에는 반드시 현재의 상황을 면밀히 검토해야 한다. 불완전한 생각이나 형편 없는 판단, 실행에 옮기기 전에 다른 사항을 충분히 검토해야 할 필요성 등에 대해 확실히 알게 될 것이다. 이렇게 단계적으로 진행해가면 섣부르게 변화를 서둘러 실패를 초래하는 위험을 막을 수 있으며, 직원들이 변화를 자신의 일처럼 생각하게 된다.

110 M3. 고객서비스능력 학습목표 일반목표 세부목표 Module 3. 고객서비스능력
요즘 고객들은 기업에 대한 만족의 조건으로 서비스를 매우 중요하게 생각한다. 그러므로 고객서비스는 기업의 생존을 위해 필수적이라고 할수 있다. 고객서비스란 다양한 고객의 요구를 파악하고, 대응법을 마련하여 고객에게 양질의 서비스를 제공하는 것을 의미한다. 학습목표 일반목표 직장생활에서 고객서비스에 대한 이해를 바탕으로 실제 현장에서 다양한 고객에 대처할 수 있으며, 고객만족을 이끌어낼 수 있는 능력을 기를 수 있다. 세부목표 고객서비스의 의미를 설명할 수 있다. 고객의 불만 표현 유형을 알고 대응방안을 마련할 수 있다. 직장생활에서 불만처리 프로세스에 따라 고객의 불만을 처리할 수 있다. 직장생활에서 고객만족 조사를 활용할 수 있다.

111 기본(Basic) 1. <고객서비스의 의미>
Module 3. 고객서비스능력 기본(Basic) 1. <고객서비스의 의미> 서비스는 인간관계의 기본이요, 기업경영의 핵심요소이다. 요즘 고객들이 생각하는 기업에 대한 만족의 조건으로 서비스를 매우 중요하게 생각한다. 다음의 사례를 통해 고객서비스의 의미가 무엇인지 생각해보자.

112 L백화점 ‘서비스 보상제도‘ 실시 Module 3. 고객서비스능력
모든 서비스 불만족을 보상해주는 ‘서비스 보상제도’를 실시하고 있다. 서비스보상제도는 불만족을 제기한 서비스에 대해 자체 심의, 판정을 거쳐 받아들여질 경우, 해당 고객에게 L 백화점 상품권 1만원을 보상해주는 시스템이다. 고객 불만사항을 접수 후 오랜 시간 걸려 해결해주는 ‘고객만족센터’와 달리 이 제도는 불친절, 약속 불이행, 상품하자, 애프터서비스(AS) 하자, 광고가격 오류 등 사소한 불만사항까지 현장에서 즉시 보상해주는 게 특징이라고 백화점 측은 설명했다. L 백화점 본점장 L 이사는 “일시적인 제도가 아니라 상시로 운영, 고객 불편을 최소화하는데 최선을 다할 것”이라고 말했다.

113 고객에게 보여지는 나의 모습을 생각하여 적어보자
Module 3. 고객서비스능력 고객서비스에 대하여 생각해 보자 고객서비스는 무엇인가? 고객에게 보여지는 나의 모습을 생각하여 적어보자 개선 점 좋은 점

114 고객서비스란 다양한 고객의 요구를 파악하고, 대응법을 마련하여 고객에게 양질의 서비스를 제공하는 것을 말한다.
Module 3. 고객서비스능력 고객서비스란 다양한 고객의 요구를 파악하고, 대응법을 마련하여 고객에게 양질의 서비스를 제공하는 것을 말한다. 「세계적인 기업이 되기 위해서는 고객서비스가 탁월해야 한다.」는 말이 소비재 뿐 아니라 품질력이 최우선시 되는 반도체 부문에서도 중요시되고 있어, 이제 `고객서비스가 호텔이나 백화점에서만 하는 활동`이 아님을 실감할 수 있다. 이는 대부분의 경영자들이 현대사회에서 고객서비스에 문제가 있을 시에는 그들의 가장 중요한 자산인 고객이 자사를 떠나버린다는 사실을 잘 알고 있기 때문이다. 그리고 `amazon.com`을 최고의 인터넷 e-커머스 기업으로 이끈 제프 베이조스 회장은 `고객의 경험`을 중시하는 것이 성공의 비결이라고 말한 바 있다. 이처럼 적당히 서비스를 제공하는 것만으로는 고객을 다소 만족시킬 수는 있어도 그를 자사의 열렬한 전도자로는 만들 수 없다는 것이 오늘날의 실정이라 하겠다.

115 《 〈 = 〉 고객가치 사전 기대 얻는 가치 고객기대치 사전 기대 얻는 가치 사전 기대 얻는 가치 제공하는 가치 사전 기대
Module 3. 고객서비스능력 고객가치 사전 기대 얻는 가치 매우 만족 (감동) 《 고객기대치 사전 기대 얻는 가치 〈 만 족 사전 기대 얻는 가치 = 보 통 제공하는 가치 사전 기대 얻는 가치 불만족 〉

116 고객서비스를 통해서 기업의 성장을 이루는 과정
Module 3. 고객서비스능력 고객서비스를 통해서 기업의 성장을 이루는 과정 고품위 고객서비스 충성도 확보 성장과 이익 고객감동 고객유지 고객유지 고객획득

117 기본(Basic) 2. <고객의 불만 표현 유형 및 대응방안>
Module 3. 고객서비스능력 기본(Basic) 2. <고객의 불만 표현 유형 및 대응방안> 고객서비스의 향상을 위해서는 고객의 기업에 대한 불만을 해소하는 것이 매우 중요하다. 그러나 고객들이 불만을 표현하는 유형은 매우 다양하다. 고객의 다양한 불만 표현에 어떻게 대응해야 할지 알아보자.

118 고객들의 다양한 불만유형 Module 3. 고객서비스능력 <사례 1>
가전기계 대리점에서 한 고객이 텔레비전을 사려고 한다. 하지만 그 대리점을 찾은 고객이 많아 서 상담원이 조금 지체하자 빨리 좀 해주라고 불평하였다. <사례 2> 식당을 찾은 손님 중 한 사람이 식당의 서비스가 마음에 들지 않는다고 불만을 토로하고 있다. 이를 시정해 주었지만 또 이것저것 트집을 잡아가면서 불평하고 있다. <사례 3> 한 매장에 손님이 옷을 사기 위해 찾았다. 하지만 이 손님은 이 매장의 옷이 너무 싸구려 같다고 불평하고 있다. <사례 4> 한 학생이 미니 카세트를 사기 위해 전자매장을 찾았다. 이 학생에게 상담원이 친절하게 설명을 해주었지만, 이 학생은 상담원의 말을 잘 믿지 않고 의심을 많이 한다.

119 위의 사례에 해당하는 사람이 어떤 유형에 해당하는지 연결하시오
Module 3. 고객서비스능력 위의 사례에 해당하는 사람이 어떤 유형에 해당하는지 연결하시오 사례 1 • 거만형 사례 2 • 의심형 사례 3 • 트집형 사례 4 • 빨리빨리형

120 각 유형의 고객을 어떻게 다루어야 할 지 자신의 생각을 기술해주세요
Module 3. 고객서비스능력 각 유형의 고객을 어떻게 다루어야 할 지 자신의 생각을 기술해주세요 거만형 의심형 트집형 빨리빨리형

121 거만형 의심형 트집형 빨리빨리 형 Module 3. 고객서비스능력
고객을 다루기 위해서는 고객의 유형을 알아야 한다. 회사의 제품이나 서비스에 만족하는 고객이 있는가 하면, 만족하지 못하는 고객이 있다. 고객서비스 능력을 향상시키기 위해서는 불만족한 고객을 다룰 줄 아는 것이 매우 중요하다. 거만형 - 정중하게 대하는 것이 좋다. - 자신의 과시욕이 채워지도록 뽐내든 말든 내버려 두는 것이다. - 의외로 단순한 면이 있으므로 일단 그의 호감을 얻게 되면 여러 면으로 득이 될 경우가 많다. 의심형 - 분명한 증거나 근거를 제시하여 스스로 확신을 갖도록 유도한다. - 때로는 책임자로 하여금 응대하는 것도 좋다. 트집형 - 이야기를 경청하고, 맞장구치고, 추켜세우고, 설득해 가는 방법이 효과적이다. 잠자코 고객의 의견을 경청하고 사과를 하는 응대가 바람직하다. 빨리빨리 형 - “글쎄요?”, “아마...”, “저...” 하는 식으로 애매한 화법을 사용하면 고객은 신경이 더욱 날카롭게 곤두서게 된다. - 만사를 시원스럽게 처리하는 모습을 보이면 응대하기 쉽다.

122 고객의 불평은 종종 거친 말로 표현된다. 그러나 그것은 꼭 불만의 내용이 공격적이기 때문에 그런 것은 아니다.
Module 3. 고객서비스능력 고객의 불평은 서비스를 개선하기 위해 매우 중요한 정보가 된다. 불평에 대한 잘못된 인식을 하지 않고, 좋은 방안으로 활용하기 위해 꼭 알아야 할 사항을 정리하면 다음과 같다. 불만족한 고객 대부분은 불평하지 않는다. 불평하는 고객은 사업자를 도와주려는 생각에서 불평을 하는 경우가 많다. 따라서 고객의 불평을 감사하게 생각해야 한다. 고객의 불평은 종종 거친 말로 표현된다. 그러나 그것은 꼭 불만의 내용이 공격적이기 때문에 그런 것은 아니다. 대부분의 불평고객은 단지 기업이 자신의 불평을 경청하고, 잘못된 내용을 설명하고 제대로 고치겠다고 약속하면서 사과하기를 원한다. 미리 들을 준비를 하고 침착하게 긍정적으로 고객을 대하며, 대부분의 불평은 빠르게 큰 고통 없이 해결된다.

123 기본(Basic) 3. <고객 불만 처리 프로세스>
Module 3. 고객서비스능력 기본(Basic) 3. <고객 불만 처리 프로세스> 고객들은 어느 정도 합리적인 근거를 가지고 불만을 표시한다. 불만사항을 이야기할 때 무시하거나 외면하지 않는다면 고객 불만은 좋은 결과로 이어질 수 있을 것이다. 고객의 불만을 효과적으로 처리하기 위해서는 어떠한 과정을 거쳐야 할까?

124 Module 3. 고객서비스능력 숙녀복 구입 어느 한 여인이 옷 매장에서 마음에 드는 옷을 구매하였다. 하지만 집에 돌아와서 다시 입어보니 자신이 생각했던 것과 달리 옷이 잘 어울리지 않는다는 생각을 하였다. 그래서 며칠 후 다시 옷 매장을 방문하여 옷을 바꾸고 싶다고 하니, 종업원이 짜증을 내면서 그냥 다른 것으로 바꾸어 가시라고 말만 하였다. 처음 찾은 손님에게는 친절하게 이야기도 해주고, 옷도 추천해주고 하던 종업원이 옷을 교환하러 오니까전혀 그런 것이 없었다. 그래서 이 여인은 자신이 원하던 대로 옷을 바꾸어 왔지 만, 그 매장에 대한 호감이 떨어져 다시는 그 매장을 찾지 않았다고 한다.

125 다음 상황에서 당신이라면 어떻게 대처할 지, 그 과정을 단계별로 작성해 주십시오
Module 3. 고객서비스능력 다음 상황에서 당신이라면 어떻게 대처할 지, 그 과정을 단계별로 작성해 주십시오 얼마 전 노트북을 구입해 간 소년이 갑자기 노트북이 고장이 났다고 다시 매장을 찾았다. 소년은 구입한지 얼마 되지 않는 노트북이 고장 난 것에 불쾌해 하였고, 새 것으로 교환해주던지, 아니면 환불해달라고 요구하였다.

126 경청 감사와 공감표시 사과 해결약속 피드백 신속처리 처리확인과 사과 정보파악
Module 3. 고객서비스능력 고객 불만 처리 프로세스 8 단계 경청 감사와 공감표시 사과 해결약속 피드백 신속처리 처리확인과 사과 정보파악

127 심화(Advanced)1. <고객만족조사 방법>
Module 3. 고객서비스능력 A 심화(Advanced)1. <고객만족조사 방법> 대부분의 고객만족 조사는 고객서비스 향상 뿐만 아니라 회사의 전체적인 호응도를 향상시키기 위해서 꼭 필요한 작업이다. 고객만족조사에 대해서 알아보도록 하자.

128 고객서비스 수준평가를 위한 만족도 조사 Module 3. 고객서비스능력
‘고객을 감동시키는 만족서비스를 실천하라!'. A 생명이 최근 모든 직원의 고객서비스 수준을 평가해 우수 직원에게 최고 500만원을 수당으로 지급하는 ’고객만족점수제‘를 도입했다. 이 제도에 따라 A 생명의 전 직원은 매당 활동 영역별 심사기준에 따라 고객서비스 수준을 평가받은 뒤 ‘고객서비스 점수’를 부여받게 된다. 또한 개인별 평가와 함께 팀과 그룹 단위별로 평가가 이뤄져 평가 결과에 따라 그룹별로 ‘고객만족 등급’이 부여된다. 평가점수가 높은 직원들은 1인당 10만원에서 최고 500만원까지의 특별수당을 받게 되며 해외여행 등의 특전을 받게 된다. 인사고과에도 반영된다. T이사는 “직원 개개인의 고객서비스 수준을 적절히 평가해 보상함으로써 직원의 서비스 수준을 개선하고 고객만족을 실천하기 위해 제도를 도입했다”며 “직원간 선의의 경쟁을 통해 고객서비스 수준이 향상될 것으로 기대한다”고 말했다.

129 직장에서 당신에게 우리 회사의 고객만족을 진단해보라는 임무가 부여되었을 때 어떻게 할 것인지 계획을 작성해보십시오.
Module 3. 고객서비스능력 직장에서 당신에게 우리 회사의 고객만족을 진단해보라는 임무가 부여되었을 때 어떻게 할 것인지 계획을 작성해보십시오. 조사 분야 및 대상을 정의하세요 조사목적을 설정하세요 조사방법 및 횟수를 설정하세요 조사결과 활용 계획을 작성해주세요

130 고객만족조사의 목적 Module 3. 고객서비스능력
고객의 주요 요구를 파악하여 가장 중요한 고객요구를 도출하고, 자사가 가지고 있는 자원을 토대로 경영 프로세스의 개선에 활용함으로써 경쟁력을 증대시키는 것이라고 할 수 있다. 그러나 아래와 같이 고객만족조사의 오류를 범하는 경우가 있다. 1 고객이 원하는 것을 알고 있다고 생각함 2 적절한 측정 프로세스 없이 조사를 시작함 3 고객이 비전문가로부터 도움을 얻음 4 포괄적인 가치만을 질문함 5 중요도척도를 오용함 6 모든 고객들이 동일한 수준의 서비스를 원하고 필요하다고 가정함

131 고객만족조사의 계획 조사분야 및 대상설정 조사목적 설정 조사방법 및 횟수 조사결과 활용 계획 Module 3. 고객서비스능력
조사 분야/대상 정의 : 시장의 다양화, 제품 및 서비스의 복잡화 등 분류 활용 조사목적 설정 전체적 경향의 파악 고객에 대한 개별대응 및 고객과의 관계유지 파악 평가목적 개선목적 조사방법 및 횟수 설문조사, 심층면접법 활용 연속조사 권장 조사결과 활용 계획 활용계획 설정 : 평가에 반영하기 위한 것인지, 서비스나 제품을 개선하기 위한 것인지에 따라 활용계획 변경됨

132 Module 3. 고객서비스능력 학습정리 고객서비스란 다양한 고객의 요구를 파악하고, 대응법을 마련하여 고객에게 양질의 서비스를 제공하는 것을 말한다. 고객 불만 표현 유형은 크게, 거만형, 의심형, 트집형, 빨리빨리 형으로 나눌 수 있다. 거만형은 자신의 과시욕을 드러내고 싶어 하는 사람이고, 의심형은 직원의 설명이나 제품의 품질에 대해 의심을 많이 하는 사람이다. 트집형은 사소한 것을 트집을 잡는 까다로운 고객이며, 빨리빨리 형은 성격이 급하고, 확신 있는 말이 아니면 잘 믿지 않는 고객을 말한다. 고객 불만 처리 프로세스는 8단계로 이루어진다. 경청 – 감사와 공감표시 – 사과 – 해결약속 – 정보파악 – 신속처리 – 처리확인과 사과 – 피드백 4. 고객만족 조사계획에서 수행되어야 할 것은, 조사 분야 및 대상 결정, 조사목적 설정, 조사방법 및 횟수, 조사결과 활용 계획이 있다. ▪ 조사 분야 및 대상 설정 - 명확히 설정해야만 정확한 조사가 될 수 있다. ▪ 조사목적 설정 - 전체적 경향의 파악, 고객에 대한 개별대응 및 고객과의 관계 유 지 파악, 평가, 개선 등의 목적이 있음. ▪ 조사방법 및 횟수 - 설문조사와 심층면접법이 주로 활용됨 - 연속조사를 권장함 ▪ 조사결과 활용 계획 - 조사목적에 맞게 구체적인 활용 계획을 작성함

133 1. 고객서비스의 정의 중 빈칸에 알맞은 말을 채워 넣으시오.
Module 3. 고객서비스능력 1. 고객서비스의 정의 중 빈칸에 알맞은 말을 채워 넣으시오. 고객서비스란 다양한 고객의 ( A )를 파악하고, 대응법을 마련하여, 고객에게 양질의 ( B )를 제공하는 것을 말한다. 요구, 서비스 해설 : 고객서비스의 핵심은 고객의 요구를 파악하여 양질의 서비스를 제공하는데 있음 = __________________________

134 2. 고객 불만 표현 유형에 알맞은 지침에 연결하시오
Module 3. 고객서비스능력 2. 고객 불만 표현 유형에 알맞은 지침에 연결하시오 거만형 • 이야기를 경청하고 맞장구쳐 주고 추켜 세워준다. 의심형 • 정중하게 대하는 것이 좋다. 자신의 과시욕이 채워지도록 내벼려 둔다. 트집형 • 애매한 화법을 사용하지 않는다. 만사를 시원스럽게 처리하는 모습을 보인다. 거만형 : 정중하게 대하는 것이 좋다. 의심형 : 분명한 증거나 근거를 제시한다. 트집형 : 이야기를 경청하고 맞장구쳐 주고 추켜 세워준다. 빨리빨리형 : 애매한 화법을 사용하지 않는다. 빨리빨리형 • 분명한 증거나 근거를 제시한다. 때로는 책임자로 하여금 응대하게 한다.

135 감사와 공감표시 해결약속 신속처리 처리확인과 사과
Module 3. 고객서비스능력 3. 고객 불만처리 프로세스를 완성하시오 감사와 공감표시 해결약속 신속처리 처리확인과 사과 　경청, 사과, 정보파악, 피드백 해설 : 고객 불만 처리 프로세스는 경청, 감사와 공감표시, 사과, 해결약속, 정보파악, 신속처리, 처리확인과 사과, 피드백임

136 4. 고객만족 조사에서 이루어져야 할 4가지 항목을 적어주세요
Module 3. 고객서비스능력 4. 고객만족 조사에서 이루어져야 할 4가지 항목을 적어주세요 1) ) ) ) 5. 고객만족 조사 계획과 관련해서 ○,×로 답해주세요. ▪ 조사 분야와 범위는 명확하게 정의해야 한다 ▪ 고객만족 조사는 평가를 위한 목적이다. ▪ 고객만족 조사는 대부분 설문조사만 실시한다 ▪ 조사 횟수는 연속조사가 바람직하다. ▪ 조사결과 활용 계획은 굳이 세울 필요 없다. ( ) ( ) 1 정답 : 조사분야 및 대상 설정, 조사목적 설정, 조사방법 및 회수, 조사결과 활용 계획 2 정답 : O, X, X, O, X ( ) ( ) ( ) ( )

137 M4. 갈등관리능력 학습목표 일반목표 세부목표 Module 4. 갈등관리능력
목표를 달성하기 위해 노력하는 조직이라면 갈등은 항상 일어나게 마련이다. 갈등이 해결되지않고 방치된다면 조직의 발전을 저해할 수 있지만, 잘 관리한다면 합리적인 의사결정을 이끌어낼 수 있다. 갈등의 원인을 파악하고, 갈등의 영향을 받은 조직원들과 함께 문제를 능동적으로 해결하기 위해서는 갈등관리능력의 함양이 필수적이다. 학습목표 일반목표 직장생활에서 조직구성원 사이에 갈등이 발생하였을 경우 이를 원만히 조절하는 능력을 기를 수 있다. 세부목표 갈등의 의미를 설명할 수 있다. 갈등의 유형을 구분할 수 있다. 직장생활에서 발생한 갈등의 해결방법을 도출할 수 있다. 직장생활에서 발생한 갈등을 윈-윈 갈등 관리법으로 해결할 수 있다.

138 기본(Basic) 1. <갈등의 의미와 원인>
Module 4. 갈등관리능력 기본(Basic) 1. <갈등의 의미와 원인> 목표를 달성하기 위해 노력하는 조직이라면 갈등은 항상 일어나게 마련이다. 그것은 의견차이가 생기기 때문이다. 그러나 그 결과가 항상 부정적인 것만은 아니다. 갈등은 새로운 해결책을 만들어주는 기회를 제공해줄 수도 있다. 직장생활에서 조직 구성원 사이에 갈등은 왜 발생하는 것일까?

139 Module 4. 갈등관리능력 상황 A 상황 B 어느 가구제조 회사는 자금 부족에 직면해 있었다. 이에 따라 회사는 부서를 합리화시키고 원가를 절약할 수 있는 방법을 찾고자 특별 대책반을 만들었다. 이 팀의 리더인 M은 모든 팀원들에게 원가절감 방안에 대해 브레인스토밍하도록 하였다. 신임 경리담당 감독자인 R은 다음과 같은 제안을 했다. “제가 생각하기에는 재고를 줄이는 것이 추가비용을 절감시키는 길입니다.” “잠깐만요”라고 말하며 구매담당인 I가 말을 가로막았다. “재고를 줄일 수는 없습니다. 그건 말도 안되는 소리예요.”, “자, 우리는 이 문제에 대하여 의견이 다른 것 같은데, 그 이유를 찾아보는 게 좋겠소.”라고 R이 말했다. 매출증대 방법을 마련하려고 애쓰는 팀 리더인 M은 능력을 인정받고 있는 영업사원인 R과 K사이에 보이지 않는 갈등이 있다는 것을 알았다. K가 아이디어를 내놓을 때마다 R은 즉시 반대를 표명했다. 그 결과, K는 점점 말이 없고 위축 되어 갔다. 어느 회의에서 K는 텔레마케팅을 사용하여 영업사원들이 추가의 대금 결제를 할 수 있도록 하자고 제안하였다. 이 때 R은 “자기 자신의 대금결제도 모른다면 당신은 영업부에 있을 자격이 없소.”라고 냉소적으로 말했다. 그러나 M이 두 사람 사이에 끼여들었다. “그렇게 큰 소리를 낼 필요가 없다고 생각해요. 토론을 중지하고 문제를 규명해봅시다.”

140 조직원들 간에 갈등이 있다는 것을 확인할 수 있는 단서들에는 어떠한 것들이 있을까?
Module 4. 갈등관리능력 각자의 생각을 적어보도록 하자. 갈등이란? 조직원들 간에 갈등이 있다는 것을 확인할 수 있는 단서들에는 어떠한 것들이 있을까? 갈등을 증폭시키는 원인이 무엇인가?

141 Conflict = con(서로, 함께) + flict(충돌하다)
Module 4. 갈등관리능력 Conflict = con(서로, 함께) + flict(충돌하다) 가치, 규범, 이해, 아이디어, 목표 등이 서로 불일치하여 충돌하는 상태

142 1 2 3 4 5 갈등의 단서 지나치게 감정적으로 논평과 제안을 한다.
Module 4. 갈등관리능력 갈등의 단서 1 지나치게 감정적으로 논평과 제안을 한다. 2 타인의 의견발표가 끝나기도 전에 타인의 의견을 공격한다. 3 핵심을 이해하지 못한데 대해 서로 비난한다. 4 편을 가르고 타협하기를 거부한다. 5 개인적인 수준에서 미묘한 방식으로 서로를 공격한다.

143 갈등의 증폭원인 적대적 행동 입장고수 감정적 관여 Module 4. 갈등관리능력 - 팀원들은 ‘승․패의 경기’를 시작한다.
- 팀원들은 문제를 해결하기 보다는 ‘승리하기’를 원한다. 입장고수 - 팀원들은 공동의 목표를 달성할 필요성을 느끼지 않는다. - 팀원들은 각자의 입장만을 고수하고, 의사소통의 폭을 줄이며, 서로 접촉하는 것을 꺼린다. 감정적 관여 - 팀원들은 자신의 입장에 감정적으로 묶인다.

144 기본(Basic) 2. <갈등의 쟁점 및 유형>
Module 4. 갈등관리능력 기본(Basic) 2. <갈등의 쟁점 및 유형> 실제로 갈등을 파악하는 일은 보기보다 매우 어렵다. 핵심적인 문제들이 대부분 갈등의 밑바닥에 깔려있기 때문에, 이러한 문제부터 해결하는 것이 필요하다. 직장생활 중 발생하는 갈등을 근본적으로 해결하려면 어떻게 해야 할까?

145 Module 4. 갈등관리능력 상황 A 상황 B R과 I의 사례에서는 R이 재고를 줄이기를 원하고 I가 반대함으로써 갈등의 존재가 분명해졌다. R은 자신의 제안이 회사에 도움을 줄 것이라고 생각한 반면, I 는 그렇지 않다고 생각했다. 만약 R이 갈등을 인정하지 않은 상태에서 갈등을 파악했더라면, 갈등은 더 커졌을 것이다. R과 K의 사례에서 M은 3명만의 모임을 별도로 가지는 것이 갈등을 해결하는 최선의 방법이라고 느꼈다. 그는 다음 날 미팅 계획을 세웠다. 미팅에서 M은 R이 자신이 배정받아야 한다고 생각했던 좋은 판매지역을 K가 배정받았다는 것 때문에 K를 매우 비난하고 있음을 알았다. K의 지역 배정에 대한 R의 분노는 팀 회의에서도 나타나 팀의 발전을 가로막고 있었다.

146 생각해 봅시다. 일반적으로 갈등이 빚어지고 있는 상황에 대해 어떠한 사고 방식을 가지고 있는지 적어보자.
Module 4. 갈등관리능력 생각해 봅시다. 일반적으로 갈등이 빚어지고 있는 상황에 대해 어떠한 사고 방식을 가지고 있는지 적어보자. (예: “대립적인 상황에서 누군가가 이기고, 다른 사람이 져야 게임이 끝난 것이라 할 수 있다.”) 현재 해결해야 하는 갈등에 대해 생각해보면서, ‘상대방’을 어떻게 생각하고 있는지 적어보자. (예: “그 사람과 해결을 보는 유일한 방법은 내가 원하는 바를 확실히 말하고, 절대 빈틈을 타고 들어오지 못하도록 하는 것이다. 안 그러면, 내가 온통 뒤집어 쓸 것이다.”) 위와 같은 상황에서 나는 어떻게 할 것인지 적어보자. (예: “이 상황에 대해 내가 할 수 있는 것은 전무하다. 한바탕 소리지르며 서로 달려들 것이다. 그 여자는 정말로 내 피를 솟게 하기 때문에, 어쩔 수 없다.”) 1) 도전적이고 흥미있는 일 2) 학습과 성장의 기회 3) 높은 성과와 지속적인 개선을 가져오는 요인들에 대한 통제 4) 성과에 대한 지식 5) 긍정적인 인간관계 6) 개인들이 공헌하며 만족한다는 느낌 7) 상부로부터의 지원

147 핵심 문제 감정적 문제 VS. 갈등의 두가지 쟁점 역할 모호성 공존할 수 없는 개인적 스타일 방법에 대한 불일치
Module 4. 갈등관리능력 갈등의 두가지 쟁점 핵심 문제 감정적 문제 VS. 역할 모호성 방법에 대한 불일치 목표에 대한 불일치 절차에 대한 불일치 책임에 대한 불일치 가치에 대한 불일치 사실에 대한 불일치 공존할 수 없는 개인적 스타일 통제나 권력 확보를 위한 싸움 자존심에 대한 위협 질투 분노

148 갈등의 두가지 유형 해결할 수 있는 갈등 불필요한 갈등 Module 4. 갈등관리능력
- 목표와 욕망, 가치, 문제를 바라보는 시각과 이해하는 시각이 다를 경우 발생 - 상대를 먼저 이해하고, 서로가 원하는 것을 만족시켜주면 해결됨 불필요한 갈등 - 가장 중요하다고 여기는 문제가 다른 사람 때문에 해결되지 못한다고 느낄 때 발생 - 근심걱정, 스트레스, 분노 등의 부정적인 감정 - 잘못 이해하거나 부족한 정보 등, 전달이 불분명한 커뮤니케이션 - 편견, 변화에 대한 저항, 항상 해오던 방식에 대한 거부감 등에서 나오는 의견 불일치

149 [입장 vs. 동기] 구분 입장 (Position) 동기 (Motivation) 개념
Module 4. 갈등관리능력 [입장 vs. 동기] 동기(motivation) = 이해(interest) 구분 입장 (Position) 동기 (Motivation) 개념 사안에 대해 양측이 주장하는 대안 - 구매 측 입장 : 가격인상 불가 - 영업 측 입장 : 가격 10% 인상 사안에 대한 양측의 근본적인 동기 - 구매 측 동기 : 구매비용 절감 - 영업 측 동기 : 최저이익 보존 특징 양측의 입장은 대부분의 경우 서로 다르며 조화하기 힘들다 (상충관계) 양측의 동기는 여러 가지 방법으로 조화시킬 수 있다 (공존관계) 성격 절대적 성격 - “해야 된다”, “해서는 안 된다” 상대적 성격 - “하고 싶다”, “걱정된다” 입장을 고집하는 것은 서로간의 공통적인 동기를 발견하고, 이를 충족시킬 수 있는 대안을 개발할 가능성을 근본적으로 봉쇄하는 것이다 입장은 동기를 관철시키는 수단적인 역할을 하는데, 「입장 중심」에서 「동기 중심」으로 전환하는 것은 문제해결의 가능 영역을 확대해 준다

150 기본(Basic) 3. <갈등해결방법 모색>
Module 4. 갈등관리능력 기본(Basic) 3. <갈등해결방법 모색> 갈등을 효과적으로 해결하기 위해서는 각자의 입장을 탐색하고 의사소통 채널을 개방하며, 다른 사람들을 참여시키는 것이 중요하다. 특히 갈등을 성공적으로 해결하기 위해서는 쟁점의 양 측면을 모두 이해하는 것이 중요하다. 직장생활 중 발생하는 갈등을 해결하기 위한 방법을 함께 모색하여 보도록 하자.

151 김호준 씨는 올해로 결혼한 지 12년이 되었고, 1남1녀를 두고 있는 40대 초반의 가장이다. (딸 4학년, 아들 2학년)
Module 4. 갈등관리능력 다양한 갈등 해결방안 김호준 씨는 올해로 결혼한 지 12년이 되었고, 1남1녀를 두고 있는 40대 초반의 가장이다. (딸 4학년, 아들 2학년) 최근 들어, 부인이 결혼할 때 혼수로 가져와서 지금까지 잘 사용하고 있는 냉장고를 최신 양문형 냉장고로 바꾸자고 성화이다. 김호준 씨 입장에서는 현재 사용하고 있는 냉장고가 특별히 고장이 난 것도 아니고, 아직도 사용하는데 있어 전혀 문제가 없어서 굳이 바꿀 필요성을 느끼지 못하고 있다. 냉장고 문제로 인해 말다툼 아닌 말다툼까지 하게 되고 서로간에 감정을 건드리는 일이 잦아지다 보니, 냉장고 교체에 관한 오늘 당장 결정하기로 했다. 이 상황에서 갈등의 대상은 무엇인가?

152 김호준씨는 왜 냉장고를 바꾸지 말자는 입장일까 ?
Module 4. 갈등관리능력 토론해봅시다. 김호준씨는 왜 냉장고를 바꾸지 말자는 입장일까 ? 김호준씨의 부인은 왜 냉장고를 바꾸자는 입장일까?

153 입장 중심의 문제해결 동기 중심의 문제해결 극단적인 자기 입장 주장 상대방의 주된 관심을 파악하는 데는 시간을 투자하지 않음
Module 4. 갈등관리능력 입장 중심의 문제해결 동기 중심의 문제해결 극단적인 자기 입장 주장 상대방의 주된 관심을 파악하는 데는 시간을 투자하지 않음 중앙점을 향해 양보함으로 타협해 나감 상대방의 허점을 공략하는 전술 사용 상대방의 입장에 대해 논쟁하는 동시에 자기 입장 방어에 힘을 쏟음 과정의 중요성과 영향을 무시함 관계의 중요성을 간과함 상호 입장보다 상호 관심사항에 초점 상대방과 자기의 관심사항을 찾음 양보보다 공동 이익을 찾음 상호이익을 위한 대안을 찾음 갈등을 해소하는 문제 해결자의 역할 필요 압력이 아니라 원칙에 따라 양보함 다양한 대안을 개발 후 결정을 나중에 함

154 갈등해결을 위한 지침 역지사지 vs. 아전인수 남의 딸이 애인이 많으면 행실이 가벼워서이고,
Module 4. 갈등관리능력 갈등해결을 위한 지침 역지사지 vs. 아전인수 남의 딸이 애인이 많으면 행실이 가벼워서이고, 내 딸이 애인이 많으면 아름답기 때문이다. 남이 학교를 자주 찾는 것은 치맛바람 때문이고, 내가 학교를 자주 찾는 것은 높은 교육열 때문이다. 며느리에게는 ‘시집 왔으니 이 집 풍속을 따라야 한다.’ 딸에게는, ‘시집가더라도 자기생활을 가져야 한다.’ 며느리가 친정 부모한테 주는 용돈은 남편 몰래 빼돌린 것이고 딸이 친정부모한테 용돈 주는 것은 길러준데 대한 보답이다. 내가 하면 로맨스, 남이 하면 불륜.

155 기본(Basic) 4. <윈-윈 갈등관리법의 의미>
Module 4. 갈등관리능력 기본(Basic) 4. <윈-윈 갈등관리법의 의미> 다음의 사례에서 리더인 철수는 상사와 갈등을 겪고 있는 신입사원을 코치하기 위해 ‘윈-윈 갈등 관리법’을 사용하고 있다. ‘윈-윈 갈등 관리법’이란 무엇인지 알아보도록 하자.

156 휴가지에 따른 갈등관리 Module 4. 갈등관리능력 김호준 씨는 회사에서 일주일간 휴가를 얻게 되어 휴가를 떠나고자 한다.
그러나 7일간의 휴가를 어디에서 어떻게 보내야 할지 결정하는데 부부간에 이견이 있다. [김호준] 일주일의 휴가 전체를 지리산의 한적한 오두막에서 보내고 싶다. [배우자] 바닷가에서 휴가를 즐기며 고급 호텔에서 지내고 싶다.

157 갈등 해결책 선택하기 김호준씨는 휴가지에 대한 갈등을 어떻게 해결할 수 있을지 해결안에 대하여 생각해 보세요
Module 4. 갈등관리능력 갈등 해결책 선택하기 김호준씨는 휴가지에 대한 갈등을 어떻게 해결할 수 있을지 해결안에 대하여 생각해 보세요 - 해결하는 프로세스를 단계별로 작성하고 해결안을 도출하세요.

158 윈윈(Win-Win)관리법 충실한 사전 준비 긍정적인 접근 방식 두 사람의 입장과 동기를 명확히 하기
Module 4. 갈등관리능력 윈윈(Win-Win)관리법 1 충실한 사전 준비 2 긍정적인 접근 방식 3 두 사람의 입장과 동기를 명확히 하기 4 윈윈에 기초한 기준에 동의하기 5 몇 가지 해결책을 생각해내기 6 몇 가지 해결책 평가하기 7 최종 해결책을 선택하고, 실행하는 것에 동의하기

159 심화(Advanced)1. <조직의 갈등을 줄이는 방법>
Module 4. 갈등관리능력 A 심화(Advanced)1. <조직의 갈등을 줄이는 방법> 조직의 갈등을 다루는 가장 생산적인 접근방식은 갈등이 발생하기 전에 그것을 예방하는 것이다. 직장생활 중 갈등을 줄이기 위하여 스스로 할 수 있는 일에는 어떠한 것들이 있을지 생각해보도록 하자.

160 Module 4. 갈등관리능력 사례 A 상황 B R의 방문을 받은 I는 입을 열었다. “물론, 재고를 줄임으로써 여분의 자금을 확보할 수 있게 될 것입니다. 그러나 그렇게 함으로써 구매부의 우리가 얼마나 부담을 지게 될지 당신은 모르고 있습니다.” 그러자 R이 말했다. “당신의 말이 맞습니다. 난 큰 문제가 있으리라고 예상하지 못했었죠. 어떤 부담을 받을 것 같습니까? I는 한숨을 쉬며 말했다. ”만약 우리의 주 고객으로부터 주문을 받았는데 물건을 만들 자재가 없다면, 납기를 맞추기 위해 웃돈을 주고 자재를 사야 할 것입니다. 그러면 우리는 이익을 남기지 못하게 되죠 M은 R에게 그의 견해를 이야기하도록 요구했으며, 느낌이 아닌 사실을 공유할 것을 요청했다. R이 말하기 시작했다. “나는 K가 훌륭한 영업사원이 아니라고 말하는 게 아닙니다. 나는 오랫동안 그 지역을 원했습니다. 그러나 K가 여자라는 이유 때문에 관리자가 그 지역을 담당하도록 했다고 생각합니다.” 이번에는 M이 물었다. “당신은 그것이 사실이라고 생각하는 겁니까? R은 고개를 끄덕였다. M은 K에게 시선을 주면서 물었다. ”K, 당신은 이에 대해 어떻게 이야기하겠습니까?“ …… (중략)

161 토론해 봅시다. 조직에서 갈등을 최소화하기 위해 어떤 기본원칙을 설정할 수 있겠는지 각자의 생각을 이야기해 봅시다.
Module 4. 갈등관리능력 토론해 봅시다. 조직에서 갈등을 최소화하기 위해 어떤 기본원칙을 설정할 수 있겠는지 각자의 생각을 이야기해 봅시다. 먼저 다른 팀원의 말을 경청하고 나서 어떻게 반응할 것인가를 결정하라. 모든 사람이 거의 대부분의 문제에 대해 나름의 의견을 가지고 있다는 점을 인식하라. 의견의 차이를 인정하라.

162 효과적 갈등관리 접근 방식 다른 팀원의 성격 특성에 민감하라 교차훈련을 실시하라 기본원칙을 설정하라
Module 4. 갈등관리능력 효과적 갈등관리 접근 방식 다른 팀원의 성격 특성에 민감하라 교차훈련을 실시하라 기본원칙을 설정하라 - 먼저 다른 팀원의 말을 경청하고 나서 어떻게 반응할 것인가를 결정하라. - 모든 사람이 거의 대부분의 문제에 대해 나름의 의견을 가지고 있다는 점을 인식하라. - 의견의 차이를 인정하고 팀 갈등해결 모델을 사용하라. - 여러분이 받기를 원치 않는 형태로 남에게 작업을 넘겨주지 말라. - 다른 사람으로부터 그러한 작업을 넘겨받지 말라. - 조금이라도 의심이 날 때에는 분명하게 말해 줄 것을 요구하라. - 가정하는 것은 위험하다. 가정을 해야 할 때에만 그렇게 하라. - 자신의 책임이 어디서부터 어디까지인지를 명확히 하라. - 자신이 알고 있는 바를 알 필요가 있는 사람들을 새롭게 파악하라. - 다른 팀원과 불일치하는 쟁점이나 사항이 있다면 다른 사람이 아닌 당사자에게 직접 말하라.

163 Module 4. 갈등관리능력 학습정리 갈등이란 상호간에 의견 차이 때문에 발생하게 된다. 목표를 달성하기 위해 노력하는 팀이라면 갈등은 항상 일어나게 마련이다. 그러나 이러한 의견 차이는 항상부정적인 것만은 아니다. 갈등을 확인할 수 있는 단서에는 ① 지나치게 감정적인 논평과 제안, ② 타인의의견발표가 끝나기도 전에 타인의 의견에 대해 공격, ③ 핵심을 이해하지 못한데 대해 서로 비난, ④ 편을 가르고 타협하기를 거부, ⑤ 개인적인 수준에서 미묘한 방식으로 서로를 공격하는 것 등이 있다. 갈등을 증폭시키는 원인에는 ① 적대적 행동, ② 입장 고수, ③ 감정적 관여 등이 있다. 갈등의 두 가지 쟁점은 핵심 문제와 감정적 문제로 구분할 수 있다. 갈등의 두 가지 유형은 불필요한 갈등과 해결할 수 있는 갈등으로 구분할 수 있다. 갈등해결방법 모색 시 명심해야 할 사항으로는 ① 다른 사람들의 입장 이해하기, ② 어려운 문제는 피하지 말고 맞서기, ③ 자신의 의견을 명확하게 밝히고 지속적으로 강화하기, ④ 사람들과 눈을 자주 마주치기, ⑤ 마음을 열어놓고 적극적으로 경청하기, ⑥ 타협하려 애쓰기, ⑦ 어느 한쪽으로 치우치지 않기, ⑧ 논쟁하고 싶은 유혹을 떨쳐내기, ⑨ 존중하는 자세로 사람들을 대하기 등이 있다. 윈-윈(Win-Win) 관리법이란 갈등과 관련된 모든 사람으로부터 의견을 받아서 문제의 본질적인 해결책을 얻는 것을 의미한다. 조직의 갈등을 줄일 수 있는 방법으로는 ① 다른 팀원의 성격 특성에 민감할 것, ② 교차훈련을 실시할 것, ③ 조직의 기본원칙을 설정할 것 등이 있다.

164 1. 다음 중 갈등을 확인할 수 있는 단서가 아닌 것은? Module 4. 갈등관리능력 지나치게 감정적인 논평과 제안
핵심을 이해하여 서로 의견 공유 편을 가르고 타협을 거부 개인적인 수준에서 미묘한 방식으로 서로를 공격 ② 해설 : 갈등을 확인할 수 있는 단서에는 지나치게 감정적인 논평과 제안, 타인의 의견발표가 끝나기 전에 타인의 의견을 공격, 핵심을 이해하지 못한데 대해 서로 비난, 편을 가르고 타협하기를 거부, 개인적인 수준에서 미묘한 방식으로 서로를 공격 등이 있다.

165 2. 갈등을 증폭시키는 원인이 아닌 것은? Module 4. 갈등관리능력 승․패의 경기 승리하는 것보다는 문제를 해결하려 함
각자의 입장만을 고수 자신의 입장에 감정적으로 묶임 ② 해설 : 갈등을 증폭시키는 원인에는 ‘승․패의 경기’, 문제해결보다는 ‘승리하기’에 집착, 공동의 목표를 달성할 필요성을 느끼지 않는 것, 각자의 입장만을 고수, 자신의 입장에 감정적으로 묶이는 것 등이 있다.

166 3. 갈등의 두 가지 쟁점 중, 핵심문제에 대한 설명으로 적절하지 않은 것은?
Module 4. 갈등관리능력 3. 갈등의 두 가지 쟁점 중, 핵심문제에 대한 설명으로 적절하지 않은 것은? 역할 모호성 책임에 대한 불일치 통제나 권력확보를 위한 싸움 목표에 대한 불일치 ③ 해설 : 핵심문제에는 역할 모호성, 방법에 대한 불일치, 목표에 대한 불일치, 절차에 대한 불일치, 책임에 대한 불일치, 가치에 대한 불일치, 사실에 대한 불일치 등이 있다. 보기 중 ③은 핵심문제가 아니라 감정적 문제에 대한 설명이다.

167 = __________________________
Module 4. 갈등관리능력 4. 다음 빈 칸에 적절한 말을 넣어보자. 갈등에는 두 가지 유형이 있다. 첫 번째 유형은 ( A )이다. 개개인이 저마다 문제를 다르게 인식하거나 정보가 부족한 경우, 편견 때문에 발생한 의견불일치로 적대적 감정이 생길 때 불필요한 갈등이 일어난다. 두 번째 유형은 ( B )이다. 목표와 욕망, 가치, 문제를 바라보는 시각과 이해하는 시각이 다를경우에 일어날 수 있는 갈등이다. 불필요한 갈등, 해결할 수 있는 갈등 해설 : 갈등의 두 가지 유형은 불필요한 갈등과 해결할 수 있는 갈등으로 구분할 수 있다. = __________________________

168 5. 갈등해결방법을 모색함에 있어서 적절한 행동이 아닌 것은?
Module 4. 갈등관리능력 5. 갈등해결방법을 모색함에 있어서 적절한 행동이 아닌 것은? 다른 사람들의 입장을 이해한다. 어려운 문제는 우선 피한다. 마음을 열어놓고 적극적으로 경청한다. 존중하는 자세로 사람들을 대한다. ② 해설 : 갈등해결방법을 모색하는데 있어서 어려운 문제에 직면하였을지라도 피하지 말고 적극적으로 대응하는 것이 중요하다.

169 6. ‘윈-윈(Win-Win) 갈등 관리법’에 대한 설명으로 적절하지 않은 것은?
Module 4. 갈등관리능력 6. ‘윈-윈(Win-Win) 갈등 관리법’에 대한 설명으로 적절하지 않은 것은? 문제의 본질적인 해결책을 얻는 방법이다. 갈등을 피하거나 타협으로 예방하기 위한 방법이다. 갈등 당사자 서로가 원하는 바를 얻을 수 있는 방법이다. 긍정적인 접근방식에 의거한 갈등해결 방식이다. ② 해설 : 갈등을 피하거나 타협으로 예방하려고 하는 접근법은 상당히 효과적이기는 하지만 문제를 근본적으로 해결해주는 데에는 한계가 있다. 갈등과 관련된 모든 사람으로부터 의견을 받아서 문제의 본질적인 해결책을 얻고자 하는 방법이 ‘윈-윈(Win-Win) 갈등 관리법’이다.

170 7. ‘갈등 해결의 장애물을 극복하기 위한 팀원의 올바른 자세가 아닌 것은?
Module 4. 갈등관리능력 7. ‘갈등 해결의 장애물을 극복하기 위한 팀원의 올바른 자세가 아닌 것은? 행동에 초점을 맞추기 상황을 기술하는 식으로 말하기 개방적인 자세를 갖추기 지원받는 입장에서 말하기 ④ 해설 : 갈등해결의 장애물을 극복하기 위한 팀원의 자세로는 ① 행동에 초점을 맞추기, ② 상황을 기술하는 식으로 말하기, ③ 간단명료하게 말하기, ④ 개방적이 되기, ⑤ 시간과 장소를 고려하기, ⑥ 낙관적으로 말하기, ⑦ 지원하는 입장에서 말하기 등이 있다.

171 M5. 협상능력 학습목표 일반목표 세부목표 Module 5. 협상능력
미국의 학자 Cohen이 ‘세상은 거대한 협상 테이블이며, 우리는 모든 것을 협상할 수 있다’라고 말한 데서 알 수 있듯이, 우리의 생활은 협상의 연속이며, 협상을 통해 의사결정을 하게 된다. 협상은 시공간을 초월하여 끊임없이 발생하고 있으며, 가정에서, 회사에서, 정부에서, 또는 국가에서 어느 시간 어느 공간에서도 협상은 전개될 수 있다. 특히 상사와 부하 사이에서 끊임없이 의사결정을 해야 하는 직업인에게 협상능력의 함양은 필수적이다. 학습목표 일반목표 직장생활에서 협상 가능한 목표를 세우고 상황에 맞는 협상전략을 선택하여 다른 사람과 협상하는 능력을 기를 수 있다. 세부목표 협상의 의미를 설명할 수 있다. 협상의 과정을 설명할 수 있다. 직장생활에서 적절한 협상전략을 활용할 수 있다. 직장생활에서 적절하게 상대방을 설득하는 방법을 활용할 수 있다.

172 기본(Basic) 1. <협상의 의미>
Module 5. 협상능력 기본(Basic) 1. <협상의 의미> 우리의 생활은 협상의 연속이며, 협상을 통해서 의사결정을 하게 된다. 예컨대 주위에서 흔히 일어날 수 있는 경우인 저녁 외식에서 무엇을 먹을 것인가에 관한 자녀와의 의견대립이 있는 상황도 협상을 통해서 해결하게 된다. 직장생활에서 흔히 일어나는 협상이란 무엇인지 알아보자.

173 일상생활에서 흔히 볼 수 있는 협상 사례 A Module 5. 협상능력
남편 : 오늘 저녁은 외식을 할까? 분위기 좋은레스토랑에 가서 감미로운 음악을 들으면서 스테이크를 먹자고. 어때? 아내 : 근사하긴 하지만 이번 달은 생활비가 부족해요. 스테이크를 먹고 나면 생활비가 더 부족해지니까 그냥 집에서 저녁을 해먹어요. 남편 : 당신은 언제나 돈 생각만 하는군. 돈을 너무 아끼는 것 아냐? 쓰라고 버는 돈인데, 너무 돈만 아끼니 사는 재미가 없잖아. 나도 가끔은 적당히 재미있는 삶을 느리고 싶어. 궁상은 지겨워. 아내 : 여보, 우리도 언젠가는 멋지게 외식하고 근사한 곳으로 여행다닐 만큼 돈이 모일 거에요. 그러기 위해서는 아낄 때는 아껴야 한다고요. 한 가지 멋진 생각이 났는데, 냉장고에 스테이크가 있어요. 그걸 그릴에다 굽고, 샐러드도 만들고, 식탁엔 촛불을 켜는 거에요. 거기에 적포도주를 한 잔 곁들이면 우리 둘만의 근사한 식사가 될 듯한데, 어때요? 남편 : 음, 그거 좋은 생각이야. 단신과 결혼하길 정말 잘했어. 역시 당신은 센스가 있어. 당신이 스테이크를 녹이는 동안 나는 샤워를 해야겠군.

174 일상생활에서 흔히 볼 수 있는 협상 사례 B Module 5. 협상능력
K씨와 K씨 사장 사이에 임금 문제로 강등을 겪고 있었다. K씨는 자신이 바라는 수준의 임금을 쟁취하기 위해서 사장을 설득하기 위해 이성적으로 때론 감성적으로 대화를 하였다. 그 결과 사장을 설득하여 좋은 결과를 얻게 되었다.

175 일상생활에서 흔히 볼 수 있는 협상 사례 C Module 5. 협상능력
L씨와 L씨의 자녀는 용돈 문제로 갈등을 겪고 있었다. 즉 L씨의 자녀는 용돈을 올려주기를 바라고 L씨는 올려주지 않으려고 하고 있었다. L씨의 자녀는 애교, 공부, 능청스러운 말 등 다양한 방법을 동원하여 L씨를 설득하여 호의를 얻어내려고 하였다. 결국 L씨의 자녀는 어떻게 하면 그 호의를 쉽게 얻어낼 수 있는가를 알고 있었기 때문에 자신의 용돈을 올릴 수 있었다

176 Module 5. 협상능력 각자의 생각을 적어보고 토론합시다. 협상이란 무엇인가요? 협상이 과연 무슨 이유 때문에 필요할까요?

177 Module 5. 협상능력 협상(negotiation)이란 갈등상태에 있는 이해당사자들이 대화와 논쟁을 통해서 서로를 설득하여 문제를 해결하려는 정보전달과정이자 의사결정과정이다.

178 다양한 차원의 협상의 의미 Module 5. 협상능력 의사소통 차원
이해당사자들이 자신들의 욕구를 충족시키기 위해 상대방으로부터 최선의 것을 얻어내기 위해 상대방을 설득하는 커뮤니케이션 과정 갈등해결 차원 갈등관계에 있는 이해당사자들이 대화를 통해서 갈등을 해결하고자 하는 상호작용과정 교섭차원 우리가 얻고자 하는 것을 가진 사람의 호의를 쟁취하기 위한 것에 관한 지식이며 노력의 분야 지식과 노력차원 둘 이상의 이해당사자들이 여러 대안들 가운데서 이해당사자들 모두가 수용 가능한 대안을 찾기 위한 대안을 찾거나 상호작용하는 과정 의사결정 차원 선호가 서로 다른 협상 당사자들이 합의에 도달하기 위해 공동으로 의사결정 하는 과정

179 기본(Basic) 2. <협상의 과정>
Module 5. 협상능력 기본(Basic) 2. <협상의 과정> 협상이 이루어지기 위해서는 협상할 것을 대비하여 준비를 해야 하고, 준비가 되면 실제로 협상을 진행하여야 하고, 협상이 종결된 이후에는 협상된 내용이 잘 집행되고 있는지를 확인하고 추가적인 조치를 취해야 한다. 협상의 준비에서부터 집행에 이르기까지의 과정을 알아보자.

180 Module 5. 협상능력 페인트칠 공사 철수는 아직 학생이어서 자금이 넉넉하지는 못하므로, 50만원 이내에서 페인트칠을 하려고 계획을 세웠다. 철수는 한 번도 페인트칠 공사를 해본 적이 없기 때문에 페인트칠을 하는 업자는 알지 못했다. 우선 친구와 이웃들에게 일을 시킬만한 사람들을 수소문하여 몇몇 업체에 전화를 걸었다. 철수는 두 군데 업체에 전화를 하였으나 모두 300만원이 넘는 금액을 제시하여 그들이 제시하는 견적서대로 지불을 할 수는 없었다. 하지만 기필코 해야만 할 일인지라 적당한 가격에 페인트칠을 해 줄 사람을 수소문하기 시작했다. 운이 따랐는지 철수와 함께 대학을 다니는 한 학생이 페인트 칠을 하여 번 돈으로 대학을 다니고 있다는 정보를 알게 되었다. 또한, 철수는 그 학생에 대한 어느 정도의 정보를 가지고 있었다. 우선 그는 공부를 계속하기 위해 돈이 필요하였으며, 또한 부족한 글 솜씨 때문에 학업에 지장이 많다는 것도 알고 있었다.

181 페인트칠 공사 (계속) Module 5. 협상능력
철수는 그의 견적내용이 다른 어떤 회사들보다 가격면에서 경쟁력이 있다고 말해 그를 기분 좋게 하였다. 그리곤 매우 친근하고, 다정한 말투로 그가 요구한 액수가 정당하다는 것을 인정하면서 한편으로 자신이 그만한 액수를 감당할 처지가 못 된다는 것을 솔직하게 털어놓았다. 철수는 그에게 우리 모두가 만족하면서도 가격을 낮출 수 있는 창조적인 방법으로 찾아보자고 말했다. 그러나 협상은 이제 시작이었다. 철수는 50만원만 쓸 예정이었으므로 그에게 여전히 전체 비용을 줄여야 할 필요가 있다고 말해야만 했다. 그러나 무조건 50만원으로 가격을 깎는다면 분명 그는 페인트칠을 하지 않거나, 한다 해도 자신의 손해를 감수해야 할 것이다. 그러자면 둘의 관계는 좋지 않게 발전할 것이 틀림없었다. 따라서 철수는 그에게 정중하게 말했다. “나와 거래 한 번 하지 않을래요? 우리 집 페인트칠을 해주는 대가로 당신의 법률 문장론 과목을 개인 교습해주고 싶은데, 그러면 당신의 문장력이 많이 향상될 거 같아요. 어때요?” 이로써 철수는 자신이 필요로 하는 것을 정확히 충족시켰다. 언뜻 비현실적인 것으로 보이던 50만원으로 집 전체를 말끔히 페인트칠을 할 수 있었던 것이다.

182 앞 페이지에서 제시된 사례를 읽고 협상이 어떠한 단계에 따라 진행되었는지 각자의 생각을 적어보도록 하자.
Module 5. 협상능력 앞 페이지에서 제시된 사례를 읽고 협상이 어떠한 단계에 따라 진행되었는지 각자의 생각을 적어보도록 하자. 협상과정 내용 1단계 2단계 3단계 4단계 5단계

183 협상의 프로세스 협상 전 단계 협상 진행 단계 협상 후 단계 Module 5. 협상능력 ▪ 협상기획 ▪ 협상진행 ▪ 협상준비
협상과정(준비, 집행, 평가 등) 계획 ▪ 협상준비 목표설정, 협상환경분석, 협상형태파악, 협상팀 선택과 정보수집, 자기분석, 상대방분석, 협상전략과 전술수립, 협상대표훈련 협상 진행 단계 ▪ 협상진행 상호인사, 정보교환, 설득, 양보 등 협상전략과 전술구사 ▪ 협상종결 합의 및 합의문 작성과 교환 협상 후 단계 ▪ 협의내용 비준: 비준 ▪ 협의내용 집행: 실행 ▪ 분석평가: 평가와 피드백

184 협상의 5단계 Module 5. 협상능력 협상시작 상호이해 실질 이해 해결 대안 합의 문서
협상당사자들 사이에 상호 친근감 쌓음 간접적인 방법으로 협상의사를 전달함 상대방의 협상의지를 확인함 협상진행을 위한 체제를 짬 상호이해 갈등문제의 진행상황과 현재의 상황을 점검함 적극적으로 경청하고 자기주장을 제시함 협상을 위한 협상대상 안건을 결정함 실질 이해 겉으로 주장하는 것과 실제로 원하는 것 구분하여 실제로 원하는 것을 찾아 냄 분할과 통합 기법을 활용하여 이해관계를 분석함 해결 대안 협상 안건마다 대안들을 평가함 개발한 대안들을 평가함 최선의 대안에 대해서 합의하고 선택함 대안 이행을 위한 실행계획을 수립함 합의 문서 합의문을 작성함 합의문상의 합의내용, 용어 등을 재점검함 합의문에 서명함

185 기본(Basic) 3. <협상전략의 종류>
Module 5. 협상능력 기본(Basic) 3. <협상전략의 종류> 협상에 사용될 전략으로서 협상전략의 형태는 다양하다. 협상 당사자는 자신의 목적과 상대방의 목적 그리고 상황적 요인에 따라서 다양하게 협상전략을 구사할 수 있다. 직장생활 중 상황에 따라 적절하게 활용할 수 있는 협상전략에는 어떠한 것들이 있는지 알아보자.

186 다양한 협상전략_사례 A Module 5. 협상능력
철수는 자신의 집에 페인트 칠을 하려고 하였으나, 여유 돈이 부족하였다. 그리하여 여러 사람을 수소문해본 결과 자신의 학교에 페인트칠을 하여 학비를 대고 있는 동료를 발견하였다. 그의 정보를 알아본 결과 그는 작문에 자신이 없어 항상 고민하는 것으로 나타났다. 따라서 철수는 그에게 페인트칠을 싸게 해주는 대가로 작문 개인교습을 해 주는 것을 제안하였다. 그는 만족해하며 철수의 제안을 받아들였다. 결룰 철수는 훨씬 저렴한 가격으로 자신의 집에 페인트칠을 할 수 있었다.

187 다양한 협상전략_사례 B Module 5. 협상능력
중소기업 K사의 대리인 철수는 기업 L에서 부품을 구매하는 역할을 담당하고 있다. K사는 절대적으로 중요한 부품인 스위치를 개당 3,000원에 L사로부터 항상 구입해왔다. 그런데 L싸는 어느 날 스위치의 가격을 개당 3,500원으로 올리겠다는 의사를 보였다. 이에 철수는 곰곰이 생각해본 후, L사의 제안을 기꺼이 받아들였다. 철수는 단기적으로는 약간 자신의 회사가 손해를 보더라도, 장기적으로 L사와의 관계를 생각해볼 때 L사의 제안을 받아들이는 것이 훨씬 이익이라고 생각하였다.

188 다양한 협상전략_사례 C Module 5. 협상능력
대기업 영업부장인 L씨는 신제품 출시 가격에 대해서 도매업체 T와 가격 협상을 하고 있었다. 그런데 도매업체 T는 새로 출시된 신제품에 별반 관심을 보이지 않았고, 적극적이지 않았다. 또한, L씨는 시간과 노력을 투자하여 T와 협상할 가치도 낮다고 느끼는 중이었다. 따라서 L씨는 과감하게 협상을 포기하였다.

189 다양한 협상전략_사례 D Module 5. 협상능력
대기업 영업부장인 L씨는 기존의 재고를 처리할 목적으로 업체 T와 협상 중이다. 그러나 T는 자금부족을 이유로 이를 거절하였다. 그러나 L씨는 자신의 회사에서 물품을 제공하지 않으면 업체 T는 매우 곤란한 지경에 빠진다는 사실을 알고 있었으며, 앞으로 T와 거래하지 않을 것이라는 엄포를 놓았다. 이에 따라 L씨는 성공적인 협상을 이끌어낼 수 있었다.

190 협상의 전략적 접근 양보 전략 (관계중시 상황) 윈윈 전략 (상호협조 상황) 타협 전략 (절충 상황)
Module 5. 협상능력 협상의 전략적 접근 고 양보 전략 (관계중시 상황) 윈윈 전략 (상호협조 상황) 기대되는 관계 중요도 타협 전략 (절충 상황) 지연 전략 (후순위 상황) 성과중심 전략 (거래중시 상황) 저 고 기대되는 성과 중요도

191 전략 사 례 양보 성과중심 윈윈 (상호이익) 지연 타협
Module 5. 협상능력 각각의 사례는 아래의 협상전략 중 어떤 것에 해당하는 지 생각을 적어보도록 하자. 전략 사 례 양보 성과중심 윈윈 (상호이익) 지연 타협

192 협상의 전략적 접근 2 전략 세 부 내 용 양보 관계 중시 상황에서 택할 수 있는 전략
Module 5. 협상능력 협상의 전략적 접근 2 전략 세 부 내 용 양보 관계 중시 상황에서 택할 수 있는 전략 당장은 다소 불리해도 앞으로의 관계구축을 위해 상대의 주장을 수용할 수 있는 수준에서 받아들이는 전략 이번에 양보를 하더라도 상대와의 관계형성을 통해 미래의 관계에서 더 큰 것을 얻어내겠다는 전략 성과중심 거래중시 상황(pizza cutting)에서 채택하는 전략 당장의 거래에서 얻는 이익을 기대하기 때문에, 되도록 더 큰 성과를 얻기 위해 모든 수단과 방법을 동원

193 협상의 전략적 접근 3 전략 세 부 내 용 윈윈 (상호이익) 상호협조 상황(pizza cooking)에서 나올 수 있는 전략
Module 5. 협상능력 협상의 전략적 접근 3 전략 세 부 내 용 윈윈 (상호이익) 상호협조 상황(pizza cooking)에서 나올 수 있는 전략 현 상황에서 얻을 수 있는 성과와 장기적인 관계 형성을 통해 얻을 수 있는 이점도 크다는 판단 하에 사용하는 전략 지연 후순위 상황에서 택하는 전략 상대방과의 관계형성이나 눈앞의 성과가 작기 때문에 지연시키거나 무시하는 전략 타협 서로 공평하다고 느끼고, 가장 간편하며 의사결정이 빠르기 때문에 현실적으로 쉽게 채택되고 있는 전략 다른 전략을 진행하다가 상호 협의가 어렵거나 불가능할 때 최후의 수단으로 활용하는 방법

194 심화(Advanced)1. <상대방 설득방법>
Module 5. 협상능력 A 심화(Advanced)1. <상대방 설득방법> 협상에서 상대방을 설득하여 문제를 해결하는 일은 매우 중요하다.설득이란 상대방을 자신의 의도하는 방향으로 움직이게 하는 것이다. 상대방을 설득하여 자신이 의도하는 방향으로 움직이게 하기 위해서는 어떠한 방법들이 있는지 알아보자.

195 상대방을 설득하는 방법 사례 A 사례 B Module 5. 협상능력
벤처기업을 하려면 힘든 일이 많다. 당장 큰 매상이 오르는 것도 아니고 자금도 적다. 그렇게 되면 아무리 큰 꿈을 가진 사람이라도 다소 의기소침해질 수밖에 없다. 그럴 때는 내가 그 사장님에게 걸고 있는 기대가 얼마나 큰지 힘을 주어 말하곤 한다. “사장님이 하지 않으면 누가 하겠어요? 사장님밖에 할 분이 없습니다.” 그러면 신기하게도 상대방의 눈빛이 바뀐다. 방금 전까지 기가 푹 죽어 있던 사람이 “그래, 내가 하지 않으면 누가 하겠어.”라고 하기도 한다. 사례 B 이 제안은 A씨께서 전에 말씀하신 ○○라는 의견에 토대를 두고 작성한 것입니다.“ 이렇게 설득하면 상대방은 고개를 끄덕이지 않을 수 없다. 애초에 자기가 한 말이 아닌가? 사람은 상대방이 자기 의견을 참고로 하거나 인용해주면 나 ‘를 인정해주었다’는 생각에 기분이 좋아지게 마련이다.

196 상대방을 설득하는 방법 사례 C 사례 D Module 5. 협상능력
미국, 일본에서는 핵폐기물처리장 건설 갈등해결을 위한 협상에서 이해관계 주민이나 당사자들을 그 안정성이 확인된 시설이나 장치들이 있는 곳을 직접 방문하여 눈으로 보게 하여 이를 이해시켰다. 사례 D 대기업 K는 노사관계의 갈등을 겪고 있었다.이에 사장은 노사가 모두 자신들의 기업의 실제 사정을 스스로 보게 하여 이해시켰다. 투명하게 보면 비밀이 없어지게 마련이며 신뢰가 형성되어 서로를 이해하여 갈등이 순조로이 해결되었다.

197 상대방을 설득하는 방법 See-Feel-Change 전략 상대방 이해 전략 호혜관계 형성 전략 헌신과 일관성 전략
Module 5. 협상능력 상대방을 설득하는 방법 See-Feel-Change 전략 상대방 이해 전략 호혜관계 형성 전략 헌신과 일관성 전략 사회적 입증 전략 연결 전략 권위 전략 희소성 해결 전략 반항심 극복 전략

198 설득의 3요소 이토스(Ethos) 명성, 신뢰감, 호감 등 메시지를 전달하는 사람에 대한 인격적인 측면
Module 5. 협상능력 설득의 3요소 이토스(Ethos) 명성, 신뢰감, 호감 등 메시지를 전달하는 사람에 대한 인격적인 측면 설득 과정에 60%정도 영향 파토스 (Pathos) 공감, 경청 등으로 친밀감을 형성하거나 유머,공포나 연민 등 감정을 자극해 마음을 움직이는 감정적 측면 설득에 30%정도 영향 로고스 (Logos) 논리적인 근거나 실증적인 자료 등으로 상대방의 결정을 정당화시킬 수 있는 근거를 제공하는 논리적 측면 설득에 10%정도 영향

199 Module 5. 협상능력 학습정리 협상이란 갈등상태에 있는 이해당사자들이 대화와 논쟁을 통해서 서로를 설득하여 문제를 해결하려는 정보전달과정이자 의사결정과정이다. 협상과정은 관점에 따라 다양한 형태로 언급되어질 수 있다. 협상과정을 5단계로 구분하면 ① 협상시작, ② 상호이해, ③ 실질이해, ④ 해결방안, ⑤ 합의문서 등으로 구분할 수 있다. 또한, 협상과정을 협상진행단계를 중심으로 구분하면 ①협상전단계, ② 협상진행단계, ③ 협상후단계 등으로 구분할 수 있다. 협상에 활용되는 전략은 다양하다. 대체로 협상전략은 기대되는 관계의 중요도와 기대되는 성과의 중요도에 따라 5가지로 나누어 질 수 있다. 협상에 있어 상대방을 설득시키는 일은 필수적이다. 상대방을 설득시키기 위해 흔히 활용할 수 있는 전략으로는 ① See-Feel-Change 전략, ② 상대방 이해 전략, ③ 호혜관계 형성 전략, ④ 헌신과 일관성 전략, ⑤ 사회적 입증 전략, ⑥ 연결 전략, ⑦ 권위 전략, ⑧ 희소성 해결 전략, ⑨ 반항심 극복 전략 등이 있다.

200 Module 5. 협상능력 1. 협상과정을 협상 시작, 상호 이해, 실질 이해, 해결 대안, 합의 문서의 5단계로 구분한다고 할 때, 각 단계에서 해야 할 일을 연결시켜보자. 겉으로 주장하는 것과 실제로 원하는 것 구분하여 실제로 원하는 것을 찾아냄 협상 시작• 상호 이해 • 합의문을 작성하고 서명함 실질 이해 • 협상당사자들 사이에 상호 친근감을 쌓고 협상진행을 위한 체제를 짬 협상 시작 : 협상당사자들 사이에 상호 친근감을 쌓고, 협상진행을 위한 체제를 짬 상호 이해 : 갈등문제의 진행상황과 현재의 상황을 점검함 실질 이해 : 겉으로 주장하는 것과 실제로 원하는 것 구분하여 실제로 원하는 것을 찾아냄 해결 대안 : 협상 안건마다 대안들을 개발함 합의 문서 : 합의문을 작성하고 서명함 해결 대안 • 갈등문제의 진행상황과 현재의 상황을 점검함 합의 문서 • 협상 안건마다 대안들을 개발함

201 Module 5. 협상능력 2. 상대방을 설득시키기 위해 활용할 수 있는 전략으로는 여러 가지가 있다. 다음에 제시된 설득전략에 대해서 간단하게 적어보고, 구체적인 예를 한가지씩 적어보도록 하자. 설득전략 의미 사례 See-Feel-Change 전략 상대방 이해 전략 호혜관계 형성 전략 헌신과 일관성 전략 사회적 입증 전략 연결 전략 권위전략 희소성 해결 전략 반항심 극복 전략 a. See-Feel-Change 전략: 시각화하여 직접 보게 하여 스스로가 느끼게 하여 변화시켜 설득에 성공하는 전략 b. 상대방 이해 전략 : 상대방에 대한 이해를 바탕으로 갈등해결을 용이하게 하는 전략 c. 호혜관계 형성 전략 : 혜택들을 주고받은 호혜관계 형성을 통해 협상을 d. 헌신과 일관성 전략 : 협상당사자간에 기대하는 바에 일관성 있게 헌신적으로 부응하여 행동함으로서 협상을 용이하게 하는 전략 e. 사회적 입증 전략 : 과학적인 논리보다 동료나 사람들의 행동에 의해서 상대방을 설득하는 전략 f. 연결전략 : 갈등 문제와 갈등관리자를 연결시키는 것이 아니라 갈등을 야기한 사람과 관리자를 연결시킴으로서 협상을 용이하게 하는 전략 g. 권위전략 : 직위나 전문성, 외모 등을 활용하여 협상을 용이하게 하는 전략 h. 희소성 해결 전략 : 인적, 물적 자원 등의 희소성을 해결함으로서 협상과정상의 갈등해결을 용이하게 하는 전략 I. 반항심 극복 전략 : 억압하면 할수록 더욱 반항하게 될 가능성이 높아지므로 이를 피함으로서 협상을 용이하게 하는 전략