복잡한 조직으로 변화할 것인가 안 할 것인가? 3가지 요인에 기초

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1 복잡한 조직으로 변화할 것인가 안 할 것인가? 3가지 요인에 기초
6 17 6. 2 사업부조직 복잡한 조직으로 변화할 것인가 안 할 것인가? 3가지 요인에 기초 ① 수직적 분화의 증가 -수직적 방향의 통제를 위해 필요한 것으로 ㉠ 위계의 수준을 증가시키는 것, ㉡ 조직의 최상층부에 얼마 나 많은 의사결정권을 집중시킬 것인가 , ㉢ 표준화된 행동을 하고 낮은 계층의 종업원들을 통제 하기 위해 규칙 규범들을 얼마나 많이 사용할 것인가를 포함. ② 수평적 분화의 증가 -수평적 방향의 통제를 위해 필요 -유사한 기능을 통합하거나 한 기능부서 내 다른 하부단위들을 통합하거나 기존기능을 해체하여 제품팀 이나 제품사업부로 구성하는 것 포함 ③ 통합의 증가 -수직적 · 수평적 통합을 위해 필요 -활동들을 조정하고 종업원들을 동기부여 하는 능력을 증가시키기 위해 하부단위들간의 통제 증가 필요 ① 수직적 · 수평적 분화 : 2가지 수준의 위계와 3개의 하부단위를 갖고 있는 조 직으로 이 조직이 사용하는 유일한 통합 메커니즘은 권한위계이다. ② 통합 : 성장과 분화의 효과를 보여주는 그림으로 조직의 보 다 복잡한 활동들을 관리하기 위해서 조직은 4가지 수준의 위계와 8개의 하부단위로 증가하였다. 분화의 증가로 인해서 조직은 매우 높은 수준의 통합이 필요 하고 따라서 하부단위들간의 활동들을 통제하기 위 한 움직임이 생기게 된다. 그림 6.4

2 사업부조직(divisional structure)이란? (geographic structure)
7 17 1) 사업부조직으로의 변화 사업부조직(divisional structure)이란? : 조직이 매우 다양한 고객을 위해서 여러 지역에서 다양한 제품들을 생산하는 데서 발행하는 통제문제를 해결하기 위해 가장 일반적으로 채택하는 조직구조 사업부조직의 유형  통제문제 제품조직 (product structure) 제품의 수와 복잡성에 의해 야기된 문제: 제품에 의해 활동들 구분 지역조직 (geographic structure) 생산과 판매장소의 수에 의해 야기된 문제 : 지역에 의해 활동들 구분 시장조직 (markert structure) 많은 수의 다양한 고객집단에게 서비스하기 위한 욕구에 의해 야기된 문제 : 고객집단에 의해 활동 구분 2] 사업부조직 1 : 제품조직 : 제품의 범주가 증가함에 따라 효과성과 통제문제의 단순화를 유지하기 위해서 제품유형에 의해 조직화 하는 것이 필요. ex) 100가지 종류의 소파와 식탁, 50가지 종류의 의자를 생산하는 가구제조업체 – 소파, 식탁, 의자 등 세 개의 제품집단 제품부문과 다른 지원기능들 조화 – ‘조직이 선택할 수 있는 대안’ 첫째, 특정 지원기능부서를 유지 운영함으로써 모든 상이한 제품부문을 지원하도록 지원기능 부서들을 조직 최상층부에 집중 둘째, 여러 개의 지원기능부서를 만들어서 각각의 제품부문에 한 개의 지원부서가 지원

3 8 17 제품조직의 유형 제품사업부조직  제품들이 거의 유사하고 동일한 시장을 목표로 하고 있는 조직 다중사업부조직  제품들이 매우 상이하고 몇 개의 상이한 시장이나 산업에서 활동하는 조직 제품팀조직  제품들이 기술적으로 매우 복잡하거나 고객선호의 변화에 적응하기 위해 신속하게 특성을 바꾸어야 하는 조직 [1] 제품사업부조직 : 집중화된 지원기능부서들이 여러 개의 상이한 제품라인들을 지원 [그림 6.5]는 대형 식료품업체의 제품사업부조직을 보 여 줌. 동일한 제조부서에서 다양한 음식들을 생산하는 경우 통제가 매우 어렵고 비용이 많이 들기 때문에, 제 품부문을 4개의 사업부로 나누게 됨. 이러한 결정 은 조직 내 수평적 분화를 증가시켰고, 각 부문은 각자 의 위계를 가지고 전담경영자의 통제를 받는 별도의 제 조사업부가 됨. 제품 사업부 관리자(PDM)의 역할 · 자기부문의 제조와 서비스활동에 대한 책임 · 제조와 서비스 활동들을 마케팅이나 자재관리와 같은 중앙의 지원기능들과 조화시킬 책임 · 조직의 위계를 증가시키고 따라서 수직적 분화 증가 그림 6.5

4 9 17 [그림 6.5]는 마케팅, 연구개발, 자재관리, 재무관리 담당 부사장의 지원기능이 조직의 최상층에 집중되어 있는 제품사업부 조직 을 보여준다. 각 제품사업부는 중앙의 지원기능부서들을 이용하고, 자체적인 지원기능부서를 갖지 않는다. 각 사업부별로 별도의 지원기능을 갖는 것은 비용이 많이들고 상이한 사업부들의 요구가 너무 크고 달라서 각 제품유형별로 요구되는 기능적 전문가들 이 다를 경우에는 조정을 해야 할 필요가 있다. 제품지향적인 팀 : [그림 6.6]은 연구개발기능이 별도의 제품부문에 초점을 둔 4개의 팀으로 집단화된 것을 보여주는 그림으로 이 모양은 1, 2, 3, 4팀이 각각의 제품 그룹의 요구에 특화되고 전문화될 수 있게 해준다. 그러나 1, 2, 3, 4팀들이 동일한 중앙기능에 속해 있기 때문에 그들은 지식과 정보를 서로 공유한다. 이러한 기술과 자원의 공유가 제품부문간 가치창조 를 위한 능력을 배양하는 것이다. 그림 6.6

5 10 17 [2] 다중사업부조직 : 복잡하고 다양한 가치창조활동을 관리하기 위해서 지원기능부서들을 자기통제하에 놓고 활동하는 조직 다중사업부 조직 [그림 6.7]은 대규모 소비재 회사에서 이용하는 다중 사업부조직이 제시되어있다. <다중사업부조직과 제품사업부조직의 비교> 다중사업부 조직 제품사업부조직 각 사업부의 독립성 사업부-중앙 지원기능 (자체적인 지원기능 부서 공유(자체적인 지 부서 있음) 원기능부서 없음) 복잡한 활동들의 통제 제품유형별로 요구되 용이(각 사업부 관리자 는 기능적 전문가들이 들의 활동 감독->중앙 다를 경우 조정 필요. 본사관리자(CHS)출현 다양한 사업에 종사하는 한 가지 사업이나 산업에 회사에 적용되도록 설계 종사하는 회사에 적용되 도록 설계 그림 6.7

6 그림 6.8 다중사업부 조직의 장점 11 17 다양한 조직유형을 포함한 다중사업부조직
[그림 6.8]에 제시된 다중 사업부 조직은 서로 상이한 구조를 취하는 세 가지 사업부들을 가지고 있다. 자동차사업부 – 기능조직(좁은 범위의 단순한 부품 들을 생산하기 때문) PC사업부 – 제품사업부조직(각 사업부들은 상이한 종류의 컴퓨터를 제작) 가전제품사업부 – 매트릭스 조직(고객의 욕구에 신 속하게 반응하기 위해) 그림 6.8 다중사업부 조직의 장점 ① 조직 효과성 증대 ② 통제의 증가 ③ 밝은 성장 ④ 내부노동시장 CHS와 사업본부장들간의 분업  조직효과성 증대 CHS는 사업본부장의 성과를 감사하고 비효율을 수정 각 사업부 수익성이 명확하게 평가되면, CHS는 기업의 성장을 촉진시키기 위한 보다 나은 자 본할당 결정 사업부를 갖고 있는 회사  조직효과성을 증대위해 동기부여 해주는 내부노동시장 갖고 있음

7 그림 6.9 [3] 제품팀조직 다중사업부 조직의 단점 12 17 ① 중앙본사와 사업부 관리 ② 사업부들간의 조정문제
③ 이전가격 ④ 운영비용 ⑤ 의사소통문제 과도한 권한집중: 사업부 구속, 중앙본부 의사결정 책임  열악한 성과초래 과도한 분권화: 사업부에 지나친 자유 허락  비용통제 실패 사업부간 자원확보를 위한 경쟁 서로 간의 협동 저해 한 사업부의 제품이나 혁신에 관한 정보를 다른 사업부로 판매할 때의 가격 각 사업부: 연구개발을 포함한 완전한 지원기능을 가지고 있기 때문에 운영 비용이 많이 소모 위계의 수 , 집권화정도   의사소통 문제  [3] 제품팀조직 : 지원기능이 집중화되어 있는 제품사업부 조직과 각 사업부들이 자체적인 지원기능들을 갖는 다중사업부조직을 혼합한 것 제품조직은 기능조직이나 제품사업부조직에 비하 여 보다 분권화된 구조로 제품팀조직 하에서 지원 기능을 담당하는 전문가들은 특정한 종류의 제품에 전문화된 제품개발팀으로 통합된다. 사실상 각 팀 은 제품 개발과 제조와 관련된 활동들을 감독하는 제품팀 관리자를 총수로 하는 사업부이다. 제품팀은 한 제품 혹은 몇몇 관련제품들에 초점을 두며 그들 은 기능이 아닌 그들이 함께 하는 제품팀에 헌신하 게 된다. 각 기능의 부사장들은 조직의 상층부에서 전체적인 기능통제를 유지하지만 각 제품에 대한 의 사결정권한은 각 팀으로 분산되고 각 팀은 그 프로 젝트의 성공에 책임을 짐. 그림 6.9

8 13 17 3] 사업부조직 2 : 지역조직 : 회사가 경험하는 통제문제들이 지역적일 경우, 조직이 활동하는 상이한 지역의 요구들에 부응하기 위해 지역조직이 유용 지역조직 : 조직이 성장함에 따라 전국적 혹은 전세계적인 고객층을 형성하게 됨. 따라서 조직은 상이한 지역에 있는 고객들의 욕구에 맞추어 핵심역량 을 조절할 필요가 있음. 지역조직은 일부 기능 들을 하나의 지휘사업부 지역에 집중시키고 다 른 기능들은 각 지역수준으로 분산시키는 것이 가능. ex) 북미, 남미, 유럽, 아시아별로 공장을 설립  각 공장은 자체적인 구매, 품질관리, 판 매 부서를 가짐 그러나 연구개발과 기술 파 트는 중앙지원기능에 집권화 그림 6.10

9 14 17 4] 사업부조직 3 : 시장조직 : 생산이 아닌 마케팅이 주요 근간, 서로 다른 집단의 고객욕구에 적합한 활동을 수행 시장조직 [그림 6.11]은 외교 통상, 고객, 기업 그리 고 정부고객의 욕구를 충족시키기 위해 디자 인 된 시장조직을 보여줌. 각 고객집단은 상이한 마케팅 초점을 가지고 있고, 각 집단의 직무는 각각의 고객욕구에 부 응할 수 있는 제품을 만드는 것이다. 시장조직 이 고객의 욕구에 대한 전체 조직활동에 초점 을 두기 때문에 조직은 시장의 변화를 재빨리 감지하고 중요한 이해당사자들의 욕구를 충족 시키기 위해 기술과 자원들을 전환할 수 있다. 그림 6. 11

10 그림 6.12 6. 3 매트릭스 조직 1] 매트릭스 조직의 특성 이중권한 구조 (two boss system) 15 17
매트릭스조직이란? 사람과 자원의 집단을 기능과 제품의 두 가지 방법으로 동시에 설계 즉, 기능조직이 행에 해당하면 제품조직이나 프로젝트 조 직은 열이 되도록 설계 1] 매트릭스 조직의 특성 이중권한 구조 (two boss system) : 한 사람의 업무당담자가 기능부문과 제품부문의 관리자로부터 동시에 통제를 받도록 이중권한 구조를 형성 위 아래로 표시되는 선은 기능에 의한 과업의 집단 화를 나타내며 왼쪽에서 오른쪽으로 표시되는 선은 제품에 의한 과업의 집단화를 나타냄. 매트릭스 조 직은 조직목표를 달성하기 위해 필요한 기능이 무엇이냐에 따라 구별됨. 조직 자체는 각 기능간에 최소한의 위계체계를 갖고 권한을 분산시키는 그 자체로는 매우 단순함. 기능부서의 종업원은 그들 각각 기능의 장에게 보고하나 그들의 직접적인 감독 하에 일을 하지는 않음 팀의 구성원들은 ‘two-boss employees’로 불리는데, 왜냐하면 제품관리자와 기능부서의 장에게 보고하기 때문임. 그림 6.12

11 2] 매트릭스 조직의 장 · 단점 3] 매트릭스 조직이 적합한 상황 장 점 단 점 16 17
매트릭스 조직과 제품팀조직의 차이점 제품팀 조직 -팀원은 오직 제품팀 관리자 한 명의 보스만 가짐. -팀원은 고정되어 있음. 매트릭스 조직 -팀원은 두 명의 보스를 가지며 충성도 나뉨 -팀원은 비 고정 팀원들 : 그들의 기술을 필요로 하는 곳으로 이동 차이점 같은 점 팀들이 조정활동을 담당 2] 매트릭스 조직의 장 · 단점 장 점 단 점 ① 기술의 전문성과 제품조직의 혁신이점을 동시에 누림. ② 기능과 제품간 통합기술 개발의 기회 ③ 다기능팀의 사용은 기능부서간의 차이를 최소화하고, 제 활동간의 조정, 통제를 용이하게 함. ④ 비용과 품질모두를 고려 ⑤ 환경의 다양한 요구에 적합, 환경변화에 대한 복잡한 의 사결정에 효과적 ① 양부문간 갈등 야기(권한의 위계 불명확다기능팀간 충동) ② 갈등해소에 시간과 노력이 소모 ③ 대인관계 훈련프로그램 필요(명령일원화 원칙 위배  역 할 갈등초래 : 이를 해결하기 위해 대인관계 기술 필요) ④ 구성원의 이해 부족시 비효과적 3] 매트릭스 조직이 적합한 상황 환경 : 불확실성이 매우 높은 환경 조직규모 : 소품종 생산, 보통 : 조직의 목표가 기능조직과 제품조직을 동시에 중요시하는 경우 (제품혁신, 기술적 전문성) 목표 기술 : 비 일상적, 높은 상호의존성

12 6. 4 네트워크 조직 1] 네트워크 조직의 장점 2] 네트워크 조직의 단점 장 점 단 점 17 네트워크조직이란?
‘상호의존적인 조직 사이의 협력관계’ 즉, 권한의 형식적 위계보다는 계약이나 동의에 의해 행동들이 조정되는 서로 다른 조직 들의 집단 1] 네트워크 조직의 장점 장 점 ① 특정한 활동을 낮은 비용으로 수행할 수 있는 외부기업들을 확보함으로써 생산비를 감소 ② 특정한 가치창조활동을 수행하는 다른 조직과의 계약 정도는 복잡한 조직을 운영하는 높은 관리비용을 삭감 ③ 성과를 올리는데 실패한 네트워크 파트너는 새로운 파트너로 대체 ④ 낮은 비용으로도 외국 자원과 전문적인 기능을 소유한 기업들에게 접근 가능 ⑤ 환경의 다양한 요구에 적합, 환경변화에 대한 복잡한 의사결정에 효과적 2] 네트워크 조직의 단점 단 점 ① 조직이 네트워크에 의해 전략이나 행동에 제약을 받음 ② 상호간의 행동제약으로 인해 네트워크 전체가 폐쇄될 수 있음 ③ 네트워크 관리가 철저하지 않을 경우, 기술, 경영 노하우 등이 쌍방이 아닌 일방적으로 유출되어 파트너가 경쟁자로 둔 갑할 가능성 초래 ④ 신뢰를 바탕으로 유지된 네트워크도 상대방 기업의 경영자나 담당자가 바뀌는 경우, 기업을 곤경에 빠트릴 수 있으므로 대안의 준비 필요 ⑤ 네트워크 조직의 형성은 네트워크 밖의 조직들에 대해 폐쇄적인 성격을 지니므로 제트워크간 경쟁 심화